Lectura 4 - La Negociación Efectiva

Mdulo 4
Unidad 4
Lectura 4
Materia: Relaciones Sindicales

Profesor: Daniel Calleja
Lectura 4: La Negociacin efectiva

Esquema conceptual
Negociacin
Marco
Modelos
Negociador
Principios tcticos
Estrategias
4.1. El Marco de la Negociacin.

En trminos generales, se entiende que la negociacin est aplicada al
mbito de los negocios, haciendo referencia al proceso que se desarrolla
entre en comprador y el vendedor con la finalidad de obtener una mejora en
los resultados. Tambin se lo asocia a hechos polticos entre naciones por
diferencias territoriales o a marcos econmicos regionalizados como el
Mercosur, con los que se busca una compensacin en el reparto de los
recursos de las naciones comprometidas, o a hechos delictivos cuando
actan las fuerzas policiales en casos de toma de rehenes.
Materia: Relaciones Sindicales Profesor: Daniel Calleja | 2
En realidad, las negociaciones se desarrollan en todos los rdenes de la vida

de las personas, en todas las relaciones interpersonales. En la simple
interaccin que se da entre dos o ms personas, sean amigos, desconocidos,
parientes, padres, hijos; se observa que se generan situaciones de conflictos
de distintas magnitudes que se resuelven mediante el empleo de una
negociacin.
Encontramos negociaciones en todos los rdenes de la vida de las personas,
naciones, organizaciones. Son parte de la misma vida.
En el mbito de las empresas, stas se llevan a cabo entre la compaa y sus
proveedores por la compra de insumos y materia prima para su
funcionamiento; con otras instituciones como los bancos en temas
financieros; tambin con los empleados u organizaciones sindicales cuando
se plantean requerimientos de mejores condiciones laborales o salariales.
Segn Ramn Montaner, Negociar es la actividad mediante la cual ambas partes
tratan de satisfacer sus necesidades, mejorando la propia posicin y sistema de
valores dando lugar a un nuevo valor.
Ramn Montaner, Negociacin para obtener resultados, Ed. Deusto SA, Madrid,
Barcelona, Bilbao 1992. Pg. 12.
Se trata de una actividad, entendida como nmero de acciones que se llevan

a cabo con un fin determinado, que en este caso est referido a buscar y
lograr la mejor forma de satisfacer una necesidad que es sentida por dos
partes en distinta intensidad.
Se puede decir que en estas acciones hay un acercamiento de las partes, lo
que supone la posibilidad de darse efectivamente una negociacin o que no
se llegue a un acuerdo. De ser positivo el acuerdo, sin dudas se ha ganado
pero en el caso contrario, se presume que no fue bueno, pero en realidad,
tambin fue productivo pues brinda nuevas perspectivas, deja enseanzas
para prximas oportunidades.
Este resultado forma parte del proceso mismo.
Resolver, llegar a un acuerdo en una negociacin es difcil porque influyen
muchos factores, como el poder que ejerce una de las partes sobre la otra,
cundo una de ellas es cerrada (demasiada rigidez), y se involucran factores
emocionales y falta de intereses comunes; son las barreras que impiden un
acuerdo mutuamente aceptable.
Como aspectos que resaltan en los procesos de negociacin se pueden
mencionar:
Partes intervinientes o contrapartes
Necesidades de cada una a satisfacer o intereses
Entorno o escenario donde se realiza el proceso
Cada una busca ganar
Resultados
En una negociacin ambas partes van a realizar una compulsa de fuerzas y

estarn predispuestos o dispuestos a ceder en tanto y en cuanto esto genere
un nuevo valor que los ubique ms cerca de sus propios intereses.
Montaner diferencia la venta de una negociacin y plantea que:
La venta es suma-cero, se pretende vender algo a alguien por el mismo

valor que nos proponemos. El total del precio est fijado. Esta es una
situacin de competitividad en la que yo gano y supongo que el otro no
pierde.
La negociacin es de suma- no cero: existe una situacin comn ante la cual
las partes intercambian ideas para llegar a un acuerdo que beneficie a
ambos. En la negociacin, las dos partes pueden ganar porque su unin
fortalece el objetivo final.
Ramn Montaner, Negociacin para obtener resultados, Ed. Deusto SA, Madrid,
Barcelona, Bilbao
1992. Pg. 12.
Observe la siguiente lmina:
Fuente: http://www.recalca.org.co/DURA-NEGOCIACION.html
Qu piensa usted de esta situacin?
Se puede decir que hay una negociacin?

Estn los intereses de cada parte satisfechos?
Qu se puede esperar para prximos encuentros?
Una pregunta que me formulan siempre en los encuentros de capacitacin,

es si siempre es posible negociar.
La respuesta es claramente s, siempre que las partes estn en igualdad de
posicin. Si una de las ellas impone sus intereses, no hay negociacin.
Contrarrestar esta situacin se hace muy difcil y en ocasiones imposible.
Frente a los conflictos, una persona puede asumir alguna de las siguientes
actitudes:
2. Posposicin: se acepta la existencia del conflicto, pero no se est
dispuesto a acceder a la realizacin de acciones para negociar una posicin y
se lleva hacia otro momento del futuro. Se patea la pelota
1. Inhibicin: no se enfrenta la situacin o el conflicto, la persona se

abstiene de realizar acciones que lo posesione en otro lugar mejor que
donde se encuentra.
3. Confrontacin: se enfrenta la situacin y busca una solucin, ya sea que:

se use el poder que se tiene, y en tal caso se impone una accin sobre
otros
o bien, se recurre a la negociacin
Cuando se confronta y se busca la negociacin como va para el logro de
nuevos objetivos, racionalmente se busca:
No recurrir al uso de la violencia, directa o indirecta, ya sea porque
no tenemos las fuerzas o recursos necesarios, o porque no es conveniente a
los interese en juego, o bien simplemente es una accin dejada de lado de
manera directa, no se comparte el concepto de la violencia.
Se procura no generar costos innecesarios, tanto en tiempo como en
recursos. Solamente es vlido si el resultado de la negociacin es muy
superior que lo realmente gastado, de lo contrario no valen la pena grandes
unidades de estos elementos, excepto que responda a una estrategia de la
empresa, que exista una razn que lo justifique.
Se pretende crear un nuevo valor, que sera una razn muy
importante al momento de resolver o buscar una accin que termine en un
resultado satisfactorio para las partes.
Estos aspectos tratados se puedan dar juntos, en alguna combinacin o por
separado, pero debe darse uno por lo menos, para sentarse a la mesa de
negociacin. Piense Ud. en alguna negociacin en la que haya sido una de
las partes, sin importar el mbito donde sucedi y pregntese si algunos de
estos aspectos no estuvo presente.
Errores que dificultan el xito en la negociacin

No siempre un proceso de negociacin da los resultados esperados, muchas
veces se malogran los mismos, gracias a los errores o faltas que se
comenten, ya sea por las presiones existentes en el escenario (sean polticas,
econmicas, por las necesidades de la empresa, por los intereses de los
accionistas, por la prdida de presencia en los mercados, entre otras) o
internas, propias de la negociacin.
Algunos de estos aspectos que actan como detractores del proceso son los
siguientes:
Esto supone que no hay un trabajo

previo de conocimiento sobre cmo
se va a negociar, qu estrategias se
utilizarn, con qu recursos se
contar, qu tiempo llevar el
proceso, quines eran los anteriores
negociadores, entre otros tantos
aspectos. Es decir vamos con lo
puesto y si pasa algo se ve qu se
hace.
Improvisacin
Objetivos poco claros.
Superficialidad de la
informacin
Desconocimiento de la otra
parte.
Ceder la iniciativa al otro.
No se tienen definidos los objetivos

de la negociacin, qu es lo que se
procura alcanzar, hasta dnde se
est dispuesto a ceder, qu se puede
ceder, cules son los mnimos y
mximos de la negociacin.
Se recurre muchas veces a la
informacin que se dispone en la
inmediatez, la cual se obtiene de
manera rpida, con muy poca o
nada de elaboracin. La
informacin que se tiene es muy
poco relevante para la negociacin.
Puede deberse a que la fuente a la
que se recurre no sea confiable y no
se validaron sus datos.
Se conoce muy poco o nada de la
otra parte, no hay un inters en
saber cules son los aspectos
fuertes o dbiles de la otra parte,
qu busca o cules son sus
intereses, qu estrategias emplea,
cundo est exigido. Mientras ms
informacin se tenga ms
posibilidades se tienen de llegar a
un acuerdo beneficioso para los
negociadores.
Se le da paso o ms importancia al
planteo o planteos de la otra parte
sin tener una estrategia definida. Se
hace porque no tiene una posicin
firme frente a los objetivos propios.
Se evade la confrontacin. En pocas
palabras, se dira que una de las
partes se deja llevar por la otra.
Dejarse llevar por las

