Merancang Konteks Sensitif

Pendekatan Untuk Mengubah: The

Contoh Glaxo Wellcome
Veronica Harapan Hailey, Julia Balogun
Ada tumbuh kesadaran dari kebutuhan untuk desainer dari perubahan organisasi
untuk
mengembangkan konteks pendekatan peka terhadap pelaksanaan jika
perubahan adalah untuk menjadi sukses.
Ada literatur perubahan menunjukkan bahwa ada banyak aspek dari organisasi
konteks perubahan yang perlu dipertimbangkan, dan berbagai berbeda
Pilihan pelaksanaan terbuka untuk mereka yang merancang perubahan. Namun,
kontekstual ini
aspek dan pilihan desain saat ini tidak ditarik bersama-sama secara
komprehensif
cara, atau dalam bentuk yang membuat mereka mudah diakses praktisi.
Makalah ini
membangun kerangka, disebut kaleidoskop perubahan, yang bertujuan untuk
mencapai hal ini. Penelitian ini menggambarkan penerapan kerangka ini dalam
praktek sebagai bantuan untuk manajer dalam pengembangan konteks
pelaksanaan sensitif pendekatan melalui studi kasus pada
Perubahan yang dilakukan pada Glaxo Wellcome Inggris sejak awal 1990-an. Ini
adalah menarik
kasus organisasi yang sukses yang berhasil mengubah secara pro-aktif
bukan dalam krisis didorong kembali aktif secara. Makalah ini diakhiri dengan
pelajaran
bagi para praktisi tentang dampak fitur kontekstual tertentu dan pilihan desain
selama
mengubah seperti yang digambarkan oleh kasus Glaxo Wellcome, dan diskusi
tentang penggunaan
kaleidoskop dalam praktek. ? C 2002 Elsevier Science Ltd.

Pengantar
Perubahan menjadi cara hidup bagi sebagian besar organisasi dan
sebagian besar manajer, dengan banyak survei menunjukkan bahwa seluruh
1980-an dan 1990-an organisasi telah melakukan rakit
inisiatif seperti perubahan budaya, manajemen kualitas total,
proses bisnis re-engineering, dan perampingan dan delayering.1
Bagi banyak organisasi inisiatif perubahan ini belum
sukses, 2 dan sebagai hasilnya, organisasi mencari untuk mengembangkan
manajer yang mampu mengelola perubahan. Salah satu kuncinya
keterampilan yang dibutuhkan manajer tersebut sensitivitas konteks kemampuan untuk memahami konteks mereka bekerja dan merancang
pendekatan untuk mengubah itu akan efektif dalam konteks itu. Sukses
Perubahan membutuhkan approach.3 sensitif konteks

Pemeriksaan literatur yang masih ada tentang perubahan mengungkapkan

bahwa
ada banyak aspek dari konteks perubahan organisasi yang
membutuhkan pertimbangan ketika merancang perubahan, dan yang lebar
berbagai pilihan implementasi yang tersedia, beberapa di antaranya
ditarik oleh model kontingensi yang ada. Implementasi
pilihan, seperti jenis perubahan dan gaya manajemen, menerima
perhatian, seperti halnya yang terbatas masalah kontekstual, seperti waktu
di mana perubahan harus dicapai dan mengubah lingkup. Makalah ini
menggunakan literatur yang ada untuk membangun kerangka kerja yang
menyajikan
pandangan yang lebih komprehensif dari kedua kisaran pelaksanaan
Pilihan terbuka untuk organisasi ketika merancang perubahan
Pendekatan, dan aspek konteks yang akan diambil dalam
rekening ketika memilih antara opsi. Kerangka ini,
yang kita sebut kaleidoskop perubahan, membentuk alat diagnostik untuk
manajer yang mendorong (1) analisis ketat dari konteks;
(2) pertimbangan dari berbagai pilihan implementasi; (3) sebuah
kesadaran preferensi sendiri tentang perubahan dan bagaimana ini
membatasi pilihan dipertimbangkan; dan (4) pengembangan perubahan
penghakiman.
Untuk menggambarkan penerapan kerangka dalam prakteknya kita
menggunakan contoh Glaxo Wellcome. Ini adalah menarik
Misalnya, karena meneliti bagaimana organisasi yang sukses melakukan
mengubah mengantisipasi perubahan industri masa depan. Di sana
tidak ada krisis untuk mengendapkan perubahan yang diberlakukan. Itu
data Glaxo Wellcome dikumpulkan sebagai bagian dari membujur
Proyek penelitian yang diikuti kemajuan kelompok utama
perusahaan-perusahaan sektor blue chip multi-nasional swasta di berbagai bisnis
sektor dari awal 1990-an sampai 2001. Temuan
dari penelitian ini adalah rinci elsewhere.4 Artikel ini mengacu pada
data yang komprehensif dikumpulkan pada Glaxo Wellcome untuk 8
periode tahun untuk menggambarkan bagaimana kaleidoskop yang dapat
digunakan untuk
memperoleh penghargaan dari konteks perubahan organisasi dan
kesesuaian pilihan implementasi yang dipilih. Pada tahun 1996 Glaxo
Wellcome adalah perusahaan farmasi terbesar di dunia berdasarkan
penjualan dan perusahaan terbesar ketiga di Inggris. Dari awal
sebagai perusahaan perdagangan umum pada tahun 1873 perusahaan
pada saat itu
telah tumbuh menjadi sebuah organisasi dengan omset gabungan
10500000000, yang beroperasi di 70 negara dan dengan manufaktur
Fasilitas di 30 negara yang berbeda, mempekerjakan 54.000 orang.
Kami pertama mengulas literatur yang ada untuk menyajikan kasus untuk
bangunan
sensitivitas konteks ke dalam desain perubahan, dan untuk menunjukkan

