Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
UTTT
24/04/2015
NDICE
ESTRATIFICACIN. ....................................................................................................... 21
Muestreo Estratificado:....................................................................................................... 22
Objetivo: ............................................................................................................................ 22
5s ............................................................................................................................... 30
JIT ............................................................................................................................... 30
KAIZEN ........................................................................................................................ 30
MTBF .......................................................................................................................... 30
SMED .......................................................................................................................... 30
Pilares del TPM y la mejora que trae cada pilar a la actividad del mantenimiento. ....... 31
Mejora Enfocada (Kobetsu Kaizen) ...................................................................................... 31
Paso 1. Seleccin del tema de estudio. ................................................................................ 33
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto ......................................................................... 33
Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos ................................................... 34
Paso 4: Diagnstico del problema ........................................................................................ 34
Paso 5: Formular plan de accin .......................................................................................... 35
Paso 6: Implantar mejoras................................................................................................... 35
Paso 7: Evaluar los resultados ............................................................................................. 35
Mantenimiento autnomo .................................................................................................. 36
DEFINICIN ................................................................................................................. 58
Mantenimiento de Calidad no es... ...................................................................................... 58
Mantenimiento de Calidad es... ........................................................................................... 58
Mantenimiento de Calidad y Control de Calidad en el Proceso...no es lo mismo. .................. 59
Bibliografa ................................................................................................................. 84
NDICE DE TABLAS
NDICE DE FIGURAS
Figura 1. 1Organizacin para la mejora. .......................................................................... 31
Figura 1. 2 Proceso de Mejora Enfocada. ........................................................................ 32
Figura 1. 3 Estructura del Mantenimiento Planificado. ..................................................... 50
Figura 1. 4 Pasos para el establecimiento del mantenimiento planificado. ....................... 55
Figura 1. 5Tipos de AMEF. .............................................................................................. 83
Perdida por
1.- Paradas
Programas
2.- Ajustes de
Produccin
5.- Produccin
Normal
6.- Produccin
Anormal
7.- Defectos de
Calidad
8.- Reproceso de
Material o Re trabajo
Hoja de registro
Manual de procedimientos
Orden de trabajo
Programa de mantenimiento
Tarjeta de trabajo
HOJA DE REGISTRO
Es una lista de comportamientos descritos, con criterios, para juzgar si se estn
cumpliendo con las actividades programadas o no. Es una recoleccin de datos u hoja de
registro para reunir y clasificar segn las determinadas categoras de un evento o
problema que se desee estudiar. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y
que los datos reflejen la verdad en los equipos, su funcin principal es hacer fcil la
recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente.
Son diseadas con el propsito de reducir las reas de oportunidad y los problemas de
comportamiento (En mquinas, o lneas de produccin) y as aumentar la cantidad de
trabajo productivo.
Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis
de problemas como de causas.
Una vez tomado en cuenta los datos anteriores podemos tomar en cuenta los siguientes
aspectos para elaborar una hora de registro diario como los siguientes:
Cmo se analizar.
Dnde se va a efectuar.
Datos generales. Nombre del equipo, Marca, Serie, Modelo, Capacidad de diseo,
observaciones generales, imagen del equipo.
Datos generales. Nombre del equipo, Marca, Serie, Modelo, Capacidad de diseo,
observaciones generales, imagen del equipo.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la
realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ms de ellas.
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas,
ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.
Deber contener una explicacin de los documentos cules son sus propsitos y a
quienes se dirigen, as como su mbito de aplicacin. Por lo general, la presentacin no
deber exceder de dos cuartillas y su redaccin deber ser clara y sencilla. Su objetivo
del manual se deber establecer el propsito que se desea alcanzar y los medios o
acciones para lograrlo; es decir, qu se pretende lograr con la integracin y aplicacin del
manual de procedimientos.
Es necesario conocer los procedimientos de conformidad con el principio de que la
organizacin tenga un enfoque basado en procesos, en este apartado se representarn
de manera grfica y en forma general, los procesos clave identificados que formarn parte
del manual , as como las interacciones o relaciones de interdependencia que existen
entre cada uno de ellos.
Existe cierta relacin entre los procesos y procedimientos:
Un proceso debe Integrar los manuales de organizacin de la solicitud de elaboracin o
actualizacin a la entrega del manual de organizacin publicado, en un procedimiento se
debe contar con asesora tcnica, revisin para los proyectos realizados. Deber contar
con un alcance que permita definir y describir las fronteras lgicas internas y externas del
procedimiento, por lo que indica qu actividades, personas y reas afecta, en caso de
haber exclusiones, debern sealarse.
Las referencias deber incluir una relacin de los documentos jurdicos y administrativos
que soportan el procedimiento, como son: normas, cdigos, manuales, instructivos, otros
procedimientos, etc. En el sistema de gestin de calidad se colocan referencias obligadas
de los captulos del manual de calidad y los apartados de las normas que corresponden
con el contenido del procedimiento en cuestin.