emociones.
Las emociones impiden una

claridad de pensamiento y tener
objetividad en el planteo. Las
actitudes de la otra parte desubican
al otro, ponindolo en una situacin
desventajosa. Se comienza por
prestarle ms atencin a la persona
de la otra parte que a lo que
realmente se pretende como
negociacin. Se pierde la paciencia,
no se escucha, no se piensa.
Otra de las preguntas que se formulan al hablar de las negociaciones entre

empresas, personas, entidades de diversa ndole es:
Qu se puede negociar?
Fuente: http://suregion.files.wordpress.com/2009/05/dsc08411.jpg
Todo aquello que entra en el campo de lo negociable, y todo aquello que cae
fuera de l no lo es, como los valores y creencias del negociador y que no
pueden ser tomados como parte del proceso. Estos aspectos solamente
pueden ser cambiados por el propio interesado con un nuevo replanteo y
anlisis de la pertinencia de los mismos, y si finalmente lo hace es por
conviccin y no por la misma negociacin o interaccin con la otra parte.
Un claro ejemplo seran los cambios de creencias de los naturales de una
regin, que frente a los avances cientficos dejan de lado sus creencias de
sanacin por nuevos mtodos de curacin basados en la ciencia y permiten
ser tratados con tcnicas desconocidas por ellos pero que ven que son
positivas. Posiblemente, alguno de ellos mantenga an fuertemente sus
creencias religiosas, mientras que otros, con la interaccin social y cultural,
lo vayan haciendo. Pero como se observa en ninguno de estas situaciones
hubo una negociacin.
Se suele hablar tambin sobre que las costumbres no se negocian, pero en
este tema stas son una respuesta a las actitudes asumidas por las personas
de manera repetitiva en el tiempo, lo cual s se puede negociar, lo que

normalmente se procura en las empresas, cuando se les pide a los
empleados que cambien de actitud (costumbre) sobre algo que por razones
del momento no es conveniente bajar como una orden cerrada por las
repercusiones en contra que se pueden generar.
4.1.1 Diversos modelos de negociacin.
Como un proceso de negociacin es algo dinmico, cambiante de manera

permanente, no se puede plantear que para tener una negociacin exitosa
se deba recurrir siempre de la misma manera, no hay una sola forma de
negociacin, y esto se debe a las distintas evoluciones en el transcurso del
tiempo, como respuestas a los fuertes cambios ocurridos en el mundo de los
negocios, en lo poltico, en lo social. Movimientos que han dado lugar a la
revisin permanente a las formas de hacer algo para lograr los objetivos.
Por ello, tambin en la negociacin se pueden tratar tres modelos, tres
formas diferentes para trabajar una negociacin.
Es importante tener en cuenta que todas ellas son efectivas, no existe una
sobresaliente respecto de las otras. Lo que lleva a utilizar una u otra o una
combinacin de ellas, son razones del momento, del escenario, de las
fuerzas que operan, de las coacciones o presiones que se emplean, de las
estrategias de los otros negociadores, entre otros aspectos.
A continuacin se desarrollan los tres modelos de negociacin:
1.
Negociacin por posicin
2.
Por principios.
3.
Situacional.
Negociacin por Posicin

Este modelo es el que naturalmente se asume siempre al ir a una
negociacin. En ella la otra parte no tiene cabida. Es una mirada y posicin
unilateral. Hay una posicin muy firme de una de las partes en sus propios
objetivos y no le interesa los de la otra. Se avanza en el proceso en la medida
en que por su propia conveniencia otorga muy pequeas concesiones, este
aspecto se considera como una seal de debilitamiento que puede ser
interpretado rpidamente por la otra parte y tomado para su beneficio.
Radicalmente no se mueve de su posicin.
Quien la utiliza procura mantener una rgida posicin, dirigida a ganar
todo.
Al estar centrado en sus objetivos y la forma en obtenerlos, no privilegia o
no observa otras alternativas para conseguirlos.
Sus tcticas operativas son las de atacar al otro, trabajar sus emociones para
que se desve de sus objetivos, concentrndose en algunas oportunidades
hasta puede emplear acciones fsicas de desagrado, mal humor o
descalificar al otro.
Normalmente quien lo aplica, no se interesa mayormente por tener
informacin sobre las necesidades del otro, tampoco valida lo poco que
puede conocer. Recuerde que se centra en sus propios objetivos.
Tampoco analiza la situacin o el marco en que se da la negociacin.
Presuponen o dan por sentado que el otro debe cambiar su actitud, posicin
y objetivos, ellos no. Mayormente no escuchan los reclamos de los otros o
los minimizan.
Es observable que si la otra parte impone presin, naturalmente hay una
reaccin desenfrenada que le puede significar perder de vista sus objetivos y
tener un mal resultado.
El negociador por posicin, cierra el proceso cuando lo estima conveniente,
haya o no alcanzado sus objetivos. Si los logra, no le importa darlo por
cerrado, aunque afecte negativamente los intereses de la otra parte.
Acta como una mquina aplanadora, arrolla todo lo que se interpone en
su camino.
Piense en una situacin donde los dos negociadores son mquinas
aplanadoras. Qu cree Ud. que puede pasar?
A dnde pueden llegar, quin puede llegar y en qu estado llega?
Desventajas de la Negociacin por posicin:

A continuacin se mencionan algunas de las desventajas que trae el empleo
de este modelo para el mismo proceso de negociacin.
Genera acuerdos insensatos
No se aporta a las necesidades

mutuas, sino que se centra en uno
de los negociaciones, solamente
existe l, no hay un bsqueda de
una relacin amistosa y efectiva
para resolver la negociacin. No
hay inters en el otro y esto
dificulta los resultados. Inclusive,
pone en peligro la calidad de los
objetivos logrados por quien
emplee este modelo.
A futuro tambin dificulta la
posibilidad de nuevas
negociaciones, pues no motiva a
realizarlas. De antemano, se sabe
cmo ser y qu resultados se
obtendrn si no se dispone de
recursos.
El acuerdo al que se llega, no
satisface a las partes, solamente a
una de ellas.
Es ineficiente
Se gastan muchos recursos para

cerrar el proceso como el tiempo,
dinero y tambin esfuerzos que
debilitan las futuras relaciones
entre las partes.
Sita a las relaciones entre

las partes en un zona de
peligro
La negociacin se transforma en
una lucha por los objetivos,
genera que no se vea al otro como
contraparte en un mismo objetivo
sino como enemigo,
resquebrajndose la calidad de las
relaciones entre ellas, inclusive, se
puede llegar a romper las
relaciones.
Sub clasificacin
Dentro de este modelo que se trata, existen dos tipos que se trabajan a
continuacin.
Recuerde que en este modelo mientras ms atencin se destine a derribar al

otro, menor atencin se pone en lograr los objetivos propios con lo cual no
se est negociando, sino por el contrario, se desarrolla una situacin sin
sentido.
Negociacin por Principios
Fuente: http://ezequielpiensa.blogspot.com/2009/01/negociacion-salarial.html
Qu piensa usted sobre esta situacin?

La caracterstica principal de este modelo es que quien la aplica busca
preferenciar los intereses de la otra parte por sobre los propios, busca
satisfacer los suyos de manera indirecta.
Para ello est permanentemente alimentado un flujo de intercambio con la
otra parte, dando y recibiendo, para lograr los resultados esperados,
aplicando una comunicacin ms abierta que el de posicin.
La tctica que se emplea es la colaboracin con la otra parte, de manera que
en el ataque del otro se detecte un espacio por donde ingresar con sus
necesidades/objetivos y ver si los puede lograr. De esta manera muy sutil, el
negociador logra que ambas partes puedan llegar a un acuerdo. Como se
puede ver ya es una diferencia sustancial con el modelo por posicin que no
considera los intereses de la otra parte.
Un elemento que es muy empleado durante el proceso es el poder personal
del negociador de mantenerse dentro del modelo, procurando que el otro
tambin lo haga.
En una situacin donde se plantea la presin como herramienta para
apurar al negociador por principio, esto no lo toma en cuenta, ms bien,
buscar la forma de evadir para no dar lugar a esta maniobra que sabe que
lo perjudica.
En el marco de su persona, al negociador se lo percibe con una actitud
positiva, dispuesta siempre a encontrar un espacio de dilogo para
comprender los objetivos del otro. A su vez, la comunicacin es empleada
cuando se encuentra en una situacin desventajosa donde no cuenta con los
recursos necesarios y la nica salida es tratar de envolver o convencer al
otro de sus intereses y ser escuchado.
A diferencia del negociador por posicin su objetivo es ganar junto a la otra

parte.
Algunas deficiencias del negociador en este modelo son:

Anlisis parcial o insuficiente del escenario y de la situacin en que
se da la negociacin.

Es de muy difcil aplicacin el procurar obtener resultados a partir
de que el otro los logre, el peligro de obtenerlos es muy grande.

No presta atencin suficiente a la comunicacin no verbal o bien no
la analiza sustancialmente, se enfoca ms en su propia comunicacin.

