UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

GESTIN DE PROYECTOS PBLICOS Y PRIVADOS

THE BALANCED SCORECARD

CURSO:
CONTABILIDAD PARA DECISIONES EMPRESARIALES
DOCENTE:
DR. DAVID NIETO MODESTO

PRESENTADO POR:
ARMAS PRADO JHESENIA LISETH
CRUZADO RAGYEL JEANETH
ISLA QUISPE EDUARDO
MALPARTIDA REYNOSO WILLIAM RAL
PONCE AGUIRRE SINTIA YULI
SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

EL BALANCE SCORECARD

ERA INDUSTRIAL

ERA DEL
CONOCIMIENTO

DE

GESTION
TRADICIONAL
Control de
Gestin

Transformacin

GESTION
ESTRATEGICA
Balanced
Scorecard

ARMAS PRADO JHESENIA LISETH

NUEVAS NECESIDADES
I N N OVACI O N

UEVAS HABILIDADES DIRECT

ARMAS PRADO JHESENIA LISETH

NUEVAS NECESIDADES
ADAPTACION

AYO R F L E X I B I L I D A D I N T E R N A
ARMAS PRADO JHESENIA LISETH

NUEVAS NECESIDADES

LO HERRAMIENTAS GESTION

GESTION GENERAL DEL GRUPO:

(FINANZAS - RR.HH. - INFORMATICA - SERVICIOS GENERALES

MARK

I+D

DISEO COMERCIAL COMPRAS S.TEC PRODUC S.A.C

CADENA DE VALOR
ARMAS PRADO JHESENIA LISETH

Ausencia de Balanced ScoreCard

Procesos
Operativos

Utilidades
Indicadores
Financieros

Ventas

Deterioros

Satisfacci
n del
Cliente

Rendimiento de
La Inversin

Aplicacin de Balanced ScoreCard

Procesos
Operativos

Indicadores
Financieros

Cliente
Mejoras
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Conocimiento

Calidad de
Produccin

Calidad de
Produccin
Satisfacci
n del
Cliente

David
Norton
Robert
Kaplan

Estudio 90
Empresas

Resultados
Negativos

Motivacin

- Metodologa o tcnica de gestin que ayuda a las

organizaciones a transformar su estrategia en objetivos
operativos medibles y relacionados entre s.
- Facilita que los comportamientos de las personas clave de la
organizacin y sus recursos se encuentren estratgicamente
alineados.

ARMAS PRADO JHESENIA LISETH

 El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral,

es una filosofa y herramienta para gestin empresarial
desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores
Robert S. Kaplan y David P. Norton, en el ao de 1992.
Tambin se le conoce con el nombre de DIRECCION POR
ESTRATEGIA.
El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral
es:

Una herramienta de direccin y control que permite

administrar los recursos financieros y no financieros
( tangibles e intangibles ).

Alinearlos con base en las estrategias de la empresa hacia la

consecucin de los resultados planeados, incluyendo sus
objetivos institucionales, su misin y su visin.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Qu es planeacin
La planificacin, es un proceso en el cual se define de
manera sistemtica los lineamientos estratgicos, o lneas
maestras, de la empresa u organizacin, y se los
desarrolla en guas detalladas para la accin, se asigna
recursos y se plasma en documentos llamados planes.
Definicin de Planeamiento Estratgico

Planificacin Estratgica, es el proceso

gerencial de desarrollar y mantener una
direccin estratgica que pueda alinear las
metas y recursos de la organizacin con sus
oportunidades cambiantes de mercadeo.
ISLA QUISPE EDUARDO

Para que sirve el Planeamiento Estratgico

La planificacin estratgica sirve para crear futuro a
partir del presente. Se puede aportar su experiencia en
el desarrollo de Planes Estratgicos de cara a:
Definir cul es y cul debera ser el negocio.
Bsqueda y establecimiento de objetivos.
Planificacin y programas de cara a la consecucin
de los objetivos fijados.

ISLA QUISPE EDUARDO

Proceso de la Planificacin Estratgica

Anlisis Externo
Para la formulacin de la estrategia se requiere realizar
previamente un anlisis del entorno, con el propsito
de identificar las oportunidades y amenazas para la
empresa, en el periodo considerado, y un anlisis
interno, con el fin de identificar fortalezas y debilidades.
MODELO DE LAS
CINCO FUERZAS DE
PORTER

Proceso de la Planificacin Estratgica

Anlisis Interno
El anlisis interno, permite determinar las fortalezas y
debilidades de la empresa respecto a sus competidores y, a
partir de ellas, evaluar su capacidad para aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas. Las fortalezas
de la empresa tambin se pueden denominar ventajas
competitivas. Se trata de capacidades en las cuales
demuestra superioridad en relacin con sus competidores.