ORDEN DE TRABAJO
Es el documento o formato que se utiliza para atender una solicitud de mantenimiento, ya
sea preventivo o correctivo, y es entregado al trabajador quien atender el reporte, este
documento describe el trabajo a ejecutar y en el se pueden registrar una serie de datos
que posteriormente sern de gran utilidad sirve para, adems de Solicitud de Trabajo, la
planeacin, la asignacin de trabajos, el registro histrico, herramienta para monitoreo y
control, y confirmacin de la ejecucin de un trabajo, funciona para:
1. Solicitar por escrito el trabajo que se va a realizar
2. Seleccionar por operacin el trabajo solicitado
3. Asignar el mejor mtodo y los trabajadores ms calificados para el trabajo
4. Reducir el costo mediante la utilizacin eficaz de los recursos
5. Mejorar la planeacin y programacin de los trabajos de Mantenimiento
6. Mantener y controlar el trabajo de Mantenimiento
7. Mejorar el sistema de mantenimiento mediante los datos recopilados de la orden
de trabajo que sern utilizados para el control y programacin de mejora continua.
Puntos principales que debe tener una orden de trabajo:
1. Nmero del equipo o sistema, descripcin clara de la unidad y la ubicacin
2. Persona o Departamento que solicita el trabajo
3. Descripcin del Trabajo y duracin estimada
4. Prioridad del trabajo y fecha en que se requiere
5. Habilidades y conocimientos requeridos
6. Repuestos y herramientas requeridas
7. Procedimientos de seguridad
8. Informacin tcnica (planos y manuales)
Deber indicar dentro de la orden el tiempo real consumido en la dentro de las
actividades, y la duracin de trabajos por especialidades y tambin indicara la hora de
finalizacin para cumplir en tiempo y forma con las actividades programadas.
Desventajas
-El precio puede ser muy costoso, lo cual podra afectar a la hora de adquirir las
piezas o refacciones al momento que se necesiten.
10
En plantas que no tienen ningn plan de mantenimiento puede ser conveniente hacer
algo sencillo y ponerlo en marcha, se puede hacer tomando en cuenta las
recomendaciones de los fabricantes o basndose en la experiencia propia o de otros.
TARJETA DE TRABAJO
Es un documento de registro del trabajo realizado y de las condiciones del equipo
Para obtener los datos correctos para el trabajo, el costo y el control de la planta, es
necesario considerar buenos medios para el registro de mantenimiento.
11
Se puede utilizar para agilizar el proceso administrativo dentro de una empresa Para el
control de una planta, siempre se tiene que tener variables medibles y para eso, se utiliza
la tarjeta de trabajo (reporte), para tener datos y de tal manera manejarlos para poder
organizarlos para una visualizacin del comportamiento del mantenimiento
12
HERRAMIENTAS ESTADSTICAS
13
Son tcnicas de ayuda para el anlisis de falla, alguna de las herramientas sirven, entre
otras cosas, para dar soporte al RCM respecto a fallas. Otras de las tcnicas se utilizan
para investigar las causas raz de una falla, avera o siniestro.
DIAGRAMA DE PARETO
El principio de Pareto establece que, en la mayora de los casos un problema es originado
por un grupo pequeo de un total de posibles causas. El diagrama que surge como
consecuencia de aplicar este principio se denomina diagrama de Pareto, y permite
identificar las causas de mayor importancia y magnitud capaces de provocar el efecto o
inconveniente estudiado.
Si trasladamos el principio de Pareto a la industria podramos asegurar, que el 80 d las
prdidas de un equipo o instalacin serian producidas solo por el 20% del total posible de
causas o modos de falla.
Un diagrama d Pareto es til para estudiar fallas crnicas.
14
15
stas sern las ramas principales del diagrama de causa efecto de Ishikawa y constituirn
las categoras bajo las cuales se relacionarn otras posibles causas.
Las categoras habitualmente empleadas son:
3 Ms 1P: Maquinaria, Materiales, Mtodos y Personal.
4 Ps: Personas, Polticas, Procedimientos y Planta.
Medio. Como una categora potencialmente utilizable y que se refiere al entorno en que se
sita el problema, o el efecto deseado.
Situar cada una de las categoras principales de causas en ciertos recuadros conectados
con la lnea central.
6. Identificar, para cada rama principal, otros factores especficos que puedan ser
causa del efecto.
Estos factores formarn las ramas de segundo nivel. A su vez, stas podrn expandirse
en otras de tercer nivel, y as sucesivamente. Para esta expansin recurrente, ser til
emplear series de preguntas iniciadas con: Por qu? Asimismo, para desplegar las
ramas y sus distintos niveles, puede utilizarse el mtodo de la tormenta de ideas.
7. Verificar la inclusin de factores.
Ser preciso revisar el diagrama para asegurar que se han incluido todos los factores
causales posibles.
8. Analizar el diagrama.
16
El anlisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un diagrama de causa efecto de
Ishikawa identifica nicamente causas potenciales. Por tanto ser preciso llevar a cabo
una toma de datos posterior, y su pertinente anlisis, para llegar a conclusiones slidas
sobre las causas principales del efecto. En esta fase posterior, el diagrama de Pareto
puede ser utilizado como valiosa herramienta.
