Planificacion de La Produccion

UNIVERSIDAD ANDRES BELLO
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA CIVIL INDUSTRIAL
INGENIERIA INDUSTRIAL
Planificacin de la Produccin :
Clase 1
Profesor: Erwin Aliaga Marillan

Primer Trimestre 2015
AGENDA
Presentacin del curso.

Programa.
Perfil de Egreso.
Presentacin
Descripcin
El propsito de la asignatura es entregar las bases, modelos y estrategias
requeridas para programar la produccin en la industria de la manufactura y servicio. Por lo cual, en su primera unidad se estudiar y se revisar la Distribucin orientada
por Producto y Lay Out.
Posteriormente, la confeccin de una Planeacin Agregada con 5 tipos de estrategias
(Nivel, Tiempo extraordinario, Persecucin, Subcontratacin y Mixta)
Confeccin de un MPS y anlisis de la capacidad aproximada, requerida para llevar a
cabos este plan.
Concluido y analizado el MPS, se programar y se planificar los requerimientos de
materiales (MRP) que permitan cumplir los objetivos a mediano y corto plazo, con tres
reglas de compra.
Finalmente, se estudiaran algoritmos que permitan desarrollar la programacin en el
corto plazo. (Mtodo Johnson, Grficas de Carga, Produccin segn se fecha de
vencimiento, tiempo de produccin y orden en llegada. Junto al estudio de proceso
con solapamiento y sin solapamiento.
Todo lo anterior, con el fin de satisfacer la demanda de los clientes en

base a reglas de prioridad establecidas por la empresa.
DESCRIPCIN DE LA ASIGNATURA
Utilizar herramientas de identificacin y anlisis orientadas a planificar,
ejecutar y controlar subsistemas de operaciones dentro de una
empresa, para la industria de la manufactura o servicios.
APRENDIZAJES ESPERADOS
El estudiante desarrollar aprendizajes que le permitirn:
Examinar de forma ms amplia todos los conceptos y aplicaciones que

tienen los sistemas de una organizacin; obteniendo de sta forma una
identificacin de conocimientos referentes al sistema de empresa y
al sistema de produccin especficamente.
Construir, a partir de una metodologa, tcnicas y herramientas que
faciliten la incorporacin de la optimizacin y mejoras en los procesos
productivos de la organizacin.
Disear y dirigir procesos dentro de una empresa u organizacin,
entendiendo su ubicacin competitiva e institucional e identificando sus
fortalezas y debilidades.
Elaborar, a partir de los registros relevantes de informacin y de las
herramientas de diagnsticos y la previsible evolucin de una
empresa, orientando las decisiones en un afn de bsqueda de
soluciones ptimas.
APRENDIZAJES ESPERADOS
El estudiante desarrollar aprendizajes que le permitirn:
Desarrollar y utilizar modelos de gestin de la produccin que

permitan ajustar la dinmica de los procesos, bajos estndares de
produccin, del entorno y de las normativas legales vigentes.
Apreciar la importancia que tienen los sistemas de una organizacin,
teniendo en cuenta sus caractersticas esenciales, Identificando las
diferencias existentes entre los sistemas que son interdependientes
y aquellos que no lo son.
Apreciar la importancia que posee el correcto manejo de la
informacin, como referente en la toma de decisiones, que permitan dar
cumplimiento a los objetivos propuestos de la organizacin.
PROGRAMA
Unidad N 1: Lay out
Unidad N 2: Planificacin Agregada
Unidad N 3: MPS
Unidad N 4: MRP
Unidad N 5: Programacin en el Corto Plazo.
ACTIVIDADES
Tipo de Actividad
Sistema de
Retroalimentacin
Formato y medio de
entrega
Poltica de entregas
atrasadas
Clases expositivas con

participacin activa de
los alumnos.
Tradicional utilizando la
evaluacin va
Solemnes y Controles
individuales.
Las Solemnes y
Controles sern escritos
el da fijado, y
debidamente informado.
Se determinar una
fecha nica para
rendir todos las
Solemnes y Controles
atrasados.
Trabajos de
investigacin grupales,
en temas especficos.
Se entregar pauta
detallada de lo
solicitado.
Informe escrito y
presentacin oral.
No se permitirn
atrasos.
Talleres grupales y
tareas colaborativas.
Desarrollo de ejercicios
y talleres en clases.
Talleres grupales que se

entregan durante la clase
y tareas colaborativas
entregadas en informe
escrito.
No se permitirn
atrasos en las tareas.
Bibliografa
1)
2)
3)
4)
Principios de Administracin de Operaciones, Jay Heyser & Barry Render,

Editorial Pearson Pretice Hall, 4 edicin, 2000.
Direccin de la Operaciones: Aspectos Tcticos y Operativos en la
produccin y los servicios, Jos A. Domnguez Machuca, Santiago Garca
Gonzlez, Antonio Ruiz Jimnez, Editorial McGraw-Hill,1999.
Administracin de Operaciones, Lee J. Krajewsjy & Larry Ritzman,
Editorial Pretince Hall, 5 edicin, 2000.
Administracin de Produccin y Operaciones, Chase Aquilano Jacobs,
Editorial McGraw Hill, 8 Edicin.
EVALUACIN
La nota de presentacin a examen se calcular como sigue:
Solemne 1
Solemne 2
Talleres y Trabajos
= 35%
= 35%
= 30%
El nivel de rendimiento es del 60% para obtener la nota 4,0
Eximicin con nota de presentacin a examen es superior o igual a 5,0 puntos.

Los alumnos que no se eximan calcularn su calificacin final de la siguiente manera:
Nota de Presentacin * 70% + Nota de Examen * 30%
PERFIL DE EGRESO INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

El ingeniero Civil Industrial de la Universidad Andrs Bello, es un actor relevante
en la construccin de su sociedad, capaz de comunicarse efectivamente en
lengua castellana, con una slida formacin de especializacin profesional y
de gestin empresarial, aportando desde esa construccin al desarrollo de la
disciplina y de su profesin, lo cual se sustenta en el desarrollo de las siguientes
competencias:
.- Disear, evaluar y gestionar proyectos, gestionar comercialmente
organizaciones, utilizando para ello su dominio de los conceptos econmico
financieros y de marketing, con una actitud orientada a la bsqueda de
soluciones y productos innovadores que generen ventajas competitivas para su
organizacin, cautelando el impacto de sus decisiones en el entorno.
.- Disear, dirigir y optimizar procesos productivos y de servicios, orientado
a la creacin de valor en la organizacin con especial atencin en la calidad,
aplicando su dominio en herramienta; de simulacin; heursticas para la solucin
de problemas, construccin de modelos determinsticos y estocsticos de
optimizacin, imprimiendo siempre en su accionar un sello de responsabilidad
social y de respeto por el medio ambiente.

.- Liderar, disear y reestructurar organizaciones o unidades productivas
definiendo sus lineamientos estratgicos, siendo hbil para tomar decisiones y
gestionar equipos multidisciplinarios en ambientes dinmicos, conducindose bajo
principios ticos y promoviendo el desarrollo integral de las personas.
.- Construir programas y modelar funcionalmente sistemas de baja
complejidad. Utilizar conceptos de bases de datos y de inteligencia de negocios
para el anlisis avanzado de la informacin y distinguir diferentes tipos de sistemas
de informacin y su equipamiento asociado, apreciando la importancia que tiene la
gestin de la Informacin en la toma de decisiones operacionales y estratgicas.
.- Comprender y comunicarse de forma clara y autnoma en idioma ingls.

En sntesis, se espera que el egresado de la carrera de Ingeniera Civil Industrial
de la Universidad Andrs Bello posea las competencias necesarias para crear,
planificar, organizar y dirigir organizaciones definiendo sus objetivos
estratgicos y la mejora en la calidad de sus procesos, aplicando para ello su
habilidad para liderar grupos interdisciplinarios de personas y sus
conocimientos terico-prcticos en el mbito de las ciencias bsicas,
econmicas y de ingeniera. Todos estos aspectos complementados con un alto
compromiso tico, un espritu creativo en bsqueda continua de la innovacin, con
un sello de responsabilidad social y respeto por el medio ambiente.
El ingeniero Civil Industrial de la Universidad Andrs Bello es un profesional
capacitado para desempearse en pequeas, medianas y grandes empresas
que requieran planificar, operar y administrar sus procesos productivos y de
prestacin de servicios. Asimismo, este ingeniero podr administrar proyectos,
dirigir grupos de trabajo, analizar problemas de informacin, y disear estrategias
de soluciones en el rea de la produccin de bienes y de prestacin de servicios.
De esta manera, tiene como campo profesional empresas productoras de bienes y
prestadoras de servicios, industrias, cadenas comerciales, instituciones de
educacin superior, instituciones financieras, de salud, servicios pblicos u
organizaciones de distinta naturaleza.
PERFIL DE EGRESO INGENIERO INDUSTRIAL

El lngeniero Industrial de la Universidad Andrs Bello, es un actor relevante
en la construccin de su sociedad, capaz de comunicarte efectivamente en
lengua castellana, con una slida formacin de especializacin profesional y de
gestin empresarial, aportando desde esa construccin al desarrollo de la
disciplina y de su profesin, lo cual se sustenta en el desarrollo de las siguientes
competencias:
.- Dirigir y gestionar procesos productivos y de servicios, orientado a la
creacin de valor en la organizacin con especial atencin en la calidad,
aplicando su dominio en herramientas de simulacin, heursticas para la
solucin de problemas, construccin de modelos de optimizacin,
imprimiendo siempre en su accionar un sello de responsabilidad social y de respeto
por el medio ambiente.
.- Formular y evaluar proyectos de inversin, gestionar unidades productivas
y de servicios, utilizando para ello el dominio de conceptos econmicofinancieros, con una actitud orientada a la bsqueda de soluciones y
productos innovadores que generen ventajas competitivas para su
organizacin, cautelando el impacto de sus decisiones en el entorno.

.- Liderar, disear y reestructurar unidades productivas de acuerdo a los
lineamientos estratgicos de la organizacin, siendo hbil para tomar
decisiones y gestionar equipos multidisciplinarios en ambientes dinmicos,
conducindose bajo principios ticos y promoviendo el desarrollo integral de las
personas.
.- Construir programas y modelar funcionalmente sistemas de baja
complejidad dominando los conceptos fundamentales de la programacin y
modelamiento de software, apreciando la importancia que tienen las Tecnologas
de la Informacin en el mundo globalizado.
.- Comprender y comunicarse de forma clara y autnoma en idioma ingls.

En sntesis, se espera que el egresado de la carrera de Ingeniera Industrial de la
Universidad Andrs Bello, posea las competencias necesarias para dirigir y
controlar unidades productivas de bienes o servicios que se orienten a la
bsqueda permanente del cumplimiento de sus objetivos estratgicos y la
mejora en la calidad de sus procesos, aplicando para ello, su habilidad para
liderar grupos interdisciplinarios de personas y sus conocimientos terico-prcticos
en el mbito de las ciencias bsicas, econmicas y de ingen.ie ra. Todos estos
aspectos complementados con un alto compromiso tico, un espritu creativo en
bsqueda continua de la innovacin, con un sello de responsabilidad social y
respeto por el medioambiente.
El ingeniero Industrial de la Universidad Andrs Bello es un profesional que
posee la capacidad de analizar, evaluar y optimizar la gestin de
organizaciones. Su mbito de trabajo es muy amplio y tiene como campo
profesional empresas productoras de bienes y servicios de las ms diversas
reas de la actividad econmica: Industria Manufacturera, Servicios Bsicos,
Telecomunicaciones, Transporte, Sectores Minero, Agrcola, Forestal,
Financiero y Econmico, Servicios de Salud, Servicios Pblicos,
Universidades e Institutos, Poder Ejecutivo, Legislativo y Judicial, entre otros.
UNIVERSIDAD ANDRES BELLO

FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA CIVIL INDUSTRIAL
INGENIERIA INDUSTRIAL
Planificacin de la Produccin :
Manufactura y Servicios
Clase 1
Profesor: Erwin Aliaga Marillan

Primer Trimestre 2015
Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera Industrial
Programa Advance
Programa
I) Descripcin
El propsito de la asignatura es entregar las bases, modelos y
estrategias requeridas para programar produccin en los centros de
trabajos de manufactura y la mano de obra en servicios en el corto plazo.
Realizando anlisis de la capacidad aproximada requerida para llevar a
cabos estos planes.
Planificar los requerimientos de materiales que permitan cumplir los
objetivos a mediano y corto plazo, manteniendo un nivel de servicio
adecuado a las polticas de la empresa.
Con el fin de satisfacer la demanda de los clientes en base a reglas de
prioridad establecidas por la empresa.
Programa de Produccin III

II) Objetivos Generales
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Elaborar, ajustar y comparar planes maestros de produccin.

Realizar anlisis de capacidad aproximada de produccin, para
programas maestros, compararlos con la capacidad disponible y
dar soluciones.
Desarrollar la planificacin de requerimientos de materiales,
utilizando modelos de tamao de lotes, evaluacin econmica de la
gestin de inventarios y recomendar el ms apropiado mediante
criterios cualitativos y cuantitativos.
Aplicar reglas de prioridad para determinar la secuencia de
trabajos.
Asignar trabajos a los talleres de acuerdo a la capacidad requerida
y disponible.
Analizar la programacin en servicios y determinar los horarios de
trabajo del recurso humano.
Programa de Produccin III

III) Objetivos Especficos
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Identificar y relacionar las entradas para confeccionar un MPS.

