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EL PLACER DE SERVIR
CON CALIDAD
Como triunfar en Ia nueva economia
Ron McCann
con la colaboraci6n
de
. Joe Vitale
EDITORIAL
PAX MEXICO
..
-~:
EL J:IJACER DE SER-VIR
CON- CALIDAD
ISBN 968-860-387-2
Reservados Lodos los derechos
lmpreso e n Colombia/ Printed in Colombia
I
Agradecin1ientos
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D.eseamos agradeccr p(lblicamente a Miguel Bernal por su apoyo constan te, atenci6n integra y por su contribuci6n a Ia gen te
de America Latina, pues sin su interes Ia eclici6n en espanol de
esta obra no hubicra s ido posible.
Tambien querernos agraclecer a Chris llernal y S usan
McCann por su arnor y declicaci6n para llevar es te proyec to
a feliz termino.
Gracias, lector. por comprar estc libra, ya que con ello
prueba su d eseo de servir a! mundo.
Nuestra intenci6n es que El placer de servir con ca/idad le
inspire y ayude a reconocer Ia sensaci6 n de placer que se produce c uand o usted sirve, o es serv iclo con ca liclad.
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Joe Vitale
Pro logo
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Las empresas de todas partes del mundo enfrentan, actualmente, un gran desafio: competir en un mercado mundial donde las
fronteras proteccionistas quedaran eliminadas antes de terminar
el siglo.
Este desafio, que es al mismo tiempo u na oportu nidad,
resulta particularmente significative para las empresas latinoamericanas, pues, o compiten a nivel mundial o caeran en manos de
quienes si pueden producir bienes y servicios de calidad a precios accesibles.
Para p oder lograr este nivel de competitividad es necesario
Lorriar en cuenta Ia evo luci6 n del movimiento de optimaci6n de
Ia calidad, el cual, desde su inicio ~en Ia decada de los setentahasta hace poco, ha pasad o por tres etapas: Ia de calidad correctiva, orientada a corregir los defectos d e manufactura o los errores en el servicio; Ia de calidad preven tiva, di rigida a que las
casas se hagan b ien desde el pri ncipia, y, por ultimo, Ia etapa de
calidad basada e n el costo, que se funda menta en el concepto de
que a mayor calidad , mayo r rendimiento econ6mico .
Actualmenle , este m ovim iento esta ent.rando en una cua rta
etapa , cuyo objetivo primordial, Ia funci 6 n que impu lsa a todas
las demas, es servir al cl ienle.
La era del servicio ha sido a nunciada por Ka rl Albrech y
Richard Schom berg, aut ores norteamericanos; po r Jan Carlzon,
p,residente de Scandinavian Air Systems, y por Goran Carstedt
d e Volvo. Ellos dicen que para que pase algo extraordinario
fuera de Ia empresa, se req uiere que suceda algo extraordinario d ent ro de Ia m isma. Que los servicios de calidad excelente
al cliente final, clependen de los servicios excelentes a los clientes
in ternos; esto es, de lo que se trata es de crear una caclena de
clie ntes que incluya desde a l opera rio mas humilde, hast a al consu rn idor fin a l, todos b ie n servidos y atenclid os.
Sin embargo, para que fun cion e este esquer:n~~--s__eryjQ_~
16gico desde el0:!.1t~_<;?.rgani~~ci o !lal, debe te ner sen tido
personal
para el indi viduo... , es . decir,
para
cada
uno "de nos6tr0s
- - - ; - - . . _ __ - - ---- -- ....
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.
.
Contenido
i.Por que servir?
(o, i El placer de servir!)
13
i.Que es el servicio?
( . Q e' tienen en cornun los p roductores
0, {, ll
.
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de a cero Y los de hambu rguesds.
21
29
La evaluacion d el servicio
(o, Como ser irresistib le)
41
51
63
71
Su firma personal
.
_
(o, Como ofre~er un servicio extraord tnano)
81
Su invitaci6n a l servicio
.
(o, Como comenzar a servlr)
93
Epilogo
Bibliografia
Herramien tas de serv icio
Informacion sobre los a uto res
Recursos
103
107
109
I 10
II I
i EL placer de servir!
Comence mi carrera en el area de servicio hace aproximadamente vein te anos. Aunque consistia en proporcionar "servicio", lo (mico que me preocupaba era Ia supervivencia.
Deseaba saber complacer al jefe, controlar Ia empresa y
ganar todo el dinero que pudiera en el menor tiempo posible.
Mi padre inici6 un negocio de aparatos de aire acondicionado en 1957. Trabajar para el significaba mayo r presion para mi . Deseaba su apr obaci6n, asi como co nfirmar
mi valia ante el y ante todos aquellos que lo conodan. Trabajaba mas tiempo y mas duro que cualqu ier otro; un dia
normal para mi duraba 13 horas, ademas, co n fr ecuencia
13
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clientes.
Tome cursos de desarrollo personal. Estudie el pensamiento positivo, el analisis personal, el Zig Zigler, el "Un
minuto" de todo y otro material de autoayuda.