17
DIAGRAMA DE DISPERSIN
Nos permite estudiar la relacin entre dos factores, dos variables o dos causas. Es una
herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los
cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.
Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin.
Tambin llamado grfico de dispersin, es un tipo de diagrama matemtico que utiliza las
coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de
datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable
determinado por la posicin en el eje vertical.
Es un documento que analizar la existencia de una relacin lgica entre dos variables,
partiendo de la recogida de datos acerca de dichas variables y el anlisis posterior
necesario para confirmar la correlacin que puede mostrar dicho diagrama, ya que sta
no implica la existencia de una relacin lgica.
El diagrama de dispersin es una herramienta de anlisis la cual representa en forma
grfica la relacin existente entre dos variables pudiendo observar la dependencia o
influencia que tiene una variable sobre la otra, permitiendo visualizar de forma grfica su
posible correlacin. Conocidos tambin como grficos XY es una herramienta de anlisis
utilizado generalmente en el rea de la gestin de calidad con el objeto de encontrar las
relaciones de las causas que producen un efecto.
Tal y como hemos citado en la definicin anterior el diagrama de dispersin nos indica la
relacin existente entre dos variables, y por lo tanto si traducimos estas dos variables a
grupos de datos, podemos relacionar grupos de datos con el objeto de verificar o
averiguar que existe una relacin entre ambos y como es esta relacin de forma
aproximada.
Los diagramas de dispersin se emplean para:
18
Modo de aplicacin
1) Los pasos a seguir para construir un diagrama de dispersin son:
2) Seleccionar las 2 variables que se van relacionar.
3) Establecer una hiptesis de la posible relacin entre ambas.
4) Construir una tabla que nos relacione los valores de ambas variables por parejas.
Si no disponemos de dichos datos ser necesario realizar una toma.
5) Dibujar el diagrama poniendo una variable en cada uno de los ejes cartesianos
(x,y) con una escala de valores que se ajuste a los datos que se dispone.
6) Representar en el grfico cada par de valores por un punto.
7) Encontrar la correlacin analizando la tendencia de la nube de puntos y la
correlacin entre las variables.
Hoy en da gracias a la informtica disponemos de programas basados en hojas de
clculo como Excel, Numbers o Calc que te permiten realizar rpidamente un diagrama de
dispersin con solo introducir los datos de las variables.
Interpretacin del diagrama de dispersin
Una vez que hemos realizado el diagrama de dispersin la forma que adquiera la nube de
puntos nos permitir analizar la relacin entre las 2 variables o grupos de datos, pudiendo
obtener las siguientes figuras e interpretaciones:
Correlacin positiva Se observa como la nube de puntos obtenida adquiere una forma
de recta creciente, cuando los puntos de la nube se encuentra prximos a la recta se le
conoce como fuerte, en el caso que se encuentren distantes a la recta es conocida como
dbil. Por ejemplo la relacin existente entre la altura y el peso de una persona es positiva
a mayor altura mayor peso.
Correlacin negativa - Al contrario del caso anterior se observa como la nube de puntos
obtenida adquiere una forma de recta decreciente, cuando los puntos de la nube se
encuentra prximos a la recta se le conoce como fuerte, en el caso que se encuentren
distantes a la recta es conocida como dbil. Por ejemplo la relacin existente para los
fumadores entre el nmero de paquetes de tabaco al mes y los aos de vida es negativa
dado que a mayor cantidad de tabaco fumado menor esperanza de vida.
Correlacin compleja - La nube de puntos obtenidas adquiere forma de curva, elipse u
otra forma geomtrica.
Correlacin nula - Se observa una distribucin de la nube de puntos con una forma
circular, indicndonos la no existencia de relacin entre ambas variables. Por ejemplo la
relacin existente entre el color de los ojos y el tamao del pie es nula.
19
Caractersticas principales
Impacto visual
Un Diagrama de Dispersin muestra la posibilidad de la existencia de correlacin entre
dos variables de un vistazo.
Comunicacin
Simplifica el anlisis de situaciones numricas complejas.
Gua en la investigacin
El anlisis de datos mediante esta que el simple anlisis matemtico de correlacin,
sugiriendo posibilidades y alternativas de estudio, basadas en la necesidad de conjugar
datos y proceso en su utilizacin.
20
ESTRATIFICACIN.
Herramienta estadstica para el anlisis y la mejora. La estratificacin es un mtodo
estadstica utilizado para el control, anlisis y mejora de la calidad consistente en clasificar
los datos disponibles por grupos con similares caractersticas. A cada grupo se le
denomina estrato.
Los estratos a definir lo sern en funcin de la situacin particular de que se trate,
pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:
Personal.
Materiales.
Maquinaria y equipo.
reas de gestin.
Tiempo.
Entorno.
Localizacin geogrfica.
Otros.
21
Examinar las diferencias entre los valores promedios y la variacin entre diferentes
estratos, y tomar medidas contra la diferencia que pueda existir.
Grupo intervienen, entre otros, relacionados con cualquier situacin, tanto positiva
como negativa, que afecte o tenga lugar en el seno de la organizacin.