Analizar MPS.
Descomponer planes agregados en base a la demanda
individual de artculos.
Desarrollar los planes aproximados de capacidad.
Interpretar y utilizar los rboles del producto para establecer
el total de requerimientos de materiales.
Evaluar econmicamente la gestin de inventarios que se
genera a travs de un MRP.
Desarrollar la distribucin y anlisis de carga en los centros de
trabajos.
Aplicar reglas de prioridad para asignar los trabajos.
Conocer las estrategias utilizadas en servicio para programar
el recurso humano.
Planificacin de la
Produccin
Produccin Agregada.
Programa Maestro de la
Produccin.
Programacin Detallada.
Sistema de Planeacin y
Programacin de
Operaciones
Planificacin a Largo Plazo: Se lleva a cabo cada

un ao y considerando un horizonte superior al de un
ao calendario.
Planificacin a Medio Plazo: Por lo general cubre

un periodo de 6 a 18 meses.
Planificacin a Corto Plazo: abarca el periodo de

un da a seis meses, generalmente con incrementos
de tiempos semanales.
Programacin de
Operaciones
Largo
Plazo
Planeacin de Procesos
Planeacin Estratgica de la Capacidad
Pronsticos y
administracin
de la demanda
Planeacin Agregada de
Operaciones y Ventas
Planeacin
de Ventas
Mediano
Plazo
Planeacin
Agregada de
Operaciones
Programa Maestro
MRP
Programacin
de . Pedidos
Corto
Plazo
Programacin.
Semanal de W (t)
Programacin.
Diaria de W (t)
Pronstico
de Negocios
Pronsticos de Artculos
Planeacin Estratgica
Corporativa
Planeacin de Productos
y Mercados
Planeacin Financiera
Planeacin Agregada de
la produccin
Planeacin de la Capacidad
Agregada
Produccin
Planeacin de la
Capacidad Aproximada
Planeacin de los
Requerimientos de
Materiales
Planeacin de la Capacidad
Detallada
Carga
Secuencia
Programacin Detallada
Acortamiento
Control de Taller
Control de Capacidad a Corto

Plazo
Horizonte de Planeacin
Planeacin
Tctica
Planes a Corto Plazo
Asignacin de trabajos
Determinacin del orden
Programacin de tareas
Despachos
Responsable:
Administradores,
Supervisores,
Capataces
Hoy
3 Meses
Planeacin
Estratgica
Responsable:
Administradores de
Operaciones
Planes a Mediano Plazo

Planificacin de las ventas
Planificacin de la produccin y
del presupuesto
Fijar la mano de obra,
inventarios,
Niveles de subcontratacin
Analizar planes de operacin
1 ao
Responsable:
Alta direccin
Planes a Largo Plazo

I&D
Desarrollo de nuevos
productos
Inversiones
Localizacin, expansin de
instalaciones
5 aos
Responsabilidades y Asignacin de Tareas
Planificacin al largo Plazo
Planificacin Estratgica Corporativa:

Establece como alcanzar los objetivos y metas de la compaa,
considerando:
1) Las capacidades que tiene o podra incorporar la empresa.
2) El entorno social, poltico y econmico.
3) La proyeccin en su pronstico de negocios.
4) Las condiciones futuras del sector industrial.
5) Seala la estrategia de la empresa para competir durante los aos
siguientes.
Planificacin estratgica:
Se preocupa de delinear; lneas de productos, niveles de calidad,
precios y metas de penetracin en el mercado. Junto con la
ubicacin, proceso de produccin y distribucin fsica de la empresa.
Planificacin al largo plazo
La Planificacin de Producto y Mercado:

Traduce estas caractersticas a objetivos individuales para el
mercado y lneas de productos e incluye un plan de produccin a
largo plazo.
La Planificacin Financiera:
Analiza la factibilidad financiera de estos objetivos en
relacin con los requisitos de capital y metas de rendimiento
sobre inversiones.
La Planificacin de Recursos:
Se encarga de identificar las instalaciones de la compaa, el
equipo y el personal necesario para cumplir con el plan de
produccin a largo plazo, conocido tambin como planificacin
de capacidad a largo plazo.
Planificacin
el mediano plazo
La Planeacin Agregada de la Produccin:

Especifica los requisitos de produccin por grupos de productos
principales, ya sea en horas de trabajo necesarios o en unidades de
produccin para periodos mensuales o trimestrales.
Para lograr su objetivo, debe combinar y optimizar la tasa de
produccin, el nivel de trabajo y el inventario disponible en la compaa.
* Tasa de produccin: Se entiende como la cantidad de unidades
terminadas por unidad de tiempo (hora das).
* Nivel de trabajo: Nmero de trabajadores necesarios para la
produccin.
* Inventario disponible: Inventario sin usar que se arrastra del periodo
anterior.
Insumos requeridos para la

planeacin de la Produccin
Competidores
Capacidad
Externa
. Materias
Primas
Demanda
del Mercado
Planeacin de la
Situacin
Econmica
Produccin
Capacidad
Fsica
Fuerza de
Trabajo
Niveles de
Inventario
Procesos
Produccin
Planificacin en el mediano
plazo
La Planeacin de la Capacidad Agregada:
1) Lleva a cabo el plan agregado.
2) Permite mantener la utilizacin de la capacidad a niveles
deseados.
3) Resuelve si es factible la produccin planeada contra la
capacidad existente.
Planificacin en el mediano plazo
El Pronstico de Artculos:
Ofrece una estimacin de los productos especficos que
al integrarse con el plan agregado de la produccin, se
convierten en los resultados necesarios del programa
maestro de produccin (MPS).
Al proceso de supervisin e integracin de esta
informacin, se le llama administracin de la demanda.
El Programa Maestro de la Produccin (PMP o MPS)

Su propsito es satisfacer la demanda de cada uno de los
productos dentro de la lnea, Desagrega las lneas de
produccin para cada uno de los productos y genera las
cantidades y fechas que se requieren para la fabricacin de
los productos especficos.
Planificacin en el mediano plazo
La Planificacin de la Capacidad Aproximada:

Tambin llamada planeacin de los requerimientos de
recursos, revisa el programa maestro de la produccin
para asegurar que no existan restricciones obvias de la
capacidad, que requieran cambios en el programa.
Adems, incluye verificar que se haya asignado la
capacidad suficiente a las instalaciones de produccin y
almacenamiento, al equipo y a la fuerza de trabajo,
para proporcionar los materiales cuando se requieran.
Planeacin de la capacidad
al mediano plazo.
La Planificacin de los Requerimientos de

(PRM o MRP):
Materiales
Considera los requerimientos del programa maestro y los

divide en sus piezas o partes y submontajes componentes.
El plan de materiales especifica cuando hay que elaborar las

rdenes de compra y de produccin de cada parte y
submontajes para terminar a tiempo los productos.
La Planificacin de Necesidades de Capacidad Detallada:

Proporciona un programa detallado de cuando hay que
ejecutar cada operacin en un centro de trabajo y cunto
tardar el proceso.
al corto plazo
La Programacin del Montaje Final:

Presenta las operaciones necesarias para que el
producto obtenga su forma final.
En esta etapa se programan
especiales del producto.
las
caractersticas
El Control de Taller o piso de planta:

Destaca la coordinacin de las actividades semanales
y diarias para que los trabajos se lleven a cabo.
Control del Taller

Los puestos individuales son asignados a las mquinas y a los centros de trabajo (carga de
trabajo).
Se determina la secuencia del proceso de los puestos para la prioridad en el control.
Los tiempos de inicio y las asignaciones en los puestos son decididas para cada una de las
etapas del proceso (programacin detallada).
Se realiza el seguimiento o monitoreo de los materiales y de los flujos de trabajo entre cada una
de las estaciones de trabajo, llevndose tambin a cabo los ajustes necesarios (acortamiento).
al corto plazo
Control de Actividades de Produccin:

Comprende la programacin y el control de las actividades
cotidianas del taller.
En este punto se traduce el plan maestro de produccin a las
prioridades inmediatas de los programas de trabajo diarios.
La Planificacin y el Control de Compras:

Se refiere a las adquisiciones y el control de los artculos
comprados, de acuerdo con el plan de materiales. Para ello, se
requiere la planificacin y el control de entradas y salidas, para
asegurar que las compras no solo consisten en conseguir
materiales a tiempo para cumplir con el programa, sino
tambin, en tomar en cuenta que hay prdidas que por varias
razones requieren reprogramar las compras.
Planificacin Agregada
Plan de Prod. Agregado
Cambiar el plan de
produccin?
Produccin
Cambiar requisitos?
Cambiar el programa
maestro de la produccin?
Plan de Requerimiento de
Materiales
Cambiar Capacidad?
Plan Detallado de Necesidades de

Capacidad
N
o
Es realista?
Si
Se esta
cumpliendo el
plan de
capacidad?
Puesta en marcha de los Planes de

Capacidad
Puesta en marcha de los Planes de
Materiales
En su ejecucin
Se esta
cumpliendo el
plan?
de la Produccin
La Planificacin Agregada:
Es un proceso que sirve para desarrollar planes definidos de
produccin que sirven para un perodo futuro, as como
planes provisionales para un ao adelantado, todo en
trminos agregados e incluye un programa que especifica la
tasa de produccin que va a establecer y los niveles de
contratacin, de por lo menos un perodo.
Los factores que influyen en un programa de produccin
agregada son:
El tiempo extraordinario,
La magnitud de las subcontrataciones y
La terminacin de inventarios por artculos terminados.
de la Produccin
Hace posible adoptar decisiones respecto de los recursos
productivos de la organizacin. Desarrollando planes de produccin
en base a los pronsticos de demanda.
Este programa permite asignar los recursos para que en base a
la capacidad se puedan satisfacer las necesidades de venta que se
espera, esto se logra:
Aumentando la tasa efectiva de produccin, mediante un
mayor empleo.
Tiempo extra
Eventual contratacin de personal.
Establecer turnos adicionales y
mediante subcontrataciones, o
llevando a cabo reducciones en la tasa de produccin, e
invirtiendo las acciones anteriores.
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN
AGREGADA DE LA PRODUCCIN
Satisfacer la demanda.
Maximizar el servicio al cliente.
Cumplir con las polticas de inventarios.
Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de
trabajo.
Usar eficientemente la capacidad de la planta y equipos.
Minimizar los costos en:
Mano de obra.
Inventarios.
Horas extras.
Subcontrataciones.
Planta y equipos.
Requerimientos
del Plan Agregado
Hay que definir una unidad global lgica, para medir las
ventas y la produccin ($, UF, US $, Horas, N de personas).
Contar con un pronstico de la demanda, en trminos

agregados para el horizonte de planeacin (6 a 18 meses).
Un mtodo para determinar los costos (lineal, cuadrtico,

otros).
Un modelo que combine previsiones y costos, de modo que

puedan tomarse buenas decisiones de programacin para
el periodo de planeacin (estrategias).
Restricciones de la
Restricciones:
Limitaciones Fsicas:
Capacidad de produccin
mxima, instalaciones de capacitacin, espacio de
almacenamiento inadecuado, etc.
Polticas Administrativas:
Limitaciones a la cantidad aceptable
de rdenes atrasadas o uso de subcontrataciones u
horas extras, niveles de inventario aceptados.
Laborales:
Jornadas de trabajos, horas extras.
Costos de una
Horario regular: Salario Bruto
Horas Extras: 150 % en das hbiles y 200 % en domingos y
festivos.
Contrataciones : Anuncio en diario, entrevistas, capacitacin
material desperdiciado por inexperiencia, prdida de productividad.
Despidos: entrevistas de despidos, indemnizaciones, reasignacin
de trabajos, capacitacin.
Manejo de Inventario: costos de capital, costos de
almacenamiento de movimiento de materiales en bodega,
mermas y obsolescencia, seguros, impuestos.
Ordenes Atrasadas y Faltantes: nivel de servicio, ventas
perdidas, prestigio.
Otros Conceptos de la
planificacin Agregada
Uso de Horario Abreviado:
Se utilizan cuando la capacidad de mano de obra es mayor que
los requerimientos de demanda en el periodo correspondiente y
esa capacidad excedente no puede o no debe utilizarse
productivamente para acumular inventario o para satisfacer
pedidos de clientes en fechas anteriores a las ya prometidas
para su entrega
- Pueden ser pagados o no?
Los trabajadores contratados (en la nmina) se les paga, en
lugar de despedirlos, aunque no trabajen todo el tiempo.
A los trabajadores de tiempo parcial solo se les paga las
horas o das realmente trabajadas y no las ocho horas de
horario normal.
Otros Conceptos de la
planificacin Agregada
Programacin de Vacaciones
Las empresas pueden cerrar sus puertas durante
el receso anual de las ventas, dejando
solamente una cuadrilla elemental de
trabajadores para vigilar las operaciones y
realizar tareas de mantenimiento.
Es posible que a los trabajadores se les exija que
durante ese periodo tomen una parte o la
totalidad del tiempo de vacaciones al cual tienen
derecho.
Interrogantes al planificar
Se deben utilizar los inventarios para absorber las fluctuaciones

de la demanda durante el periodo de planificacin?
La empresa puede enfrentar las fluctuaciones de productos

variando el tamao de trabajadores?
Corresponde utilizar trabajadores a tiempo parcial o potenciar las

horas extras para alcanzar la demanda?
Se debe utilizar la subcontratacin cuando hay fluctuaciones de

demanda para mantener la plantilla constante?
Deberan modificarse los precios u otros factores para influir

sobre la demanda?
PLANIFICACIN AGREGADA
DE LA PRODUCCIN
El enunciado formal de
planificacin agregada es:
un
problema
de
Dado el pronstico de demanda D,

determinar, para cada periodo t del horizonte de
planificacin que se extiende durante N periodos,
el nivel de produccin Pt, el nivel de inventario It y
el nivel de fuerza de trabajo Wt para los periodos
t = 1, 2, ., N, que minimicen los costos
relevantes durante el horizonte de planificacin.
Alternativas de
Planeacin Agregada
Para establecer el equilibrio entre los objetivos del
programa y un plan agregado aceptable, se debe recurrir a
distintas alternativas, entre ellas se encuentran las
opciones de capacidad y opciones de demanda.
Opciones de Capacidad o Alternativas Reactivas:
Son acciones que se realizan en respuesta a
patrones de demanda especficas. Se acepta la
demanda pronosticada como un hecho, y se modifican
aquellos factores que se pueden controlar para cumplir
con la demanda.
Alternativas de
Planeacin Agregada
1. Cambiar los niveles de Inventarios
Los cambios en los RRHH son graduales o nulos.

