CHS

Planejamento
Operacional

CHS 2014

MAJ QOC JEFFERSON C MORAIS

SUMRIO

1 INT RO DU O ........................................................................................................... 2
1. 1

D A F I N AL I D AD E E D A A P L I C A O ......................................................................... 2

1. 2

D A PO L C I A M ILIT AR ....................................................................................... 2

1. 3

D AS AT R IB UI E S D O S S AR G ENT O S .............................................................. 2

1. 4 D EF IN I O D E T E RM O S ..................................................................................... 4
2 PL AN E J AM E NT O ...................................................................................................... 5
2. 1 O P R O P S I T O D O P L AN E J A M E N T O ............................................................................. 6
2. 2 AS P E C T O S D O P L AN E J AM E N T O ................................................................................. 6
2. 3 T I P O S D E P L AN E J AM E N T O ....................................................................................... 6
2. 4 C ICL O P DC A ...................................................................................................... 8
3 D EC I S O ................................................................................................................. 9
3. 1 ET AP AS DO P RO CE S SO D EC I S R IO ................................................................. 10
3. 1. 1 I de n ti f ic a o d o Pr ob l e ma ............................................................................ 10
3. 1. 2 A n l is e d o P r o b l em a .................................................................................... 11
3. 1. 3 Fo r m u l a o d e A lt er na t iv as .......................................................................... 11
3. 1. 4 A n l is e d as A l te r na t iv as .............................................................................. 11
3. 1. 5 S e l e o d e A l ter na t iv as ( D ec is o) ................................................................ 11
4 CO O RD EN A O ..................................................................................................... 12
5 CO NT RO LE ............................................................................................................ 12
6 AV AL I A O ........................................................................................................... 13
7 O PL AN E J AM ENT O O P E R AC IO N AL ......................................................................... 13
7. 1 F O R M U L A O D E O R D E M D E S E R V I O ...................................................................... 16
7. 1. 2 N om e d a O p er a o ...................................................................................... 16
7. 1. 3 S i tu a o ..................................................................................................... 16
7. 1. 4 Mis s o ....................................................................................................... 16
7. 1. 5 O b j et iv os .................................................................................................... 17
7. 1. 6 Ex ec u o .................................................................................................... 17
7. 1. 7 A tr i bu i es ................................................................................................. 18
7. 1. 8 P res c r i es Div e r s as ................................................................................... 18
8 R EF ER NC I AS B IB LIO G R F IC AS ........................................................................... 19
AN E X O I ................................................................................................................... 20

1
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1 INTRODUO
Ao iniciarmos o estudo acadmico da disciplina Planejamento Operacional devemos ficar
atentos aos nveis de comandamento presentes na Polcia Militar do Esprito Santo (PMES).
A ascenso hierrquica impe ao Militar Estadual a obrigao de se adequar s
peculiaridades da graduao atingida.

No ignorada a dificuldade de adaptao s novas funes, pois em muitos casos o

policial passou a maior parte de sua vida desempenhando um nico papel, no caso em tela
o de EXECUTOR DE TAREFAS, enquanto soldados e cabos.

A promoo graduao de sargento da PMES agrega uma srie de novas obrigaes, que
em alguns casos so esquecidas pelos profissionais que continuam se comportando como
executores.
1.1 DA FINALIDADE E DA APLICAO
O intuito precpuo da disciplina dotar o sargento de informaes tericas a fim de qualificlo a exercer as funes inerentes ao cargo.
1.2 DA POLCIA MILITAR
A Polcia Militar uma Instituio estadual, permanente e regular, organizada com base na
hierarquia e na disciplina, sob a autoridade do Chefe do Executivo do Estado do Esprito
Santo, e destina-se preservao e manuteno da ordem pblica.
1.3 DAS ATRIBUIES DOS SARGENTOS
Segundo a Classificao Brasileira de Ocupaes do Ministrio do Trabalho, aprovada pela
Portaria n 397, de 09 de outubro de 2002, um sargento tem como atribuies comandar
grupo, a guarda de quartel, assessorar o comando, administrar as atividades da unidade,
desenvolver processos e procedimentos administrativos militares, participar na formao de
policiais, supervisionar o policiamento ostensivo, atender ocorrncias e prestar servios
comunitrios.
2
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Ttulo DOS SUBTENTES E SARGENTOS DA POLCIA MILITAR

0211-05 - Subtenente da Polcia Militar
0211-10 - Sargento da Polcia Militar
Descrio Sumria
Comandam o grupo e a guarda do quartel. Assessoram o comando,
administram as atividades da unidade e participam na formao de
policiais. Supervisionam policiamento ostensivo e organizam
processos e procedimentos administrativo-militares. Atendem a
ocorrncias e as apresentam autoridade competente. Prestam
servios comunitrios.

