TEMA 2: TOMA DE DECISIONES

Profesor: Lic. Javier Gamero Calero

MAPA CONCEPTUAL

GESTIN DE
EMPRESAS

ENFOQUES

INTELIGENCIA
DISEO

DIRECTIVO
RACIONAL

PROCESO

DECISIONES

SELECCIN

SATISFACTOR

REVISIN

PROCEDIMIENTO
ORGANIZACIONAL

JERARQUA
ESTRATGICAS

POLTICO
TIPOS

TCTICAS

DIFERENCIAS
INDIVIDUALES

OPERATIVAS
MTODO

ESTRATEGIAS

PROGRAMADAS

ESTADOS DE LA
NATURALEZA

ELEMENTOS

NO PROGRAMADAS

RESULTADOS
CRITERIOS DE
DECISIN

PROBABILIDADES

LAPLACE
OPTIMISTA

CERTEZA

RIESGO

INCERTIDUMBRE

PESIMISTA
OPTIMISMO PARCIAL

OPTIMIZACIN

VALOR MONETARIO
ESPERADO

MNIMO PESAR

DECIDIR ES:

El momento en que se elige o

selecciona un curso de accin
entre alternativas u opciones

LA FACTORES QUE INFLUYEN EN LA

TOMA DE DECISIONES
Condiciones bajo las cuales se toma
Caractersticas de la decisin
Caractersticas de las personas
Caractersticas de la organizacin

TIPOS DE DECISIONES
DECISIONES
PROGRAMADAS
Datos adecuados

DECISIONES NO
PROGRAMADAS
Datos inadecuados

Datos repetitivos

Datos nicos

Condiciones estticas

Condiciones dinmicas

Certeza

Incertidumbre

Proceso mediante el cual se determina una accin como la

manera de solucionar un problema concreto

Los gerentes toman decisiones en el presente para acciones

que se realizarn y metas que se deben alcanzar a futuro.
Certidumbre, cuando sabemos
lo que suceder en el futuro
Condiciones de riesgo, cuando
conocemos las probabilidades
que tiene de ocurrir como
resultado posible
Incertidumbre,
cuando
ignoramos las probabilidades y tal
vez tambin los resultados
posibles

Proceso de la toma de decisiones

Suceso de estmulo

Bsqueda de informacin

Formulacin del problema

Evaluacin de alternativas

Eleccin de la mejor alternativa

Implementacin

METODO FORMAL, RACIONAL, INTELIGENCIA Y

SISTEMATICA
ETAPA No. 01

ETAPA No. 02

ETAPA No. 03

ETAPA No. 04

Investigar la
situacin

Desarrollar
Alternativas

Evaluar y
Seleccionar

Poner en prctica
y hacer
seguimiento

Definir
el
problema
Identificar los
objetivos de la
decisin
Diagnosticar
las causas

Buscar
alternativas
creativas
No
evaluar
todava

Evaluar
Planear
la
opciones
puesta
en
Seleccionar la prctica
mejor opcin
Ejecutar
el
plan
Monitorear la
puesta
en
prctica y hacer
los
ajustes
necesarios

CMO TOMAR UNA DECISION?

Establecer prioridades en los problemas y delegar a los subordinados
la responsabilidad de ocuparse de los de menor importancia

PREGUNTAS QUE NOS PUEDEN AYUDAR:

Es el problema fcil de manejar?
La solucin de algunos problemas es difcil y costosa, la de otros no.

La mayor parte de los problemas requieren una ligera atencin del

gerente
Puede el problema resolverse por s mismo?
Clasificar los problemas por orden de importancia. Los de la parte
inferior de la lista generalmente se resuelven por s mismos o pueden
ser manejados por otros. Si uno de ellos se complica, pasa a un nivel
superior de la lista de prioridades,

Compete a mi tomar esta decisin?

La decisin ser mejor cuanto ms cercanas est al origen del problema
Esta regla tiene dos procedimientos:
Pasar el menor nmero Posible de decisiones a un nivel superior, y Pasar
el mayor nmero posible de decisiones a los niveles inferiores

Afecta el problema a otros departamentos?

Requiere informacin disponible slo a un nivel superior?
Tendr gran impacto en el rea de responsabilidad del superior?

Supone una
departamento?

seria

alteracin

del

presupuesto

de

nuestro

Se encuentra este problema fuera de mi rea de responsabilidad o

autoridad?
Una respuesta afirmativa a estas preguntas es una indicacin de que
probablemente el asunto debe ser remitido a un superior.

 La capacidad para evaluar las ventajas y desventajas de cada

alternativa
Aseguramiento de la participacin real de los implicados en la
ejecucin,
La capacidad para hacer una comparacin cualitativa y
cuantitativa de cada una de las variantes.

1. Falta de tiempo,
2. Falta de informacin o desinformacin,
3. Complejidad del problema,
4. El nmero de implicados.

5. Indeterminacin,
6. Conocimientos y experiencias,
7. El nivel de la escala jerrquica en que se toma la
decisin,
8. Inoportunidad,
9. Precipitacin,
10. Desorganizacin, etc.