14
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s comu mtanas, civicas Y de Ia igl .
M e mterese mas en 1 'd
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d e mis empleados a VI a de_ mt famtl!a, de mis amigos Y
una vision que mo. d~f~n _el p~n.odo de Pascua de 1988, ruve
I ICO m1 VIda.
Estaba en Ia igles ia esc uch d
contemplaba ia esc
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, ~n o a l sacerdote mientras
ena e Ia UI[Jma Cena
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ex periencia de ese R .
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Y pensa a en Ia
gen me eli cuenta de e~Int o , ~Ipe~i?r. AI ob_servar esa imadoles lo .
. . q e J es us Sel VIa a s us ciJscip ulos Iavans ptes, 3Sirnis mo que lo r . .,
.
servicio porque ell
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s c ISCipu os no querian ese
jefe. Deseaban que e~~~~gual q~.Je yo) qu erian complacer a l
los pies
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nor IU VIera una bu ena imaaen y hvar
.
. parecm ser una a . , . d.
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De ale;u
CCIOn In Ig na para e l Salvador.
na: J estls ~. na man~ra pude ser consc iente de toda Ia escevmo a serv lr Y a que se I . .
,
sotros ta mb' '
e Si rviera. E l dijo que nolen estamos para servir
Jest:1s deseaba lava r los i d
~ ~ara que se nos sirva.
Y los discipulos cleb'd pes ~sus ciJ~Cipulos, queria servir,
se rvidos.
,
I o a su Insegunclad, se resistian a ser
Fue una intros
m as, n1 menos
A partir de ese momento co . ,
.
que denomino " el
_mence a expen mentar lo
P 1acer de se rv 1r" q
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to que a menudo
ue es un sent imien,
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servir es una comb'
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escn 1r. I place r cle
mac1on de emoc
- como d e orgullo Y humildadJOnes en confl!c to
o se recibe el se. .
. que s urge cuando se s1rve
. I VICIO sm egois mo, se nt imiento que no se
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Andy Murphy es un vendedor de peri6dicos en Houston. Los siete elias de la semana permanece en Ja
esquina de una ca1le y vende p eri6dicos a los conductores que transitan por ahi. Se ha dedicado a esta activida d durante tres afios. "Me gusta hacer Io
que hago" , comenta, Andy tiene paz interior, una
serenidad que trasmite a las miles de personas que
ve cada semana. Y vende 200 peri6dicos diarios.
Andy se dedica a proporcionar servic,io.
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18
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como
debe
la vida',.
permitirme entregarles la lee h e,. y asi uessta
, B'll aftade "simplemente meg
ser , 1
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dedicado a empacar comesGene Pavlovic~ se h~ 1 durante trece aftos. Tiene
estaci6n televisiva de
tibles en hor~no parcm '
78 aftos. Rectentement~, u~a d bido ala populariiti6 su htstona e
Houston trasm
.
. p r ue Gene sirve
dad que tiene con sus chentes. <- o q
a la gente?
.
. clientes", dijo Gene.
"Realmente qmero a mts
d d d 78
ll o de que a la e a
e
"Me siento muy orgu ~o para seguir sirviendo a
aftos se me haya a.c epta .
. ,
mis amtgos
os . Debemos
,
te libro todos servtm
Como apr.e~deran en Y~undo i'nterdependiente. No pue~e
hacerlo VIVtmos en un
o" porque i no eXIS, . b
do al "numero un
gastar su vtda uscan
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un equipo y asi tiene que
te un numero uno! El mun o es
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funcionar.
1 ndo para que se de cuenta
Mi misi6n es despertar a m,u
, para servir asi como
,
de que ca d a uno de nosotros esta aqUI
para que se le sirva.
me hace sentir bien. Lo
.
.
1 ente porque eso
Yo strvo a a g
.
ta forma de senttr.
invito a que empiece a expen~entar es
.
.l, Como puede comenzar
.
.
Solo de vuelta a Ia hop.
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Herramienta de servicio # 1
;; Que es el servicio?
iServir por el placer de servir!
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J\1ichae! LeBoeuf
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t e 1o qu e necesita, lo
. t e" Usted entra, toma rapidamen
ruen
paga y se va.
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Hace algunas decadas resu!taba muy lucrativo producir y distribuir acero; ahora es mas sabio hacer y transportar ha,mburguesas. El mecanismo es sencillo; usted !Iega en
su autom6vil hasta una caja; indica que quiere una hamburguesa, con o sin queso; maneja unos cuantos metros;
paga su consumo y se llcva su hamburguesa. E l escenario es
bastante parecido (y tam bien las hamburguesas) sin imporlar cuf:d sea el establecimiento de alimentos de ei1trega nipida que visite:;r$on maestros en la entrega oportun?__de_
limen
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. tos . .
Eso no es servir.
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lasta el autom6vi1 o 11evar1.
Iecen :argar sus bolsas I
mercado que proporciona saes ~ ~u casa! Este es un superPar su.
rvicw.
puesto, puede usted d
es tablecimiento de
, . or enar una pizza a aig.
ventas de PIZ
.