bagaimana kita
dikembangkan kaleidoskop sebagai kerangka kerja untuk membantu mereka
mengelola
berubah. Kemudian kita menganalisis studi kasus Glaxo Wellcome
menggunakan kaleidoskop dan membangun analisis ini untuk mengembangkan
implikasi bagi manajer memimpin perubahan. Kami menunjukkan bahwa ini
Kerangka memiliki dua kekuatan utama: memungkinkan untuk retrospektif
analisis dan pemahaman yang lebih dalam hasil perubahan yang dicapai,
tetapi juga membantu para praktisi dalam merancang perubahan masa depan
inisiatif implementasi dalam organisasi mereka sendiri.

Perubahan kaleidoskop
Perubahan kaleidoskop (lihat Gambar 1) memiliki semua kontekstual
kendala dan enabler dan pilihan implementasi dibahas
di atas. Hal ini memungkinkan pertanyaan yang harus diajukan spesifik
mengubah situasi. Apa jenis perubahan adalah yang terbaik di sini? Apakah kita
perlu
sesuatu yang radikal dan cepat, atau sesuatu yang lebih lambat? Dimana harus
kita mulai perubahan-Cascading turun dari manajemen senior
atau dari pinggiran organisasi? Apakah kita perlu mendorong
mengubah melalui secara direktif, atau kita harus lebih
kolaboratif dalam cara kita merancang proses? Tujuan dari
kaleidoskop tidak memberikan konfigurasi tertentu yang di
gilirannya dapat digunakan untuk meresepkan formula perubahan
untuk konteks tertentu.
Maka nama kita telah dipilih untuk kerangka. Hanya
sebagai kaleidoskop nyata terus reconfigures potongan yang sama
kaca berwarna untuk mereproduksi banyak gambar yang berbeda,
delapan
fitur kontekstual tetap sama tetapi terus-menerus ulang
untuk menghasilkan gambar yang berbeda untuk setiap organisasi
mengubah situasi. Oleh karena itu desain perubahan juga akan
berbeda.
Sama, karena konteks organisasi perubahan sebagai perubahan berlangsung,
pilihan yang dibuat pada satu titik mungkin perlu dipertimbangkan kembali
sebelum perubahan selanjutnya dibuat. Penggunaan kaleidoskop yang
juga memperkuat pandangan perubahan sebagai proses dalam dirinya sendiri
bukan urutan dikontrol peristiwa transisi antara
sekarang dan masa depan negara. (Studi kasus Banyak manajemen perubahan
dalam penelitian yang ada ditulis sebagai snapshot pada satu titik di
waktu, cenderung untuk memperkuat pandangan ini perubahan.) The Glaxo
Yahdatang kasus, sebaliknya, menunjukkan kompleksitas jalur perubahan
diambil oleh perusahaan selama periode delapan tahun.
Kendala kontekstual dan enabler yang diambil langsung
dari literatur di atas. Tabel 1 menyediakan daftar definisi.
Yang ada literatur juga menunjukkan ada enam