22
GRFICO DE CONTROL
Los grficos de control constituyen una herramienta estadstica utilizada para evaluar la
estabilidad de un proceso.
Es una representacin grfica de los distintos valores que toma una caracterstica
correspondiente a un proceso. Permite observar la evolucin de este proceso en el tiempo
y compararlo con unos lmites de variacin fijados de antemano que se usan como base
para la toma de decisiones.
Permite distinguir entre las causas de variacin. Todo proceso tendr variaciones,
pudiendo estas agruparse en:
Las causas aleatorias son de difcil identificacin y eliminacin. Las causas especficas s
pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.
Existen diferentes tipos de grficos de control:
De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y
rango, y valores medidos individuales.
En la base de los grficos de control est la idea de que la variacin de una caracterstica
de calidad puede cuantificarse obteniendo muestras de las salidas de un proceso y
estimando los parmetros de su distribucin estadstica. La representacin de esos
parmetros en un grfico, en funcin del tiempo, permitir la comprobacin de los
cambios en la distribucin.
El grfico cuenta con una lnea central y con dos lmites de control, uno superior (LCS) y
otro inferior (LCI), que se establecen a 3 desviaciones tpicas (sigma) de la media (la
lnea central). El espacio entre ambos lmites define la variacin aleatoria del proceso. Los
puntos que exceden estos lmites indicaran la posible presencia de causas especficas de
variacin.
23
HISTOGRAMA
Un histograma es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de
frecuencias de un conjunto de datos.
Los histogramas son herramientas estadsticas que nos permiten visualizar grficamente
y rpidamente la distribucin de un estudio realizado, los histogramas son
representaciones grficas por medio de barras verticales, de una distribucin de
frecuencias de una variable continua. Cada una de las barras refleja un intervalo o clase y
la altura de las barras representadas es proporcional a la frecuencia (nmero de veces)
con que aparecen los valores en cada uno de los intervalos.
Los histogramas tambin se le conocen con el nombre de "Diagramas de distribucin de
frecuencias".
Los Histogramas, son utilizados como una herramienta que ayuda en la toma de decisin
para la resolucin de problemas, mediante el histograma se puede identificar las pautas
de comportamiento del conjunto de los datos y extraer conclusiones, los histogramas nos
permiten:
24
25
26
HOJA DE VERIFICACIN
Es importante porque supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y
que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a
cualquier rea de la organizacin
Las hojas de verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en
los datos
Tambin llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato de tabla o
diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y
sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados
sucesos. Esta tcnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e
interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.
27
Cultura organizacional.
Recursos materiales
Dentro de algunos aspectos que una hoja de verificacin pueda inspeccionar son:
Productos defectuosos
Ubicacin de defectos
Verificacin de revisiones
Otros
28
Utilidades
En la mejora de la calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema,
como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar
alguna hiptesis.
Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como
por ejemplo los grficos de control.
Consejos para la elaboracin e interpretacin de las hojas de verificacin
1. asegrese de que las observaciones sean representativas.
2. asegrese de que el proceso de observacin es eficiente de manera que las personas
tengan tiempo suficiente para hacerlo.
1. determinar claramente el proceso sujeto a observacin
2. definir el perodo de tiempo durante el cual sern recolectados los datos.
3. disear una forma que sea clara y fcil de usar.
4. obtener los datos de una manera consistente y honesta.
29
EN LAS HERRAMIENTAS
ENCONTRAR:
5s
JIT
KAIZEN
MTBF
POKA YOKE
SMED
DE
MANUFACTURA
ESBELTA
PODEMOS
30
Reduccin de velocidad.
Defectos en el proceso.
Arranque.
31
Las mejoras enfocada son actividades que se desarrollan con la intervencin de las
diferentes reas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la
efectividad global de equipos, procesos y plantas; todo esto a travs de un trabajo
organizado en equipos.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos
de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y tcnicas de mantenimiento. Si una
organizacin cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podr incorporar
dentro de su proceso Kaizen o de mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el
entorno TPM. No deber modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.
Las tcnicas TPM ayudan a eliminar dramticamente las averas de los equipos. El
procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del
conocido ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).
El desarrollo de las actividades Kobetsu Kaizen se realizan a travs de los pasos
mostrados en la siguiente Figura:
32
Criterios organizativos.
33
Anlisis de dados
34
35
Mantenimiento autnomo
El mantenimiento autnomo es una de las etapas de la preparacin de las condiciones de
implantacin del TPM y es la accin ms difcil y que ms tiempo lleva en realizar, por lo
difcil de dejar la forma habitual de trabajo.
El mantenimiento autnomo es una de las etapas de la preparacin de las condiciones de
implantacin del TPM por parte del comit de implantacin. Posteriormente en la etapa de
implantacin, en la formacin del personal en la metodologa del TPM es una actividad
importante. Esto nos indica que se fija en el principio y se corrige ms tarde. Estas
actividades comprenden: Metodologa de las Cinco S, y el Mantenimiento Autnomo,
Promocin y soporte total de los siete pasos del mantenimiento autnomo y
Establecimiento de diagnstico de habilidades (Capacitacin y adiestramiento en Multihabilidades) y Procedimientos de trabajo.