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entrega de inmediato .
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, JUsto en Ja pu t d
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nutos. Pero eso
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Cl a e su casa en 20
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vemencia, no ll!l servicio . e estan ofreCiendo una conif
Existen restaurantes .d
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deJiciosas; lugares a los
e PIZzas donde elaboran pizzas
que
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. . e e Ir, sentarse Y tomar
serviiletas Y lo trata
, 1 era, donde Ie ofrecen galletas
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<, CuaJ prefiere us ted? . r .
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El prograrna espe . 1 <, -uaJ es mas mcltante?
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evision aJ que me r f .
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ha logrado much o pro ~ . s mdos de Norteamerica s~
Me in terese mucho polrcwnando este gran "servicio"
en e asunto c
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guesas, phzas Y gasol
, . pecta Izarse en hambur~.
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La clave
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Lo ve , McDonald' s puede ten er buena comicla, prob b lemente haga mejor las hamburguesas qu e su abu ela,
aero nose crean relaciones bajo los areas dorado.s . (S.m emi tal vez nuestros hij os lo logren!)
T enemos recu erdos de Ia casa de Ia ab uela. Recordamas a los am igos, a Ia familia y las expe riencias cornparliclas. La realicl ad es que no siernpre se asiste a casa cle l.a
~ buela si rnplemente por Ia comida. Se llega ahi por el servt~io que se recibe, los sentimientos que se perciben Y las relaciones que se ti enen . La conversaci6n antes de comer, la
convivencia durante la cornida y la relajaci6 n cl espues de
es ta, es lo que hace tan especial Ia casa de Ia abuela.
Imagine, solo por un momenta, que usted va a casa de
Ia abuela ilnicamen te porIa comida; llega. en el mon;ento _en
que se coloca el pavo en Ia mesa y se va jus to cle~pues de mgcrir el ultimo boc<:1clo . iDe que se percli6? l,Piensa usted
que dis frut6 la cena tanto como qui en es llegaron antes Yse
quedaron basta tarde?
~argo,
I!
Herra rhi enta de servicio # 2
26
27
3
Reconocimiento de Ia necesidad
de servicio
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Valerie Andrew
Escena uno: Estoy en una reunion con los gerentes y los supervisores de mi empresa. Soy el presidente y ellos se
quejan sobre todo lo que hay bajo el sol. Me siento amenazado. i Por favor, yo soy el jefe y no deberian hablarme asi!
iSi no les gusta se pueden ir! Estoy enrojeciendo, me empiezo a moles tar; uno de los gerentes comienza a vociferar y
co menta: ''ius ted nunca nos escucha! '', de inmediato respondo: "i estoy escuchando en este momenta!" La situaci6n es tensa. No me gusta lo que estoy sintiendo, ni
tampoco lo que escucho. Solicito un receso de diez rninutos
para calmar la situaci6n, especialmente para calmarme yo.
29
~stoy
mw. El me pregunta ''i,Ron c6mo te va?", le cuento Ia verdad. Estoy enojado, herido, fuera d e control. Listo para
mandar al diablo a todo el mund o con sus quejas. Miamig_o me escucha por un momenta durante el cual sien to como
SJ algo hist6rico estuviera sucediendo. Por fin, Stan me dice
tranquilamente: "Ron, una queja no es mas que una solicitud de ayuda encubierta".
lQuiere esto decir que una queja es una solicitud de
ayuda?
Escena dos: Estoy perdido. Me encuentro en Albuquerque, Nuevo Mexico, para parti cipar en el 17 Festival
Anual Internacional de Globos Aerostftticos y en una conferencia sa bre programaci6n de computadoras. Me in teresa
la junta de revendedores de computadoras que se real izara
porIa noche. Hace aproximadamente una hora que he estado condu ciendo, en un a rea de alrededor de tres millas
c uadradas , un autom6villleno de gente que m e acompaiia
Y, tras de mi, viene otro amo cargado que me sigue pensand o que se hacia d6nde me dirij o. Es toy enoj ado con el ger~nte del hotel por da:rme este tipo de direcciones. Estoy
d~sgt~stado con el empleado de Ia tienda de Ia esquina por
dtbujarme un mapa tan vago. Estoy furioso co n toclos los
responsables del evento por ha berlo organizado en un Iugar
tan escondido.
'-{
S u turno
Ahara ustecl debe crear su propia escena. Recuerde Ia ultima vez que se quej6 ante algui en. Quiza su oficina estaba
demasiaclo fria y ustecl se quej6; o tal vez lo hizo po rque tenia demasiado trabajo; o probablemente por Ia gente que se
queja. No importa . S6_lo recu erde algnna ocas i6n en que
se haya quejaclo .
{,Par qu e se q uejaba? i,Cual era el mensaje de su queja?
LQue es lo que realrnente esraba tratando de clecir?
Si su oficina estaba demasiacl o fria, {,no sera que en realidacl lo que cleseaba era un poco de ca lor? i,Cuando pe ns6
qlle el trabajo que debi a hacer era excesivo, quiza lo que usled queria era hacer saber a algu ien que necesiraba ayuda?