INTERMEDIO

13

Consecuencias
Problema
Causas

CMO SE ELABORA EL ARBOL DEL PROBLEMA ?

Identificar los problemas principales
de la situacin que se est analizando.
Colocar los problemas de acuerdo con
las relaciones causa-efecto.
Tratar de enfocar el anlisis a travs
de la seleccin de un problema
central.
Elaborar un esquema que muestre las
relaciones de causa-efecto en forma
de un rbol de problemas.
Revisar el esquema completo y
verificar su validez e integridad.

DESARROLLO DEL ARBOL DEL PROBLEMA

Direccin de los
Efectos
Problema observado

Direccin de las
Causas

ARBOL DE PROBLEMAS

PROBLEMA
OBSERVADO

Anlisis de las causas

del problema central
Causas

Las causas esenciales y directas del problema central son

colocadas en forma paralela debajo del problema central.

rbol de Problemas. Causas

Problema Central

Problema Central

Causa
Directa
1

Causas Directas

Causas
Indirectas
fundamentales
Causas
Causa
Indirectas de
indirecta
segundo nivel
1.1

Causa
Indirecta
1

Causa
indirecta
1.2

Causa
Directa
2

Causa
Indirecta
2

Causa
Indirecta
3

Causa
indirecta
3.1

Causa
Indirecta
4

Causa
indirecta
3.2

Causa
Directa n

Causa
Indirecta
5

Causa
indirecta
6.1

Causa
Indirecta
6

Causa
indirecta
6.2

ARBOL DE PROBLEMAS
Anlisis de los efectos
(consecuencias)
Efectos del problema central
PROBLEMA
CENTRAL

Los efectos esenciales y directos del problema central son

colocados en forma paralela encima del problema central.

Anlisis de los problemas

EJEMPLO 1

Prdida de confianza
en la
empresa de transporte

Efectos

Pasajeros
heridos o muertos
Problema
Central

Pasajeros llegan tarde

Frecuentes accidentes
de autobs

Conductores
son
imprudentes

Vehculos en
malas
condiciones

Calles en
mal estado

Causas
Vehculos
viejos

Deficiente
mantenimiento

Incrementa
conflictos
sociales

EJEMPLO 2

Incrementan conflictos
familiares

Incrementa
violencia juvenil
Baja autoestima

Incremento de
desempleo juvenil

Disminucin de la
oferta laboral
Recesin
econmica

Presin de jvenes
por tener un empleo
Desercin
escolar

Disminucin del
ingreso familiar

Preferencia del
empleador por mano de
obra adulta
Jvenes con
bajas
competencias de
empleabilidad

Jvenes
que
carecen de
oficio

IDENTIFICACIN Y
ANLISIS DE
PROBLEMAS

ELABORE EL RBOL DE CAUSAS

Y EFECTOS DEL PROBLEMA
PRINCIPAL ASOCIADO CON SU
PROYECTO.

Diagrama Causa-Efecto (Espina Pescado)

El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de
causa-efecto, es una de las diversas herramientas gerenciales
surgidas en mbitos de la industria y posteriormente en el de los
servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones
en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y
servicios.

Para que sirve un diagrama de espina de pescado?

Identificar y ordenar todas las causas posibles asociadas a un
problema o efecto, estructuradas o agrupadas en funcin de los
factores genricos que influyen o inciden en los procesos objeto
de anlisis, para poder determinar y precisar el origen del
problema y solucionarlo eficazmente.
23

Tambin conocido como ISHIKAWA y

diagrama de las 5M:
Mquinas o medios
Materiales
Mano de obra
Mtodos y procedimientos
Medio Ambiente

MATERIALES

MTODOS

EFECTO
MANO DE
OBRA

MEDIOS
MEDIO
AMBIENTE

Se pinta una flecha que nos lleva al efecto: problema o defecto

Se pintan cinco flechas afluentes a la primera (las 5M)

Se van anotando las sugeridas como posibles causas
Luego se comprueba la correlacin
24

DIAGRAMA CAUSA EFECTO /

Atencin a los clientes
MAQUINARIA

MANO DE OBRA

Proceso:

EFECTO

Ausentismo
Falta Gente
Insuficientes

P.C. Obsoletos

Falta entrenamiento

CAUSA

Escasez

Mal
estado

MATERIA PRIMA

No hay
estndares

Mala
atencin
a los
clientes

No hay Manuales

MTODOS

25

Ejemplo: Por qu se para la lnea de montaje?

26

Pasos para construir un diagrama de

espina de pescado
1. Identificar el problema
2. Identificar las principales categoras
3. Identificar las causas y sub causas

1. Identificar el problema
Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin
que se quiere analizar. ste debe plantearse de manera especfica y concreta
para que el anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten
confusiones.
Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase
corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se
muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemticas.