Pilihan implementasi utama terbuka untuk perubahan agen perubahan

Jenis, perubahan titik awal, gaya perubahan, sasaran perubahan, perubahan
intervensi, dan peran perubahan. Definisi yang disediakan dalam
Tabel 2. Namun, beberapa definisi tersebut memerlukan sedikit lebih
penjelasan karena ada berbagai klasifikasi yang ada yang
bisa saja ditarik pada.
Ubah jenis
Sebuah cara yang umum untuk mendefinisikan jenis perubahan adalah untuk
menggabungkan
Kecepatan perubahan dengan tingkat perubahan yang diperlukan, dan kami
mengambil
pendekatan yang sama (lihat Gambar 2). Tingkat perubahan yang diperlukan
dapat diklasifikasikan dalam hal lingkup, re-alignment atau Transformasi.
Kecepatan perubahan, baik bisa 'big-bang' (all-atonce
berubah dengan banyak inisiatif dalam jangka waktu yang relatif singkat)
atau lebih bertahap, dengan inisiatif perubahan bertahap melalui
waktu. Hal ini menyebabkan empat jenis perubahan.
Dimensi horizontal matriks diberi label luasnya
mengubah sebagai lawan lingkup perubahan, karena ruang lingkup yang
diinginkan
perubahan mungkin berbeda dengan tingkat perubahan benar-benar telah
dijalankan

diskusi
Studi kasus longitudinal bertujuan untuk menggambarkan hubungan antara
konteks dan desain. Sejumlah observasi dapat dibuat sekitar
Manajemen Glaxo perubahan selama jangka waktu lama.
Untuk menunjukkan resep umum tentang manajemen seperti
akan mencampur deskripsi dengan resep, dan risiko menyesatkan
praktisi dengan alasan dari studi kasus khusus untuk
Pengalaman umum. Namun demikian ada pelajaran tertentu yang dapat
harus dipelajari tentang fitur kontekstual tertentu, dan penggunaan tertentu
Pilihan pelaksanaan yang mencerahkan-meskipun jalan
ini digabungkan dalam situasi perubahan harus selalu
tetap unik.
Pelajaran dari proses perubahan Glaxo
Glaxo mencapai beberapa pergeseran dalam konteks organisasi sebagai

Hasil dari program perubahan pertama. Ada kesadaran rasional

tentang perlunya perubahan, dan pergeseran dalam kesiapan organisasi
berarti bahwa gaya yang lebih kolaboratif perubahan itu mungkin
dalam inisiatif perubahan selanjutnya. Semakin besar kesiapan juga membuat
mungkin piloting ide-ide pengembangan bisnis baru yang
bisa tidak telah digunakan beberapa tahun sebelumnya. Kemampuan
keseluruhan
untuk perubahan juga telah jatuh tempo, yang menggambarkan fitur penting
dari mengubah-yaitu bahwa untuk memberikan transformasi, organisasi
mungkin perlu mengkonfigurasi ulang konteks perubahan mereka dalam
beberapa
cara, seperti membangun kesiapan dan meningkatkan kemampuan perubahan,
sebelum mereka mencoba melakukan inisiatif perubahan transformasional.
Seperti,
mungkin lebih tepat untuk berbicara tentang jalur perubahan sebagai
Pilihan pelaksanaan daripada jenis perubahan. Untuk Glaxo, yang
jalan itu kembali konstruksi diikuti oleh evolusi.
Glaxo ingin mencapai perubahan yang lebih transformasional dalam
fase dua, tetapi mereka tidak mencapai semua yang mereka inginkan.
Sementara
kesadaran rasional kebutuhan untuk perubahan itu tinggi, yang
pemahaman emosional apa ini berarti bagi individu
staf tampak tak tertembus. Setelah menemukan nilai-nilai pendekatan untuk
telah agak hangat di fase satu, organisasi memilih
untuk menargetkan output dan perilaku lagi di tahap dua. Mungkin ini
tidak cukup ketika tujuan transformasional perubahan
Program dianggap. Array pengembangan pribadi
teknik yang digunakan mungkin telah diharapkan untuk membantu individu
memahami kebutuhan untuk mengubah aspirasi mereka dan mereka
persepsi tentang apa itu seperti untuk bekerja di Glaxo. Apa kasus
menunjukkan bahwa pengembangan pribadi dapat memberikan kontribusi yang
penting
untuk mengubah individu, tetapi dilakukan dalam ruang hampa
dan bercerai pada konten dari persyaratan strategi bisnis,
mungkin tidak menggeser organisasi ke arah yang diperlukan.
Motivasi dari visi yang baik dapat menjadi penting. Glaxo menggunakan
Proses perubahan fase dua yang dalam gaya dan konten masih
mencerminkan budaya perusahaan farmasi yang sukses. Its
kapasitas yang cukup besar untuk perubahan, dari segi sumber daya fisik,
hampir menjadi fitur negatif! Beberapa aspek dari proses
mungkin lebih simbolis dari masa depan suram yang mereka hadapi
setelah paten pada Zantac telah habis. Glaxo juga lebih
optimis dalam visi mereka tentang masa depan. Mereka mengantisipasi bahwa
pelanggan utama mereka, NHS, akan berubah lebih cepat daripada
itu mampu melakukan.
Menggunakan kaleidoskop perubahan: mencapai kesesuaian antara
konteks dan desain