Los costos de mantener inventario pueden subir.
Los faltantes pueden producir perdidas.
Se aplica principalmente en manufactura, no en las
operaciones de servicio.
2. Variar el tamao de la fuerza de trabajo mediante

contrataciones y despidos.
Evitar los costos de inventarios y tiempos extras.
Alternativas de
Planeacin Agregada
3. Variar las tasas de produccin mediante tiempo extra o
tiempo ocioso
Se ajusta a fluctuaciones estacionales sin generar costos de
contratacin y despidos.
Pagos por tiempo extra, los trabajadores se cansan y puede
no satisfacerse la demanda.
Permite flexibilidad dentro del plan agregado.
4. Subcontratar
Permite que la produccin de la empresa sea flexible y
pareja.
Se pierde el control de la calidad, lo que reduce las
utilidades y se pueden perder negocios futuros.
Se aplica principalmente en el contexto de produccin.
Alternativas de
Planeacin Agregada
5. Emplear trabajadores de tiempo parcial
Es menos costoso y ms flexible que usar trabajadores de
tiempo completo.
Altos costos de rotacin y capacitacin de los empleados.
Algunas veces lleva a una baja en la calidad.
Programacin difcil al momento de su gestin y ejecucin.
6. Aceptar rdenes pendientes durante periodos de

demanda alta
Puede evitar el tiempo extra.

Mantiene una capacidad constante.
Los clientes deben estar dispuestos a esperar.
Hay perdida de imagen.
Alternativas de
Planeacin Agregada
Opciones de demanda o Alternativas Agresivas:
Son acciones que se ajustan a los patrones de demanda.
Se intenta modificar los patrones de demanda para
alcanzar la eficiencia y reducir los costos.
Mezclar servicios o productos complementarios:
Donde los requisitos de recursos sean similares, pero sus
ciclos de demanda sean opuestas
Usa los recursos por completo, permite una fuerza de
trabajo estable.
Podra requerir habilidades o equipo fuera del rea de
competencia de la empresa.
Alternativas de
Planeacin Agregada
Campaas de promociones:
Utilizadas para incrementar las ventas en los
periodos de baja demanda, publicidad, ventas personales
y descuentos.
Intenta usar el exceso de capacidad.
Los descuentos atraen a clientes nuevos
Demanda incierta, difcil equilibrar con exactitud oferta
a demanda.
Crea ideas de marketing, algunos negocios usan
sobreventa.
Planeacin Agregada en
Servicios
En servicios se utilizan otras estrategias y el control
del costo de la mano de obra es fundamental, por ende,
es necesario tener en cuenta:
Una programacin organizada para garantizar una
respuesta rpida a la demanda del cliente.
Tener una banca de jornada parcial, que pueda
sumarse o restarse para satisfacer la demanda
inesperada.
Flexibilidad en las habilidades individuales de los
trabajadores que haga posible la reasignacin de la
mano de obra disponible.
Planeacin Agregada en Servicios

Ejemplos frecuentes en servicio:
Los departamentos de polica y de bomberos, tienen la
posibilidad de llamar a personal que no est en servicio
cuando se presentan emergencias importantes.
Los restaurantes y las tiendas dejan salir antes de tiempo a
su personal cuando, en forma inesperada hay muy poca
actividad.
Los supervisores de los almacenes de supermercados
trabajan en las cajas registradoras cuando las colas son muy
largas.
Las camareras (os) expertos aceleran su paso y aumentan la
eficiencia del servicio cuando llegan grupos grandes de
clientes.

Los enfoques de la planeacin agregada difieren dependiendo del tipo de servicios
que se presta
La Produccin agregada se dirige a:

Uniformar la tasa de produccin y
Encontrar el tamao de la fuerza de trabajo necesaria
Ejemplo Restaurantes:
Los productos son perecederos.
Los inventarios se mantiene en niveles bajos durante los
periodo lentos y se trata de agotarlos durante los
periodos altos.
Se usa la mano de obra para absorber la mayor parte de
los cambios en la demanda.
Las unidades de tiempo relevantes pueden ser mucho
ms breves. En los restoranes de comida rpida los
periodos bajo y altos se miden en horas, y el producto en
inventario puede permanecer tan poco tiempo como 10
minutos.

Hospitales:
Enfrenta problemas de planeacin agregada en
la asignacin de dinero, personal y suministros
para satisfacer las demandas de los pacientes
Ejemplo:
En un hospital determinado, la planeacin de
camas y necesidades de personal se planean
de acuerdo a los pronsticos de la carga de
pacientes.
En el plan agregado de mano de obra se ha
creado una planilla de personal flotante que
cubre cada espacio de atencin mdica.

Servicios miscelneos
Finanzas, transporte, comunicaciones,
entretenimientos, etc, ofrecen productos
intangibles.
La planeacin agregada tiene que ver con los
requerimientos de recurso humano y la
administracin de la demanda
La meta es nivelar los picos de la demanda y
disear mtodos para aprovechar plenamente
los recursos de mano de obra durante los
periodos de poca demanda
Planeacin Agregada en
Servicios
Industria de Lneas Areas:
La programacin agregada consiste en tablas o
programas para:
El nmero de vuelos que entran y salen de
cada aeropuerto.
El nmero de vuelos en todas las rutas.
El nmero de pasajeros.
La cantidad de personal de aire y tierra que
se requiere en cada aeropuerto.
Las decisiones influyen en la cantidad de
asientos que se asignarn a las distintas clases
de tarifas
RESUMEN DE PLANIFICACIN
Manufactura
Servicios
Plan de Produccin
Vincula las metas y objetivos
estratgicos con los planes de
produccin correspondientes a
lneas de produccin agregadas
Determina:
Plan de Personal
Se centra en la composicin
del
personal.
Muestra el nmero y los tipos
de empleados que se
requieren para alcanzar los
objetivos del plan anual o
plan de negocios.
* Las tasas de produccin,

* Mano de obra tiempo completo
y parcial,
* Tiempo extra y subcontrataciones y
* Cantidad de inventarios
RESUMEN DE PLANIFICACIN
Esta relacionada al establecimiento de tasas de produccin a medio plazo

( 6 a 18 meses).
La funcin principal del plan agregado es
especificar la combinacin optima de tasa de produccin, nivel de
fuerza de trabajo e inventario disponible.
La tasa de produccin (Pt) se refiere al nmero

terminadas por unidad de tiempo (un/t).
de unidades
El nivel de la fuerza de trabajo el nmero de trabajadores necesarios

para la produccin (Wt)
El inventario disponible es inventario no utilizado, remanente del

periodo anterior (It).
Informacin Bsica para elaborar un Programa de

Produccin Agregada
Pronsticos
Tasa de la demanda
Tendencia
Factores estacionales
Factores aleatorios
Inventario de productos terminados
Capacidad
mano de o bra
Mquinas y equipos
Contratistas
mano de obra
Costos
Restricciones
Inventarios
Inicial
Final
tiempo regular
Sobretiempo
Servicio de
planificacin y
control
tiempo regular
Tiempo suplementario
Contratacin de
personal
Despido de empleados
almacenamiento
Pedido
Escasez
subcontrataciones
variacin de la tasa de produccin
Fsicas
Materiales
Financieras
Humanas
Jurdicas
Planificacin
Global
Planificacin
detallada
Realizacin
del proyecto
Estrategias de Planificacin
de la Produccin
Existen tres estrategias puras de planificacin de la produccin (Nivel,

persecucin y tiempo extra), las cuales implican en concesiones entre
El tamao de la fuerza de trabajo,
Las horas de trabajo, el inventario y
Los atrasos en la produccin
Estrategia de Persecucin
Estrategia de nivel
Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variable
Los gerentes tambin pueden acudir a la subcontratacin, y a
Las estrategias mixta
Consiste en igualar la tasa de produccin a la tasa de pedidos,

contratando y despidiendo empleados segn vare la tasa de pedidos.
El xito de esta estrategia depende de contar con una bolsa de

solicitantes fciles de capacitar, de la cual se pueden obtener
trabajadores al aumentar el volumen de pedidos.
La desventaja de esta estrategia es que el empleado no tiene incentivo,

si son pocos los pedidos pendientes, los empleados pueden sentir la
necesidad de reducir el ritmo de trabajo para no ser despedidos en el
momento en que se cumplan los pedidos.
Estrategia de Nivel
Consiste en mantener una fuerza de trabajo estable que

trabaje a una tasa de produccin constante.
La escasez y los excedentes se absorben con variaciones

en los niveles de inventario, con los pedidos pendientes y
con las prdidas en ventas.
Los empleados se benefician de las condiciones de trabajo

estables a cambio del costo de una posible reduccin en
niveles de servicio al cliente y mayores costos de
inventario.
Otro Aspecto es la posibilidad de que los artculos en

inventario se vuelvan obsoletos.
Estrategia de nivel
Demanda Acumulada
1,00E+07
9,00E+06
8,00E+06
7,00E+06
6,00E+06
5,00E+06
4,00E+06
3,00E+06
2,00E+06
1,00E+06
0,00E+00
0
Periodo
Fuerza de Trabajo Estable,

Horas de Trabajo Variable
Se modifica la produccin cambiando el nmero de

horas que se trabaja, por medio de horas flexibles o
de tiempo extraordinario.
Al variar el nmero de horas es posible que las

cantidades de produccin sean iguales a los pedidos.
Esto proporciona continuidad a la fuerza de trabajo y

evita muchos de los costos de motivacin y tangibles,
derivados de contratar y despedir trabajadores, que
implica la estrategia de persecucin.
Subcontrataciones
La contratacin de subcontratistas para cumplir con la

produccin es similar a la estrategia de persecucin,
pero las contrataciones y los despidos se convierten en
subcontrataciones o no subcontrataciones.
Puede ser deseable cierto nivel de subcontratacin para

acomodar las fluctuaciones en la demanda; sin embargo,
si no existe una fuerte relacin con el proveedor, el
fabricante puede perder el control sobre el programa de
trabajo y la calidad. Por eso, la subcontratacin excesiva
puede considerarse una estrategia arriesgada.
Ejercicio
La Bango Toy Company produce varios tipos de juguetes con demanda
estacional. El pronstico de los siguientes seis meses en miles de dlares es el
siguiente:
Jul.
Ago.
Sep.
Oct.
Nov.
Dic.
Pronstico
$1000
$1500
$2000
$1800
$1500
$1000
Un empleado normal puede producir 10.000 dlares en juguetes al mes y la

compaa tiene 80 empleados normales al final de junio, lo que representa el
60% de la capacidad de la planta. Los empleados normales reciben un sueldo
de 1.500 dlares a la semana (incluyendo prestaciones). En tiempo extra los
empleados producen a la misma velocidad que en tiempo normal, pero se les
paga el 150% del salario normal. Puede producirse hasta un 20% en tiempo
extra por mes. Se puede contratar un trabajador por 1000 dlares y cuesta 2000
dlares despedirlo. El costo de mantener inventarios es de 30% al ao. El
inventario inicial de juguetes es de 900.000 dlares. El costo de la escasez es
de un 10% al ao. No se permiten las subcontrataciones.
Administracin del Rendimiento

(o Ingreso)
Proceso de planeacin agregada que asigna recursos a los
clientes con precios que maximicen el rendimiento o
ingreso de la compaa.
Aplicada en organizaciones que tienen inventarios
perecederos tales como:
Lneas areas,
Hoteles,
Negocios de renta de automviles,
Lneas de cruceros
Las compaas de electricidad, etc

(o ingreso)
Estas empresas tiene en comn:
Su servicio o producto puede venderse antes del consumo

La demanda flucta con el tiempo.
La capacidad es relativamente fija.
La demanda puede segmentarse.
Los costos variables son bajos y los costos fijos altos.

(o ingreso)
Precio
Uso
Predecible
Uso
impredecible
Duracin del uso
Tiende a ser fijo
Tiende a ser variable
Cuadrante 1:
Cuadrante 2:
Cines
Estadios
Centros de convenciones
Salas de juntas de hoteles
Hoteles
Lneas areas
Renta de autos
Lneas de cruceros
Cuadrante 3:
Cuadrante 4:
Restaurantes
Campos de golf
Proveedores de servicios de
Internet
Hospitales de atencin
contina

(o ingreso)
Bajo el enfoque de administracin del rendimiento, la

compaa tiene que manejar tres aspectos:
Las estructuras de precios mltiples deben ser factibles y
el cliente debe pensar que son lgicos.
Utilizar pronsticos de uso.
Los cambios en la demanda.
Se debe:
Administrar el incremento del uso a medida que se
vende ms capacidad.
Manejar los aspectos que surgen porque la estructura
de precios quizs no parezca lgica ni justa para todos
los clientes.
Administrar elementos nuevos, como la sobreventa,
porque el pronstico no fue perfecto.
Ventas

(o ingreso)
Curva de la
demanda
Hay clientes potenciales que estn
dispuestos a pagar ms de los $ P1
del costo variable del producto o
servicio
Aportacin que
se dej pasar
Algunos clientes que

pagaron $ P2, estaban
dispuestos a pagar ms por
el producto o servicio
Dinero que se
qued en la mesa
CV = P 1
Costo variable
por unidad
P2
Precio
unitario
Precio
Rendimiento($) = (precio - CV) *N habitaciones

= (($150 - $15) * 50 = $ 6.750
Aportacin que
se dej pasar
Dinero que se
qued en la mesa
$15
$150
Ventas ($)
Ventas($)
Curva de la demanda
Precio
Curva de la
demanda
Rendimiento = (1er precio - CV ) * 30 habitaciones
+ (2do precio - CV) *30 habitaciones
= ($100 $15) * 30 + ($200 - $15)-30
$2.550 + $5.550 = $8.100
$15
$ 100
$ 200
Precio
Modelos Produccin Agregada

Programacin Lineal
Modelo de Programacin Lineal

Descomposicin General
Su funcin es minimizar los costos de:
Produccin, Xt
Subcontratacin, St
Inventario, It
Acumulacin, Bt
Contratacin, Ht
Despido, Ft
Tiempo extra, Ot y
Salarios, Wt
Nomenclaturas para PL
Pronstico de la demanda agregada en el periodo

t = Dt
Inventario inicial en el periodo,
It-1
Inventario final en el periodo
t = It
Escasez en el periodo
t = Bt
Produccin total durante el periodo
t = Pt
Produccin real en tiempo regular en el periodo
t = Xt
Mano de obra contratada en el periodo
t = Wt
Produccin en tiempo extra en el periodo
t = Ot
Porcentaje del tiempo regular autorizado para tiempo extra % =
Produccin externa (subcontrataciones) en el periodo
t = St
Horas contratadas en el periodo
t = Ht
Horas despedidas en el periodo
t = Ft
Horario abreviado en el periodo
t=
HAt
Capacidad mxima de produccin disponible en planta para el
periodo t = Mt
Modelo de PL de
Descomposicin General
La ecuacin de costos se expresa en horas para ser
utilizada en la produccin de bienes y servicios:
CT c1X t c 2St c3I t c 4 Bt c5 H t c6 Ft c7 O t c8 Wt

t 1
Donde ci = costos asociados con las variables

Supuestos:
Se conoce la Demanda Dt y se
supone que determinar los
periodos futuros
Los costos de produccin durante el
TR son lineales
Costos
cantidad

Supuestos:
A fin de asegurar las capacidades del TR se
utilizan por completo antes de recurrir al TE
y para evitar subcontrataciones
Los costos por cambio en la tasa de
produccin se calculan por medio de una
funcin lineal tal como:
Costos
Cambio en el nivel de produccin
Supuestos:
Se especifican los niveles de
inventario, se representan las
limitaciones en las capacidades y el
espacio disponible respectivamente.
Los costos se relaciona con los
niveles de inventario/reserva, a
pesar de que estos costos unitarios
podran variar en cada periodo.