La escucha que se utiliza es de baja calidad, pues lo hace solamente
para adaptar los pensamientos propios a la solucin de la situacin, no es
una escucha activa dirigida al objetivo de ambas partes.
Esta metodologa desarrollada por el Proyecto de Negociacin de
Harvard postula 4 principios bsicos que consiste en resolver los
problemas de acuerdo a sus mritos. (Fisher, Roger y Ury, William. Si, de
acuerdo. Como negociar sin ceder. Editorial norma, 1992.)
En esta obra los autores plantean ciertas caractersticas del modelo a los se
debe prestar atencin a la hora de utilizarlo:
las personas
los intereses
los opciones
los criterios
Se debe procurar separar a las

personas del problema para
brindarle ms contenido de
negociacin como proceso y no
quedarse enganchado en los
aspectos personales de la otra parte.
Habr que enfocarse en los intereses

de las partes y no en las posiciones
que asume cada una de ellas, a los
fines de no entrar en el modelo por
posicin.
Se deben buscar y generar una gran
variedad de posibles soluciones
antes de comenzar la negociacin.
El criterio que debe primar es aquel
que sea objetivo y lo ms acercado a
los intereses de las partes.
1.
las personas
Quienes negocian siempre son personas, ya sea que se traten intereses

personales o institucionales, de empresas, organismos pblicos. Se debe
recordar que cada una de las partes tiene siempre al menos dos intereses en
juego y son:
Lo que cada uno espera lograr de la negociacin.
Mantener la buena la relacin con la otra parte durante la

negociacin.
Por ello se debe tener en cuenta que la otra parte tiene valores, creencias,
principios rectores, emociones y opiniones personales formados que hay
que considerar antes y durante el proceso de la negociacin. Y adems,
generar un ambiente de respeto mutuo, un mbito de confianza que
procure el entendimiento recproco de los intereses de cada parte y sea un
transporte hacia una negociacin ms fcil de alcanzar, donde las partes
puedan realizar el anlisis en conjunto de sus intereses y produzcan
opciones que permiten satisfacer a ambas, estimulando el empleo de una
estrategia ganar-ganar.
Desconsiderando estos aspectos, seguramente que el juego de intereses
versar sobre los propios y ser un factor difcil a la hora de contribuir a los
resultados de una negociacin bajo este modelo por principio.
Si las percepciones son muy distantes o contrapuestas, seguramente stas
dificultarn las tratativas y las acciones de los negociadores por principio.
Muchas veces las diferencias no son objetivas si no que son subjetivas. El
problema es el mismo pero se ven desde puntos de vistas distintos.
El otro aspecto tiene que ver con las emociones. Todos aquellos
sentimientos negativos, como los celos por lo que la otra parte tiene a su
favor, ira por frustraciones por no poder alcanzar nuevos recursos, o no
contar con los mismos en el momento pertinente, hacen que se levante un
muro alto, difcil de traspasar.
Como tales, en ocasiones, los sentimientos tienen ms presencia que las
mismas palabras que se dicen en la mesa de negociaciones. Para evitar que
sean un impedimento es necesario:
Conocerlas y saber cundo afloran, cules son los disparadores, en qu
grado nos afectan.
Conseguir manejarlas adecuadamente a favor de los resultados esperados.
No reaccionar frente a las emociones, sean propias o ajenas. Al momento
que aparecen, mantener una actitud objetiva.
Piense en un negociador por principios que acte bajo la fuerza de sus
emociones, seguramente no podr aplicar el mtodo, por todo lo que se ha
expuesto anteriormente.
Finalmente, otro aspecto que se relaciona con las personas es la

comunicacin, algo que es fundamental en toda transaccin entre
individuos. No se puede pensar en una negociacin donde no haya dilogos.
Sin embargo, es difcil una buena comunicacin. Existen malos entendidos,
mensajes poco claros, supuestos, canales inapropiados o inoportunos, que
deriven los resultados hacia lo no esperado.
Se pueden mencionar tres situaciones relacionadas con la comunicacin
que afectan la negociacin:
Cuando una de las partes o ambas prestan ms atencin a las

reacciones de los otros participantes de la negociacin, no se centran en
mantener una comunicacin efectiva con el otro negociador.
Una o ambas partes no escucha aunque se hablen de forma clara y

directa.
La aparicin de los malos entendidos por factores no claros, canales

inapropiados, entre otras.
2. Los intereses
Como se dijo, los intereses de las partes es lo concreto, lo fundamental. Se
puede decir que stos determinan cul es el problema y cul la mejor
solucin. Desde este punto de vista es importante hacer foco en ellos.
Se debe procurar reconocer tambin los intereses de la otra parte. Cada uno
de los negociadores puede tener intereses mltiples, lo cual complejiza el
proceso, pues determinarlos ya es difcil pero tambin habr que detectar el
grado de importancia de ellos para la otra parte, y generar una especulacin
lo ms confiable posible para articular acciones positivas y lograr el
acuerdo, ya sea promoviendo al ms importante o una combinacin de
ellos.
3.
Las opciones
Estas son diferente maneras de llegara a un acuerdo que permita las partes
haber alcanzado una nueva posicin con nuevos valores. En la medida que
se abandonen las diferencias, los celos, el deseo de ganar para s, y halla una
firme conviccin conjunta de analizar los intereses de las partes, esto
estimular la activa participacin en la bsqueda de alternativas
beneficiosas para las mismas, que permitan superar los obstculos,
desterrar juicios inconducentes, apreciaciones apresuradas, entre otras.
4. Los criterios
Sustentar como nica norma de la negociacin, que el accionar del
negociador est dirigido desde la objetividad.
Negociacin Situacional
En este modelo se hace una fuerte apreciacin de las condiciones en donde
se presenta la negociacin, de las caractersticas del escenario, de las
fuerzas que se hayan presentes, como la competencia del mercado, las
normas legales vigentes que obstaculizan o ponen lmites a las
conversaciones, los aspectos polticos del momento, las expansiones o

restricciones de los espacios de poder de entidades sindicales o
empresarias, el grado de escasez de lo que se negocia, si la otra parte tiene o
no la exclusividad sobre los productos o servicios en tratativas, el grado de
dominio intelectual sobre el factor que se negocia, entre otras.
Los intereses de las partes se encuentran estrechamente interrelacionadas
con estos aspectos del mbito dentro del cual se negocia.
Aqu las partes procuran lograr un acuerdo que las beneficia, que les d un
grado de satisfaccin que se encuentren motivadas hacia nuevas
negociaciones en el futuro.
Los negociadores que aplican este modelo, suelen recurrir a proponer
alternativas variadas para construir el nuevo valor. Y cierran el proceso
cuando ambas partes estn convencidas de los resultados obtenidos.
En este modelo, el negociador recurre habitualmente al uso de la
observacin de la comunicacin no verbal como apoyo y como referencia
para procurar la comprensin de los argumentos esgrimidos por la otra
parte y detectar sus reacciones como oportunidades para nuevas
alternativas de acciones.
Elementos del anlisis de la situacin

Quien procure aplicar este modelo, antes de cada negociacin, debe trabajar
sobre tres grandes reas que son fundamentales para obtener el resultado
esperado:
Estilo del negociador.
Informacin
Presin de la situacin.
Respecto del estilo, cada negociador sabe cul es el suyo, y no saberlo

deber procurar informarse para tener en claro cmo debe comportarse y
qu acciones debe llevar a cabo durante el proceso. Tambin es importante
que conozca cmo se comporta la otra parte o en qu modelo lo puede
ubicar.
Se debe recordar que una caracterstica de la persona, es que cambia de
estilo segn la situacin donde se ubique y el grado de poder que tenga y
pueda ejercer.
En cuanto a la informacin, cabe destacar que cuanto mayor y mejor est
procesada la informacin por el negociador sobre la situacin, aumentan
sus posibilidades de contrarrestar, de manera eficiente, los argumentos de
la otra parte.
Finalmente, respecto de la presin de la situacin, debe ser tomado como
un factor de oportunidad que ayude a las partes a llegar al acuerdo que
beneficie a ambas. Por ello, es importante reconocerla y accionar

debidamente.
4.1.2. Caractersticas y aspectos a

considerar.
El poder personal
Este aspecto est referido a la capacidad que tiene toda persona para la
realizacin de algo, en este caso, a llevar a cabo una negociacin de manera
efectiva, poniendo todas sus habilidades, conocimientos y energas en pos
de un resultado buscado. Por ello, cada negociador tiene las suyas, le son
personales; el ejercicio que haga de ellas ser en funcin del conocimiento o
que tenga de s, y de ello depender el xito o no del proceso.
Para tener contacto con ese poder personal se hace necesario, escudriar en
el interior de cada uno. Proceso que se hace difcil, pues se deben reconocer
las debilidades y falencias que se tiene tanto como las fortalezas que se
poseen, siendo generalmente este aspecto, lo que ms fcilmente se conoce
y aplica.
Cuando ejerce el poder personal, uno es maestro y alumno a la vez de s

mismo. Es su interior y no el exterior donde buscar las respuestas a los
planteamientos existentes. Del negociador emana el poder personal sin
que l hable o intervenga, y los dems se dan cuenta que realmente hay
algo
R. Montaner, Negociacin para obtener resultados, Ed. Deusto SA. Madrid,

Barcelona, Bilbao 1992, Pg. 31.
Observe atentamente el concepto y el peso que este autor le otorga al tema.