La etapa de preparacin incluye la educacin a todos los medios administrativos y el
sindicato. La etapa de formacin del personal en la metodologa incluye el personal de
mando intermedio y personal base.
El mantenimiento autnomo por los operadores es una caracterstica nica del TPM; y es
vital para su compaa. sta accin es la ms difcil y la que se lleva ms tiempo en
realizar, porque a los operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su
forma habitual de trabajo.
Los operadores trabajan a tiempo completo en la produccin y el personal de
mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las reparaciones. Adems
de las canonjas y ventajas que para ellos representa su forma actual de trabajo. Se dice
entonces quien est convencido no se anima a participar y quien no lo esta es tu
enemigo.
Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo para
progresar eficientemente en la implementacin completa del TPM. Cambiar el ambiente
en una compaa lleva mucho tiempo. Al fomentar el TPM en su compaa, usted debe
creer en la factibilidad de que, cada uno de sus colaboradores pueden adoptar la
autonoma en su trabajo.
36
37
38
Es la herramienta que se utiliza para romper la resistencia que generalmente surge de los
mandos medios, mtodo de trabajo que no lesiona ni castiga a nadie, sin embargo
involucra a toda la planta en la mejora continua y prepara las condiciones propicias para
l cambio.
Pero es necesario hacer una excelente implementacin de las Cinco S, no solo una
campaa ni un mtodo simple de limpieza. Lamentablemente si no se implementa en total
de la misma o solo se realiza en forma de campaa, el TPM, fracasar indefectiblemente.
l Dr. Nakajima afirma que ... no es conveniente implementar el Mantenimiento
Autnomo, sin haber obtenido los logros tempranos que proporcionan las Cinco S. De
aqu que ambas metodologas estn ntimamente relacionadas.
Los tres primeros pasos del mantenimiento autnomo se enfocan a la reunin de
requisitos, por lo tanto, los esfuerzos en esta etapa temprana no siempre presentar
resultados impactantes. Menos an si previamente no se implementaron las Cinco S.
4. Inspeccin general.
Los pasos 1, 2 y 3 son las acciones de mantenimiento autnomo para la prevencin,
deteccin y control de las condiciones fundamentales de los equipos, manteniendo
limpiezas, lubricacin y reaprietes. En este cuarto paso se ensaya la deteccin de los
modos de falla con una inspeccin general del equipo. Es tambin vital haber iniciado ya
las capacitaciones relacionadas a incrementar las habilidades de todo el personal, para
que puedan realizar la inspeccin general. El entrenamiento general de inspeccin, debe
cumplirse por categora a la vez, principiando con el desarrollo de destrezas. En este
punto se debe intensificar la capacitacin tcnica para los trabajadores. Este cuarto paso
lleva mucho tiempo complementarlo, porque todos los operarios y operadores tienen que
desarrollar su habilidad y destreza para detectar anormalidades. Sin embargo este es el
mejor mtodo para producir operadores competentes e involucra costo. Advertencia! Este
paso no debe omitirse ni llevarle a condiciones manejables.
39
5. Inspeccin autnoma.
En el paso 5, los estndares de limpieza y lubricacin establecidos en las etapas 1,2 y 3 y
el estndar de referencia de la inspeccin de arranque, son comparados y evaluados para
eliminar cualquier inconsistencia y asegurar las actividades del mantenimiento autnomo.
El tiempo y la buena tcnica proporcionaran el arribo a la meta.
En este paso 5 hacer el manual de inspeccin autnoma. Aqu se complementan las
inspecciones de grupos de trabajo de operadores y personal tcnico, estas inspecciones
se harn con equipo en paro, equipo en marcha y condiciones de operacin.
Cuando los operadores de produccin y operarios de mantenimiento son completamente
entrenados para conducir la inspeccin general, (paso cuatro) el departamento de
mantenimiento podr hacer los programas de mejoramiento del diseo del equipo,
mantenimiento preventivo rutinario por calendario y/o uso y grupos de trabajo, adems
mantenimiento
preventivo,
mantenimiento
anual
y preparar
los estndares de
40
6. Organizacin y ordenamiento.
(Seiri), o la organizacin, es el medio para identificar los aspectos a ser manejados en el
centro de trabajo, haciendo procedimientos y estndares. Esto es un trabajo para el nivel
de direccin y mandos intermedios (No despreciar y simplificar los objetivos a condiciones
manejables) Recuerde que el mtodo de las 5 Ss, cuando se implementa en el rea de
trabajo (Seiri) cambia por Clasificacin y/o Seleccin. (Seiton), u ordenamiento, es el
medio para adherirse a los Estndares establecidos y es principalmente responsabilidad
de los operadores y operarios.
Parte de las actividades de los grupos de trabajo, son sobre la base del orden y limpieza,
que tienen que ser siempre enfocados al mejoramiento continuo que hace ms fcil seguir
los estndares. (Seiri y seiton). Organizacin y ordenamiento, son as las actividades de
mejoramiento para fomentar, simplificar y organizar el mantenimiento autnomo, y la
adhesin a los estndares y procedimientos.