Y al qnejarse sabre la gente que se queja demasiado, ,no
estaba tratando de decir que se preocupa y que dicl,as
quejas estaban llegando a sus oidos?
30
31.
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a, o se mvolucro
en su emoci6n? . Que
f ue lo que h1zo?
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Lo que haya sucedido esta bien. Use este ejercicio como una forma de
.
.
concJenttzaciOn para el manejo de queJas
Y quejOSOS.
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Pienselo.
Ia mu1er q
.Hasta
- ue cammo
ayer hacia su mostrador y
c gnto que_el servicio que recibia dejaba mucho que desear, en reahdad estaba solicitando mas servicio ".La se
na pasada m
1
maote r" . e enVIaron un plomero Y mi fregadero todavia
g a. _suena como una queja ,no es asi? Es e n realidad
un~ queJa. Pero en esta existe una solicitud de servicio
Qmen Ja hace c~esea que se Ie arregle el fregadero . ;,Usted
escuc~:a Ia queJa o Ia solicitud? ;,Qued6 atrapado en la
emocJon o escuch6 clararnente Ia solicitud de ayuda?
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~~~!llllll!li~ll!mai..,.Pli!RI--------------
- -~D.;
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No me refiero aqui ala forma de evitar las quejas. Para este momenta probablemente ya sepa que considero las
quejas como oportunidades para lograr un crecimiento personal. Esta secci6n se refiere ala forma en que usted mismo
puede evitar confunclirse al escuchar las quejas.
Quizas estas no le gusten; a Ia mayoria de la gente le
disgustan. Generalmente las consideramos como una cuesti6n personal, nos involucramos emocionalmente y tratamos de pro bar que el quejoso esta equivocado, o esta en lo
correcto. Hacemos todo, menos escuchar verdaderamente.
<,Puede permanecer callado mientras escucha una
queja? i,Es capaz de oir a la otra persona sin escuchar al
mismo tiempo su propio dialogo interior? Esta es una habilidad especial, pero se puede aprender, lo unico que se
requiere es conciencia y practica.
No hace mucho tiempo una de nuestras empleadas tuvo un colapso nervioso y grit6 que deseaba renunciar, pues
no se le trataba justamente. Su supervisor inmediato intent6 jugar el papel de _Florence Nightingale y resolver el
problema. No obstante, su gerente, preferia que la empleada se fuera, " si es tan infeliz", coment6, " ique se vaya a
trabajar a otra parte!''
Todos vinieron a verme; pregunte a Ia empleada que
suceclia, la escuche, sus emociones estaban a flor de piel,
pero no me deje atrapar en su emoci6n. Es~uche sus peticiones; queria que se Je tratara con justicia, pero, l,que es lo
que queria decir con eso? Ella consideraba que-algunas partes del trabajo que realizaba eran simplemente estupidas,
l, Cuales? l,Que es lo que podria hacer en lugar de la actividad que basta ahora realizaba? Juntos exploramos todos
los puntos del problema; permaneci calmado, concentrado
en el asunto. Sabia que sus quejas eran una solicitud de
a yuda y deseaba encontrar la forma de ayudarla. Queria
escuchar muchas quejas.
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Escuc he Ia petici6n
Actue
38
39
"Ellibro de polfticas de Smith Y Hawken dice: se tiene que sentir bien. Sentirse bien es lo que cuenta final mente,
pues una vez que se intercambia e_~ dinero por el producto, Ia sensacwn,
dulce o amarga, es lo Z:mico que nos
qued a. "
Paul Hawken
Herramienta de servicio # 3
40
.
. Cuan do se empieza a juzgar a una pers ona.? ~., Esper. a .us~ed hasta que Ia conoce mejor? (_Se reserva todo su.JUlClO
durante dos o tres semanas Y fuego decide ~i le cae bien esa
persona 0 no ?. , l.. o llega a ciertas conclusiOnes en cuanto
conoce a Ia persona?
.
.
En cierta ocasi6n se escribi6 un hbro llamado The.Ftrst
Three Minutes (Los tres primeros minutos) . El mensaJe que
41
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~erlirse
~a
telef6nic~
l:c~
~ada
42
43
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bien. i,Que tipo de an uncio tiene?, recuerde que se le evaluara por .el. i,La gente tiene referencias su yas por ot ros
abogados?, muy bien. 2,Que tipo de reputac i6n tiene? La
publicida d de boca a boca es Ia mas impo rtante. Si no tiene
buenas recomendaciones i,Cual es el mo ti vo? i, La gen te lo
co noce por los casos que ha resu elt o en el pasado? 2,C6mo
lo juzgan ? Si sus casos han tenido cierta publi cidad mejor
manejelos con in teligencia.
i,Es uste-d un vendedor? S u procl ucto tiene ta nta repu. tacio n como us ted . Cuand o Ia gente tien e re ferencias so bre
su producto, 2,que p iensa? AI memento d e hacer contac to
con usted i,Cual es Ia impres i6n qu e ca usa en Ia gen te? 2,Es
usted ab ierto y amistoso, o cerrad o e insistente?