Funcin Objetivo del Modelo:
Sujeto a las restricciones
C r Pt h A t f R t v O t c I t
Pt M t
t 1,2, ....., k
O t Yt
t 1,2, ....., k
I t I t -1 Pt O t - D t
t 1,2, ....., k
A t Pt - Pt -1
t 1,2, ....., k
R t Pt -1 Pt
t 1,2, ....., k
A t , R t , I t , Pt , O t 0
t 1,2, ....., k

Donde:
r,v = costo/unidad producidos durante el TR y TE
Pt,Ot = unidades producidas en TR y TE
h.f = costo/unidad de contrataciones y despidos
At, Rt= cantidad de unidades que se aumentan o reducen
durante los periodos consecutivos (contrataciones
y despidos por cambios en la tasa de produccin)
c
= costo de inventario por unidad
Dt
= pronsticos de la demanda o ventas durante el
periodo t
Mt = produccin mxima en TR
Ot
= produccin mxima en TE
Regla de Decisin Lineal
Se basa en el desarrollo de cuatro factores de costo:

Costo de la produccin regular, (C 1)
Costos de contratacin y despidos, (C 2)
Costos de tiempo extra e inactivo, (C 3) y
Costos de inventario y dficit, (C 4).
Ct C1 (t ) C2 (t ) C3 (t ) C4 (t )
T
CT Ci (t )
t 1 i 1
Ejercicios de Aplicacin
Una empresa que fabrica

mdulos para de impresoras,
presenta el siguiente
pronstico de demanda:
Horas necesarias para fabricar
un carro: 48 horas.
Jornada regular: 8 horas
diarias.
Escasez inicial : 6 carros.
Inventario final : 8 carros.
1) Calcule los requisitos de

produccin en horas hombre.
2) Cul es el nmero de W (t) para
cumplir con un plan de nivel.
Trimestre
Das
D Carros.
60
34
66
24
63
26
61
36
Ejercicios de Aplicacin
Una empresa de servicios

que trabaja con una jornada
laboral de 8 horas diarias, ha
pronosticado los siguientes
requisitos de personal para
empleados de tiempo completo.
Si es posible asignar como
mximo un 22% de horas extras
a los trabajadores regulares.
1) calcule el nmero de
trabajadores que se requieren
para minimizar el horario
abreviado.
Trimestre
Das
D. Horas
hombre.
60
6700
66
7300
63
8200
61
5900
Produccin MPS, Master Production
Schedule
Programa Maestro
de la Produccin
Cambiar requisitos?
Cambiar Capacidad?
Cambiar el programa maestro

de la produccin?
Plan de Requerimiento de Materiales
Plan Detallado de Necesidades

de Capacidad
No
Es realista?
Si
Se esta
cumpliendo el
plan de
capacidad?
Puesta en marcha de los Planes

de Capacidad
de Materiales
En su ejecucin
Se esta cumpliendo
el plan?
MPS, Master Production

Schedule
El un plan de Produccin que evala todos los

pedidos realizados por los clientes de la compaa y los
pronsticos de ventas, obtenidos segn la demanda
esperada de los artculos. Adems, sugiere las
cantidades de artculos terminados que se tendrn que
producir en un perodo de tiempo determinado.
Establece los requerimientos de insumos que el

mdulo de Requerimiento de Materiales, deber
explotar a fin de generar los requerimientos por
perodo para componentes, piezas y materias primas.
Caractersticas ms
importantes
Totalmente operacional para cualquier compaa.
Flexibilidad para configurar horizontes de
planeamiento y calendarios de produccin.
Seguridad sobre las versiones del plan, de modo que
nicamente usuarios con privilegios podrn hacer
modificaciones.
Integridad de los cambios en el plan maestro, al no
permitir a varios usuarios planear sobre el mismo
artculo simultneamente.
Comparaciones del plan de produccin con las metas
generales de la empresa para determinados perodos.
Ventajas del MPS

La produccin existente se vuelve ms eficiente; la eficiencia
y la capacidad de produccin crecen y satisfacen las futuras
necesidades de produccin del cliente.
La calidad de produccin mejora; y el tiempo extra por
recambios, y los costos laborales y de mantenimiento se
minimizan.
La planificacin y la priorizacin de fases minimizan las
paradas de planta y las interferencias con la produccin
existente.
Cada inversin realizada dentro del alcance del Plan maestro
deber ser coherente con las polticas a largo plazo de la
compaa y con los objetivos generales.
El MPS se relaciona con:

La administracin del Sistema.
Con los pronsticos de Ventas.
Facturacin de compras y
ventas.
Control de Inventario.
Produccin y Costos.
Requerimientos de Materiales.
Centros con los cuales trabaja el

MPS
MPS, Master Production

Schedule
Desarrolla dos funciones bsicas:
Concretar el Plan Agregado.
Facilita la obtencin de un Plan Aproximado de
Capacidad para la compaa..
Toma en cuenta los cambios en

:
Los cambios de la demanda.
La capacidad o las cargas en los centros de trabajo.
El inventario de los bienes terminados.
Entradas o Insumos del MPS

Plan agregado: Indica para cada periodo la produccin, mano
de obra disponible y los inventarios finales.
Las proyecciones de ventas por artculos, proporcionan la base
para ampliar el MPS, a fin de generar o planear los inventarios
en forma anticipada a la demanda de los clientes. Estos
inventarios cubren las alzas por temporadas, los pedidos de
promocin o las introducciones de nuevos productos.
Acumulacin de pedidos por parte del cliente (ventas
efectivas). Permite actualizar el programa maestro.
En resumen, la Planificacin de operaciones y ventas.
Requerimientos del MPS

Conectividad entre las plantas de trabajo.
Requerimientos de servicios.
Orden y respuestas efectivas de la bodega de
distribucin.
Diagrama Funcional del MPS

Manejo de
Demanda
Planeacin de la
produccin
Planeacin de los
requerimientos de
los recursos
Anlisis
condicional
Programacin del
montaje final,
FAS
Programacin de
produccin
maestra, MPS
Planeacin de la
capacidad
aproximada
Planeacin de
requerimiento de
materiales, MRP
Planeacin de
requerimiento de
capacidad, CRP
Sistemas de
seguimiento de los
vendedores
Control de
actividades de
produccin
Secuencia de las
operaciones
En resumen el MPS:
Es un plan de produccin, para la fabricacin de productos
en el corto plazo ( 4 a 12 semanas y de 6 a 8 semanas)
Desarrolla las cantidades y fechas que se deben explotar a
fin de generar los requerimientos por periodo, para
componente, piezas y materias primas.
Sirve como sistema de contador de pedidos de los clientes.
Es el principal vnculo con los pedidos de los clientes.
Refleja, bsicamente, las polticas y restricciones
desarrolladas en el plan de ventas, incluyendo los mtodos
de seguimiento, nivelacin o combinacin para la
demanda.
Es el reflejo de la culminacin del proceso de pedidoentrega.
Tcnicas de Descomposicin
del MPS
Traduccin del plan agregado de nivel
superior a decisiones de control y
programacin de inventario de nivel
inferior ms detallada
Previsin de listas de Planificacin
Mtodo de Corte y ajuste
Mtodos de programacin lineal
Previsin de Listas de
Planificacin
Entradas:
Plan agregado
Descomposicin P.A en
familias de productos
(mediano plazo)
Pronsticos de ventas a corto
plazo
Pedidos comprometidos con
clientes
Inventarios iniciales
disponibles para cada
producto
Pedidos pendientes de
entregar
Lotes de produccin en curso
Salidas:
Programa Maestro de
la Produccin para el
horizonte de
planeacin
Inventarios Finales por
producto
Inventarios Disponibles
a prometer por
productos
Ejemplo de un MPS
Desarrollo de un Programa Maestro

para los tres primeros meses (12
semanas de 5 das hbiles cada una)
La familia esta formada por los productos P1 y P2
solamente y los porcentajes de reparto estimados son
respectivamente del 65% y 35% (mensual)
Existe un lote de produccin en proceso de 5500
unidades de P1 y de 4500 unidades de P2
Datos del P.A. :
W0 = 200
I0 = 0
Tasa produccin = 2 hrs. /

Und.
8 horas / da * trabajador
Desagregacin del Programa

Agregado
Etapa 1 y 2: Descomposicin de las familias y periodificacin semanal
1
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
Plan agregado
(unidades de familia)
18.000
21000
22.000
3
4
5
6
Plan agregado
(un P1 / mes) 65%
SEMANAS
Plan agregado P1
(un / semana) (NBi)
Inventario en Exceso
sobre Plan agregado
(IEi)
Pedidos en curso (PCi)
Necesidades Netas de
produccin (NNi)
9
10
11
12
13
MPS inicial de P1
Plan agregado
(un P2 / mes) 35%
SEMANAS
Plan agregado P2
(un / semana) (NBi)
sobre Plan agregado
(IEi)
14
15
produccin (NNi)
16
MPS inicial de P2
(20 das)
11.700
13.000
14.300
10
11
12
2925
2925
2925
2925
3250
3250
3250
3250
3575
3575
3575
3575
18.000* 0.65 = 11.700
[21000 * 0.65]*20/21 =13.000
5500
11.700 / 4 = 2925
10
11
12
Obtencin de un MPS inicial

Etapa 3: Dimensionamiento de lotes y obtencin del MPS inicial
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
Plan agregado
18.000
21.000
22.000
Plan agregado
(un P1 / mes) 65%
SEMANAS
Plan agregado P1
(un / semana) (NB
sobre Plan agregado
(IE i)
Pedidos en curso (PC
produccin (NN i)
)
MPS inicial de P1
11.700
i)
13.000
10
11
12
2925
2925
2925
2925
3250
3250
3250
3250
3575
3575
3575
3575
10
11
12
(3)
Si NNi-1 < 0 IEi = - NNi-1
Si NNi-1 => 0 IEi = MPSi-1 - NNi
10
Plan agregado
(un P2 / mes) 35%
11
SEMANAS
12
Plan agregado P2
(un / semana) (NB
13
sobre Plan agregado
(IE i)
14
15
produccin (NN i)
16
MPS inicial de P2
5500
(1)
NNi = NBi - IEi - PCi
1
i)
(2)
Si NNi < 0 MPSi = 0
Si NNi => 0 MPSi = TL
i)
14300
Dimensionamiento de lotes y obtencin del MPS inicial

(3)
(2)
Si NNi < 0 MPSi = 0
(1)
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
Plan agregado
18.000
21.000
22.000
Plan agregado
(un P1 / mes) 65%
11.700
SEMANAS
Plan agregado P1
(un / semana) (NB
sobre Plan agregado
(IE i)

(TL)
produccin (NN i)
MPS inicial de P1
i)
i)
10
Plan agregado
(un P2 / mes) 35%
11
SEMANAS
12
Plan agregado P2
(un / semana) (NB
13
sobre Plan agregado
(IE i)
14
15
produccin (NN i)
16
MPS inicial de P2
13.000
10
11
12
2925
2925
2925
2925
3250
3250
3250
3250
3575
3575
3575
3575
2575
5150
2225
4800
3800
550
2800
4725
1150
3075
-1744 < 0 IE2 = 2575

512 >0 IE3 = MPS2 350 = 5500
-1550
1700
-550
2700
-1150
2425
500
5500
5500
11
12
5500
-2575
350
-2225
700
5500
5500
1550
5500
5500
6.016
NN1 = 2256 - 0 - 5500 = --2575
5NN2 = 2925
6 - 25757 - 0 = 3508
i)
-1744 < 0 MPS1 = 0

350 >0 MPS2 = TL = 5500
i)
14.300
775
5500
10
Desarrollar la Etapa 3 para el Producto P2

(3)
(2)
Si NNi < 0 MPSi = 0
(1)
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
Plan agregado
18000
21000
22000
Plan agregado
(un P1 / mes) 60%
SEMANAS
Plan agregado P1
(un / semana) (NB
sobre Plan agregado
(IE i)
7
8
9
11700
i)
Pedidos en curso (PC i)

(TL)
produccin (NN i)
MPS inicial de P1
10
Plan agregado
(un P2 / mes) 40%
11
SEMANAS
12
Plan agregado P2
(un / semana) (NB
13
sobre Plan agregado
(IE i)
14
15
produccin (NN i)
16
MPS inicial de P2
13000
10
11
12
2925
2925
2925
2925
3250
3250
3250
3250
3575
3575
3575
3575
2575
5150
2225
4800
3800
550
2800
4725
1150
3075
-1150
2425
500
5500
5500
11
12
1550
-1744 < 0 IE2 = 1744

512 >0 IE3 = MPS2 - 350 = 5150
5500
-2575
350
-2225
-700
-1550
1700
-550
2700
775
5500
5500
5500
5500
5500
NN1 = 2925 - 0 - 5500 = --2575