Siendo los caminos del aseguramiento de la estandarizacin. Usar controles visuales en
todo el centro de trabajo. Los pasos 1 al 5 acentan las actividades de inspeccin y
mantenimiento de las condiciones bsicas de los equipos. (Limpieza, lubricacin, y
reapriete).
El papel del operario y operador es mucho ms amplio sin embargo, tome en cuenta que
solo es el principio.
En el paso 6, lideres, Mandos medios, y directores toman el papel principal en
complementar la implantacin del mantenimiento autnomo por evaluacin del papel de
los operarios y clarificar sus responsabilidades.
Es recomendable este paso dividirlo en sub-pasos, que describan ms a detalle las
acciones a tomar. Recuerde que la implantacin del TPM toma de tres a cinco aos. Los
operadores deben llegar en este trmino a; soportar el mantenimiento correctivo bsico, el
preventivo bsico, detectar modos de fallas, producir solo con calidad, etc.
41
42
Entendemos entonces, que aquellos que conciernen a paros y defectos serios, son as de
evidentes y son sin duda los casos en que las causas solas provocan un defecto de
calidad o un tiempo perdido. Estos paros representan la punta del iceberg. Sin embargo,
los pequeos defectos, tales como la basura, el polvo, la friccin, aflojamientos, desgastes
y la vibracin, [que pueden parecer insignificantes] son el verdadero problema. Estos
pequeos problemas suelen repentinamente convertirse en grandes. A veces estos
pequeos desperfectos pueden crear un efecto ms fuerte. Como una pequea chispa
puede causar un fuego, as de importante es terminar con ellos mientras son pequeos.
Este es el concepto fundamental del mantenimiento preventivo cuando se estructura en
un fuerte mtodo de inspeccin. Desperfecto que no es visto y no es tratado, se le llama
desperfecto oculto y ser el disparo de un paro. Por lo tanto se tendrn que exponer los
defectos ocultos y restaurar las condiciones ptimas del equipo antes de su deterioro. Las
siguientes cinco medidas ayudan a eliminar los desperfectos.
1. Regularice las condiciones bsicas de: Limpieza, lubricacin y reapriete.
2. Apegarse a los procedimientos de operacin.
3. Elimine el desperfecto.
4. Mejore las debilidades del diseo.
5. Mejore las habilidades y destrezas de los operadores y operarios de mantenimiento.
Recuerde que muchas veces los paros ocurren por que las personas fallan en la
implementacin de medidas sencillas.
As entonces; los paros pueden ser eliminados si se cumplen los procedimientos, los que
deben ser sencillos para hacerse de una manera sencilla. Si estos procedimientos son
elaborados por ambos departamentos, produccin y mantenimiento, ellos debern
comprender, el uno y el otro, su papel y cooperar entre s para el cumplimiento de cada
punto, observando su conducta y deberes respectivos.
As cada uno de ellos involucrados en la operacin del equipo y/o el mantenimiento,
trabajarn para eliminar las fallas.
43
Auditoria del mantenimiento autnomo. Auditar las actividades de los grupos de trabajo
para evaluacin, es parte importante del papel que juega el personal de ingeniera en el
desarrollo del sistema de mantenimiento autnomo.
Para conducir eficazmente la auditoria del mantenimiento autnomo, los supervisores y el
personal de ingeniera, ellos tienen que entender el ambiente actual, para que puedan
proveer a los grupos de trabajo de la tcnica, las instrucciones de trabajo y anlisis de los
sistemas y equipo e incluso la relacin con un producto, y proporcionar el sentido de
pertenencia al trabajador para que complementen y realicen cada paso.
Con esto Nakajima indica que la auditoria del mantenimiento autnomo debe ser realizada
en forma autnoma por los mismos trabajadores.
44
cero
averas,
cero
defectos,
cero
despilfarros,
cero
accidentes
cero
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
DEFINICIN
Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propsito establecer las condiciones
del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan
verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la
operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad.
Mantenimiento de Calidad no es...
58
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo
que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final,
realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos.
59
Mtodo PM
Diagramas matriciales
Instrumentos de medida
Galgas
Visiogramas
Medidores de tensin
Vibrotensores
Osciloscopios
Termmetros
Rayos X
Medidores de ngulos
60
Contadores de partculas
61
62
Pilar Entrenamiento
Correcta instruccin de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja
cada uno.
El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el
personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se
hacen.
Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la
mejora continua de su rea de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal.
Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras.
Estimular la formacin sistemtica del personal.
El trmino capacitacin se utiliza con mucha frecuencia; son conocimientos tericos y
prcticos que incrementan el desempao de las actividades de un colaborador dentro de
una organizacin. En la actualidad la capacitacin en las organizaciones es de vital
importancia porque contribuye al desarrollo de los colaboradores tanto personal como
profesional.
Por ello las empresas deben encontrar mecanismos que den a sus colaboradores los
conocimientos, habilidades y actitudes que se requiere para lograr un desempeo ptimo.