Si usted es gerente, se le evaluara por el desempeno
de sus su borclinados; asi que pi ense etu11 es el d esempefio de
sus empleados. i,Se dan cuenta de que toclo to que hacen
- desde Ia forma en que entra n po rIa puerta hasta Ia forma
en que realizan su tra bajo- co ns tituye un M e me nt o de Ia
Verdad para usted , para ellos y para Ia empresa?
46
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48
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Herramienta de servicio # 4
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49
...
haga."
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...
menente su propio jefe trabaj e para usted. Existe una diferencia significativa entre la persona a Ia que usted le reporta y
aquella para quien trabaja.
La piriimide
En J\1cCannics H onie Services utilizamos una piramide invertida para describir nuestra organizacion. Nos ayuda a
defi nir Ia forma en que ofrecemos nu es tros servicios.
Linea de mando
A menudo los empleados tratan de complacer a! jefe y no a
la gente a la que sirven . Algunos gerentes se preocupan tan-
to sobre Ia impresion que su jefe tiene de ellos que olvidan
firmar los chequ es o revisar un informe para dar servicio al
contador. Este enfoque auto-centrado crea un rompimiento
en Ia organizacion orientada al cliente. Todos clesean ~om
placer a l jefe mi entras el cfiente real se quecla si ;1 nada.
iU s ted se h a dado cuenta de como funciona ese sistema, o no? t,Cuantas veces ha soli citado un servicio, se ha
reunido con el representante o con el tecnico y no ha obtenido lo que esperaba? l,Que sucede cu ancto usted solicita a
una persona que le repare algo y esta no ha recibido Ia arden de hacerlo? A menudo comenta "lo tengo que verificar
con mi jefe" . Como ve, a menudo Ia gente de servicio recibe orde nes de efectuar el trabajo y nada mas. Tiene que
verificar con el jefe (quien emite la orden) si ustecl le solicit6
algo adicional.
54
...~. -
55
tacto con el publico. "Se Ies paga para que hagan lo que se \
les dice, no para que piensen." {l,Recuerda eso? )
! .-~-----------------------~
Las 6rdenes de nivel superior a rnenudo son basadas en
r eglamentos que no toman en cue nta las necesidades de los ~ .
BIENVENIDO A
clientes. La acci6n del " jefe supremo" es impedida po r el ~
NORDSTROM
gerente de nivel medio , que desea complacerle.
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Reglamento Nordstrom:
Regia No . 1: Use su buen juicio en todas las situaciones.
No habra reglas adicionales .
Muy a menud o los empleaclos en Ia " linea de mando" esperan que los supervisores les d igan que hacer ;,Como pueden
tomar decisiones los supervisores en favor de los clientes
cuando realmente no conocen sus necesidades? Sugiero que
cada organizaci6n considere la posibilidad de permitir a
56
57
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Se que probablemente trabaje en una einpresa en Ia ~t~e todos funcionan con forme a Ia linea de manclo. Qu1 za sea.
59
60
:t ".
permiso? {.Le gustari a que su es posa tu viera que co ns ultarlo antes de cocinar un ri co platillo en Iugar de q ue us ted
descubriera que esta exqui sito? Por supuesto que no. T od os
reconocemos lo que conlleva Ia excelencia en el ser vicio
(aunque no siempre reconocemos lo que se logra). No ti ene
por que pedir permiso para brindar ser vicio.
Todo esto se re fiere a servir a sus clientes, sin em bargo,
para poder hacerlo necesita identi ficar quie nes son sus
cli entes. l,Quien se bene ficia con su ra baj o?; (.pa ra quien
realiza usted su trabajo o a quien o frece sus servicios? l.Quien
uti liza directamente el resultado d e las fun ciones qu e desempena?
Responda esas preguntas y com ehzara a comp ren cler
quienes en realidad son sus clien tes.
Herramienta de servicio # 5 .
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Como convertirse en entrenador de
exito
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((La mayor parte de to que denominamos gerencia imp!ic(t dificultar las /areas del emp!eado."
Peter Drucker
62
=--
64
Sugiero que su responsabilidad como gerente sea Ia relativa al bienestar de la gente que le reporta. De esa forma, si
es un gerente a cuyo cargo esta el departamento de contabilidad, sera responsable del bienestar del personal que labora
en el mismo, su funcion es la de cubrir sus necesidades.
i., Y es eso !ado de lo que es usted responsable?
Si se preocupa por que su personal este bien, todo' lo
demas sera simple. No tendra que preocuparse por nada
salvo por saber si sus ''jugadores'' -empleados- estan
bien o no. No tendra que volver a verificar cada libro mayor ni aprender a mirar sobre el hombro de cada empleado;
no clebera establecer un estricto codigo de procedimientos
ni actuar como padre de su personal, listo para resolver los
problemas de todos y convertirse en su heroe.