MATRIZ FODA
Una de las herramientas ms utilizadas en la
planificacin estratgica es la matriz DOFA (debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas), (Weihrich 1982),
la cual presenta las oportunidades y amenazas del
entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa.

ISLA QUISPE EDUARDO

MATRIZ FODA
Estrategias ofensivas (FO): son las resultantes de aprovechar
las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas
propias, para construir una posicin que permita la expansin del
sistema o su fortalecimiento para el logro de los propsitos que
emprende.

Estrategias Reactivas (FA): se refiere a las estrategias que

buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las
fortalezas del sistema.

Estrategias Adaptivas (DO): son estrategias en las que se

busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las
oportunidades que ofrece el entorno.

Las estrategias Defensivas (DA): permiten ver alternativas

estratgicas que sugieren renunciar al logro dado una situacin
amenazante y dbil difcilmente superable, que expone al
ISLA QUISPE EDUARDO
sistema al fracaso.

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC

FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
INFORMACION Y
CRECIMIENTO

CRUZADO RAGYEL JEANETH

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC

El balanced scorecard monitorea cuatro reas o

perspectivas diferentes.
Los indicadores tradicionales de actuacin
FINACIERA
financiera
deben
equilibrarse
(balanced),
midiendo otras tres actividades de la empresa
tales como: las relaciones con el cliente, los
procesos internos de negocios y la habilidad de la
CLIENTES
organizacin para aprender y mejorar.
Desde la perspectiva desarrollada por los
profesores Kaplan Y Norton (2001), el BSC tiene
PROCESOS
como objetivo fundamental convertir la estrategia
INTERNOS
de una empresa en accin y resultados a travs
de la alineacin de los objetivos de todas las
perspectivas
FORMACION Y
Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de
CRECIMIENTO
indicadores: Indicadores drivers o inductores
(factores condicionantes de otros), e indicadores
output o indicadores de resultados.
CRUZADO RAGYEL JEANETH

PERSPECTIVAS FINANCIERAS

Aqu se engloban los indicadores de

rendimiento financiero como son: rentabilidad
sobre fondos propios, flujos de caja, anlisis de
rentabilidad por tipo de clientes
La perspectiva financiera ha sido la que
tradicionalmente desarrollaban los cuadros de
mando utilizados hasta ahora para la
supervisin de la empresa al ms alto nivel y
productos, adems de los indicadores de
gestin de riesgo.
Se dice que la direccin maneja el lenguaje de
los nmeros y el lenguaje del dinero, mientras
que los empleados estn ms acostumbrados
al lenguaje de las cosas.

CRUZADO RAGYEL JEANETH

PERSPECTIVAS DEL CLIENTE

El objetivo es identificar los valores relacionados con los clientes

que aumentan la capacidad competitiva de la empresa (definir
previamente un segmento de mercado objetivo y realizar un
anlisis del valor de calidad de estos)
En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de
valores del producto o servicio que se ofrece a los clientes:
indicadores de imagen y reputacin de la empresa, de la calidad
de la relacin con el cliente, de los atributos de los servicios/
productos,
entre
otros.
Los indicadores output o de resultado se refieren a las
consecuencias derivadas del grado de adecuacin de la oferta a
las expectativas del cliente: cuotas de mercado, nivel de lealtad
o satisfaccin de los clientes
Los objetivos referentes a la perspectiva del cliente
Perspectiva del cliente
Estrategia de
Liderazgo de
Producto

La idea es ofrecer el
mejor
producto
(calidad, tecnologa,
innovacin)
orientados hacia a la
excelencia

Estrategia de
Intimidad con la
clientela

Estrategia de
Excelencia
operativa

Capacidad
de
generar vnculos con
el cliente, la idea es
ofrecer
la
mejor
solucin integral, ser
socios de nuestra
clientela

La idea principal es
ofrecer el mejor
coste total

PERSPECTIVAS DEL PROCESO

INTERNO DEL NEGOCIO

Esta perspectiva se analiza la adecuacin de los procesos

internos de la empresa dedicada a la obtencin de la
satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de
rendimiento financiero
Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los
procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminacin de los procesos clave a travs de la
cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de
indicadores: N de productos nuevos, N de productos
patentados, introduccin de nuevos productos en relacin
con
la
competencia.
Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de
los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son
los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los
procesos.
Procesos de servicios postventa. Indicadores: costes
de reparaciones, tiempo de respuesta a quejas y
reclamos.