Kami telah menemukan kerangka yang disajikan dalam makalah ini, kaleidoskop
itu,
berguna bagi para praktisi dalam dua cara yang berbeda. Pertama
dapat digunakan untuk analisis retrospektif dalam banyak cara yang sama
bahwa
pengalaman Glaxo telah dianalisis di sini. Pembelajaran yang
berasal dari menggunakan kerangka dengan cara ini adalah bahwa orang
mendapatkan
penghargaan yang lebih besar dari kompleksitas perubahan. Jika kasus
menunjukkan bahwa pendekatan top down perubahan tidak berhasil,
bukannya menolak semua pendekatan top down sebagai tidak patut,
kaleidoskop yang memungkinkan kita untuk memahami desain mengapa seperti
pilihan adalah tidak pantas untuk konteks itu. Hal ini juga memungkinkan kita
untuk
melihat bahwa pilihan desain yang sama mungkin cocok organisasi lain
konteks baik. Melalui lebih canggih namun dapat diakses
pemahaman perubahan kita dapat menghindari jebakan tanpa henti berputar
dari satu mode ke berikutnya, dari menyebarkan direktif
kepemimpinan karismatik dalam satu dekade ke bawah ke atas
pemberdayaan di depan! Dengan mengaktifkan pemahaman retrospektif
sukses dan kurang sukses inisiatif perubahan kerangka
juga dapat membantu mengembangkan penilaian informasi di manajer.
Cara kedua yang kaleidoskop dapat digunakan, dan digunakanpaling sering
dengan organisasi, untuk kelompok manajer
untuk memecahkan masalah tantangan perubahan yang mereka hadapi dalam
perusahaan mereka. Kami mendorong organisasi untuk mengikuti tiga langkah:
1 Menilai kendala kontekstual dan enabler. Pertimbangkan setiap
fitur kontekstual secara individual untuk memutuskan apakah di
perubahan ini keadaan fitur ini enabler (misalnya uang
tersedia untuk membiayai investasi dalam perubahan seperti pada Glaxo dan
Oleh karena kapasitas yang tinggi), atau kendala (misalnya kesiapan rendah
untuk perubahan).
2 Tentukan jalur perubahan. Pertimbangkan tingkat perubahan
diperlukan (transformasi terhadap re-alignment) menggunakan
lingkup diinginkan perubahan. Kemudian gunakan kendala kontekstual lain
dan enabler untuk mempertimbangkan bagaimana menuju ke sana - adalah
rekonstruksi,
misalnya, cukup, atau itu diperlukan, seperti
Glaxo, untuk melaksanakan semacam re-alignment untuk mengaktifkan
berikutnya,
transformasi jangka panjang?
3 Pilih pilihan desain yang tersisa untuk setiap bagian dari perubahan
jalan. Menggunakan fitur kontekstual, dan status mereka sebagai kendala
atau enabler, untuk menginformasikan pilihan, mempertimbangkan
Sisa pilihan desain dari titik awal, gaya, sasaran, intervensi
dan peran untuk setiap tahap dari jalur perubahan. Untuk
Sebagai contoh, jika sebuah organisasi memilih untuk pergi untuk re-konstruksi