O Art. 35 da Lei 3.196/78 define:

Art. 35 Os subtenentes e os sargentos auxiliam e complementam as atividades dos oficiais,
quer no adestramento e no emprego de meios, quer na instruo e na administrao, podendo
ser empregados na execuo de atividades de policiamento ostensivo peculiar Polcia Militar.
Pargrafo nico No exerccio das atividades mencionadas neste artigo e no comando de
elementos subordinados, os subtenentes e sargentos devero impor-se pela lealdade, pelo
exemplo e pela capacidade profissional e tcnica, incumbindo-lhes assegurar a observncia
minuciosa e ininterrupta das ordens, das regras do servio e das normas operativas pelas
praas que lhes estiverem diretamente subordinadas e a manuteno da coeso e da moral
das mesmas praas em todas as circunstncias.

O Art. 11 do Cdigo de Processo Penal Militar define que:

Art. 11. A designao de escrivo para o inqurito caber ao respectivo encarregado,
se no tiver sido feita pela autoridade que lhe deu delegao para aquele fim, recaindo
em segundo ou primeiro-tenente, se o indiciado for oficial, e em sargento, subtenente
ou suboficial, nos demais casos.

Na mesma tica temos a atribuio de encarregado de PAD-RS prevista no Art. 128 do

RDME, assim temos:

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A pos t il a d e P l a nej am ent o O p er ac i o n al CH S 2 01 2

Art. 128 As transgresses disciplinares, a princpio, sero apuradas em processo

administrativo disciplinar de rito sumrio, tendo como Encarregado militar estadual mais
antigo que o acusado, assegurando-se, contudo, ao acusado, o contraditrio e a ampla defesa.

1.4 DEFINIO DE TERMOS

COMANDO - o conjunto de aes desenvolvidas pelo comandante e seus assessores,
visando atingir os objetivos da organizao.

COMANDANTE - o policial que planeja, organiza, dirige, coordena e controla o emprego

de suas foras e, como tal, o nico responsvel pelas decises. Comandar assumir o
compromisso com o resultado de atividade de varias pessoas que trabalham em conjunto. O
Comandante tem a responsabilidade direta sobre a realizao dos objetivos da sua
organizao.
EXECUTOR o policial responsvel pela execuo dos procedimentos operacionais prexistentes. Em geral o grupamento de executores constitudo por cabos e soldados.

Quando falamos em comandamento, impossvel dissoci-lo de planejamento, pois na

realidade o grande sustentculo desse trabalho, sendo imprescindvel o conhecimento de
sua conceituao e de seus aspectos gerais.

Existe certa dificuldade em se conceituar planejamento, no que ser refere a estabelecer uma
real amplitude e abrangncia.

O planejamento no deve ser entendido como previso, projeo, predio, resoluo de

problemas ou plano, de forma isolada, pois:

a) Previso: corresponde ao esforo para verificar quais sero os eventos que podero
ocorrer, com base no registro de uma srie de atividades. Ex. Previso de tempo,
expectativa de pblico, tipo de frequentadores do evento, etc.
b) Projeo: corresponde situao de que o futuro tende a ser igual ao passado, em
sua estrutura bsica. Projeta-se que um mau aluno ser um pfio profissional. Projetase tambm que uma cidade tranquila do ponto de vista de segurana pblica tende a
permanecer nessa situao, e que um bairro violento ser sempre violento.
4
A pos t il a d e P l a nej am ent o O p er ac i o n al CH S 2 01 2

c) Predio: corresponde situao de que o futuro tende a ser diferente do passado,

mas no se tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.
d) Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram to
somente a correo de certas descontinuidades e desajustes entre a organizao e
as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
e) Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das
informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento, o limite da
formalizao do planejamento, uma viso esttica do planejamento.

No entanto o que deve ser analisado que o desconhecimento desses pontos pode nos
levar a dispor as nossas aes operacionais e administrativas de forma equivocada e
ineficiente, j que nos remete a uma viso setorizada do que se est planejando, e no
holstica, visto no se entender o planejamento como um processo.