Es algo propio y emana siendo visualmente observable por los dems, lo
que genera una reaccin de la otra parte, sea que se motive a negociar desde
una posicin colaborativa en el proceso, que se sienta presionada, confiada,
o que asuma una posicin beligerante.
De esto se desprende que quien es consciente de su poder, tiene ms
alternativas de xito, sabe con qu herramientas cuenta para aplicar en
distintos escenarios, accionando y dirigiendo a la contraparte hacia sus
intereses buscados.
En cuanto a la aplicacin del poder, sta puede tener dos perspectivas:
Positiva: cuando la finalidad es llegar a un acuerdo favorable para

ambas partes, lo que tiene que ver con la aplicacin de acciones positivas
como resultado del pensamiento positivo del negociador.

Negativa: cuando el objetivo es impedir la construccin de algo
positivo para las partes. Al igual que lo expuesto anteriormente, esto
responde a una accin negativa por tener pensamiento en esa misma
direccin.
Si se quiere mantener un proceso constructivo, que beneficie a las partes en
la satisfaccin de sus necesidades, resulta necesario concurrir a la mesa de
negociaciones con un trabajo previo de generar imgenes mentales
positivas sobre el desarrollo, que se sumar un nuevo xito a los ya
obtenidos, que ambas partes se benefician, que todo termina exitosamente,
que el final promueve o estimula nuevas negociaciones en un ambiente
cordial y comprometido. Esta predisposicin marca la diferencia en el
presente y hacia el futuro.
Piense en negociaciones a las que ha concurrido ltimamente, ya sean
comerciales, con amigos, parientes, familiares directos, y observe cules
fueron sus pensamientos previos, su esquema mental y cul fue el
resultado. Ver que cuando hay una mejor y mayor predisposicin,
pensamientos positivos, los resultados han sido mejores.
Recuerde que las acciones son la continuacin de los pensamientos.
Cntrese en analizar la accin y manteniendo una mente abierta, llegar a
reconocer la calidad de los pensamientos. Suele ocurrir que salimos mal de
una negociacin y muchas veces se atribuye a que el otro que tena ms
recursos, ms poder, saba ms; pero en realidad no se est observando que
no se aplic el poder personal, no se le dio importancia a pensamientos
positivos, pensamientos motivadores. Slo se actu.
Observe y piense en el siguiente grfico que representa un proceso:
Pensamientos
positivos
Imgenes
adecuadas
sobre uno
Sentimientos
positivos
Comportamientos
de xitos
Los cuales refuerzan

El anlisis de la situacin
Como se dijera anteriormente, el otro aspecto fundamental de la
negociacin es el anlisis que se haga de la situacin o escenario donde se
inserta este proceso. El grado de profundidad en este anlisis, depender
del grado de la importancia que se le asigne a cada negociacin y en funcin
de ello se deber invertir mayor o menor unidades de tiempo.
Hay una relacin directa entre la importancia de la negociacin con el

anlisis de la situacin.
A su vez, esta consideracin tiene que ver con el grado en que se debe
planificar o no, una negociacin. En realidad, un buen negociador, planifica
sus acciones en tantos escenarios posibles que considere, dependiendo de lo
que est en juego, de las caractersticas del otro negociador, del tiempo
disponible para llegar a un acuerdo, de la historia del proceso.
De cada uno de estos posibles escenarios, se deben definir las acciones ms
pertinentes. No significa que todo estar preestablecido, esto es algo
imposible pues siempre hay imponderables, pero s se debe procurar
reducir al mximo las indefiniciones que obstruyan llegar al resultado
esperado.
Un ejemplo mundano aplicable es cuando est interesado en invitar a una
persona especial para Ud. a una cena, para tener xito en su propuesta
deber anticipar las posibles respuestas a sus planteos de la otra parte,
como si prefiere una cena especial o no, que sea uno u otro lugar, que guste
de una comida en particular o no, una bebida en particular, con qu tipo de
msica ambiental, entre otras cosas. Seguramente que mientras ms
conozca a la persona, mejores sern los escenarios que plantee y las
acciones que llevar a cabo para poder concretar su inters de tener una
velada con esta persona.
Estilos de negociacin
Un elemento clave es preguntarse cmo negociamos nosotros y cmo
negocian los otros. Cada parte tiene un estilo, una forma de hacerlo que la
distingue y determina la manera de actuar, en qu momento y cmo. En
definitiva, cul es el comportamiento que asume durante el proceso de
negociacin.
No hay que caer en el error de pensar que siempre se aplica un solo estilo,
ste puede variar de acuerdo a la situacin, al grado de importancia de lo
que se negocia, del escenario, del grado de complejidad del tema en s. Esto
nos lleva a prestar suma atencin a lo que hace la otra parte para as
contrarrestar con acciones para lograr el objetivo. Un claro ejemplo de estos
movimientos es el ajedrez, que lleva a los jugadores a pensar en diversas
jugadas de manera anticipada para tener presente un movimiento de pieza
que contraataque al otro jugador.
Esto lleva a formular preguntas tales como: cmo se crean los estilos? Se
pueden identificar fcilmente? Mi estilo es claramente visible para la otra
parte?, y si es as, cun expuesto estoy?
Se va conformando el estilo de cada individuo a partir de sus propias
vivencias, con sus propias experiencias, donde ha ido ganando y perdiendo
negociaciones tanto en el mbito familiar, en las empresas, con amigos,
jefes, empresarios. Pero tambin cabe la incorporacin de uno u otro estilo,
a partir del estudio de las caractersticas de cada uno de ellos. La
combinacin de estos dos mbitos, enriquece la calidad del negociador.
Seguramente hay una relacin entre la personalidad del negociador y el

estilo que utiliza, pero no siempre es as, dado que si tcnicamente est
formado en la materia, puede salirse del suyo para emplear aquel que lo
acerque a los propios intereses, desubicando al otro negociador.
La atenta observacin de los comportamientos da seales del estilo que se
estn empleando. Y en la medida que la persona sea astuta, su estilo puede
no ser detectado y ser vulnerable en la negociacin.
En un proceso de negociacin, se aplican uno o distintos estilos, esto segn
la prioridad de cada negociador.
Recuerde que no hay un estilo mejor que otro, buenos o malos, todos son
eficientes en la medida en que son correctamente aplicados, facilitan el
proceso y permiten alcanzar los objetivos propuesto.
Siguiendo a Ramn Montaner, quien de sus investigaciones en
negociaciones, determina cuatro estilos muy definidos que se emplean y
son:
Estilo Piedra
Estilo Tijera
Estilo Lpiz
Estilo Papel
A continuacin se desarrollan sus caractersticas para su mejor tratamiento.
Estilo Piedra:
Dureza
Quienes la aplican procuran mantenerse rgidamente en sus posturas no

siendo flexibles a los requerimientos de la otra parte. Son duros como una
piedra.
Habitualmente enfrentan la negociacin desde una posicin directa, muy
efusivos en sus discursos, a veces avasallan con sus gritos, improperios,
golpes en la mesa, buscar arrollar a la otra parte.
Actan desde la defensiva, son reticentes a los cambios, y pueden transitar
desde la violencia a la tranquilidad de manera rpida, estn centrados en lo
que quieren.
Normalmente se mueven en trminos opuestos, como s o no, esto o
aquello; les cuesta determinar espacios intermedios.
Necesitan manejar la negociacin, actan solos aunque vayan acompaados
por un par.
Pueden asumir una posicin de fros y frente a la presin buscan atacar y
resistir.
Son de escuchar poco a la otra parte para evitar ser influenciados.
Estilo Tijera
Corta
Son aquellas personas que cuando estn negociando procuran cortar toda
posibilidad de que la otra parte se desve del tema, procuran ir separando
cada punto tratado y dejando las cosas lo ms claro posible. Utilizan
expresiones como volvamos al tema, Ud. dijo recin
Son generalmente agudos en sus observaciones como en sus respuestas.
Resaltan la exactitud en el tratamiento de informacin y exposicin,
establecen un orden, buscan el orden.
Son meticulosos y se comunican de manera clara, concreta y no son de
hablar ms que lo necesario.
Son inquietos, deben estar haciendo algo. Frente al otro, no aceptan las
agresiones verbales, las rechazan o suspenden la conversacin.
Poseen una buena carga de concentracin en la negociacin, y muy buen
nivel de escucha.
Su estructura mental generalmente es rgida, lo que les da seguridad. La