27

2.

Identificar las principales categoras dentro de las cuales

pueden clasificarse las causas problema
Definir los factores o categoras generales que dan origen a la situacin,
evento, fenmeno o problema que se quiere analizar, mediante una LLUVIA DE
IDEAS con el equipo de trabajo.
Cada factor o categora que se identifique debe ubicarse independientemente
en una de las espinas principales del pescado.

Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo
rendimiento en Matemticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categoras
o factores que influyen en este:
a) Polticas de la Institucin Educativa;
b) Docente de matemticas;
c) Contenidos curriculares;
d) Recursos;
e) Estudiantes.

28

3. Identificar las causas

Mediante una lluvia de ideas, por cada categora o factor encontrado, identificar
todas las causas del problema.

Las causas identificadas ubicarlas en las espinas, que confluyen en las espinas
principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas es muy compleja,
sta puede descomponerse en sub causas. stas ultimas se ubican en nuevas
espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de
la causa principal.

30

31

Diagrama de Pareto
Es conocido tambin como Principio 8020
Plantea que todo fenmeno resulta como consecuencia de varias
causas o factores, ordenados segn la magnitud de su contribucin.
Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que
tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto
(pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas
sin importancia frente a solo unos graves. Razn por lo cual un
pequeo nmero de causas contribuyen a la mayor parte del
problema.

Ejemplo 1: Problema
Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cules son los

defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir

de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos
los defectos posibles en sus diversos tipos:
32

Tabla 1: Recoleccin de Datos / Listar los Defectos

Tipo de Defecto
Motor no detiene
No enfra
Burlete defectuoso
Pintura defectuosa
Rayas
No funciona
Puerta no cierra
Gavetas defectuosas
Motor no arranca
Mala Nivelacin
Puerta defectuosa
Otros

Detalle del Problema

No para el motor cuando alcanza temperatura
El motor arranca pero la heladera no enfra
Burlete roto o deforme que no ajusta
Defectos de pintura en superficies externas
Rayas en las superficies externas
Al enchufar no arranca el motor
La puerta no cierra correctamente
Gavetas interiores con rajaduras
El motor no arranca despues de ciclo de parada
La heladera se balancea y no se puede niveles
Puerta de refirgerador no cierra hermticamente
Otros defectos no incluidos en los anteriores

33

Tabla 2: Frecuencia en que los defectos ocurren

Tipo de Defecto
Burlete defectuoso
Pintura defectuosa
Gavetas defectuosas
Mala Nivelacin
Motor no arranca
Motor no detiene
No enfra
No funciona
Otros
Puerta defectuosa
Puerta no cierra
Rayas
Total

Detalle del Problema

Burlete roto o deforme que no ajusta
Defectos de pintura en superficies externas
Gavetas interiores con rajaduras
La heladera se balancea y no se puede niveles
El motor no arranca despues de ciclo de parada
No para el motor cuando alcanza temperatura
El motor arranca pero la heladera no enfra
Al enchufar no arranca el motor
Otros defectos no incluidos en los anteriores
Puerta de refirgerador no cierra hermticamente
La puerta no cierra correctamente
Rayas en las superficies externas

Frecuencia
9
5
1
1
1
36
27
2
0
0
2
4
88

34

Tabla 3: Frecuencia Porcentual

Tipo de Defecto
Burlete defectuoso
Pintura defectuosa
Gavetas defectuosas
Mala Nivelacin
Motor no arranca
Motor no detiene
No enfra
No funciona
Otros
Puerta defectuosa
Puerta no cierra
Rayas
Total

Detalle del Problema

Burlete roto o deforme que no ajusta
Defectos de pintura en superficies externas
Gavetas interiores con rajaduras
La heladera se balancea y no se puede niveles
El motor no arranca despues de ciclo de parada
No para el motor cuando alcanza temperatura
El motor arranca pero la heladera no enfra
Al enchufar no arranca el motor
Otros defectos no incluidos en los anteriores
Puerta de refirgerador no cierra hermticamente
La puerta no cierra correctamente
Rayas en las superficies externas

Frecuencia Frecuencia %
9
10.2
5
5.7
1
1.1
1
1.1
1
1.1
36
40.9
27
30.7
2
2.3
0
0.0
0
0.0
2
2.3
4
4.5
88
100

35

Tabla 4: Histograma Final

Por el principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados
en el lote pertenece slo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas
que los provocan desaparecera la mayor parte de los defectos.
36

Ejemplo 2: RECLAMOS DE CLIENTES

TABLA DE RECOLECCION DE DATOS PARA PARETO

Causa
D
B
F
A
C
E
Otras
Total

Num. De
Total
Porcentaje
Porcentaje
Reclamaciones Acumulado
Acumulado
104
42
20
10
6
4
14
200

104
146
166
176
182
186
200

52
21
10
5
3
2
7
100

52
73
83
88
91
93
100

Ejemplo 2 : DIAGRAMA DE PARETO

38