2 PLANEJ AMENTO
Pode ser conceituado como o processo desenvolvido para o alcance de uma situao
desejada de um modo mais eficiente, eficaz e de maneira efetiva. Contudo, um conjunto de
providncias devem ser adotadas para a situao o planejamento atinja seu objetivo,
entretanto, a instituio tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores, de modo
que possa exercer alguma influncia.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar, e para tal faz-se necessria
as seguintes indagaes sobre: o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que,
por quem e aonde.

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2.1 O PROPSITO DO PLANEJAMENTO

Consiste no desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas que
proporcionem uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes
em funo dos objetivos institucionais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de
modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz.

Dentro desse raciocnio, pode-se concluir que o exerccio sistemtico do planejamento tende
a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, consequentemente provocar o
aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos.

2.2 ASPECTOS DO PLANEJAMENTO

a) Consequncia - No diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de
decises presentes;
b) Abrangncia - No um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um
processo de aes inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de
objetivos previamente estabelecidos, os quais devem ser viveis com base na
validade das hipteses em que se baseiam;
c) Processo - Maneira pela qual se realiza uma sequncia de atos, segundo
determinada metodologia. O processo de planejamento muito mais importante do
que o seu produto final que normalmente o plano.

Do ponto de vista pragmtico essas questes so importantes para a vida de um gestor de

um grupo, pois direcionam as nossas aes de forma coerente e profissional, baseadas em
contedos tcnicos e experincias profissionais, as quais no devem ser desprezadas,
embora no constituam condies suficientes para determinar por si s a postura de uma
instituio.

2.3 TIPOS DE PLANEJAMENTO

Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, podem-se distinguir trs tipos de
planejamento: Estratgico, Ttico e Operacional.
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De forma genrica, pode-se relacionar os tipos de planejamento aos nveis de deciso numa
pirmide organizacional, conforme figura seguinte:

De forma resumida, o planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo

e aes para alcan-la afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico
relaciona-se com os objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que,
geralmente, afetam somente parte da empresa. J o planejamento operacional refere-se
formalizao do processo.

2.3.1 Diferenas entre os trs tipos de planejamento

a) Planejamento Estratgico - o processo administrativo que proporciona
sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela
Instituio, visando otimizar o grau de interao com o ambiente, atuando de forma
inovadora e diferenciada.
b) Planejamento Ttico - tem por objetivo aperfeioar determinada rea de resultado e
no a Corporao como um todo. Portanto, trabalha em decomposio dos objetivos,
estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico.
c) Planejamento Operacional - pode ser considerado como a formalizao,
principalmente

atravs

de

documentos

escritos,

das

metodologias

de

desenvolvimento e implantao estabelecidas.

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PLANEJAMENTO

Estratgico

Ttico

Operacional

Longo
Ex: Reestruturao do
efetivo da PMES

Mdio
Ex: Aquisio de Viaturas para
o BME

Curto

Prazo
Amplitude

Ampla

Mdia

Restrita

Riscos

Extremo

Considervel

Pequeno

Atividades

Meio e Fim

Meio e Fim

Fim

Flexibilidade

Maior

Menor

Insipiente

Ex: Cerco Ttico

2.4 CICLO PDCA

O Ciclo PDCA uma ferramenta de gesto muito utilizada pelas empresas do mundo todo.
Este sistema tem como foco principal a melhoria contnua.
Seu objetivo principal tornar os processos da gesto de uma empresa mais geis, claros e
objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa. Visa melhorar os resultados
atravs de um sistema de gesto do negcio.

O Ciclo PDCA tem como estgio inicial o planejamento da ao, em seguida tudo o que foi
planejado executado, gerando, posteriormente, a necessidade de checagem constante
destas aes implementadas. Com base nesta anlise e comparao das aes com aquilo
que foi planejado, o gestor comea ento a implantar medidas para correo das falhas que
surgiram no processo ou produto.

Veremos agora cada uma destas etapas isoladamente, confira:

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P = Plan (planejamento) - Nesta etapa, o gestor deve estabelecer metas e/ou

identificar os elementos causadores do problema que impede o alcance das metas
esperadas. preciso analisar os fatores que influenciam este problema, bem como
identificar as suas possveis causas. Ao final, o gestor precisa definir um plano de
ao eficiente.