En capacitacin se disean programas para transmitir la informacin relacionada a las
actividades de cada organizacin. Mediante el contenido de stos, los colaboradores
tienen la oportunidad aprender cosas nuevas, actualizar sus conocimientos, relacionarse
con otras personas, es otras palabras, satisfacen sus propias necesidades, mediantes
tcnicas y mtodos nuevos que ayudan aumentar sus competencias, para desempearse
con xito en su puesto, permitiendo a su vez a las organizaciones alcanzar sus metas.
En muchas organizaciones consideran a la capacitacin como un gasto innecesario, sin
darse
cuenta
que
se
puede ofrecer
resultados
positivos y
un
aumento
en
63
Podemos concluir que la capacitacin a los colaboradores debe ser obligatoria, ya que es
un factor importante que ayuda a ser competitivos y ms eficientes, dando como resultado
un cambio en la organizacin.
La importancia en la capacitacin del personal de una empresa radica en las necesidades
de la mejora continua de la misma. Adems de que las empresas se ven obligadas a
impartirla de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo Mexicana.
Sin embargo no obstante resulta una obligacin de ninguna forma implicar una carga
para la empresa y s puede tomarse como una ventaja competitiva. Hoy en da, con el
gran alcance, velocidad y accesibilidad a la tecnologa, mientras ms comunicados y
relacionado est su empresa mejor y ms rpido desarrollo tendr. Por lo tanto, es
necesario siempre estar innovando, estar al da, estar mejorando y ese cambio constante
es una pauta que ofrece la capacitacin. Porque hacerlo? Simple, porque nuestro
entorno cambia constantemente y es difcil utilizar siempre la misma frmula para tener
xito.
En alguna ocasin, de seguro habr odo del trmino capacitacin y adiestramiento, en
este sentido es importante saber la diferencia entre ambos, ya que son conceptos
diferentes pero complementarios.
Capacitacin: es la captacin de conocimientos sobre tcnicas y sistemas que permitirn
desarrollar la operacin y/o visin de un puesto de trabajo, ya sean de carcter operativo
o de direccin.
64
65
66
67
68
69
Para que las empresas puedan alcanzar el objetivo global de reducir continuamente sus
costos mejorando al mismo tiempo la calidad de los productos y servicios que brindan se
requieren reas administrativas que den soporte eficaz.
Al contrario que produccin, los departamentos administrativos (compras, administracin,
ingeniera, RRHH, etc.) no aaden valor de manera directa. Se requiere entonces con
ms razn, que sean giles y eficientes.
Desde el punto de vista del TPM existen 3 grupos de responsabilidades principales para
las reas Administrativas.
1. Procesar informacin, aconsejar y ayudar a las actividades de Produccin en su
objetivo de mejorar continuamente y reducir los costos.
2. Facilitar a la empresa la tarea de responder rpidamente a los cambios lo cual
implica mejorar su propia productividad y reducir sus costos. Incluye tambin
ayudar en el desarrollo estratgico de la compaa velando por los objetivos de
largo plazo.
3. Por ltimo y como consecuencia de los otros dos, las reas Administrativas deben
ganar la confianza de los clientes y contribuir a la creacin de una slida imagen
empresarial.
70
Para reducir el input hay que eliminar las prdidas administrativas asociadas con
el trabajo y crear un sistema administrativo eficaz que facilite informacin fiable, de
alta calidad y oportuna en cuanto a plazo.
La informacin que proporcione debe ser: de alta calidad, precisa, de bajo costo,
presentada de manera clara y oportuna.
2. Aplicar el concepto de equipamiento a los procedimientos
De la misma manera que en el rea de produccin se subdividen las tareas para lograr
una produccin de flujo continuo, este esquema se puede trasladar a los procedimientos
administrativos.
71
Reduccin de Plazos
Reduccin de Stocks
72
Evolucin en las 5 S
73
Cero accidentes.
Cero contaminaciones.
Este pilar tiene como Propsito lograr "cero accidentes y cero contaminacin". Las
metodologas del TPM se pueden emplear para hacer del sitio de trabajo un lugar seguro
y agradable para vivir. Este pilar emplea los pasos del pilar mantenimiento autnomo y
utiliza tcnicas de anlisis de mejora enfocada o Kobetsu Kaizen.
La contaminacin en el ambiente de trabajo puede llegar a producir un mal
funcionamiento de una mquina y muchos de los accidentes son ocasionados por la mala
distribucin de los equipos y herramientas en el rea de trabajo.
Los 8 pilares del TPM guardan muchas similitudes con los 8 tipos de despilfarros que
propone eliminar el Lean Manufacturing si exceptuamos aspectos como Seguridad, Higiene
y Medio Ambiente o Aplicaciones en Dptos. de Apoyo que quizs el Lean Manufacturing
no aborde tan directamente.
Asimismo es evidente que, al igual que ocurra con el Lean Manufacturing, las 5S tienen
una influencia directa en todos los conceptos que contempla el TPM.