forma de buscar, analizar y tratar la informacin, mantiene una estructura
muy definida.
Ante la presin, pueden fugarse o rerse de la otra persona, luego vuelven a
cortar los desvos de la otra en sus respuestas a sus ironas.
Estilo Lpiz
Dibuja
Generan muy buen dialogo en la mesa de negociacin y procuran separar

las ofertas o propuestas mediante un buen discurso e incluso, utilizando
grficos que apoyen su comunicacin
Es observable que mientras otros hablan toman nota de todo lo que se dijo,
a veces hacen grficos en papel de trabajo como una forma de concentrarse
en el tema. Esto les permite mantenerse concentrados y al ver el dibujo,
recuerdan cosas.
Normalmente toman la iniciativa para establecer contacto, los datos que
administran pueden o no ser reales, pero tienen habilidad para adaptarlos a
sus propsitos.
Frente a la presin, argumentan para influenciar al otro, son poco
imaginativos.
Ceden pequeas partes del todo.
Estilo Papel
Envuelve
Aqu el negociador procura envolver al otro bajo un objetivo comn para las
partes generando propuestas alternativas y demostrndose flexible ante
otras propuestas que no sean las suyas.
Normalmente consideran que todo sirve al objetivo. Tienen la capacidad de
sintonizar con la otra parte y entender sus necesidades aunque no las
acepte.
Son muy imaginativos, buscan siempre nuevas alternativas. Hacen rodeos
para conseguir sus objetivos, caso tpico son los buenos vendedores,
quienes se destacan en el uso de esta tcnica.
Buscan involucrar a todas las partes en el tema.
Ante una discusin, argumentan con bases, profundizando aquellas que
crean conveniente, siempre presentado las cosas de la mejor forma posible,
pues procuran convencer. Realzan lo positivo. Si fuesen vendedores de
automviles, hacen una presentacin del auto y sus bondades,
comodidades, lujos, velocidades, no mencionando el alto consumo de
combustible si lo tuviera. Se centran en lo positivo a los sentidos del
comprador.
Son de escuchar atentamente al otro para ver cmo pueden ellos esbozar
otra idea envolvente.
Manejan muy bien la ambigedad, son muy activos en la charla y en el
contacto con el otro. Procuran no tener desavenencias, disgustos o
enfrentamientos, busca empatizar manteniendo sus objetivos en la
negociacin.
Ante la presin, procuran exponer nuevas alternativas que mejoren las
posiciones, de lo contrario se reiteran temporalmente para continuar en
otro momento. No les interesan los conflictos.
La flexibilidad de los estilos

Se debe recordar que ningn estilo puro permite una buena negociacin,
esta rigidez puede llevar a fracasar en un proceso determinado, mientras
que la flexibilidad, la capacidad de interponer diversos estilos en distintos
momentos durante la negociacin, proporciona muchas ms posibilidades
de xitos.
Pero, qu se puede hacer frente a un negociador que tiene un estilo
determinado? Sera la pregunta que nos podemos formular antes de ir a una
negociacin.
Ramn Montaner plantea la siguiente grilla de correspondencias para
responder a esta pregunta:
Estilo que se aplica
Corresponde
Piedra
Papel
Tijera
Piedra
Lpiz
Tijera
Papel
Lpiz
Teniendo en cuenta el estilo de quien se tiene en frente, se puede articular

otro para poder contrarrestar sus avances y llegar a un resultado
satisfactorio.
Es importante que esto no basta como una regla para ganar un conflicto,
pues como ya se ha dicho, existen un sinfn de aspectos que interactan de
manera concurrente que tambin se deben tener en cuenta.
La informacin de la situacin
La recoleccin de los datos debe ser analizada y sistemtica, lo importante
es que los datos colectados sean reales, confiables, suficientes y verificados
en lo posible, para constituyan informacin vital para el xito de la
negociacin.
Una de las preguntas que se formulan antes de ira al a negociacin es:
comprobaste la informacin? Y esto es todo? Quin lo suministr?
Cundo lo dieron? Hay que recordar el viejo concepto de quin sabe tiene
poder.
Tambin se tiene que estar preparado para saber qu informacin se puede
dar, a quin y cundo. Un error de informacin suministrado en demasa
puede significar perder.
Durante el proceso se debe estar a atento a la informacin que puede
suministrar la otra parte o que se le escapa durante la conversacin,
tambin pueda significar un ajuste a las acciones pensadas y se logre un
triunfo mejor que el esperado. Hay que capitalizar esta informacin.
Existen reas de factores donde se encuentra gran parte de la informacin
que se necesita para encausar la negociacin, stas son:
Factores propios de la
negociacin
Factores personales
Tiene ver con aquellos aspectos que

forman el contexto de la
negociacin.
Se refieren a aspectos de la
personalidad de ambas partes. Es
que cada uno se conozca a s mismo
y al otro para aprovechar las
debilidades y las fortalezas en el
proceso.
Factores grupales
Factores intergrupales
Grupo de negociacin
Si la negociacin se realiza con un

grupo o grupos, es necesario tener
informacin sobre aspectos como
quines son los lderes, cmo se
llega al consenso, cmo se
distribuyen las funciones, qu
fortalezas tienen, entre otras.
Identificar cmo es la relacin del
grupo con el otro, el grado de
comunicacin, las transferencias de
informacin. Al tener ms
informacin de estos aspectos, se
puede consolidar mejor la posicin
del grupo.
Cuando se negoci formando parte
de un grupo, ocurren reacciones
tales como nuevas afinidades entre
los miembros de los grupos que
hace que se alejen del grupo a donde
pertenecen, o bien se asocien de
manera individual los lderes,
tambin separndose de su grupo,
en otras los lderes pueden acercarse
ms al otro grupo que al propio al
identificar similitudes u opiniones
compartidas. Si se mantiene la
objetividad, es posible obtener
informacin valiosa del otro grupo.
A modo indicativo, mencionamos algunas preguntas que pueden servir de

gua en una negociacin:
o Qu se va a negociar? No siempre lo que se negocia est a la vista,
muchas veces el objetivo real est oculto para las partes, y esto dificulta
mucho la negociacin. Pueden haber objetivos expuestos que son ficticios o
engaadores, lo que obliga a estar atentos para detectarlos.
o Por qu se han escogido a los negociadores?, qu estilo
tienen? Es bueno elegir aquellos que cuyo perfil como tales, se adecue ms
a la situacin y al estilo de la otra parte. Es una forma de lograr mejores
resultados.
o En qu me puede sorprender la otra parte? Este aspecto se
relaciona con el grado y calidad de informacin que se tiene sobre el
proceso. Esto tambin depende de la posibilidad que se tiene de crear
escenarios posibles y poder definir anticipadamente las acciones que se
pueden llevar a cabo. Recuerde el juego de ajedrez.
o Cules son los intereses que estn en juego? Los intereses
pueden ser el mismo objetivo que se negocia, pero tambin pueden no serlo
y en tal caso stos se encuentran en un horizonte ms lejano, pero se deben
conocer.
o Cules son los objetivos de mnima y mxima de uno y del

otro? Es importante definirlos antes de ir a la negociacin para saber
cules son los mrgenes que se tienen para negociar y jugar con las
estrategias que se apliquen. Lo mismo ocurre con los de la otra parte, esto
favorece y agiliza el proceso.
o Cmo, cundo y por qu decide la otra parte? Conocerlo de
antemano, permite estar atento durante el proceso para evitar que nos
sorprenda y cierre o demoren ms all de lo esperado los resultados. De
saberlo, permite llevar a cabo acciones en esa direccin para una
negociacin efectiva, sea colaborando o bien contrarrestando acciones.
Adems, si la persona que negocia representa a la otra parte pero no decide,
la accin que se debe buscar es procurar influir en l para que a su vez
influya en quien toma la decisin.
o Cmo influye la cultura corporativa o nacionalista de la otra
parte? Muchas veces los factores culturales son factores que afectan al
proceso. No es la misma manera de negociar que tiene un empresario
japons que un empresario latino. Uno se toma ms tiempo para el
conocimiento y para el proceso en s, mientras que el otro no, por ejemplo.
No negocia igual en un sindicato argentino que uno de EEUU; saberlo
aumenta las posibilidades de emplear acciones pertinentes.
La presin de la situacin
La presin es sin dudas un recurso muy valioso para el negociador, si est
an en condiciones de utilizarla y dirigirla al objetivo que persigue,
sabiendo que la otra parte no soporta a la misma. Mientras ms capacidad
de resistencia se tenga, mejores sern los resultados que se obtenga en el
proceso.
Los factores que se administran para ejercer presin son:
Tiempo
Cuanto ms necesitados se est de lograr el

acuerdo, mayor ser la presin frente a este
factor y mayor posibilidad hay que se pierda
si no se sabe manejar la situacin. Quien
est apremiado se encuentra en una
posicin dbil y por lo tanto muy frgil,
corre ms riesgos. El apuro los llega a no
observar cuidadosamente, no escuchar; son
muy emocionales, estn impacientes.
Si se sabe que se tiene poco tiempo es
importante, desde el principio plantear
acciones dirigidas a recortar acciones
dilatorias de la otra parte.
Tambin es importante conocer los plazos
mnimos y mximos de la otra parte y