D = Do (fazer, execuo) - Aqui preciso realizar todas as atividades que foram

previstas e planejadas dentro do plano de ao.

C = Check (checagem, verificao) - Aps planejar e por em prtica, o gestor precisa

monitorar e avaliar constantemente os resultados obtidos com a execuo das
atividades, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado,
objetivos,

especificaes e

estado desejado,

consolidando as informaes,

eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista.

A = Act (ao) - Nesta etapa preciso tomar as providncias estipuladas nas

avaliaes e relatrios sobre os processos. Se necessrio, o gestor deve traar novos
planos de ao para melhoria da qualidade do procedimento, visando sempre
correo mxima de falhas e o aprimoramento dos processos da empresa.

importante lembrar que o PDCA verdadeiramente um ciclo, e por isso deve girar
constantemente. Ele no tem um fim obrigatrio definido. Com as aes corretivas ao final
do primeiro ciclo possvel (e desejvel) que seja criado um novo planejamento para a
melhoria de determinado procedimento, iniciando assim todo o processo do Ciclo PDCA
novamente.

3 DECIS O
O processo de planejamento se desenvolve com o intuito de respaldar a tomada da deciso
mais acertada. Quando analisamos as variveis presentes em uma operao ou um evento
estamos na verdade colhendo informaes e conjecturando para direcionar o responsvel
pela deciso final ao caminho menos dispendioso de executar a misso.
As decises podem ser:

a) Individuais - So aquelas independentes de interferncias externas, em que o

indivduo com base em suas prprias convices busca o equilbrio.
b) De pequenos Grupos - So aquelas tomadas aps o dilogo entre determinado
grupo, diante de uma influncia persuasiva, porm dentro de parmetros previamente
estipulados pelos prprios componentes do grupo.
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A pos t il a d e P l a nej am ent o O p er ac i o n al CH S 2 01 2

c) De grupos maiores ou de maior influncia - Aqui aparecem as decises que

envolvem inmeras variveis que vo afetar uma parcela considervel da populao
ou toda ela. So aquelas tomadas pelos rgos pblicos ou empresas de qualquer
natureza, com reflexos na prpria vida do homem, melhorando ou piorando o seu
nvel.

3.1 ETAPAS DO PROCESSO DECISRIO

3.1.1 Identificao do Problema

Apesar de parecer que o mais complexo obter a soluo coerente para o problema, o
consenso que o mais importante definir com preciso QUAL O PROBLEMA A SER
RESOLVIDO.
Seno imaginemos que, para a definio do nmero mnimo de policiais necessrios para
executar o policiamento num estdio de futebol, foi apresentado como principal problema a
ser vencido, a distncia muito pequena entre uma torcida e outra. Desta forma, a soluo
contemplada foi a formao de duas linhas de policiais para que as torcidas fossem
mantidas separadas uma da outra.

Durante o jogo foi observado que quase no existiam expectadores. Depois de um

levantamento rpido, foi possvel asseverar que a referida partida foi marcada num dia de
semana e num horrio de jogo da seleo brasileira.

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A pos t il a d e P l a nej am ent o O p er ac i o n al CH S 2 01 2

Apesar da soluo para a proximidade entre as torcidas ter sido eficiente, como o problema
indicado no existia, foi utilizado um nmero excessivo de policiais para aquele evento.
3.1.2 Anlise do Problema
A anlise do problema sucede a definio correta do problema. Este o momento de reunir
todas as informaes e percepo da situao. O problema que aflora como uma sntese
ser desconstituda em todos os seus elementos.
A anlise preliminar para a definio correta do problema auxilia a listar o rol de causas
provveis e caminhar para a causa mais determinante. Basicamente deveremos responder a
seguinte pergunta: QUAIS AS POSSVEIS CAUSAS DO PROBLEMA?

3.1.3 Formulao de Alternativas

Definido corretamente o problema e da percepo ftica da situao (suas causas e efeitos
conhecidos), deve-se buscar as alternativas viveis para a soluo do problema a ser
resolvido.
As alternativas apresentadas devem ser racionais, lgicas e criativas. Devendo o
responsvel buscar informaes em situaes anteriores, na experincia de todos os
envolvidos, em documentos, entre outros.

