Caso: Asea Brown Boveri

Para ser competitivas globalmente y enfrentar un ambiente de alta tecnologa, las

organizaciones modernas dan prioridad mxima a la competitividad. Un buen ejemplo de esto
es Asea Brown Boveri (ABB), productora de equipos elctricos con sede en Suiza, que puso en
prctica la desorganizacin para competir en el rpido y variable mercado global.
ABB emprendi cuatro medidas para volverse supercompetitiva:
1.
2.
3.
4.

Se organizo en miniunidades de negocios.

Fortaleci a sus empleados mediante el empowerment
Compacto su jerarqua y redujo los niveles
Elimin el staff central

En primer lugar, ABB (dirigida por Percy Barnevik), que factura anualmente 30 mil millones de
dlares y emplea 215,00 personas, se transformo en 5,000 minicompaas, cada una de las
cuales tiene, en promedio, 50 empleados. Cada minicompaa funciona como un pequeo
negocio orientado hacia el consumidor, en el que el esfuerzo de cada empleado se centra por
completo en su mercado local. Cada una de las unidades de 50 personas de ABB elige su propio
gerente y tres o cuatro representantes. Como cada unidad es perfectamente gerenciable, es
fcil monitorear lo que hace cada persona; esto es imposible realizarlo en unidades que tienen
5,000 o ms empleados.
En segundo lugar, la rapidez en la toma de decisiones permite que cada una de las 5,000
minicompaas sea autnoma, con empleados facultados (empowerment), con autoridad para
tomar todas las decisiones en su negocio, lo cual proporciona autoconfianza y motivacin. Si un
cliente se queja de un equipo cuyo valor es US$50,000, el empleado de una minicompaa tiene
la autoridad para aprobar la sustitucin sin la aprobacin de los diversos niveles jerrquicos.
Dar autoridad a los empleados significa que los 5,000 negocios de ABB deben estar asesorados
por especialistas, para que se conviertan en miembros de equipos de alto desempeo (high
performance), bastante habilitados y con capacidad y compromiso para tomar grandes
decisiones.
En tercer lugar, a diferencia de las grandes empresas, ABB recort la jerarqua y redujo la
cadena jerrquica. La organizacin de ABB tiene solo tres niveles administrativos (una compaa
del mismo tamao tendra 7 u 8 niveles). En Zurich est el comit ejecutivo de la alta
administracin; luego esta un nivel ejecutivo de 250 gerentes locales y ejecutivos que
comandan grupos de negocios. Al final, un tercer nivel de gerentes de 5,000 minicompaas y
sus equipos administrativos. Al recortar franjas jerrquicas y poner las decisiones en los

empleados de los niveles ms bajos, ABB fortaleci a sus empleados, para responder con ms
rapidez a las necesidades de los clientes y los movimientos de los competidores.
En cuarto lugar, al desplazar el proceso de decisin hacia los empleados de la primera lnea,
ABB elimin su staff central. Cuando Barnevik asumi la presidencia en 1980, ABB tena 2,000
personas trabajado en el staff de la casa matriz, con el encargo de recibir y analizar las
decisiones de los empleados de nivel inferior. En pocos meses, redujo el staff de la ABB
alemana de 1,600 a 100 personas. La descentralizacin fue la palabra de moda.
El primer efecto de estos cambios fue la competitividad, y ahora, se observa una organizacin
aplanada y achatada de empleados comprometidos y organizados en pequeos equipos
facultados (empowerment), capaces de responder a los movimientos de los competidores y a
las necesidades de los clientes, sin esperar aprobacin de la casa matriz. Las personas son la
locomotora del cambio organizacional.

Preguntas
1. Explique el proceso de desorganizacin de ABB y sus objetivos
2. Cul es el papel de la Recursos Humanos en este proceso?
3. Explique el empowerment de los empleados