5
6 - 25757- 0 = 3508
NN2 = 2925
i)
-2575 < 0 MPS1 = 0

350 >0 MPS2 = TL = 5500
i)
14300
10
Dimensionamiento de lotes y obtencin del MPS inicial
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
Plan agregado
18000
21000
22000
11700
13000
14300
3
4
5
6
7
8
Plan agregado
(un P1 / mes) 65%
SEMANAS
Plan agregado P1
(un / semana) (NBi)
sobre Plan agregado
(IEi)
(TL)
produccin (NNi)
MPS inicial de P1
Plan agregado
10
(un P2 / mes) 35%
11 SEMANAS
Plan agregado P2
(un / semana) (NBi)
13 sobre Plan agregado
(IEi)
12
14 Pedidos en curso (PCi)

15
produccin (NNi)
16 MPS inicial de P2
10
11
12
2925
2925
2925
2925
3250
3250
3250
3250
3575
3575
3575
3575
2575
5150
2225
4800
1550
3800
550
2800
4725
1150
3075
-2575
350
-2225
700
-1550
1700
-550
2700
-775
-1150
2425
500
5500
5500
5500
5500
5500
5500
5500
10
11
12
5500
Obtencin de un MPS propuesto
Etapa 4: Uso de datos reales del corto plazo para ajustar

el MPS inicial
De la demanda total del mes de Junio = 21000 unidades, 13.000
unidades corresponden a demanda del P1, y 650 de pedidos pendientes
por entregar, ms los de la semana 1 y 2 del mes de mayo.
Se considerarn las previsiones de ventas al corto plazo y las cantidades
con sus fechas concretas de los pedidos comprometidos
Se conocern los inventarios disponibles en cifras agregadas y en
unidades de cada producto.
Se ajustar el MPS inicial para asegurarse de cubrir las necesidades de
produccin en tiempo y cantidad .
Producto 1
Inventario de seguridad de 200 unidades.
Pronstico de Pedidos Compro.
Pedidos
Semana
Vta en el C/P
con Clientes
Pendientes
1
1000
1000
1900
2
1700
1800
1500
3
1900
2000
4
2000
2000
650
5
2300
2200
6
1500
7
2800
Etapa 4: Uso de datos reales del corto

plazo para ajustar el MPS inicial de P1
1
2
3
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
18000
21000
22000
11700
13000
14300
Plan agregado (unidades de

familia)
Plan agregado (un. de P1/mes)
60%
SEMANAS
10
11
12
Pronstico mediano plazo P1

2925
(60%)
2925
2925
2925
3250
3250
3250
3250
3575
3575
3575
3575
Pronstico de ventas en el
corto plazo
1000
1700
1900
2000
2300
1500
2800

1000
clientes
1800
2000
2000
2200
Pedidos pendientes a entregar1900
1500
Pedidos en curso
10
MPS inicial
5500
5500
11
Inventario (final+IS)
12
Disponible a prometer
650
La diferencia del ajuste de das.
5500
0
5500
5500
5500
5500
5500
Cul de todos los datos de demanda se debe

considerar?
a) Pronsticos de ventas en el corto plazo ? b) Pedidos Comprometidos ?
1
2
3
MESES
familia)
60%
FEBRERO
MARZO
15.040
15.040
10.090
9.024
9.024
5.504
2Considerar
3
4
la demanda
igual
al8
5
6
7
mayor valor entre los pedidos
2925 2925 2925 3250 3250 3250 3250
comprometidos con clientes y el
pronstico
a corto
plazo
SEMANAS

2925
(60%)
corto plazo

1000
clientes
Pedidos pendientes a entregar1900 1500
Pedidos en curso
10 MPS inicial
11
12 Disponible a prometer
ENERO
1000
1700
1900
2000
2300
1500
10
11
12
3575 35756 3575 3575
2800
1800 2000 2000 2200

650
5500
0
5500
5500
5500
5500 5500
5500 5500
Uso de datos reales del corto plazo para ajustar el MPS inicial de P1
Balance en el corto plazo para P1
Si el MPS inicial, cubre las necesidades de demanda, el inventario semanal final
deber ser mayor o igual que el Stock de seguridad deseado.
Para P1 se considera un IS del 80% del total requerido; ISP1 = 2080 unidades.
1
2
3
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
15.040
15.040
10.090
9.024
9.024
5.504

familia)
60%
SEMANAS

2925
(60%)
2925
2925
corto plazo
1000
1700

clientes
1000
1800
Pedidos pendientes a entregar 1900
1500
Pedidos en curso
10
MPS inicial
10
11
12
29258 3250
3250
3250
3250
3575
3575
3575
3575
1900
2000
2300
1500
2800
2000
2000
2200
11
12
650
5500 + 0
5500
0
5500
5500
- 1900
5500
- 1000
5500
5500
= 2600
0
5500
2600
Pedidos en curso + MPS Pedidos pendientes por entregar - Pedidos con los clientes = IS
5500
Si el MPS inicial cubre las necesidades de demanda, el inventario semanal final deber
ser mayor o igual que el Stock de seguridad deseado
Para P1 se considera un IS del 80% del total requerido; ISP1 = 2080 unidades.
1
2
3
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
18000
21000
22000
11700
13000
14300

familia)
60%
SEMANAS
10
11
12

2925
(60%)
2925
2925
2925
3250
3250
3250
3250
3575
3575
3575
3575
corto plazo
1000
1700
1900
2000
2300
1500
2800

clientes
1000
1800
2000
2000
2200
1500
Pedidos en curso
10
MPS inicial
11
12
650
5500 + 2600 1500 1900 = 4800

=
5500
0
5500
2600
4800
5500
5500
5500
5500
5500
5500
Si el MPS inicial cubre las necesidades de demanda, el inventario semanal final deber
ser mayor o igual que el Stock de seguridad deseado
Para P1 se considera un IS del 80% del total requerido; IS P1 = 2080 unidades.
1
2
3
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
18000
21000
22000
11700
13000
14300

familia)
60%
SEMANAS
10
11
12

2925
(60%)
2925
2925
2925
3250
3250
3250
3250
3575
3575
3575
3575
corto plazo
1000
1700
1900
2000
2300
1500
2800

1000
clientes
1800
2000
2000
2200
1500
Pedidos en curso
10
MPS inicial
5500
11
12
650
5500
0
2600
5500
4800 2800
5500
6300
4000 8000
5200
5500 5500
7450
9375 5800
5500
7725
5500
9650
Etapa 5:
Clculo de Inventario Disponible a Prometer en el MPS
propuesto para P1
Disponible a prometer:
Representa las cantidades producidas que no estn
comprometidas con clientes no pueden ser inferiores a cero
Periodos subsecuentes
Se calculan considerando la cantidad producida en el periodo
pedidos comprometidos con los clientes hasta la llegada de un nuevo
lote (sin incluir los del periodo en que este llega)
Periodo 1
Inv. Inicial ( =0) + Cantidad Producida (en curso + MPS) Pedidos
Comprometidos con clientes, hasta la llegada de un nuevo lote y los pendientes
de entrega, (sin incluir los periodos en que este llega)- Stock de Seguridad
Etapa 5: Clculo de Inventario Disponible a Prometer en el MPS

propuesto para P1
Periodo 1
Inv. Inicial ( = 0) + Cantidad Producida (en curso + MPS) Pedidos Comprometidos
con clientes, hasta la llegada de un nuevo lote y los pendientes de entrega, (sin
incluir los periodos en que este llega)- Stock de Seguridad IS = 2080 unidades.
1
2
3
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
18000
21000
22000
11700
13000
14300

familia)
60%
SEMANAS
10
11
12

2925
(60%)
2925
2925
2925
3250
3250
3250
3250
3575
3575
3575
3575
corto plazo
1000
1700
1900
2000
2300
1500
2800

clientes
1000
1800
2000
2000
2200
1500
Pedidos en curso
10
MPS inicial
11
Inventario (final+IS) ( Ii = 0 )
12
650
5500
+ 5500 + 0 - 1900 - 1000 - 2080 = 520
4000
4000
4000
2600
4800
2800
6300
4000
8000
5200
4000
7450
4000
9375
5800
7725
9650
520
Inv. Inicial + Pedidos en curso + MPS - Pedidos pendientes a entregar pedidos comprometidos con clientes INV. Seguridad = Disponible a prometer

propuesto para P1
Cantidad producida en el periodo pedidos comprometidos con los clientes hasta la llegada de un
nuevo lote (sin incluir los del periodo en que este llega)
1
2
3
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
18000
21000
22000
11700
13000
14300

familia)
60%
SEMANAS
10
11
12

2925
(60%)
2925
2925
2925
3250
3250
3250
3250
3575
3575
3575
3575
corto plazo
1000
1700
1900
2000
2300
1500
2800

1000
clientes
1800
2000
2000
2200
1500
Pedidos en curso
10
MPS inicial
11
Inventario (final+IS) ( I = 0 )
i
2600
4800 2800
12
520
200
650
5500 - 1500 - 1800 2000 = 200
5500
0
5500
5500
6300
650
0
4000
0
5500
8000 5200
5500
5500 0
7450 9375
5800
5500
5500
7725 9650

propuesto para P1
Cantidad producida en el periodo pedidos comprometidos con los clientes hasta la llegada de un
nuevo lote (sin incluir los del periodo en que este llega)
1
2
3
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
18000
21000
10.090
11700
13000
14300

familia)
60%
SEMANAS
10
11
12

(60%)
2925
2925
2925
2925
3250
3250
3250
3250
3575
3575
3575
3575
corto plazo
1000
1700
1900
2000
2300
1500
2800

clientes
1000
1800
2000
2000
2200
1500
Pedidos en curso
10
MPS inicial
5500
5500
11
Inventario (final+IS) ( Ii = 0 )
7725
9650
12
650
5500
0
5500
260
0
520
4800
2800
200
5500
5500
5500
5500
6300
4000
8000
5200
7450
9375
650
5500
5500
5500
5800
0
5500
5500
Planificacin Aproximada
de la Capacidad
PLANIFICACION APROXIMADA
DE LA CAPACIDAD
Una vez que se ha determinado el MPS , se debe comprobar si es

viable desde el punto de vista de la capacidad de la compaa.
Debe compararse la capacidad que se requiere para la elaboracin

de los productos, con lo Disponible Planificado, tomando en
cuenta las condiciones establecidas en el Plan agregado.
Tcnicas:
Listas de Capacidad.
Perfiles de Recursos.
Requerimientos:
Rutas de los productos finales y componentes.
Tiempos de carga unitarios de cada una de las operaciones y su
factor de defectuosos.
Lista de Materiales, detallando los componentes que intervienen
en la obtencin del producto final y sus cantidades
El Programa Maestro de produccin propuesto.
La gerencia ha elegido como propuesta los MPS iniciales para los

productos
de rbol son las
siguientes
MESES P1 y P2 cuya estructura
ENERO
FEBRERO
PROGRAMA AGREGADO
SEMANA
DEMANDA PA PARA P1 (60%)
DEMANDA DESAGREGADA P1
PREVISION DE VENTAS A CORTO PLAZO
PEDIDOS COMPROMETIDOS CON CLIENTES
PEDIDOS PENDIENTES POR ENTREGAR
PEDIDOS EN CURSO
MPS INICIAL
INVENTARIO FINAL (Disp + IS)
DISPONIBLE A PROMETER
DEMANDA PA PARA P2 (40%)
DEMANDA DESAGREGADA P1
PREVISION DE VENTAS A CORTO PLAZO
PEDIDOS COMPROMETIDOS CON CLIENTES
PEDIDOS PENDIENTES POR ENTREGAR
PEDIDOS EN CURSO
MPS INICIAL
INVENTARIO FINAL (Disp + SS)
DISPONIBLE A PROMETER
11000
1
1650
1000
1000
2500
4000
500
200
1100
500
500
2000
3500
1000
0
14000
3
6600
1650
1650
1700
1300
2000
1500
1650
1400
1500
2100
2000
1000
4000
2500
500
1000
0
4000
3500
1500
1500
0
4400
1100
1100
900
1100
1000
1250
1100
1100
1250
1400
1500
800
3500
3500
0
3500
4500
0
3000
2700
2250
1000
7
8400
2100
2100
2000
2500
2100
2500
1363
4000
3500
4000
1000
0
4000
2500
4000
5600
1400
1400
1500
1400
1400
1600
909
3500
5000
0
2000
0
1091
0
3600
2500
MARZO
10000 (20 das)
5452
1137
0
3636 (20 das)
Listas de materiales: Estructura de rbol de los productos P1 y P2

P1
P2
A/2
C21 / 2
B/1
C22 / 1
C23 / 1
C22 / 2
C23 / 2
Listas de materiales: Estructura de rbol del producto P1

P1
Ejemplo
A/2
C21 / 2
C22 / 1
C23 / 1
Rutas de obtencin de productos finales y componentes