A deciso tomada emana de uma srie de possveis escolhas advindas da formulao de

uma srie de alternativas viveis. Ressaltando-se que a deciso tida como a mais acertada
ser aquela que atingir o objetivo esperado, com o aproveitamento das oportunidades
apresentadas e com o menor dispndio de recursos.
3.1.4 Anlise das Alternativas
Depois de concebidas diversas alternativas devero ser observadas as consequncias de
cada uma delas, de maneira a se estimar as vantagens e as desvantagens apresentadas.
3.1.5 Seleo de Alternativas (Deciso)
Assim que transpostas todas as etapas do processo decisrio a soluo tida como a mais
vivel dever ser escolhida. A tomada de deciso se concretiza quando fazemos a escolha
dentre as vrias alternativas ou diversas opes formuladas no curso de ao, e assim
decidimos o que fazer.
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A pos t il a d e P l a nej am ent o O p er ac i o n al CH S 2 01 2

No entanto, na tomada da deciso, o comandante dever observar cinco parmetros antes

de se pronunciar, assim temos:
a) O risco - O Comandante dever ter em mente que cada uma das alternativas
apresenta riscos e vantagens. No entanto, ele dever externar sua deciso, pois a
ausncia de uma deciso nos leva a uma operao desordenada e acfala.
b) O momento Deve-se ter em mente qual a brevidade exigida para a tomada de
deciso tem que ser percebida, pois em alguns casos o tempo exguo e a cobrana
enorme. A escolha do momento e como atuar j foi motivo de muitas abordagens por
parte de diversos autores, todavia a mais celebre a de Maquiavel, que nos ensina
que as aes que possam causar algum tipo de resistncia indesejada, devem ser
feitas de imediato.
c) Os esforos A escolha da alternativa menos dispendiosa imprescindvel, pois o
ideal a busca da eficincia com o menor esforo.
d) A disponibilidade de Recursos O pragmatismo e o realismo do gestor devem
conduzi-lo a uma deciso que contemple a disponibilidade logstica e de pessoal, pois
um plano superdimensionado pode ser classificado como no factvel.
e) A versatilidade As decises devem ser de fcil adequao, pois podem ocorrer
mudanas imprevistas no cenrio estudado.

4 COORDENAO
Coordenao, segundo Henri Fayol, tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos e
esforos. A coordenao deve estar presente em todas as fases da administrao, isto ,
quando se planeja, organiza, dirige e controla uma organizao.
O responsvel pelas aes na verdade deve ser um exmio coordenador, uma vez que
precisa ter a viso das partes e do todo, alm de habilidoso observador e gerenciador de
vontades, conflitos e interesses.

5 CONTROLE
Controle o processo administrativo que consiste em verificar se tudo est sendo feito de
acordo com o que foi planejado, ou seja, se e as ordens dadas esto sendo cumpridas, bem
como assinalar as faltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua repetio desnecessria.
Um controle eficiente facilita mudanas (planos ou ordens), possibilita a observao rpida e
a correo dos erros identificados.
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Apesar de alguns autores discordarem, as peculiaridades das instituies militares trazem

como aes paritrias a coordenao e a fiscalizao. Na verdade, se considerarmos que a
fiscalizao a observao do desenvolvimento das aes e a coordenao a
harmonizao entre elas, a coordenao e a fiscalizao se confundiro quando
observarmos o nvel hierrquico do policial que estiver fiscalizando. Isto , se o fiscal for o
comandante ele tambm ser o coordenador.

6 AV ALI AO
A avaliao a ltima etapa do planejamento de uma operao. Ao final de cada evento o
comandante dever produzir um relatrio onde dever relacionar de maneira sucinta o
transcorrer do servio, apontando os pontos positivos e os negativos vislumbrados na
operao.
Ressalta-se que o relatrio um instrumento importantssimo para a confeco de novo
planejamento no futuro.

ESQUEMA DE DESENVOLVIMENTO DE UMA OPERAO

7 O PLANEJ AMENTO OPERACIONAL

Aps a construo do conhecimento necessrio para a elaborao de um planejamento,
passaremos a destacar a atuao dos sargentos no campo operacional diante das
peculiaridades do servio policial militar, onde assim destacamos:
13
A pos t il a d e P l a nej am ent o O p er ac i o n al CH S 2 01 2