CRUZADO RAGYEL JEANETH

PERSPECTIVAS DE FORMACION Y
CRECIMIENTO
Es la perspectiva donde se debe poner mayor atencin,
sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a
largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria
para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y
crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima
organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitacin a personas,
software

desarrollos,

mquinas

instalaciones,

tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar

los objetivos de las perspectivas anteriores

CRUZADO RAGYEL JEANETH

Qu es un Mapa Estratgico?
Cuando una organizacin ha desarrollado un Plan Estratgico y
quiere implantarlo de una forma eficiente, fcil de comunicar y
gil de medir; con el fin de alcanzar los objetivos planificados
de una manera eficiente y rentable, debe definir su Mapa
Estratgico.
Un Mapa Estratgico es una poderosa herramienta que
permite alinear a todos los miembros de la organizacin hacia
la consecucin de los objetivos descritos en su Plan
Estratgico, a comunicarlos y a definir que es lo que tiene que
Para
qu sirve un mapa Estratgico?
hacer para
alcanzarlos.
Si una organizacin cuenta con un Mapa Estratgico, ste le
va a permitir a ella y a sus miembros concentrar en un solo
documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer
para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratgico,
con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus
miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una
forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos
objetivos.
MALPARTIDA REYNOSO WILLIAM RAL

Cmo se elabora un Mapa Estratgico?

El Mapa Estratgico se construye en 4 niveles:
1)
El primer nivel es la Perspectiva Financiera: cuyo fin es
identificar los objetivos financieros de la empresa para un perodo
determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto medibles.
2)
El segundo nivel es la Perspectiva del Cliente: cuyo fin es
identificar qu tenemos que hacer para conseguir los objetivos
financieros teniendo en cuenta la satisfaccin de nuestros clientes; es
decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o
prestacin de servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas en la
perspectiva financiera (objetivos financieros).
3)
El tercer nivel es la Perspectiva Interna: cuyo objetivo es
definir qu tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la
perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva
financiera.
4)
El cuarto nivel es la Perspectiva de Aprendizaje: con el fin de
definir cual es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para
cumplir la Perspectiva Interna.
MALPARTIDA REYNOSO WILLIAM RAL

MAPA ESTRATEGICO

Mtodos Para el Diseo De un Sistema

de Indicadores

Existen potencialmente muchas formas posibles de disear

un sistema de indicadores, pero la mayora de las empresas
que han ganado premios se basan en 02 tipos de mtodos:
Policy Deployment (Akao, 1991) y Balanced Scorecard
(Kaplan 1997).
El mtodo Policy Deployment ha venido desarrollndose en
Japn desde los aos 60. El Balanced Scorecard,
desarrollado por empresas americanas.
Analizaremos los elementos principales de ambos enfoques,
similitudes, diferencias, ventajas y desventajas.
SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

1. Balanced Scorecard
Es un sistema integrado de objetivos, indicadores e
iniciativas que describe la estrategia
de una
organizacin y permite controlar cmo se van
alcanzando estos objetivos estratgicos.
Fase 1: Diseo del Balanced Scorecard a nivel de alta direccin
Clarificar la misin y las estrategias
Establecer objetivos e indicadores financieros
Determinar los objetivos respecto a los cuales los clientes
medirn el xito de la empresa en satisfacer la demanda
con los de la perspectiva financiera
Identificar los procesos que deben crearse o cambiarse
para alcanzar los objetivos financieros y los de los clientes.
Seleccionar los indicadores que determinan la efectividad
de los procesos seleccionados
Identificar los objetivos de aprendizaje y crecimiento
necesarios para la
efectividad de los procesos clave.
SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

criterio utilizado es el mtodo Balanced Scorecard para decidir cundo

sistema de indicadores es suficiente para comunicar la estrategia y seguir
u desarrollo.