generar acciones de presin.
Hgale perder el tiempo a una persona,
observe sus reacciones. Seguramente se
molestar. El tiempo es oro.
Los hechos acontecidos suelen ser
empleados como una estrategia para
presionar a la otra parte, en tanto y en
cuanto stos lo afecten. Se ven en cuestiones
polticas, lo que su partido hizo mal.
Historia
Si las parte ya negociaron anteriormente, el

resultado obtenido, marca un posible
resultado nuevamente, especialmente para
quien no sali muy bien de las rondas de
negocio.
Refresque los errores del pasado, y ver
cmo la otra parte o Ud. accionan desde el
recuerdo.
Lo que se espera de la negociacin por parte
de los afectados, es una presin muy fuerte
para quienes negocian. Si el gremio discute
un aumento salarial y se corre el rumor de
que la empresa lo implementar
anticipadamente, los delegados habrn
perdido tiempo e imagen de poder.
Expectativas
Alternativas
De no lograrse las expectativas, puede

generarse ms malestar agravado por el
hecho de la espera durante el proceso,
frustraciones que terminan en cuestiones
negativas como rechazos, disconformidad,
falta de colaboracin, enojos, prdida de
confianza, entre otras tantas.
Es bueno que las expectativas no estn muy
alejadas de las reales posibilidades de los
resultados de la negociacin.
Esto tiene que ver con la capacidad de poder
recrear acciones diferentes en el transcurso
de la negociacin. Mientras ms
alternativas se tengan, mejores
posibilidades se tendrn para llegar a un
resultado esperado.
Tenerlas, depende de la preparacin,
capacidades personales, conocimientos
tcnicos, experiencias, informacin, como
ya hemos abordado anteriormente.
4.1.3. Las Fortalezas del negociador.

Si bien son importantes en las negociaciones los recursos que se dispongan,
la situacin en que se da, la informacin, tambin hay que otorgarle mucha
importancia a la persona del negociador, a sus conocimientos, habilidades y
capacidades como tal. Estos aspectos a los que nos referimos son:
Capacidad de escuchar
Ser muy buen observador.
Reforzar lo positivo
Saber negociar desde una posicin dbil
Capacidad de escuchar. Significa el potencial puesto de manifiesto

durante la reunin para interpretar todos los mensajes que emite la otra
parte, para entenderlos, decodificarlos y responder a los mismos.
Se sabe que es ms conveniente siempre hablar menos y escuchar ms.
Debe generarse una comunicacin activa, clara, que motive.
Es necesario tener una mente abierta a aceptar los mensajes, que no
significa que se est de acuerdo. La ventaja es que permite ir ms all del
mensaje mismo. Tambin se debe repetir o explicar al otro lo que ha dicho
para validar que se ha entendido el mensaje, esto da confianza y seguridad
en la comunicacin.
Ser muy buen observador.
Se relaciona a las habilidades para captar las seales no solamente del

negociado y tambin del ambiente, de la situacin, del mensaje expresado
por el cuerpo y movimientos de la otra parte, que le muestren impaciencia,
intolerancia, captacin de datos, enfados. Centrarse en estos mensajes no
verbales aporta gran cantidad de informacin que permiten adecuar las
tcticas. Esta habilidad se puede potenciar estudiando Programacin
Neurolingstica (PNL)
Todo esto se refuerza con sus capacidades de interpretar, analizar estas
seales y definir acciones que lo lleven a buen resultado.
Reforzar lo positivo
Para el negociador, durante el proceso de la negociacin, resulta muy

apropiado hacer foco sobre aquellos aspectos o cuestiones positivas.
Resaltarlas, reafirmarlas, motivan a las partes a enfocarse sobre nuevas
acciones alternativas de solucin, promueven actitudes proactivas hacia el
dialogo con confianza y se cierran ms rpido los conflictos con nuevos

niveles de inters para las partes.
Saber negociar desde una posicin dbil
Implica aprender y sostener una posicin firme de plantear, frente a

situaciones donde el otro es ms fuerte, cuando no se est de acuerdo, y
buscar nuevas formas de tratar un tema. Se trata de, a partir de un lugar
dbil, llegar a un ambiente ms fuerte, aprovechar las debilidades para
obtener de ellas aspectos fuertes y torcer el curso de la negociacin. Implica
tambin asumir una posicin firme sobre algo en lo que s es fuerte o en la
nica posicin posible.
Se sugiere que antes de ir a la negociacin se planteen escenarios y acciones
que se puedan ir aplicando.
Se requiere la capacidad de ser flexibles y creativos para superar esta
posicin.
4.1.4. Estrategias de negociacin y sus

implicancias.
Las estrategias son cursos globales de acciones que se realizan para ganar a
la otra parte. Son pensadas, planificadas, definidas en un marco
determinado de tiempo, recursos, lugar, historia, informacin obtenida, con
miras hacia la otra parte, para identificar aquellas alternativas que puedan
acercar al negociador a los resultados que se busca lograr.
Detngase a considerar estos aspectos, que han sido tratados
anteriormente, y que son los soportes de las estrategias, el peso que tienen
en el proceso.
Se puede ir a la negociacin sin estrategias, s, pero los resultados sern
otros a los esperados. Lo que se hace normalmente es concurrir con
objetivos pero no con estrategias, y ese error puede costar mucho,
dependiendo de lo que est negociando.
Existen cuatro posibles estrategias de negociacin:
Estrategia
Uno
El otro
Ganar
Ganar
Ganar
Perder
Perder
Ganar
Perder
Perder
GANAR / GANAR: de todas las estrategias, sta es la mejor, pues se

busca el beneficio de ambas partes, que ambas ganen algo, por ello tiene un
fuerte componente colaborativo y de compromiso.
Posibilita y abre la puerta a nuevas negociaciones entre la partes, ya que se
asiste confiados en que se obtendrn nuevamente buenos resultados y
entendimiento mutuo de los intereses en juego.
Ambas parte buscan entender y comprender las problemticas del otro y se
interesan en detectar acciones que superen el conflicto.
Las propuestas de solucin son analizadas y trabajadas desde el valor que
tienen en s y no desde quin las propone.
En esta estrategia no interesa quin gana ms o pierde ms, sino que las dos
partes se lleven algo de lo buscaban.
Los resultados se proyectan en el tiempo y generalmente son respetados y
cumplidos.
GANAR / PERDER: aqu una de las parte concurre con la intencin
y objetivo de lograr lo que quiere sin importar las necesidades de la otra
parte. Es una mirada totalmente parcial de la situacin y hay un
comportamiento altamente competitivo entre las partes, o la menos de que
la aplica.
Este tipo de estrategia es acorto plazo, pues no promueve nuevas
conversaciones en el futuro.
Genera malestares, por la frustracin de venirse con las manos vacas, por
no tener la posibilidad de trasmitir al grupo una sensacin de xito.
No siempre el perdedor se compromete a la realizar lo convenido,
generando nuevos conflictos, salvo que la otra parte tenga recursos que
aseguren el cumplimiento. Ello lleva a la parte ganadores a hacer ms usos
de recursos y controles, desmejorando los resultados reales.
PERDER / GANAR: en ella, se procura ceder en la negociacin para
que la otra gane, a conciencia, es decir, como estrategia, pues se tiene el
objetivo de ganar en el futuro algo mayor que lo que se negocia en el
presente. Significa perder la batalla pero ganar la guerra.
La otra parte se ve victoriosa y baja sus niveles defensivos, siente que puede
ganar siempre y luego ver que sus presunciones nos eran correctas.
Al existir una predisposicin al resultado, el mismo se logra aplicar y se
refuerzan los recursos para la nueva negociacin.
PERDER / PERDER: aqu la situacin es diferente, se procura
llegar a un momento en que las partes no logren sus intereses, ms bien se
busca adelantar nuevamente el encuentro para tomar un poco de aire.
Esto ocurre en ocasiones donde las partes o al menos una de ella, no est lo
suficientemente preparada para la negociacin, no tiene informacin valida
ni suficiente, no est el negociador elegido, no es el momento para una
acuerdo, en fin, no conviene cerrar un trato.
Cabe mencionar que se puede iniciar una negociacin con una estrategia y
luego a medida que trascurre la misma, cambiarla por otra, segn ocurran
nuevos acontecimientos. No obstante es importante que antes de la
negociacin, y en funcin de la informacin que se tenga de la otra parte, de
cmo negocia, su estilo, y dems datos valioso, se defina qu estrategia se va

a seguir.
Objetivos de la negociacin
Definir los objetivos de la negociacin es fundamental, tanto como definir la
estrategia. Si no se sabe qu se quiere ganar en el proceso, mejor ser no
sentarse en la mesa de discusiones. Estos objetivos o metas son las que fijan
los cursos de accin, las estrategias, la adecuacin a los escenarios.
Pero, cmo definimos los objetivos? Cmo deben ser los objetivos de una
negociacin?
Los objetivos deben ser Realistas: no tiene sentido establecer un objetivo

inexistente. Nadie puede negociar algo que no se pueda realizar. Ser
exageradamente elevado no es conveniente, las consecuencias de no
lograrlo seran muy frustrantes, incluso no estimulan nuevas negociaciones.
Medibles, para poder cuantificar el grado de avance o de concrecin, de
desvos para corregir.
Deben implicar un reto, supongan un esfuerzo que lo motive a su
realizacin para obtener su recompensa negociada.
Con fecha de terminacin, de lo contrario no habra obligacin de
concrecin y se transformara en algo incontrolable que no tendra fin.
Nadie negocia con albailes para hacer una obra que no tenga una fecha de
entrega.
Deben implicar acciones que tienen que quedar reflejadas en el acuerdo,

pues ellas son objeto de control del avance del compromiso de
cumplimiento.
Los objetivos Minimax