Todo lo que debe hacer es preocuparse por el bienestar
de su equipo de trabajo.
iAsf es!
Permitame explicarle.
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Reg/as de bienestar
Manejar el bienestar no imp lica que cl eb an hacerse a un !ado las reg!as cle Ia campania.
JvfcCannics flam e Ser vices posee reglas orga ni .ncionales . Estas fueron creadas considerando el bi enes tar d el perso na t. Un a de elias dice: E sta prohibicl o que el pe rso nal tome ca fe en su sitio de trabajo, debe hacer recesos para ese fin .
i U n poco extrana no cree? {. Por que piensa que creamos esa regia? <.De que manera favo rece a! empleado?
En casi toclas la s em presas el person allleva el care a su
escritori o, lo cual ev ita el es tablecimie nto de relaciones. Si
toma cl esca nsos a inlervalos regulares y bebe el ca fe en el
mi smo Iugar qu e sus compaiie ros tendr<:'t mas oporrunidad
de relaciona rse. La ge nte se siente bien cuanto toma clesca nsos peri6d icos y cua ncl o tiene Ia oportu ni dacl de reunirse
co n otras perso nas. Acl cmas, asi se crea un ambiente fami67
liar. Por ello nuestras reglas sirven a los intereses del empleado muy directamente.
Otro ejemplo de este tipo de reglas es: para que el salario de un dia festivo sea cubierto el empleado debe laborar [.
el dia anterior o el dia posterior al mismo. <,Por que estable- .~
cimos ~s la regia? <,Como beneficia al empleado?
. Hace algunos afios casi todo nuestro personal el~gia
sus vacaciones durante periodos festivos o inhabiles. Eso
significaba que aquell os que trabajaban durante esos elias
tenian que hacerse respons abl~s de todo el barco. Obviamente, esta escasa tripulaci6n no gozaba de bienestar, tenia exceso de trabajo.
Ahora, con m1 es tra regla, todos los empleados tienen
la seguridad de que nadie tendra que quedarse de guardia
cubriendo el lrabajo de otro. Mantenemos un numero
apropiado de empleados en tod o momenta, de manera que
ninguno tiene cargas excesivas de ttabajo. Todos gozan de
bienestar.
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"Esa no es mi funci6n"
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de verdad. Pregunteles si tienen alguna queja y escuchelos con cuidado y atencion. Las quejas son Ia clave para
conocer las necesidades que debe satisfacer para que su
equipo se sienta bien.
Otra cosa que puede hacer desde este momenta es dejar de jugar el papel de quien puede resolver todas las dificultades o el sabelotodo. Co mo le mencione, a muchos gerentes les gusta resolver los problemas de su personal. Eso
alimenta su ego. Sin embargo, cuando lo hacen, le qui tan el
poder a su equipo, le estan haciendo un no-servicio.
Si le llama un cliente para informarle respecto a un
problema del que su departamento es responsable, tiene dos
opciones: puede decir "Julie se ocupara de eso" y permitir
que ella Io resuelva o, "yo me hare cargo del asunto". En el
primer caso, otorga el poder a quien debe ejercerlo o sea a
qui en realiza esa fun cion. Si Julie necesita ayuda puede
acudir a usted ; pero si usted se hace cargo del asunto personalmente, actuando como un componelotodo, le quita a
Julie su iniciativa.
Me ensefiaron que nunca debo decir ''esa noes mi funcion" . No obstante, le sugiero que para ser un gerente de
exito diga algo parecido.
Ya se que esa actitud es peligrosa para usted, las
poli ticas gerenciales indican que hay que mantenerse a salvo. Ha aprendido a complacer a su jefe y a jugar el papel de
principe ante su personal. Ahora le sugiero que haga algo
radicalmente diferente, Io .invito a brindar un autentico servicio a sus clientes -su propio personal-. A funcionar como un verdadero entrenador para su gente.
<,Es ta listo para el reto?
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Herramienta de servicio # 6
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adq uiri r los que usted clesee en este m om enro y ayud ar a los
muchac hos del vec in clario tambien. ~,cua n tos quiere?"
S i hace suficientes llamaclas real izara a lgunas ventas.
La ley de p robabilidacles es ta de su pane. Siempre podra
vende rl e focos a aiguien si es persistente. Por eso muchas
compan ias contin'l1an empleando el metodo del guion de
ven ta. AI parecer funciona. En realidacl cua/quier metoclo
de ventas funcionar a si persevera. Siempre enco ntra ra a alguien que q ui era a d qu ir ir lo que le o frece.
l.Pero qu e m as se pu ccle h acer?
;,Que sucecleria si ll a m ara a u na pe rsona y le clijera,
hab lanclo con el c1razon y no apoyanclose en s u g ui on :
"i H o la, soy Mary y ya se qu e estoy interrum piendo Sll dia.
i, P uedo hablar con us ted u n momento sobre el se rvicio que
poclemos ofrecerle?, creo que sera beneficioso tanto para usted como parR s u comunidad".