Por lo tanto, una buena implantacin 5S aumentar las posibilidades de xito de la puesta
en marcha y mantenimiento del TPM, as como del Lean, Mini-compaas u otros
sistemas que nos propongamos implementar.
74
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
El mantenimiento predictivo es un tipo de mantenimiento que relaciona una variable fsica
con el desgaste o estado de una mquina. El mantenimiento predictivo se basa en la
medicin, seguimiento y monitoreo de parmetros y condiciones operativas de un equipo
o instalacin. A tal efecto, se definen y gestionan valores de pre-alarma y de actuacin de
todos aquellos parmetros que se considera necesario medir y gestionar.
Las tcnicas predictivas ms habituales en instalaciones industriales son las siguientes:
Termografas.
Boroscopias.
Anlisis de aceites.
Anlisis de ultrasonidos.
75
76
AMFE
El AMFE es una tcnica analtica para asegurar que se ha considerado y estudiado cada
uno de los fallos potenciales de un diseo o proceso, e identificado las acciones a tomar
para prevenir o detectar defectos o problemas potenciales.
El AMFE fue aplicado por vez primera por la industria aeroespacial en la dcada de los
60, en la norma militar americana MIL-STD16291
En la dcada de los 70 lo empez a utilizar Ford, extendindose ms tarde al resto de
fabricantes de automviles.
En la actualidad es un mtodo bsico de anlisis en el sector del automvil que se ha
extrapolado satisfactoriamente a otros sectores. Este mtodo tambin puede recogerse
con la denominacin de AMFEC (Anlisis Modal de Fallos, Efectos y su Criticidad), al
introducir de manera remarcable y ms precisa la especial gravedad de las
consecuencias de los fallos.
Cliente o usuario
Producto
Seguridad de funcionamiento
Detectabilidad
Frecuencia
Gravedad
77
78
79
AMFE DE DISEO
Su objetivo es la investigacin preventiva del diseo de productos o servicios
determinados, incluyendo componentes, sistemas, etc.
Mediante este AMFE, se pretende detectar, en las fases iniciales del proceso de diseo,
cualquier problema que pueda afectar al resultado final del producto, sus repercusiones
en el cliente, as como los problemas que pueden surgir en la fase de fabricacin o
aplicacin.
Para su ejecucin intervienen los departamentos de: Ingeniera de Diseo y Proceso,
Comercial, Produccin, Aseguramiento de la calidad, la propia Direccin, y cuantos otros
se vieran implicados en este proceso de Diseo.
El AMFE de Diseo se puede aplicar sobre todo el conjunto, por ejemplo a un coche, o
bien por partes, analizando diferentes sistemas, componentes, etc., teniendo en cuenta,
en ambos casos, que el objetivo es garantizar:
AMFE DE PROCESO
Va aplicado y dirigido al anlisis de modos potenciales de fallos y sus efectos durante el
proceso seguido para obtener los productos o servicios.
En este AMFE de proceso, se incluye el anlisis de los medios de produccin utilizados
para asegurar el buen funcionamiento del proceso, y en consecuencia, conseguir que el
producto o servicio obtenido sea fiable.
80
produzca
del
fallo.
ndice de gravedad, G: Se hace atendiendo a:
1) La insatisfaccin del cliente.
2) La degradacin de las prestaciones.
3) Coste y tiempo de la reparacin del perjuicio ocasionado.
Alternativas para minimizar el valor de G son:
1) Correcciones de diseo, modificando los elementos causantes.
2) Sistemas redundantes. En previsin de posibles fallos se dispone de otros
elementos destinados a cumplir idntica funcin.
81
Baja
Moderada
Alta
Muy alta
ndice Ocurrencia
O
Promedio Ocurrencia
0,50% y < 1%
1% y < 2%
2% y < 5%
5% y < 12%
10
50%
Gravedad
Menor
ndice de gravedad
G
1
2
Baja
3
4
Moderada
Criterio de gravedad
Escasa importancia. No influir en el producto. El
cliente no se percatar de su existencia.
El cliente lo puede detectar pero apenas le causa
molestias. No supone disminucin de las prestaciones
del producto.
6
7
Alta
8
9
Muy alta
10
82
Probabilidad de fallo
Remota
Baja
Moderada
Alta
Muy alta
ndice Ocurrencia
O
Promedio Ocurrencia
0 a < 4%
4% y < 10%
10
80%
83
Hoy en da, la creciente competitividad por los costos y la calidad hace que las empresas
necesiten disponer de gran flexibilidad y cortos tiempos de respuesta, y para eso es
fundamental conseguir la eficiencia de los equipos y del proceso productivo. Por ello, en
este entorno es preciso disponer de un sistema de mejora continua para tratar de
distanciarse de los competidores y as mejorar la posicin de la empresa u organizacin
en el mercado. El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Maintenance Productive) y
la aplicacin del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM (Reliability Centered
Maintenance), vienen en este caso a ser las herramientas estratgicas que ayudan a
crear capacidades competitivas.
BIBLIOGRAFA
Manual de Mantenimiento
Ingeniera, Gestin y Organizacin
Alejandro J. Pistarelli
84