Este aspecto de los objetivos, parte de suponer que todo negociador tiene
planteado cules son los mrgenes de negociacin, hasta dnde puede ceder
y hasta dnde puede llegar exigiendo a la otra parte. Son los objetivos de
mnima y de mxima.
Esto se genera porque en la negociacin hay dos parte con intereses
contrapuestos, y que ambas piensan de la misma manera al definir sus
objetivos.
Debe ser claramente definido que por debajo de uno de mnima, no se
negocia, hay decisin de retiro. En el mximo, significa que se establezca
cunto ms se puede alcanzar, recuerde que deben ser realistas los
objetivos, dado que el mximo de uno es el mnimo del otro, y esto debe ser
conocido para poder tenerlo presente durante el proceso, de lo contrario, se
podra llegar a una instancia de no negociacin, y ambas partes perderan.
Es recomendable que no sean expuestos desde el principio del proceso, los
intereses, pues esto debilita la posicin. Deben ir surgiendo dentro del
proceso como respuesta a la confianza lograda por las partes, a no ser que
sea necesario explicitarlos al principio.
Una forma de clarificarlo puede ser aplicando la siguiente tabla, donde se
exponen los objetivos:
Mnimo
Mximo
Obtener del otro
Ceder lo mo

Una negociacin es
productiva cuando
Una negociacin NO es
efectiva cuando
Las partes estn involucradas,

tienen verdadera voluntad de
lograr una solucin negociada al
conflicto.
Las condiciones situacionales son

favorables.
No hay intimidacin ni amenazas

de por medio de las partes o
terceros.
Hay transparencia y confianza.
Se cuenta con los recursos y

capacidades para cumplir y
respetar los compromisos
adquiridos.
Las partes no estn involucradas y

no tienen voluntad de resolver el
conflicto por esta va.
Se negocia solamente para ganar
sin considerar las necesidades de
los otros.
Hay amenazas.
No hay trasparencia y ni
confianza.
Se carece de recursos suficientes

para cumplir y respetar los
acuerdos alcanzados.
4.2. Principios tcticos defensivos,

ofensivos, de flanqueo, de acuerdo.
A esta altura nos encontramos estableciendo cules seran los principios
tcticos, un nivel ms bajo que lo estratgico, lineamientos generales. Aqu
se est frente a la otra parte y se debe actuar de alguna manera ms
concreta.
Toda negociacin, como cualquier proceso, tiene fases claramente
distinguibles que se deben considerar a la hora de establecer las tcticas de
trabajo, aunque en el caso de las negociaciones, stas no son secuenciales,
no tienen un orden definido. stas son:
Fases
APROXIMACIN
Caractersticas
Aqu las personas llevan a cabo acciones
para tomar contacto con la otra parte. Es
importante porque generan una imagen
que puede o no motivar el clima de
negociacin. Vale la impresin.
Por ejemplo, mostrarse flexible, atento,
iniciar un buen dialogo, ser cordial,
preparar el escenario, que est limpio

aseado y confortable. Definir el orden de
temas a tratar, muestre inters en un
resultado beneficioso para las partes.
En este momento las partes se
comunican para comenzar el
tratamiento de los temas y se debe
ratificar las acciones positivas, buscar
empata, niveles de comprensin,
mentalidad abierta a nuevas propuestas.
Su importancia radica en que si la
conexin es buena, posibilita seguir
negociando y se presume un buen
resultado. Cualquier error en los
mensajes puede hacer peligrar esta fase
y con ello, la negociacin.
CONEXIN
DESCONEXIN
Realizar acciones tales como expresar

necesidades conjuntas, propuestas
slidas, comunicacin clara, superar las
diferencias.
Surge cuando las partes se separan,
aparecen las discusiones, ms conflictos;
sea por un ejercicio razonado o porque
no llegan a un acuerdo o porque
interfieren las emociones, entre otros
aspectos.
Se debe procurar mantener la calma,
centrarse en lo positivo, utilizar si
conviene para tomarse un tiempo para
pensar.
Se llega a la concordancia, a la
aceptacin de los resultados obtenidos, a
la satisfaccin de las necesidades.
ACUERDO
Se debe estar atento a las seales de

acuerdos, no otorgando ms
informacin ya que puede daar al
proceso y volverse hacia atrs.
Cierre el acuerdo de manera feliz, invite
a nuevas negociaciones si hubieran otros
temas. De felicitaciones por el acuerdo.
Revalorice la figura del la otra parte.
Principios tcticos
Las tcticas conforman las diversas maneras en que se ejecutan las
estrategias, dan soporte a las estrategias delineadas en la direccin del
negociador, por lo tanto deben ser aplicadas en el mismo sentido que estos
marcos de referencias.
De acuerdo a esto, existen los siguientes principios tcticos que se pueden
emplear en las negociaciones en cualquier orden o en una combinacin de
algunos de ellos. El empleo estar definido por las necesidades que vayan
surgiendo durante el mismo proceso.
Principios Tcticos
Defensivos
Ofensivos
Flanqueo
Guerrilla
Acuerdo
Veamos algunos aspectos que los caracterizan:

a.
Defensivos
El objetivo es revertir y detener la presin de la otra parte, aplicando

acciones de defensas activas, ello implica tener que estar muy atentos a las
reacciones y acciones aplicadas por la otra parte.
Para aplicar este principio es necesario emplear acciones como:
Bloquear los movimientos del otro, con gestos duros,

levantarse de la mesa, responder en el mismo tono elevado, ser agresivo,
exagerar las escenas suele ser tambin til.
Contraataque, esto se puede hacer solamente si se cuenta con los

recursos necesarios, las habilidades y conocimientos suficientes para
implementar el ataque.
No ceder hasta que lo haga el otro, de lo contrario se da

muestras de debilidad, insuficiencia negociadora, y permite que el otro
cierre el proceso bajo sus trminos.
b.
Ofensivo
Aqu el objetivo es ganarle a la contraparte aplicando presin sobre el otro.

Para lograrlo se deben realizar las siguientes acciones:

Detectar las debilidades de la otra parte, esto requiere
informacin previa y mantener una actitud centrada en los comentarios y
actitudes asumidas por esa persona para interpretar y confirmar la
informacin.
Enfocarse en algo muy concreto, algo que se quiere y que valga la

pena todo el esfuerzo que se haga para lograrlo. No es conveniente tener
varios frentes abiertos.
Aplicar presiones sin retroceder, significa mantenerse duro en el

lugar que se quiere y presionar con diversos recursos como el tiempo, el
espacio, las comodidades, entre otros, repitiendo de manera resumida lo
que se pretende y los puntos acordados.
c.
Flaqueo
Consiste en presentar una propuesta que no dirija el dilogo a conflictos y

no sea considerada como un problema. Esto permite tomar un poco de aire
en el proceso cuando ste se vea trabado por alguna causa o estrategia de la
otra parte.
Esto depender de acciones como:
Detectar un aspecto o tema que no est en conflicto, donde

todos estn de acuerdo y no sea rechazado, es conveniente ir preparando la
situacin para ello mediante la persuasin. Esto tranquiliza el ambiente y
brinda la posibilidad continuar.
Emplear una accin sorpresiva, que desfocalice a la otra parte y

retomar sus reacciones desde lo positivo para el proceso, solamente hay que
saber el momento en que debe ser empleada.
Sea creativo, emplee recursos espontneos para lograr el efecto

esperado cuando se estanca la negociacin, como invitar a tomar un caf a
la otra persona.
d.
Guerrilla
Sabiendo que la otra parte tiene muchos recursos que lo hacen fuerte, es
preciso llevarla a un terreno conocido donde se tenga la fuerza suficiente
para contrarrestar a la otra parte y ganar, o de no poder, al menos perder lo
menos posible.
Es conveniente antes o durante el proceso realizar acciones como:
Definir un mbito conocido y favorable, que sirva para posicionarse

nuevamente un una posicin mas fuerte. Puedes ser algo no muy
importante para la otra parte, pero facilita la negociacin.
Ser cautos en el avance, y no ir ms lejos que lo que conviene. Esto

tambin requiere definir y buscar apoyos tcticos que nos suministren
informacin o den puntos de apoyo a las propuestas planteadas.