~,como responderia usted ante una llamacla de ese tipo
si Ia com para con Ia primera?; l,COnsicl era que Ia primera
fue seca y clesprovista de vida?; (,piensa que Ia segunda persona que lla m o fue sincera y se mostro amigab le?
La clave del exito en Ia comercializacion por te!Hono
es se r crear ivo al ofrecc r un serv icio. P ero debe prestar servicio a ! clien te cle manera honesti1. Qu i z~l no siempre cierre
una venta, pero el cl ien te lo reco rdara. jTa l vez has ta /o !lam e Ia proxima vez q ue necesite fo cos !
1,Se da cuenta de lo que quiero clecir? A Ia ge nte no le
agrada n los discur sos de ven ta memorizados. Su rut ina de
ventas le puede servir a ustecl pero i no a su cli ente !
Po nga a prueba todo lo qu e digo a traves de sus propias experiencias. 1,Prefiere hablar con una persona o con
una m aquina? ; {,CUando necesita llll medico prefiere llamar
a una clinica y que cliagnostiq ue su mal una computaclora o
le agraclaria hablar con un doctor o u na enfermera de ver-
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Conozca los beneficios que su producto o servicio ..puede ofrecer ::tl cliente, luego Uamele y sea sincero. Cuando :-.
usted sabe que es lo que puede. ofrecer al cliente, ademas
de conocer los beneficios de su se rvi cio puede confiar en si
mi sm o al trasmitirle esta informacio n de manera amistosa.
Q ui za pueda int.entar esto: pretenda que Ia persona que esta
de l o tro !ado de Ia lin ea es un familiar querido o un amigo.
Hablele del servi cio que pued e ofrecerle.
Si recuerda s iempre que Jo que desea es prestar un servi cio a la persona a Ia qu e es ta ll amando, se operara un
cambio en s u Jlamada: i lnten telo!
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Su firma personal
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Herramienta de servicio # 7
Elbert Hubbard
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Durante mi primer viaje a Ia ciudad de Monterrey, en M exico, tuve que manejar varios Momentos de la Verdad.
t,Me atenderian? Me sentia como un visitante honoraria en Mo.n terrey. La gente estaba para servir en todos !ados; el hotel era de primera y me recibieron con fiores en mi
cuarto, las que fueron enviadas por mi anfitrion, con una
nota personal de bienvenida.
i.,Sabria a donde ir? Mi anfitrion llego a recibirme y puso
a mis ordenes a un chafer desde el memento en que llegue
al aeropuerto, para que pudiera llegar a tiempo a todos mis
compromisos.
t,Seri~n adecuadas las instalacio nes? Para mi primera
presentacion estaba dispuesto un salon; para Ia segunda un
cuarto para entrenamiento y para la tercera un auditorio
extraordinario.
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1
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temporada a un costa de solo $40.00 d6lares. Los participantes del seminario nunca habia n tenido conocimiento de
ninguna compaiiia que ofreciera ese servicio . El gerente no
habia sid o capaz de apreciar lo extraordinario de este perque no le habia comentado a nadie -;ni siquiera a si mismo! - que contaba con el.
1Dr1gase {.os.f
Creo que necesitarnos q ue algui en nos diga que el servicio
que recibimos es extraordinario para poder apreciarlo.
E n un seminario q ue se celebr6 recientemente en Dallas
discu timos el concepto de scrvicio extraordinario. El gerente de sucursal de A1cCannics encontraba dificil hablar dealgo extraordinario con lo que pucl iera cc ntribuir. Sus
programas eran como su viej o so mbrero para el. Alguien
pregunt6 sobre la "garantia por temporada " que ofrecia, el
gerente habia dado por heche este servicio, mientras tod os
los demas en la sala se so rprendi ero n de que pudiera garantizar un sistema de aire acondicionado y calefacci6n por la
Firma personal
Existe una forma de mejorar la posibilidad de que recono~
can su servicio y al mismo tiempo aumentar su capacidad
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Randall's
Existc una gran caclena de 40 tiendas de abarrotes en Houston denominada Randall's. Obv iamente, Ia empresa esta
comprometida con el serv icio legendario . En cacla una de
sus tiendas tiene un mostrador, ub icado justo a la mitad
del establecimiento, clonde permanece un gerente cuyo obj etivo es contestar cualquicr pregu nta o duda qu e tengan los
cornprador es o el personal. Sobre Cl aparece un letrero que
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Estimado cliente:
Sus bolsas han sido
cuidadosamente
empacadas por
(su nombre)
espero que al llegar a
casa todos sus
comestibles esten en
buenas condiciones.
Si no esta totalmente
sa tisfecho con Ia forma
en que se empacaron,
por favor hagamelo saber
info rmand olo a mi
gerente de Ia tienda.
Gracias.
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i.
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z, Invita us ted al servicio? Qui:dt no pueda o es te en pos icio n de colocarse al frente y clec ir a sus cli entes que es t~t clisponible (aun cuando , tal vez lo puecla ha cer). (,En cier to
sentido , manera o forma, le esUt haciendo saber a Ia gente
q ue es ta listo y cl eseoso de brindarl e un servicio? Info rmar
al p(tblico que esta a su clis posicion es el pri mer paso pa ra
ofrecer un servicio ex traorcl in ario.