Fase 2: Despliegue
En esta fase trata de propagar el Balanced Scorecard como la herramienta
para la gestin estratgica en todos los niveles jerrquicos de la empresa.
En cada nivel se puede seguir un procedimiento similar al anterior aunque
partiendo de los objetivos fijados por la alta direccin. Cada empresa, funcin
y persona de la organizacin debe considerar cmo su trabajo afecta a los
Objetivos estratgicos y negociar son sus superiores los indicadores que se
van a utilizar para valorar los resultados de sus esfuerzos.

Fase 3: Implantacin
Finalmente se trata de integrar el Balanced Scorecard con el
sistema de informacin de la empresa y conseguir que el
comportamiento guiado por la estrategia forme parte de la
cultura de la empresa. Al final la prueba palpable de que el
Sistema de Indicadores queda integrado en la cultura de la
empresa es su utilizacin para determinar la remuneracin
de los empleados de la organizacin.

El Proceso de Aprendizaje Estratgico

Una vez que el Balanced Scorecard ha sido implantado, el Sistema de
Indicadores se convierte en un mecanismo de realimentacin que mantiene
la atencin en la obtencin de los objetivos estratgicos y permite monitorizar
los resultados.
Estas hiptesis se hacen explcitas en las relaciones entre los objetivos que
constituyen el Balance Scorecard, formando una cadena de causas y efectos.

La principal laguna del Balanced Scorecard, sin

embargo es que no proporciona guas para el despliegue,
lo que hace imposible pensar en un despliegue sin usar
otros mtodos complementarios. Las lagunas
detectadas son:
1. No considera suficientemente la relacin con clientes
y proveedores de la alta direccin
2. No considera suficientemente la importancia de los
datos sobre la competencia y el papel del
Benchmarking.
3. El proceso de aprendizaje estratgico todava no ha
sido completamente desarrollado
4. No proporciona mtodos para identificar los procesos
crticos.
5. Las relaciones entre indicadores sugeridas son
escasas. nicamente aparecen relaciones causaefecto entre dos indicadores.
6. No queda clara la relacin entre los indicadores
estratgicos y los indicadores para el control de
gestin.

2.- Policy Deployment

Este mtodo se basa en el ciclo de mejora de la calidad y
utiliza las herramientas bsicas de la calidad en el despliegue
de objetivos.
Las fases bsicas del proceso para implantar el Policy
Deployment puede resumirse en los siguientes:
Fase 1. Evaluacin de Estrategias: El propsito de este paso e evaluar la
situacin competitiva e identificar prioridades estratgicas.. Tcnicas ms
comunes empleadas en esta etapa son: Tendencias de indicadores,
diagramas de pareto, diagramas de afinidad, etc.
Fase 2.- Establecimiento de la poltica anual: Objetivos y planes, la alta
direccin define las polticas en trminos de objetivos (QU) y planes
(CMO) basndose en la evaluacin previa.

SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

Fase 3. Despliegue de polticas: Siguiendo un proceso de cascada, las polticas

(objetivos y planes) se descomponen en sub-polticas hasta que los planes de
accin o proyectos queden suficientemente detallados como para poder llevarlos
a la prctica.
Fase 4.- Ejecucin de polticas: Se llevan a la prctica las actividades planeadas
Fase 5. Comprobacin de resultados: El sistema de gestin debe sealar las
Actividades que no han producido los resultados esperados cuando las mejoras
planeadas no se han alcanzado.
Fase 6. Auditora de la alta direccin: Suele ser una reunin formal en la que los
gestores de varias reas explican cmo van desarrollndose los proyectos.
Deben haber representantes de todos los niveles de la jerarqua.

SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

DIFERENCIAS

SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

LAGUNAS DE AMBOS MTODOS

Es necesario incorporar mtodos para identificar procesos crticos e
identificar Oportunidades de mejora alineadas con los objetivos
estratgicos.

SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

AUTOMATIZACIN DEL BSC

La innovacin en tecnologas de la informacin
facilita la automatizacin de las principales
operaciones dentro de las organizaciones.

Estos
niveles
de
automatizacin han venido
incrementndose a travs
de
sistemas
de
informacin debidamente
integrados,

PONCE AGUIRRE SINTIA YULI

AUTOMATIZACIN DEL BSC

Automatizar el BCS es indispensable para poder
garantizar el xito en la gestin.
En la implementacin de este proceso destaca la
existencia de tres pilares insustituibles:
Patrocinador
Eleccin de la tecnologa
adecuada.
Seleccin de un equipo
altamente cualificado.