Ruta 3
2-C21
CT4
Ruta 1
CT2
2-A
1-A
1-C22
07
08
El CT2 es requerido en
ambas rutas
1-C23
CT1
01
CT2
02
CT3
03
1-P1
Listas de materiales: Estructura de rbol de producto P2
Ejemplo
P2
B/1
C22 / 2
C23 / 2
Rutas de obtencin de productos finales y componentes
Ruta 4
CT4
Ruta 2
1-B
CT1
2-C22
1-B
09
010
El CT1 es requerido en
tres rutas
CT3
CT1
CT3
1-P2
2-C23
04
05
06
Los CT3 y CT4 son

requeridos en 2 rutas
Datos de Operaciones:
Ruta
(item, j)
Operacin,
i
2-C21
1-C22
Centro
de
Trabajo
K
Aprovechamiento
ai
O1
Tc1,P1,1
0.15
0.90
O2
Tc2,P1,2
0.11
0.95
O3
Tc3,P1,3
0.12
0.90
O7
Tc7,A,4
0.03
0.90
O8
Ruta 3
Tc8,A,2
0.32
0.90
1
(P1)
3
(A)
Tiempos de carga
de las operaciones
en horas estndar
tcijk
CT4
07
CT2
08
Ruta 1
1-A
2-A
1-C23
CT1
CT2
CT3
01
02
03
1-P1
Datos de Operaciones:
Ruta
(item,
j)
Operacin,
i
2
(P2)
4
(B)
Tiempos de carga
de las operaciones
en horas estndar
tcijk
Centro
de
Trabaj
oK
Aprovechamiento
ai
O4
Tc4,P2,3
0.15
0.80
O5
Tc5,P2,1
0.25
0.95
O6
Tc6,P2,3
0.16
0.90
O9
Tc9,B,4
0.10
0.95
O10
Tc10,B,1
0.42
0.90
Ruta 4
CT4
CT1
2-C22
09
Ruta 2
010
1-B
1-B
2-C23
CT3
04
CT1
05
CT3
06
1-P2
Datos de Capacidad Disponible

en los Centros de Trabajo
CT (todos los CT
tienen igual
eficiencia y
utilizacin)
Capacidad por semana
Enero y Febrero
Nmero
hombres
h.e.
Marzo
Nmero
hombres
h.e
49
1960
29
1160
58
2320
36
1140
22
880
13
520
12
480
320
TOTAL de acuerdo al
P.A. (8 h.e. /
da*trabajador)
141
5640
86
3140
Capacidad disponible =
(8 h.e / da) * (5 das / semana) = 40 h.e. por hombre por semana
49 hombres * 40
h.e / hombre *
semana = 1960 h.e.
Listas de Capacidad
Permite calcular las cargas que va a provocar el MPS en los
distintos Centros de trabajo.
Produce un Plan de Capacidad Prospectivo.
Determinar la carga que genera en cada CT. y la obtencin de la
unidad de cada uno de los productos finales.
El Tiempo Total de Carga (TCjk) que un item ( j ) requiere en un CT k
TC j ,k tci , j ,k
i 1
tci,j,k = tiempo unitario de carga en la operacin i
Lista de
Capacidad de
P1
Ruta
(item, j)
Operacin,
i
Ruta
P1
Centro de
Trabajo
(k)
1
(P1)
Req. Neto a
procesar en
el CT k
(unidades)
1,3
tcijk
1,17
0.15
O2
1,11
0.11
O3
0.12
O1
0.90
1.17
1.17 / 0.9 = 1.3
O2
0.95
1.11
1.11 / 0.95 = 1.17
O3
0.90
1 un
1 / 0.9 = 1.11
O7
0.90
2.89
2.89 / 0.9 = 3.21
O8
0.90
2*1.3
= 2.6
2.6 / 0.9 = 2.89
CT1
CT2
CT3
CT4
0,129
0,133
0,195
0,129
0,133
0,096
0,925
0,03
0.32
Totales para montar 2.6 unidad de A

TTC
Req. Neto
a procesar
(un)
0,195
O8
Req.
Bruto
(un)
Cargas en CTk
O1
3,21
Totales para montar 1 unidad de P1
2,89
O7
4
Aprovec
hamient
o ai
Requerimientos para producir 1 unidad de P1
3
(A)
Operacin,
(i)
CT
: Total para montar un P1 y componentes
0,925
0,195
0,096
1,054
0,096
0,133
Lista de Capacidad de P2
Rut
a
P2
Cargas en CTk
O6
Req. Neto
a procesar
en el CT k
(unidades)
x
1.11
O5
1.17
0.25
O4
1.46
0.15
Operacin
, (i)
Centro
de
Trabajo
(k)
tcijk
CT2
CT3
CT4
=
0.16
0.18
0.29
0.22
0.29
Totales para montar 1 unidad de P2

B
CT1
O10
1.62
0.42
O9
1.71
0.1
0.40
0.68
0.17
Totales para montar 1.46 unidad de B
0.68
0.17
TTCP2,k: Total para montar un P2 y componentes
0.97
0.4
0.17
Plan Aproximado de Capacidad y

Comparacin con la Capacidad Disponible
SEMANAS
MPS
CT1
CT2
CT3
CT4
(1) P1
(2) P2
(3) Carga P1 = 0,19 * (1)
(4) Carga P2 = 0,97 * (2)
(5) Plan Capacidad CT1 = (3) + (4)
(6) Capacidad Estndar Disponible
(7) Desviacin = (6) - (5)
(8) Desviacin Acumulada
(3) Carga P1 = 1,05 * (1)
(4) Carga P2 = 0 * (2)
(7) Desviacin = (6) - (5)
(3) Carga P1 = 0,13 * (1)
(4) Carga P2 = 0,4 * (2)
(7) Desviacin = (6) - (5)
(3) Carga P1 = 0,1 * (1)
(4) Carga P2 = 0,17 * (2)
(7) Desviacin = (6) - (5)
2
4000
4
4000
3500
760
6
4000
3500
760
3395
0
760 3395 760
1960 1960 1960 1960
1960 1200 -1435 1200
1960 3160 1725 2925
4200
4200
0
4200
0
4200
0
2320 2320 2320 2320 2320
2320 -1880 2320 -1880 2320
2320 440 2760 880 3200
520
520
1400
1400
0
520 1400 520 1400
880 880 880 880 880
880 360 -520 360 -520
880 1240 720 1080 560
400
400
595
595
0
400 595 400 595
480 480 480 480 480
480
80 -115
80 -115
480 560 445 525 410
10
4000
3500
760
3395
3395
1960
-1435
1490
8
4000
760
1960
1200
2690
4200
3500
760
3395
3395
1960
-1435
1255
11
760
760
0
760
1960 1160 1160
1200 1160 400
2455 3615 4015
4200
4200
4200
0
4200
0
2320 2320 2320 1440
-1880 2320 -1880 1440
1320 3640 1760 3200
520
520
1400
520 1400 520
0
880 880 880 520
360 -520 360 520
920 400 760 1280
400
400
595
400 595 400
0
480 480 480 320
80 -115
80
320
490 375 455 775
3395
3395
1160
-2235
1780
4200
0
1440 1440
-2760 1440
440 1880
520
1400
520 1400
520 520
0
-880
1280 400
400
595
400 595
320 320
-80 -275
695 420
Anlisis
Cuando la desviacin de la capacidad necesaria
respecto de la disponible es negativa significa que en el
periodo en cuestin, se requiere ms capacidad, ya que
existe una sobrecarga
Consideraciones antes de saber si el MPS es viable.
La sobrecarga no necesariamente es representativa ya que:
Se debe tener en cuenta los pedidos en curso del MPS
Se debe considerar la disponibilidad de inventarios de
Componentes A y B
No cualquier sobrecarga hace inviable al MPS

Solo se ha considerado la jornada regular para el clculo de
capacidad
Esta tcnica no periodifica la carga, ya que los ensambles A

y B se producirn en semanas diferentes
Ventajas
Las listas son fciles de

elaborar.
Requiere poco tiempo de
computacin, puede
realizarse manualmente.
Permite una conecin clara
de la carga de los CT, con
los pedidos que la generan.
Facilita la elaboracin de
planes alternativos y
reprogramacin.
Entrega informacin que
puede ser suficiente para
este nivel de detalle.
Desventajas
No considera la carga que

generan los pedidos en
curso de items finales.
No considera la
disponibilidad de
inventarios y pedidos en
curso de de componentes,
dado que no se incluyen en
el MPS.
No considera la distribucin
temporal de las cargas.
No tiene en cuenta el
dimensionamiento de los
lotes de los componentes.
Con los siguientes datos obtenga el

Plan de Capacidad Aproximada:
Dado el MPS:
La capacidad total de trabajadores disponible para el mes

corresponde a 120 trabajadores, los cuales se derivan en un
20% para el CT 1, 25% para el CT2, 30% en el CT 3 y resto al
CT 4. Considere que cada trabajador opera 9 he diarias durante
5 das a la semana.
Los datos de Operacin para P1 y P2 son:
Plan de Capacidad Aproximada:
El rbol de Armado es el siguiente para los productos P1 y P2:
P2
P1
A/3
H -1
B-2
Z -2
Y-1
C2
F -1
D -2
La ruta para el producto 1

Ruta 1
A -2
CT1
CT2
CT3
1-P1
B -2
Ruta 3
H-1
Z-2
CT1
CT3
Ruta 4
CT2
Y-1
CT4
CT1
B
10
11
La ruta para el
producto 2
Ruta 2
C-2
CT2
CT3
CT1
1-P2
D-2
Ruta 5
CT4
CT3
F-1
C
7
Datos de la Carga Disponible en

los Centros de Trabajo
Capacidad Aproximada para el CT

2
Perfiles de Recursos
A diferencia de las Listas de Planeacin, considera la

peridiocidad de las cargas.
Una vez calculadas las cargas de los pedidos, se reparten

entre los periodos que abarca el tiempo de suministro (L)
del producto final y el de sus componentes.
Requiere de toda la informacin de las listas de planeacin,

ms los Tiempos de Suministros, dando como resultado los
Perfiles de Recursos.
Perfiles de Recursos
Suponga que los tiempos de suministro (L) son
L = 1 semana para P1, P2, y B.

L = 2 semanas para A.
Una vez que se tienen las cargas por unidad (calculadas

anteriormente) de los productos finales y componentes, estas
se periodifican en base a los tiempos de suministro,
obteniendo los perfiles de recursos.
Criterio para los tiempos de carga unitarios
Desarrollar una distribucin uniforme de los tiempos de carga

unitarios en los periodos de tiempo de suministro para cada
taller, dividiendo el tiempo de carga unitario por el tiempo de
suministro (L)
Para obtener el Plan de Capacidad, aplicarlas al MPS
Peridiocidad de la Carga
Perfil d Recursos de P1
Carga por periodo
Item
CTk
n-3
n-2
n-1
CT1
P1
CT2
Emisin
lote P1
CT3
CT4
CT1
CT2
CT3
CT4
Emisi
n lote
A
Tiempo
Suministro
n
Tiempo
Suministro
L= 1
semana
Fin
lote A
L = 2 semanas
CT1
Total P1
CT2
CT3
CT4
Se requieren 3 semanas en total
n+1
Terminacin
lote P1
Peridiocidad de la Carga
Perfil de Recursos de P2
Carga por periodo
Item
CTk
n-3
n-2
n-1
CT1
P2
Tiempo
Suministro
CT2
Emisin
lote P2
CT3
CT4
CT1
CT2
CT3
CT4
L=1
semana
Tiempo
Suministro
Emisin
lote B
L=1
semana
Fin
lote B
CT1
Total P2
CT2
CT3
CT4
Se requieren 2
semanas en total
n+1
Terminacin
lote P2
Planeacin y Control de la
Capacidad
Planeacin de la Capacidad: Proceso de determinar los

recursos humanos, la maquinaria y los recursos fsicos para
cumplir con los objetivos de produccin de una empresa.
Capacidad: Es la velocidad mxima a la que un sistema

puede realizar un trabajo
Por lo tanto:
El control de la capacidad es el proceso de dar
seguimiento a la produccin, comparndola con el plan
de capacidad, determinando si las variaciones excedan
los lmites preestablecidos y emprendiendo acciones
correctiva.
Planeacin y Control de la
Capacidad
Implica:
Establecer,
Medir,
Dar seguimiento y
Ajustar lmites o niveles de capacidad,
Objetivo
Facilitar una ejecucin fluida de todos los programas de
fabricacin, incluso el MPS, la planeacin de
requerimiento de materiales (MRP) y el control de las
actividades en el taller (SFC, shop floor control)
Efecto de la Capacidad
La capacidad existente y los cambios en el horizonte de

planeacin, son restricciones importantes:
Cantidad real de turnos programados.

N das programados por semana.
Poltica de tiempo extra.
Equipo disponible.
Niveles de fuerza de trabajo.
La capacidad semanal efectiva (real).
Capacidad Efectiva Total

Ejemplo:
En una planta de conservas, existen 2 mquinas
para dos operarios. El centro trabaja en un turno de
ocho horas al da y durante cinco das a la semana. Los
registros muestran que el uso de las mquinas es del
95% y la eficiencia de los operadores alcanza el 70 %.
Cual es la capacidad efectiva por semana del centro
de trabajo?
Capacidad = 2*2*8*5*0.95*0.70
semanales
106 horas
Utilizacin de mquinas y
Eficiencia del operador
Ejercicio:
Un centro de trabajo de perforacin cuenta con tres
taladros, tres operadores por turno y un turno al da; se
trabaja cinco das por semana y ocho horas por turno. Los
registros indican que la utilizacin de las mquinas es del
95% y la eficiencia de los operadores del 85%
Cul es la capacidad efectiva del centro de trabajo

por semana?
Cap. Efect. = 3 taladros x 8 (hr / da)x 0,95 (% de
utilizacin) x 0,85 (% de eficiencia ) = 96,9 horas por
semana
Capacidad Efectiva
La planeacin de la capacidad se anticipa a las cargas

pronosticadas con el objeto de determinar si la capacidad
disponible es suficiente
En el corto plazo la capacidad puede incrementarse

mediante tiempo extra y subcontrataciones
El pronstico respecto a la carga puede cumplirse haciendo

promesas de entrega mesuradas o bien elaborando una
bitcora retroactiva de rdenes pendientes.
Planificacin de
Requerimiento de Materiales.
Material Requirement Planning
MRP
Material Requirement Planning

MRP
El MRP consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas
de los artculos ( productos terminados, subconjuntos,
componentes, materia prima, etc.) El cual introduce un factor
nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales de gestin de
Stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de cada uno de
los artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del
tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o
aprovisionar) los componentes con la debida planificacin respecto
a su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin.
El MRP, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin
de stocks (o inventarios) que responde a las preguntas: QU?
CUNTO? y CUNDO?, se debe fabricar y/o aprovisionar.
Produccin
Cambiar requisitos?
Cambiar Capacidad?
Cambiar el programa maestro

de la produccin?
Plan de Requerimiento de
Materiales
Plan Detallado de Necesidades
de Capacidad
No
Es realista?
Si
Se esta
cumpliendo el
plan de
capacidad?

de Capacidad
de Materiales
En su ejecucin
Se esta cumpliendo
el plan?
El procedimiento del MRP

Se basa en dos ideas esenciales:
1.- La demanda de la mayora de los artculos no es
independiente, nicamente lo es la de los productos
terminados.
2.- Las necesidades de cada artculo y el momento en
que deben ser satisfechas estas necesidades, se
pueden calcular a partir de unos datos bastantes
sencillos:
* Las demandas independientes.
* La estructura del producto.
Un sistema MRP debe

satisfacer
las siguientes condiciones:
Asegurarse de que los materiales y productos solicitados

para la produccin son repartidos a los clientes.
Mantener el mnimo nivel de inventario.
Planear actividades de:
Fabricacin.
Entregas.
Compras.
Las principales entradas de informacin son:
1 Programa Maestro de Produccin (PMP o MPS)
2 Inventarios
3 Lista de Materiales (BoM)
Objetivos del MRP