a) Comandante de Clula Interativa: funo de extrema relevncia sendo que os

sargentos detm responsabilidades em determinada extenso territorial na articulao
e comandamento das aes inerentes ao policiamento interativo. Destaca-se o
processo de interao comunitria para aproximao da PMES com a comunidade
local, fazendo-se necessrio o planejamento da melhor estratgia de comando para a
consecuo dos objetivos delineados. Assim o graduado ter interferncia direta na
distribuio do policiamento; coordenao de operaes direcionadas para melhor
atender a demanda local; anlise dos indicadores de criminalidade; fomentar a
realizao de reunies interativas com a comunidade; reunies com os comandados
para transmisso de ordens a serem cumpridas; superviso da clula interativa sob
sua responsabilidade, enfim as inmeras atribuies dos sargentos na atividade
destacada.
b) Comandante de Destacamento Policial Militar (DPM): Os destacamentos possuem
grande pertinncia no que se refere a uma referncia para a comunidade, e alm das
atribuies de comandante de clula interativa, caso haja, o comandante de DPM o
responsvel pelo efetivo alocado para o servio operacional, atendimento das
demandas locais de policiamento, carga da PMES destinada ao destacamento, enfim
torna-se um facilitador na execuo de atividades de policiamento, subsidiando o
comandante imediato.
c) Comandante de Equipe (GAO, ROTAM, BME, CASA MILITAR, ENTRE OUTROS):
As equipes de policiamento das mais variadas unidades da PMES em sua maioria
possuem sargentos como comandante direto, onde normalmente so responsveis
por toda a dinmica do policiamento a ser exercido, coordenando pequenas
operaes, local de patrulhamento, vistorias a serem realizadas, abordagens a
determinados locais/ pessoas, identificao dos locais de maior incidncia de
determinados delitos, avaliao da melhor estratgia de policiamento e ao a ser
adotada diante da peculiaridade de cada regio/ situao, enfim gozam de autonomia
e liderana devendo adotar sempre uma conduta profissional tica perante seus
comandados.
d) Comandante de Policiamento da Unidade (CPU): os sargentos tm assumido em
algumas unidades da capital e interior a funo de CPU que requer uma gama de
conhecimentos e atitudes diante das vertentes do servio operacional, alm da
fiscalizao e planejamento da melhor dinmica a ser adotada para a execuo das
atividades operacionais da OME.

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A pos t il a d e P l a nej am ent o O p er ac i o n al CH S 2 01 2

e) Comandante de Guarnio: Apesar de menor expressividade, os sargentos tambm

so destacados como chefes de guarnies operacionais, onde assim devem
contribuir para a coordenao das atividades auxiliando o CPU e utilizando-se das
premissas hierrquicas para melhor aplicabilidade dos recursos disponibilizados.

Estabelecidos os conceitos essenciais para o planejamento operacional no mbito da PMES

passaremos a elaborao de um planejamento voltado ao servio operacional nas suas mais
diversas situaes tal como ocorre em um policiamento para evento esportivo, festa
religiosa, carnaval, festa de rveillon, policiamento de natal, em feriados, datas festivas,
festa comunitria, entre tantos outros em que o emprego da fora pblica de segurana se
faz necessrio para levar tranquilidade e segurana as pessoas e ao patrimnio pblico e
privado, preservando a ordem e assegurando a todos os cidados o direito de ir e vir.

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7.1 FORMULAO DE ORDEM DE SERVIO

GOVERNO DO ESTADO DO ESPRITO SANTO

POLCIA
MILITAR
CPO-___
__ BPM ____ Cia

7.1.2 Nome da Operao

O nome da operao dever ser especificado de acordo com o evento em si, podendo ser
algo perene (Ex.: Uma festa que acontea todos os anos) ou pontual.
7.1.3 Situao
Esta parte da OS ser subdividida em 05 itens, da seguinte maneira:
a. Informaes Gerais Neste tpico o comandante far referncia s informaes
gerais acerca do evento na forma de pargrafos. importante que neste ponto
sejam encontradas informaes como: de onde veio a demanda (determinao
superior, desdobramento de algum plano, etc.).
b. Elementos Adversos Devero ser relacionados todos os elementos que podem
ser classificados como complicadores para a eficiente execuo da operao
(Clima, peculiaridades do terreno, presena de grupos adversrios, etc.).
c. Elementos favorveis Sero listados os elementos que podem facilitar a
execuo do policiamento (Outras Instituies presentes, horrio, etc.).
d. Logstica Disponvel Neste tpico sero descritos os meios disponveis para a
execuo da Operao (Veculos, equipamentos de segurana, armamento, etc.).
e. Efetivo Disponvel Quando iniciado o planejamento o comandante dever dispor
da informao acerca da quantidade de policiais que esto disponveis para o
atendimento da misso (Escala ordinria e Extra).