diikuti oleh evolusi, mungkin bahwa konstruksi ulang adalah

top-down dan direktif dengan fokus pada output untuk sinyal
perubahan arah kepada anggota organisasi untuk membantu
membangun kesiapan. Sedangkan evolusi bisa lebih partisipatif
dengan lebih dari penekanan pada perilaku.
Hal ini membuat suara proses yang sangat sederhana. Pada kenyataannya ada
sejumlah perangkap untuk menjaga terhadap dan array kompleks
isu dan keputusan untuk mempertimbangkan. Dalam pengalaman kami, ketika
memeriksa
kendala kontekstual dan enabler, manajer senior
sering over-memperkirakan kesiapan dan kemampuan sisa
organisasi, mengabaikan isu-isu pelestarian, dan meremehkan
ruang lingkup perubahan. Fitur-fitur ini karena berkhasiat tertentu
perhatian. Keanekaragaman juga berpotensi menjadi lebih dari sebuah isu,
dengan banyak organisasi diciptakan melalui merger dan akuisisi
dan beroperasi dalam konteks internasional.
Merancang jalur perubahan dapat menjadi kompleks. Jika tingkat perubahan
akhirnya diperlukan adalah transformasi, maka jalan menjadi
kompleks. Sebuah revolusi hanya mungkin menjadi mungkin ketika semua
fitur kontekstual selain lingkup adalah enabler, atau ada
pilihan membawa banyak orang baru yang lebih cocok dengan yang baru
cara yang Anda inginkan untuk bekerja dan membiarkan pergi karyawan kurang
cocok, yang mungkin tidak diinginkan atau tersedia untuk sebagian besar
organisasi. Bahkan evolusi segera membutuhkan kapasitas,
kemampuan, kekuatan dan kesiapan. Jika salah satu dari fitur ini kendala,
dan mereka sering berada, maka ada kebutuhan untuk membawa
keluar fase re-alignment untuk mengkonfigurasi ulang ini-ciri kontekstual

Keterbatasan kaleidoskop yang

Kekuatan kaleidoskop terletak pada pengakuan dari
kompleksitas perubahan dan kebutuhan untuk desain perubahan menjadi
konteks
sensitif. Namun, kaleidoskop yang memiliki keterbatasan tertentu.
Untuk mendapatkan desain lengkap dari proses perubahan itu perlu
digunakan dalam kombinasi dengan kerangka kerja lainnya. Untuk mengerti
lingkup perubahan dan berbagai teknis, politik dan budaya
intervensi perubahan yang perlu dipekerjakan kita merasa
berguna untuk menggunakan kerangka kerja seperti web budaya (lihat catatan
kaki 13).
Untuk menilai benar fitur kontekstual seperti kesiapan dan
kemampuan, instrumen seperti survei sikap, kuesioner,
atau wawancara staf atau kelompok fokus mungkin diperlukan. Namun,
yang lebih penting, tantangan perubahan tidak hanya terletak di
desain proses transisi, tetapi juga penyebaran yang nyata
dari-rencana pengelolaan fisik yang sebenarnya dari proses perubahan.
Kaleidoskop memberikan desain garis besar untuk transisi
negara, tetapi lebih banyak pemikiran rinci diperlukan dalam hal
urutan di mana berbagai intervensi perubahan yang dimasukkan ke dalam
tempat dan bagaimana mereka akan disinkronisasi dan bertahap melalui waktu.
Dengan demikian, kaleidoskop ini hanya awal dari kisah tugas manajemen
change.the transisi, kompleksitas dan sumber daya
mengkonsumsi alam, tidak harus diabaikan.
Ada juga masalah di sini tentang agen perubahan kompetensi.
Semua kerangka kerja hanya sebagai baik sebagai pengguna mereka, dan
sukses
agen perubahan harus memiliki analitis, menghakimi dan
keterampilan implementasi. Kemampuan analisis yang diperlukan untuk dapat
membangun apresiasi mendalam tentang konteks operasi mereka,
sementara keterampilan menghakimi diperlukan untuk dapat menilai kritis
enabler kontekstual dan kendala dari konteks ini. Ini
membutuhkan pengalaman dan agen perubahan sesuatu cenderung
membangun melalui waktu. Dengan demikian, perubahan pelatihan agen harus
kurang tentang mengajar individu "sepuluh aturan perubahan", untuk
Misalnya, dan lebih lanjut tentang mendapatkan mereka untuk memeriksa yang
berbeda
situasi perubahan, apa yang berhasil dan apa yang tidak dalam mereka
konteks, dan mengapa. Keterampilan pelaksanaan yang harus dilakukan dengan
tindakan-pentahapan dan sinkronisasi intervensi perubahan.
Akhirnya, kaleidoskop ini terutama mekanisme untuk menangani
dengan perubahan yang direncanakan. Ini adalah alat untuk organisasi yang
menemukan diri mereka
perlu untuk melakukan perubahan sebagai akibat dari baik aktual,
atau diantisipasi, kehilangan daya saing. Sementara itu dapat diterapkan
untuk banyak situasi perubahan yang berbeda, seperti pelaksanaan
sistem informasi baru atau teknologi, program perubahan budaya,

atau bahkan inisiatif-rekayasa ulang, itu adalah yang paling tepat

ketika ada tujuan tertentu akhir yang ingin dicapai
dan, kami sarankan, kurang berlaku di mana proses perubahan
sengaja dirancang untuk terbuka berakhir dan berkembang.
Lampiran A.