El objetivo del MRP es brindar un enfoque ms
efectivo, sensible y disciplinado al momento de determinar
los requerimientos de materiales de la empresa en las
siguientes aristas:
1) Disminuir inventarios: El MRP determina cuntos
componentes se necesitan, as como cundo hay que
implantar o llevar a cabo el Plan Maestro de
Produccin. Traduccin en ordenes concretas de compra
y fabricacin para cada uno de los productos que
intervienen en el proceso productivo y de las demandas
externas de productos finales.
2) Disminuir los tiempos de espera en la produccin y en la
entrega.
3) Determinar obligaciones realistas.
4) Incrementar en la eficiencia.
Ventajas del MRP

Capacidad para fijar los precios de una manera ms
competente.
Reduccin de los precios de venta.
Reduccin del inventario.
Mejor servicio al cliente.
Mejor respuesta a las demandas del mercado.
Capacidad para cambiar el programa maestro.
Reduccin de los costos de preparacin y desmonte.
Suministrar informacin por anticipado, de manera que
los gerentes puedan ver el programa planeado antes de
la expedicin real de los pedidos.
Indicar cuando demorar y cuando agilizar.
Demorar o cancelar pedidos.
Cambiar las cantidades de los pedidos.
Agilizar o retardar la fecha de los pedidos.
Ayudar en la capacidad de planeacin.
Gestin de Inventarios
Clsico
En los sistemas de produccin multifsicos, se parte
del procesamiento de materias primas y se van
incorporando y montando innumerables componentes
interrelacionados, formando subconjuntos cada vez ms
complejos, dando lugar a una serie de niveles que llevarn
al producto final
Un producto terminado puede contener varios
subensambles y partes, para determinar la demanda de
estos se requiere:
El tiempo de entrega o de suministro dentro de la
produccin, de la materia prima, partes, subensambles,
ensambles y producto final.
Las listas de materiales (BOM) y el rbol del producto,
indicando las fases necesarias para llegar al producto
final, cules y cuntos componentes lo integran y como
se interrelacionan
Gestin de Inventarios
Clsico
Al necesitar diversos elementos para formar un conjunto, la gestin
de inventarios de los componentes no puede hacerse de forma
aislada sino coordinadamente.
La meta de la gestin de inventario con demanda dependiente es:
disponer de un stock justo en el momento en que va a ser
utilizado, para asegurar su disponibilidad en la cantidad
deseada, en el momento y lugar adecuado
El nfasis debe ponerse ms en el cundo pedir? qu en el

cunto?
Esto hace ms necesario una tcnica de programacin de
inventarios que una tcnica de gestin.
Esta tcnica es la que llamamos:
Planeacin de las Necesidades de Materiales o MRP I
Extensiones de MRP
MRP I: Planificacin de las Necesidades de
Materiales.
Sistemas MRP de Bucle Cerrado o de Ciclo
Cerrado.
MRP II: Planificacin de Recursos de Fabricacin.
Planeacin de Recursos de Distribucin, (DRP).
MRP III: Planificacin de los Recursos de la
Empresa, (ERP).
MRP Originario Planeacin

de Requerimiento de
Materiales
Es una tcnica de
programcin para inventarios de
demanda dependiente.
Es la primera tcnica informatizada de gestin de stock

de fabricacin y de programacin de la produccin.
Capaz de generar el Plan de Materiales a partir del

Programa Maestro de la Produccin.
Planea los inventarios de Materias Primas y los

Inventarios en Proceso.
Permite realizar las rdenes de compra de materias

primas y las rdenes de taller para programar la fabrica
y cumplir con el MPS (Mastrer Planning Schedule).
Representa un plan valido de acciones de

abastecimiento y de manufactura.
Sistemas MRP de Bucle

Cerrado, BC
Es una integracin coordinada de las tcnicas de MRP
originarios,con las tcnicas de Planecin de la Capacidad
y las de Gestin de Talleres.
Permiten la realizacin desde el nivel de ejecucin, al de
planeacin, para compatibilizar la capacidad disponible
con la capacidad requerida.
Permite modificar el Plan de Materiales o MPS hasta lograr la
factibilidad requerida o necesaria.
En otras palabras El Sistemas de MRP Bucle Cerrado.
Es una Sistema que proporciona un Feedback
(retroalimentacin) al plan de capacidad, programa maestro
de la produccin y al plan de produccin, de manera que la
planificacin permanece vigente en todo momento.
Prcticamente todos los sistemas comerciales de MRP son
bucle cerrado BC.
MRP de Bucle Cerrado

Plan de Produccin
Planificacin de la prioridad
Planificacin de la capacidad
Programa Maestro de la produccin

deseado
Planificacin de los recursos

Primera reduccin de la
capacidad
Realista?
Planificacin
Si
Necesidades de materiales
(detalladas)
Necesidades de la capacidad
de produccin (detalladas)
Control de las prioridades

(programacin detallada)
Control de la capacidad
(a
travs de las reas de trabajo)
Lista de Ejecucin
Informe Input / Output
Es
adecuada la
capacidad
especifica?
Es
adecuada la
capacidad
media?
Si
Ejecutar
plan
el
Ejecucin (en sistemas

repetitivos a menudo se
utilizan en este punto las
tcnicas JIT)
MRP II: Planificacin de

Recursos de Fabricacin
Integra el Sistema MRP de Bucle Cerrado a la Gestin

Empresarial.
Se integran otras reas como Finanzas y Marketing.
Con la MRP II se reemplaza la palabra Necesidades por

Recursos,
Pasa a denominarse Planeacin de Recursos de Fabricacin

o MRP II
Relaciona los pedidos de los clientes con todos los recursos de

la organizacin y finalmente con los proveedores.
Permite, mientras se utiliza la MRP, que se amplen los datos

del inventario con otras variables de recursos tales como:
Horas de trabajo.
Costo de materiales
Costo de capital, o
Cualquier otro recurso
Planificacin de los Recursos de Fabricacin,MRP II

Semanas
5
A. Unidades (L = 1 semana)
100
Mano de obre: 10 horas/unidad
1000
Maquinaria: 2 horas/unidad
200
0
Cuentas a pagar: 0 dlares/unidad

B: Unidades (L = 2, u = 2)
200
2000
400
Cuentas a pagar: materias primas a

5 dlares/unidad
1000
C: Unidades (L = 4, u = 3)
300
600
300
Cuentas a pagar: materias primas a

10 dlares/unidad
3000
Planeacin de Recursos
de Distribucin (DRP)
Aparece cuando las tcnicas para la Demanda Dependiente
se emplean en la Cadena de Suministro, es denomina
planeacin de recursos de distribucin ( DRP,
distribution resource planning).
Se usa para elaborar un plan de reabastecimiento
escalonado del inventario para todos los niveles de una red
de distribucin.
Requiere de los siguientes elementos:
Requerimientos globales, iguales a la demanda esperada
o los pronsticos de ventas.
Niveles mnimos de inventario para satisfacer los niveles
de servicio de los clientes.
Tiempos de entrega precisos.
Definicin de la estructura de distribucin.
Empresariales (ERP)
Sistema que permite vincular clientes, proveedores y

MRP II.
Sistema de informacin para planear e identificar los

amplios recursos empresariales necesarios para tomar,
hacer, embarcar y contabilizar las rdenes del cliente
(ERP, enterprise resource planning).
ERP es un software que permite a la compaa:

Automatizar e integrar muchos de sus procesos de
negocios.
Comparte una base de datos en comn.
Produce informacin en tiempo real.
El propsito de ERP es coordinar todo el negocio de la

empresa, desde la evaluacin de proveedores hasta la
facturacin del cliente.
Flujo de Informacin MRP y ERP,

Integrado con Otros Sistemas
Administracin de las relaciones con el cliente (CRM), la administracin
de la cadena de suministros (SCM) y las finanzas/contabilidad
Facturacin
Programa Maestro
de la Produccin
Cuentas
a cobrar
Contabilidad
general
rdenes de venta
(entrada de pedidos, configuracin del
producto, gestin de ventas)
Gestin de
inventarios
Cuentas
a pagar
Lista de materiales
rdenes de trabajo
Compras y plazos
de entrega
Rutas y plazos de
entrega
Comunicacin con los proveedores

(programas, EID, avisos de envos adelantados, comercio electrnico, etc)
Empresariales (ERP)
Requiere una base de datos centralizada que apoye el

flujo de informacin entre las funciones empresariales
internas y externas.
Los sistemas ERP comprenden:

MRP II.
Administracin de RRHH.
Administracin de recursos financieros.
Administracin de la cadena de suministros.
Administracin de las relaciones con el cliente.
Otros.
Beneficios de MRP
Produccin:
Aumenta la satisfaccin del cliente debido a que se
cumple con la entrega programada.
Respuesta ms rpida a los cambios en el mercado.
Mejora la utilizacin de los equipos y de las personas.
La productividad aumenta de un 5 a 10%.
Mejor planeacin de los inventarios.
Reduce los niveles de inventarios, sin reducir el nivel
de servicio al cliente.
Aumenta las ventas.
Beneficios de MRP
Compras:
Los compaias podrn planear sus actividades de
compra, de modo que el material llegar en el
momento necesario, no antes ni despus.
Se reduce el costo de compras, como resultado de
las disminuciones en los inventarios y la mejor
coordinacin con los proveedores.
Mercadotecnia:
La MRP se usa para verificar si es posible echar a
andar un nuevo pedido en el programa existente y
cuando se entregara al cliente.
Requerimiento de MRP
Sistema de Informacin Computacional de Manufactura
Programa Maestro de la Produccin
Lista de Materiales (BOM, Bills of Materials)
Registros de Inventarios (99 % precisin)
Registros de compras programadas
Nivel de inventario a mano
BOM
Plazo de entrega
Produccin
Informe MRP
por Periodo
Plazo de entrega
(Archivo maestro del artculo)
Datos de inventarios
Datos de compras
Programas de
planificacin de las
necesidades de
materiales.
Recomendaciones
de compra (PC y
software)
Informe MRP
por fecha
Informe de pedidos
planificados
Recomen
daciones
de de
Informe
compras
excepciones
Lista de Materiales, BOM

Lista que seala las cantidades de los
componentes, ingredientes y materiales necesarios
para elaborar un producto.
Provee la estructura del producto (rbol).
Padres: artculos que estn por encima de un
nivel dado
Hijos: artculos que se encuentran por debajo del
nivel dado.
Muestra la codificacin de cada nivel
El producto se presenta en el menor nivel (0)
Nivel superior
es 0 y elMaestro
siguiente nivel es el 1,
Programa
etc.
Semana
P1
Necesidades brutas de carne de conejo

6
7
8
9
10
11
12
350
350
13
350
14
Estructura del Producto

Nivel
Estructura del producto
Equipo de altavoces de 12
Equipo de Altavoces
estndar de 12 con
amplificador
Conjunto de altavoz
de 12 con
amplificador
Caja de empaquetado e
instalacin con cables,
tornillos y tuercas
Amplificador
Altavoz de 12
Altavoz de 12
Estructura de rbol del producto

Bicicleta(1)
P/N 1000
Manubrio (1)
P/N 1001
Ensamble (1)
P/N 1002
Ruedas (2)
P/N 1003
Marco (1)
P/N 1004
Listas de Materiales,y Niveles

(Bill of materials)
A
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Formas tabulares de listas de

materiales
NIVEL
0
C,2
B,3
E,1
D,2
G,3
NIVEL
ITEM
COMPONENTES
B(3)
C(2)
D(2)
E(1)
G(3)
F(1)
F,1
A
B(3)
D(2)
E/1)
C(2)
G(3)
F(1)
G
F
Lista de clasificacin cruzada,

con niveles de subensambles
Un grupo de listas (una para cada parte y una para cada
una de sus componentes) describe el flujo de material
en todo el proceso de fabricacin de la planta.
Permite establecer el control de los inventarios.
Describe las relaciones entre las partes.
Es un insumo para el MRP
Artculo
Subensamble
Parte
(SA)
(P)
Materia Prima
(RM)
10
11
12
13
14
Producto terminado
1
2
3
Subensamble (SA)
4
5
6
7
Parte (P)
8
10
11
1
1
15
Lista de clasificacin cruzada

Artculo 1
(1) SA4
(1) SA6
(1) P9
(2)RM12
(2)P10
( 1)RM13 (1)RM13
Artculo
(1)RM14
(1) P8
( 1)P10
(1)RM12
(1 )RM13
Subensamble
Parte
(SA)
(P)
(1)RM14
Materia Prima
(RM)
10
11
12
13
14
Producto terminado
1
2
3
Subensamble (SA)
4
5
6
7
Parte (P)
8
10
11
1
1
15
Listas de Materiales Especiales

Listas de Mdulos
Listas de materiales organizadas por submontajes de
mayor importancia.
Los mdulos no son productos terminados sino
componentes que pueden producirse y montarse en
otras unidades.
Listas de Planificacin (o kits)
Conjunto de materiales creados para asignar un padre

artificial a la lista de materiales
Reduce el nmero de artculos que hay que programar.
Listas Fantasmas
Listas de componentes, subensambles que existen
solo de forma temporal
Plazo de entrega de
componentes (L)
Fecha de entrega
de A, semana 8
Debe completarse D y E
para que pueda comenzar
la produccin de B
Comienzo de la
produccin de
D
1
semana
2 semnas para
producir B
2 semana
E
2 semana
2 semana
A
E
1 semana
1 semana
3 semana
1 semana
D
1
Registro de inventario
Contiene tres segmentos:
Segmento de datos maestros del artculo o segmento de datos
principales del artculo: Contiene el nmero de partes, tiempo de
espera, desperdicio permitido, costos estndar, etc.
Segmento del estatus del inventario: Contiene un plan completo de
materiales para cada artculo en el tiempo
Segmento de secundarios: Contiene informacin respecto a rdenes
pendientes, cambios solicitados, historia de la demanda, etc..
Parte N
Descripcin
Segmento de
Cantidad de la orden
datos maestros
del artculo
Desperdicio permitido
Localizacin
Tiempo de
espera
Movimiento Ciclo
Datos de corte
Balance de
Control
Requerimientos
Brutos
Recepciones
Programadas
Disponible
Descargas
planeadas de orden
Detalles de la orden
Segmento de datos
secundarios
Accion pendiente
Contadores
Producto en custodia
Reserva de
Seguridad
Clase
Otros
Periodo
La informacin que aparece en el registro de