7.1.4 Misso
Este tpico ser subdividido em 03, da seguinte maneira:
a. Geral Informao panormica do objetivo da Operao. Ex.: Realizar o
policiamento ostensivo na festa do Distrito de Crrego da Agulha.
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b. Particular Caso o policiamento tenha alguma peculiaridade, ela dever ser

informado neste item. Ex.: O policiamento dispensar especial ateno
depredao do patrimnio pblico do local.
c. Eventual Relatar o que pode ser eventualmente coibido com o planejamento da
Operao.

7.1.5 Objetivos
Podero ser relacionados quantos objetivos forem necessrios. Ressaltando que para cada
objetivo listado ser necessrio atentar para uma ao no item EXECUO. Ex.: Reprimir o
trfico e o consumo de drogas na rea do evento e no entorno; Evitar que pessoas
embriagadas assumam a direo de veculos automotores.
7.1.6 Execuo
O campo execuo, dividido em 07 itens, descrever os critrios para a execuo da
operao.
a. Comando e Coordenao Nome e QTI do comandante/coordenador da
operao.
b. Data/Hora Neste ponto dever ser informado a data e o horrio do incio e do
trmino do evento.
c. Efetivo empregado Nmero do efetivo empregado e a separao pelo processo
de policiamento. Ex.: 06 ME em PO a p, 02 ME em Bikepatrulha e 02 ME em
policiamento com motocicletas.
d. Chamada Indicar o local a data e a hora da chamada do efetivo
e. Uniforme Na forma do RUIPMES informar o uniforme que cada policial dever
estar trajando na apresentao e na execuo do servio.
f. Armamento e Equipamento Na forma que dispuser a Unidade ou Subunidade
descrever o armamento e o equipamento necessrio para a operao.
g. Comunicao Definir os meios a serem utilizados para a comunicao entre os
integrantes do efetivo.

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7.1.7 Atribuies
Definir as atribuies dos componentes, bem como a distribuio do efetivo no terreno. Em
geral as atribuies so relacionadas em documentos que seguem anexos Ordem de
Servio.
7.1.8 Prescries Diversas
Este tpico importantssimo na confeco da Ordem de Servio, pois nele devero ser
elencadas todas as informaes importantes e peculiares operao.

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8 REFERNCI AS BIBLIOGRFICAS
BRASIL. Ministrio do Trabalho e Emprego. Classificao Brasileira de Ocupaes.
Disponvel em:
<http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTituloResultado.jsf>. Acesso
em 22 jul 2011.
BRASIL. Portaria n. 397, de 09 de outubro de 2002. Aprova a Classificao Brasileira de
Ocupaes - CBO/2002, para uso em todo territrio nacional e autoriza a sua publicao.
DE SOUZA FOUREAUX, Pricles et al. Manual de Trabalho de Comando (MTP 11-2-PM).
Minas Gerais, 1990.
ESCOREL, Lauro. Introduo ao pensamento poltico de Maquiavel. Braslia:
Universidade de Braslia, 1979.
FAYOL, Henry. Administrao industrial e geral: previso, organizao, comando,
coordenao, controle. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1989.
TEIXEIRA FILHO, Jayme. Gerenciamento conhecimento: como a empresa pode usar a
memria organizacional e a inteligncia competitiva no desenvolvimento de negcios.
Rio de Janeiro: SENAC, 2000.

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Anexo I

GOVERNO DO ESTADO DO ESPRITO SANTO

POLICIA
MILITAR
CPO-___
___(OME)
ORDEM DE SERVIO N 000/20XX
OPERAO DE POLICIAMENTO...
1 SITUAO
a. Informaes Gerais
b. Elementos Adversos
c. Elementos Favorveis
d. Logstica Disponvel
e. Efetivo Disponvel
2 MISSO
a. Geral
b. Particular
c. Eventual
3 OBJETIVOS
4 EXECUO
a. Comando e Coordenao
b. Data/hora Incio
Trmino
c.

Efetivo Empregado

d. Chamada Local, Data e Hora

e. Uniforme
f. Armamento/Equipamento
g. Comunicao
5 ATRIBUIES
6 PRESCRIES DIVERSAS
Local e data
________________________
Ass. Cmt
Distribuio:
20
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