Preparase para retirase de manera inmediata si las condiciones no son
las propicias, o nos ponen en peligro, se debe recurrir a habilidades o
acciones inmediatas que permitan una nueva propuesta.
e.
Acuerdo
stos ayudan llegar al acuerdo y terminar con el conflicto.

Son los siguientes:
Objetivar el problema, no posicionarse sobre la persona ni en las

emociones. Mientras menos subjetivo se sea, mayor posibilidad de acuerdo
existe. Esto requiere prestar mucha atencin a las habilidades personales.
Plantear alternativas creativas y posibles que solucionen el

conflicto, lo que depende de la posibilidad de tener una mente abierta y de
capacidades creativas para buscar permanentemente nuevas soluciones sin
ridiculizarlas por extremas que sean.
Hacer foco en lo importante, en los intereses comunes, en las

necesidades de ambas partes. Buscar la complementariedad en las
diferencias.
Piense que toda negociacin es negociable, ninguna se mantiene en el
tiempo de manera intacta, todas estn sometidas a diferentes escenarios,
situaciones, fuerzas que llevan a nuevas negociaciones, por ello es
recomendable emplear estrategias y tcticas dirigidas a proveer soluciones y
nuevos espacios de conversaciones con las otras partes.
Caso de negociacin
A continuacin expone un caso de negociacin extrada de Prensa Libre.
Luego de leerla, usted debe analizar algunos puntos bsicos:
Quines son las partes?
Hay intermediarios?
Cul es el conflicto?
Cules son los intereses de cada parte?
Considera que las partes podrn llegar a un acuerdo favorable?
Qu hara usted si tuviera resolver el conflicto?
ALGUNAS COINCIDENCIAS EN PROVINCIAS QUE

RENEGOCIAN CONCESIONES
Mendoza le puso plazos a las petroleras y al igual que Santa Cruz, YPF es la ms dura
Ambas provincias deben renegociar con las
petroleras a su manera. Pero los gobiernos
coinciden en demandarles inversiones y la
contratacin del mayor porcentaje de trabajadores
locales. YPF es la empresa que tiene mayores
yacimientos en ellas.
YPF es una de las mayores petroleras

en Santa Cruz y Mendoza.
Las renegociaciones de las concesiones petroleras no slo se llevan a cabo por estos meses en
Santa Cruz sino tambin en Mendoza. Y salvando las distancias, casi con los mismos
protagonistas del sector empresarial.
El Gobierno mendocino est decidido a abrir el juego a las empresas con contratos en marcha
y les dio un plazo hasta el 20 de agosto para decir si aceptan negociar diez aos ms de plazo
a cambio de tributar ms, reforzar inversiones, crear empleos y adelantar pagos.
Esta semana funcionarios del Gobierno mendocino se reunieron con representantes de diez
concesionarias y explotadoras petroleras, donde expusieron en la mesa la necesidad de
acelerar la aplicacin efectiva de inversiones de exploracin y explotacin en la provincia, y la
conformidad generalizada de las empresas por la prrroga de diez aos a las concesiones
dispuesta por el gobernador Celso Jaque.
Todo esto lo llevan a cabo los mendocinos, sin una ley como es la del Marco Regulatorio que
estableci la Legislatura santacrucea.
Entre las petroleras que se han sentado a renegociar estn algunas que no lo han hecho
todava en Santa Cruz o que estn dando vueltas, como son: YPF, OXY Argentina, El Trbol,
Chaares Herrados, Roch, Petroqumica Comodoro Rivadavia y Geopark. Ests compaas no
fueron por supuesto mansas a sentarse a acordar con los mendocinos, sino que formularon
cuestionamientos al procedimiento de Jaque.
Inversiones y porcentajes
El Gobierno mendocino estima que en septiembre tendr resueltas las primeras aceptaciones e
iniciar gradualmente diez negociaciones, con la finalidad de cerrar los primeros acuerdos a
comienzos de 2011 para activar las primeras inversiones, inform ayer el diario Los Andes.
En cambio, Santa Cruz slo ha cerrado acuerdo con OXY Argentina en mayo pasado y segn el
presidente del Instituto de Energa, Juan Antonio Ferreiro, hay intenciones y han manifestado
por escrito las petroleras, su voluntad de renegociar las concesiones que vencen a partir del
ao 2015.
Mendoza es la cuarta provincia productora de petrleo de la Argentina despus de Chubut,
Neuqun y Santa Cruz y se mantiene segunda en su capacidad de refinacin, por la destilera
de Lujn de Cuyo (tras la de La Plata), donde se procesa uno de cada cuatro litros de
combustible del pas.

Pero al igual que Santa Cruz, los gobernantes mendocinos le fijaron a las petroleras que deben
contratar personal residente en la provincia, como tambin la contratacin y compra en
empresas locales.
Los gobiernos provinciales coinciden en que se establece la obligacin de contratar un 75% de
personal mendocino (un 80% en Santa Cruz) y que el hueso duro de roer es la negociacin
con YPF, que en ambas provincias tiene el mayor porcentaje de los yacimientos.
Fuente: http://www.prensalibreonline.com.ar/dblog/noticia.asp?id=11211)
Bibliografa Lectura 4
MONTANER, R.; Negociacin para obtener resultados.; Ed. Deusto SA;
Barcelona; 1999.
www.uesiglo21.edu.ar

Lectura 4 - La Negociación Efectiva

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Mdulo 4

Materia: Relaciones Sindicales

Lectura 4: La Negociacin efectiva

4.1. El Marco de la Negociacin.

Materia: Relaciones Sindicales Profesor: Daniel Calleja | 2

En realidad, las negociaciones se desarrollan en todos los rdenes de la vida

Se trata de una actividad, entendida como nmero de acciones que se llevan

Materia: Relaciones Sindicales Profesor: Daniel Calleja | 3

Partes intervinientes o contrapartes

Necesidades de cada una a satisfacer o intereses

Entorno o escenario donde se realiza el proceso

Cada una busca ganar

En una negociacin ambas partes van a realizar una compulsa de fuerzas y

La venta es suma-cero, se pretende vender algo a alguien por el mismo

Observe la siguiente lmina:

Materia: Relaciones Sindicales Profesor: Daniel Calleja | 4

Qu piensa usted de esta situacin?

Se puede decir que hay una negociacin?

Una pregunta que me formulan siempre en los encuentros de capacitacin,

1. Inhibicin: no se enfrenta la situacin o el conflicto, la persona se

Materia: Relaciones Sindicales Profesor: Daniel Calleja | 5

3. Confrontacin: se enfrenta la situacin y busca una solucin, ya sea que:

Errores que dificultan el xito en la negociacin

Materia: Relaciones Sindicales Profesor: Daniel Calleja | 6

Esto supone que no hay un trabajo

Objetivos poco claros.

Ceder la iniciativa al otro.

No se tienen definidos los objetivos

Materia: Relaciones Sindicales Profesor: Daniel Calleja | 7

Dejarse llevar por las

Las emociones impiden una

Otra de las preguntas que se formulan al hablar de las negociaciones entre

Materia: Relaciones Sindicales Profesor: Daniel Calleja | 8

de manera repetitiva en el tiempo, lo cual s se puede negociar, lo que

4.1.1 Diversos modelos de negociacin.

Como un proceso de negociacin es algo dinmico, cambiante de manera

Negociacin por posicin

Materia: Relaciones Sindicales Profesor: Daniel Calleja | 9

Negociacin por Posicin

Desventajas de la Negociacin por posicin:

Materia: Relaciones Sindicales Profesor: Daniel Calleja | 10

Genera acuerdos insensatos

No se aporta a las necesidades

Se gastan muchos recursos para

Sita a las relaciones entre

Materia: Relaciones Sindicales Profesor: Daniel Calleja | 11

Recuerde que en este modelo mientras ms atencin se destine a derribar al

Materia: Relaciones Sindicales Profesor: Daniel Calleja | 12

Negociacin por Principios

Qu piensa usted sobre esta situacin?

Materia: Relaciones Sindicales Profesor: Daniel Calleja | 13

A diferencia del negociador por posicin su objetivo es ganar junto a la otra

Se debe procurar separar a las

Habr que enfocarse en los intereses

Materia: Relaciones Sindicales Profesor: Daniel Calleja | 14

Quienes negocian siempre son personas, ya sea que se traten intereses

Lo que cada uno espera lograr de la negociacin.

Mantener la buena la relacin con la otra parte durante la

Materia: Relaciones Sindicales Profesor: Daniel Calleja | 15

Finalmente, otro aspecto que se relaciona con las personas es la

Cuando una de las partes o ambas prestan ms atencin a las

Una o ambas partes no escucha aunque se hablen de forma clara y

La aparicin de los malos entendidos por factores no claros, canales

Materia: Relaciones Sindicales Profesor: Daniel Calleja | 16