E l segund o paso es .aceptar Ia res ponsabiliclad que
implica el serv icio que presta. Esto lo puecle logra r mediante su fi rma o sello personal , b11sque una forma de estampar
su firma en el trabajo que realiza antes de hacerlo, es ta
simp le accion puecle transforrnar lo qu e liSted hace, Ia forma en que lo lleva a cabo y Ia respuesta que recibe del clienle
a! aprecia r stt"! abor. Su sello o firma personal es muy im portanLe (debo reilerar, estampe su firma en el trabajo antes
de rea!izarlo).
Fi nalrn cnte, hagale saber a Ia gente que es lo que es ta
recibiendo . Esto se p uede h acer de mu chas formas, us tecl
clebera encontrar la que se aclapte a cada situaci6 n . Los
bancos pueclen dar a conocer el com prom iso qu e tienen de
enviar oportunamente los estaclos de cuenta . Aquellos que
se declican a hacer reparaciones tal vez informen a sus clientes respecto a las ga ran tias especia1es que lcs ofrecen. LCOmo podria ustecl info rmar a Ia gen te que acaba de recib ir u n
servicio excepcional? Respo ncl a esa pregunta y h abrft
cum1;lido con el tJltimo de los pasos parc1 ser nn servido r excepcional.
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-.
Su invitaci6n al servicio
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servicio?
Se d ebe n seguir cin co pasos en el servicio comercJa l:
1. Comience. Comprometase a ofrecer un mejor servicio.
2. Recon6zca/o. Reconozca el se rv icio siempre que lo
cletecte.
3. Comunfquese. Exprese su s sent imientos. , .
4 . Achle. Desarro ll e un p lan y ll eve lo a Ia pra~t 1 ca .
5. Jnvohlcrelos. Invit e a ot ros a brindar servic10.
Ana li cemos cacla paso:
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lizara entrcv istas al personal q ue se re tiraba . S61o confirm6 mi preocupa ci6n, Ia gente comen~aba: "bs expectativas
que se man ejan son clemasiadas para mi"; " no me siento
aceptaclo p or los demf,s"; "aq ui naclie se preocupa denacla "; " los j efes no m e escucha n" y asi sucesivamen te.
Estas qu ejas no teni an nacla que ver con lo que deseaba
lograr !vfcCannics. Comente el prob lema con m i Consejo
de Admini stracibn. Un amigo muy sc nsato me pbnt eb una
a lternat iva: "i.,pOr que no cleclaras q ue no ex iste un problema de ro tacibn? "
;,De que serv iria? El probl ema no era mio s ino de el los,
de los empleaclos q ue se q uejaban y renunciaban . Pero
sabia que mi opinion pod_ria arectar a mis colaboradores.
Me reuni con toclos los emp leaclos y rcconoci que a u nque
muchos habian cleja do IV!cCannics, habia mucha gente leal
y" de gran va lo r que h abia cleciclido qu eclarse , basaclos en
esta realiclacl no pocliamos clecir que tuvieramos un prob lema
de rotaci6n.
Pronto se hizo obvio que habia reconocido a Ia gente
no comprorneticla que ren unciaba, en Iuga r de reconocer a
la que p restaba se rvicios y hab ia permanecicto a hi.
Otro eje m plo de compro mise es Babe Ru th. Su cleclaraci6n d e intenc i6n es lcge ndar ia, pod ia apuntar hacia Ia
barcla pos terior y decir "ahi pegara una bola" . i Le peg::~ba a
Ia pelota y Ia bola go lpeaba en esa barda y sa li a del parque!
Su palabra tiene pocler, t1selo para hacer su d eclaracibn de in tencibn. Todos tenemos nuestras propias id eas,
pbngalas en pr(fctica y poclra cambiar el mund o . La prirnera accibn que puecle lleva r a cabo ctescte es_Le momento es
declarar su intenci6n de proporcionar un servic io exce lente.
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...:
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Herramienta de servicio # 9
Recuerde:
recon~nca
Su invitaci6n
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101
Epilogo
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Joe Vitale
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Bibliograffa
::
1. ;
. : :
'
Evetyone is a Customer por Michale J oa n Band ley y Elizabeth I. Kearney ( 1987, Kearney/ Bandley E nterprises) .
The Customer is Key por Mi lind l'vf. Lele con Jagd ish N .
Sheth (1987, J ohn Wiley & Sons, Inc. ).
Service fl,fa nagemen/: Siralegy and Leadership in Sen,ice
Businesses por Richard Norma n ( 1984, .T o hn Wiley &
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The Complete Guide to Customer Service por Linda lVI.
Lash (1989, J o hn w il ey & Sons, Inc. ).
The Customer Connection: Quality .for the Res/ o.f Us por
J o hn Guaspa ri ( 1988, Ameri can Management Associat ion) .
I.i
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1.
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Herramientas de Servicio
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Recursos
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