PONCE AGUIRRE SINTIA YULI

Estos son algunos de los programas informticos

actualmente en uso para automatizar los BSC:

PONCE AGUIRRE SINTIA YULI

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BSC

En el mercado existen muchas
soluciones,

cada

da

mercado

perfecciona

el
e

implementa ms debido a la
efectividad de la metodologa.
El costo de implementacin de las mismas sigue
siendo muy elevado, y antes de decidirse a optar por
una de ellas, es necesario iniciar con un cambio de
mentalidad organizacional en la empresa.
PONCE AGUIRRE SINTIA YULI

ENFOQUE DE LA AUTOMATIZACIN EL BSC

El BSC, recibe informacin especfica acerca de la estrategia,
objetivos y visin empresarial para conocer el rumbo de las
actividades organizacionales y los logros obtenidos en
determinado tiempo.
EJEMPLO:
Una compaa comercial cuenta con un
sistema de despacho y facturacin, un
indicador
que
mida
los
logros
alcanzados dentro de la empresa, es el
volumen neto de ventas en determinado
perodo. Para obtenerlo, se necesita una
consulta a la base de datos de ventas.
PONCE AGUIRRE SINTIA YULI

CONCLUSIONES
El concepto de cuadro de mando integral o BSC no es garanta de
visin ni de estrategia de xito. La gran fuerza del concepto radica
en el propio proceso de crear un cuadro de mando, un proceso
que es una forma efectiva de expresar la estrategia y la visin de
la empresa en trminos tangibles y de obtener apoyo para ambas
en todos los niveles de la organizacin. Poder ver la empresa
desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones
temporales proporciona una compresin nica del negocio en
toda la organizacin, y de esta forma, los empleados pueden ver
cul es su aporte en el todo, algo completamente necesario para
que la empresa alcance sus metas generales y su visin global.
El BSC como parte del sistema de gestin integral realiza una
funcin que va ms all de la medicin, evaluacin y gestin del
rendimiento organizativo, as como del seguimiento de la
estrategia. Se trata ms bien de un sistema que debe apoyar un
cambio organizativo de gran magnitud.

CONCLUSIONES
A travs de sus cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje-crecimiento) facilita la aplicacin de la
estrategia a travs del mapa del BSC que sirve como gua para
implementar dicha metodologa.
Cuando se implementa cualquier tipo de herramienta gerencial se
debe tener en cuenta a todo el personal de la organizacin que se
ver afectado por la misma, ya que de lo contrario, la herramienta
no cumplir con los objetivos propuestos.
Una buena campaa de comunicacin y una congruencia entre lo
planificado y lo realizado, son excelentes maneras de alinear a
toda la organizacin en la realizacin de las actividades
necesarias para el cumplimiento de los planes.
Hoy existen sistemas de software que generan reportes
gerenciales a los ejecutivos de la empresa y les permiten llevar
manualmente o con hojas electrnicas la planeacin estratgica.
Este enfoque mide el desempeo en tiempo real y facilita la tarea
de revisin del plan estratgico. El ejecutivo solamente tendr que
sentarse y revisar peridicamente como camina el proyecto
planeado con anterioridad.

RECOMENDACIONES
Que todo el personal de la organizacin, desde el primer nivel hasta el
ltimo estn comprometidos con la misin, visin, valores y objetivos
de la empresa.
Que debe realizarse una excelente comunicacin de los instrumentos
que se utilizarn para implementar la metodologa del Balanced
Scorecard.
Que la medicin de los indicadores de desempeo se realice
trimestralmente con el fin de monitorear si se estn cumpliendo las
metas planteadas.
Que es importante que el clima laboral de la empresa sea agradable
para todo el personal, para que estn motivados y sean ms
productivos.
Que todos los procesos internos vayan encaminados a lograr calidad,
innovacin y productividad, lo que se traducir en un crecimiento de
las ventas que a largo plazo generar valor a los clientes y rentabilidad
a los accionistas.
Es Importante reconocer que se puede contar con componentes de
software y mecanismos para la planeacin estratgica y la evaluacin
del desempeo; sin embargo, no se puede alcanzar el xito de
implementar la metodologa BSC si las partes involucradas en toda la
organizacin no son tomadas en cuenta.