MRP, clasificadas en las etapas de tiempo, esta
conformada por:
Totales
1
Segmento del
estatus del
inventario
Costo
Estandar
Cantidad
utilizada al ao
Apuntadores
Requerimientos Brutos,
Recepciones Programadas,
Inventario proyectado a mano,
Requerimientos Netos o Recepciones
Planeadas (Tamao del Lote u Orden),
Emisiones planeadas de pedidos u Ordenes
de Trabajo para el Taller
Exactitud de los registros de

inventario
Generalmente se realiza mediante conteo Lista de materiales y Registro
anual fsico, cerrando la planta durante 1
de inventarios
o dos das. (Auditoria del inventario)
En general se introducen errores y se
Inv. Disponible
o Inv.
Tiempo de
corrigen
Artculo
Proyectado a
Entrega, L
mano
El inventario final en $$$ es utilizado
Artculo Terminado
A
0
1
para propsitos financieros
Subensamble
I
40
1
Este sistema no es suficientemente
Subensamble
II
15
2
Subensamble
III
0
1
exacto para propsitos de MRP
Conteo cclico
Se cuenta un pequeo porcentaje de
los artculos cada da por personal del
almacn
Se corrigen los errores
Se intenta encontrar y corregir el
procedimiento que ocasiona los
errores
Parte
10
Parte
20
Parte
15
Parte
30
Matera Prima
10
Matera Prima
10
rdenes de compra
El MRP genera fechas de

rdenes validas y las mantiene
actualizadas, permitiendo:
Comprar para desarrollar
credibilidad con los
proveedores.
Que el rea de compras se
concentre en sus funciones
primordiales: calificacin de
proveedores, bsqueda de
fuentes alternas de
suministros, conservacin de
los costos de compras en un
nivel bajo.
El sistema MRP permite
proporcionar a los proveedores
los reportes de rdenes futuras
planeadas, dandoles tiempo de
para planear su capacidad antes
de que se coloquen las rdenes.
Esto sincroniza a los
proveedores con el plan de
rdenes de
trabajo al taller
Control de piso del taller

Se utiliza para controlar el flujo
de materiales a lo largo de la
fbrica, administrando
dinmicamente los tiempos de
espera apropiados
Objetivos:
Descargar las rdenes al taller
Vigilar las rdenes en su ruta a
travs de la fbrica para
asegurarse que se termine a
tiempo
Ayuda a:
Ajustar todas las
complicaciones no planeadas
en manufactura, tales como:
Abastecimiento entre los
trabajadores
Descomposturas de
mquinas,
Prdidas de materiales,
etc..
Reglas referentes al Tamao

del Lote
Tamao del Lote:
Lote por Lote (LxL): el tamao del lote solicitado en
el pedido satisface los requerimientos netos en una
semana.
Cantidad de Pedido Peridica (POQ, periodic
order quantity): permite que se solicite una cantidad
diferente en cada uno de los pedidos, pero los pedidos
se hacen a intervalos de tiempos (P) determinados.
Cantidad Fija de Pedido (FOQ, fixed order
quantity):Se mantiene la misma cantidad de pedido
cada vez que se emite una orden, el tiempo entre
ordenes vara de acuerdo a los requerimientos
Reglas de
Desarrollo del
MRP:
La realizacin de pedidos
planeados en un nivel superior
se convierte en requerimientos
brutos en un nivel inferior
Se deben anotar los ndices de
utilizacin (u) y el tiempo de
espera (L)
Se deben anotar las

descomposturas o ndice de
calidad.
Se debe anotar el tamao del

lote.
Si corresponde se deben anotar

el costo unitario por pedido (S) y
el costo de mantenimiento de
inventario por periodo (h)
Convenciones para
los requerimientos de
fases de tiempo
Los requerimientos Brutos ocurrirn
a la mitad del periodo
El inventario disponible se medir al
final de un periodo
La realizacin de pedidos planeados
ocurrir al inicio de un periodo
Las recepciones programadas se
recibirn al inicio del periodo, y
estarn disponibles en el mismos.
Mecnica de la MRP: La mecnica a utilizar y la

forma del registro depende de la regla del
tamao del lote a utilizar
Lote por Lote (LxL): el tamao del lote solicitado en el pedido satisface los
requerimientos brutos de una sola semana
Disponibilidad de inventario al inicio de la semana t = Inventario programado
a mano en la semana t -1 + Recepciones programadas en la semana t.
Delta = Disponibilidad de inventario al inicio de la semana t Requerimientos brutos en la semana t
Si Delta => 0
Si Delta =< 0
Lote
Delta = Inventario Proyectado a mano en la semana t

Delta = Req. Netos o Recepciones planeadas = tamao del
Emisiones planeadas de pedidos u Ordenes de Trabajo para el Taller = Req.

Netos considerando el tiempo de espera
Elemento: C
Tamao del Lote: LxL
Descripcin: Subconjunto del asiento
Tiempo de entrega: 2 semanas
Semana
1
Requerimientos brutos
150
Recepciones programadas
230
Inventario proyectado
a mano
117
[37]
120
117
Req. Netos o Recepciones

planeadas o Tamao del
Lote
Emisiones Planeadas de
pedidos
117
150
120
150
120
150
120
Cantidad de Pedido Peridico (P); POQ (periodic

order quantity):
Permite que se solicite una cantidad diferente en cada uno de los
pedidos, pero los pedidos se realizan a intervalos de tiempo (P)
determinados
El primer pedido se realiza cuando el Inv. proyectado a mano la semana t

-1 + las Recepciones programadas la semana t, no alcanzan para cubrir
los requerimientos brutos de la semana t
Req Netos o Recepciones planeadas en la semana t = Tamao del Lote
POQ que llegar en la semana t = Total de Req. Brutos para P semanas
incluida la semana t Saldo proyectado a la mano al final de la semana
t -1
Inventario proyectado a mano en la semana t = Inventario proyectado
al final de la semana t -1 + Recepciones programadas en la semana t +
Tamao del lote de la semana t Req. Brutos de la semana t
Emisiones planeadas de pedidos u Ordenes de Trabajo para el Taller =
Req. Netos considerando
el tiempo de espera
Elemento: C
Tamao del Lote: P = 3
Semana
1
150
230
117
[37] a mano
120
117

planeadas o Tamao del Lote
Emisiones Planeadas de pedidos
117
150
150
153
153
150
120
120
120
Cantidad de Pedido Fija; FOQ (fixed order

quantity):
Se mantiene la misma cantidad de pedido cada vez que se
emite una orden
El primer pedido se realiza cuando el Inv. proyectado a mano la semana

t -1 + las Recepciones programadas la semana t, no alcanzan para cubrir
los requerimientos brutos de la semana t
Req Netos o Recepciones planeadas en la semana t = Tamao del Lote
POQ que llegar en la semana t = POQ
Inventario proyectado a mano en la semana t = Inventario proyectado
al final de la semana t -1 + Recepciones programadas en la semana t +
Tamao del lote de la semana t Req. Brutos de la semana t
Emisiones planeadas de pedidos u Ordenes de Trabajo para el Taller =
POQ considerando
elC tiempo de esperaTamao del Lote: Q = 230 un
Elemento:
Semana
1
150
230
a mano
117
[37]
120
117

planeadas o Tamao del
Lote
Emisiones Planeadas de
pedidos
117
227
227
230
230
150
120
77
187
230
230
MRP en Servicios1
Puede utilizarse cuando la demanda de
servicios o artculos de servicios est
directamente relacionada con, o derivada de la
demanda de otros servicios
En un restaurant pan y verduras (artculos
componentes) requeridos para cada comida
(artculo final)
En los hospitales - implementos para ciruga
etc.
Programacin de la
Produccin
Introduccin
Las empresas se esfuerzan intensamente para cubrir con su
produccin la demanda que manifiestan los clientes. Este
empeo es comprensible si se tienen en cuenta las
desafortunadas consecuencias de los errores en el ajuste
entre ambas magnitudes, las cuales se ponen en manifiesto
de distintas maneras.
Las decisiones de capacidad y localizaciones, as como
las de seleccin de procesos y equipos son la primera etapa
para alcanzar el equilibrio entre la produccin y la demanda.
Sin embargo, considerada a corto plazo, la variabilidad de
la demanda es mucho ms alta, y es preciso tomar decisiones
para resolver el problema. sta es precisamente la funcin de
la planificacin y programacin de la produccin.
Seleccin del Mtodo de

Programacin
Factores Cualitativos
Nmero y variedad de trabajos.

Complejidad de los trabajos.
Naturaleza de las operaciones (en lnea, por lotes)
Criterios Cuantitativos (medidas de rendimiento)
Tiempo promedio de flujo de trabajo.

Utilizacin (% del tiempo que la instalacin se usa).
Inventario Total e Inventario de trabajos en proceso
(WIP).
Tiempo de espera del cliente.
Retraso promedio.
Programacin en Varios
Ambientes de Operacin
Ambientes de operacin:
Plantas de Flujo Variable.
Plantas de Flujo Intermitente.
Plantas de Flujo Repetitivo y Flujo Continuo.
Para los mencionados ambientes de operacin, las

herramientas y tcnicas empleadas, se relacionaran
directamente al momento de programar las
operaciones.
Programacin en Plantas
de Flujo Variable
El Tipo de Decisiones que se deben tomar en
base a una rutina es la siguiente:
Qu operaciones deben realizarse para cada pedido

del cliente (o trabajo)?,
Cunto tiempo debe tomar cada uno?,
Qu materiales, montaje y habilidades de trabajo se
requieren y en qu momento?
A qu centros de trabajo debe asignarse el trabajo?,
En qu orden debe llegar el trabajo a esos centros?
En qu orden deben procesarse los trabajos en un
centro de trabajo especifico?
de Flujo Variable
Carga:
Se refiere a la asignacin de tareas a centros especficos de
trabajo (CT), personas o mquinas, indicando que operaciones y
funciones debern realizar cada uno de ellos.
Secuencia:
Secuenciacin es establecer la prioridad de paso de los pedidos,
en los diferentes CT para cumplir con las fechas de entrega
planificadas con la menos cantidad de inventarios y recursos
posible. Para ello se deben
ordenar los procesos y funciones en los centros especficos de
trabajo, ya sea de una persona o maquinaria.
Programacin Detallada:
Determinacin de los momentos de comienzo y fin de las
actividades en cada CT, as como de las operaciones de cada
pedido para la secuenciacin realizada.
Programacin en Plantas de
Flujo Variable
Enfocado en procesos
(procesos intermitentes)
La planta se organiza de acuerdo

a una distribucin de
procesos:
Gran variedad de productos,

Bajos volmenes de produccin
Piezas similares de equipos (o
personas encargadas de tareas
similares) se agrupan juntos.
Cada pedido del cliente es nico.
Los materiales, el equipo y la
mano de obra calificada
requeridas para cada pedido del
cliente vara entre pedidos.
Planeacin y control son
complejos.
Gran variedad de productos
Muchas entradas
de Flujo Variable
El nmero de combinaciones de carga y secuencia no es el
nico problema en la programacin, entre otros factores se
encuentran:
No pueden cambiarse las restricciones en la capacidad, el montaje
limitado de maquinaria, equipos y los trabajadores con habilidades
especificas.
La carga de trabajo de cada centro de trabajo debe ser razonable.
Deben aprovecharse las semejanzas en la instalacin del equipo
para aumentar la productividad. Al mismo tiempo, no deben
acumularse inventarios de productos en proceso (WIP)
innecesarios
Los pedidos de los clientes deben estar listos a tiempo, no muy
temprano ni muy tarde
Requerimientos para la
Programacin en Plantas de Flujo
Variable
Programar los pedidos entrantes

sin violar las restricciones de
capacidad de cada centro de
trabajo individual.
Verificar la disponibilidad de
herramientas y materiales que
tiene el centro de trabajo.
Establecer fechas de entrega para

cada trabajo y comparar el avance
con las fechas en que realmente
se necesitan.
Requerimientos para la
Programacin en Plantas de Flujo
Variable
Verificar el avance del pedido
conforme a los trabajos que se
realizan en el taller.
Bolsas de plstico
Proporcionar retroalimentacin sobre

las actividades de produccin y de
planta .
Proporcionar estadsticas de la
eficacia laboral y vigilar los tiempos
de los operarios, para el anlisis de
distribucin de la mano de obra.
Flujo Intermitente
La produccin por pedido es la base del sistema de produccin
intermitente. Donde, ciertas industrias como muebleras, y las de
estufas industriales pueden fabricar productos estandarizados
durante los periodos de baja demanda y luego los almacenan en
espera de que se los requieran. Para ello, al momento de realizar
la planificacin global debern preverse los periodos de baja
demanda y las cantidades de productos estndar por almacenar.
En la produccin intermitente, cada pedido tiene su propia
secuencia de produccin, su tiempo de ejecucin, su cantidad
por producir y sus demoras de entrega.
En la produccin intermitente se describen las componentes del
producto y se analizan las etapas de programacin de los
pedidos, con el fin de maximizar la utilizacin de los recursos
humanos y de los materiales.
Caractersticas del sistema de

Produccin Intermitente
Bajo volumen de produccin por producto.

Diversidad de productos por fabricar.
Reagrupamiento de mquinas similares por taller.
Baja tasa de utilizacin en algunas mquinas.
Flexibilidad en la produccin.
Algunas veces falta materias primas.
Flujo Intermitente
Enfoque repetitivo
Combinacin de
mdulos para muchos
productos
La programacin tiende a ser menos

compleja que en las plantas de flujo
variable.
Se reduce el nmero de los productos y
existen menos rutas.
Los productos se fabrican en lotes

pequeos y medianos.
Con frecuencia, existe presin para

aumentar el tamao de los lotes, como
tambin, para incrementar la utilizacin
de los procesos y las tasas de eficiencia.
Materia prima
Los lotes pequeos implican costos de

inventarios ms bajos y de mayor
capacidad de respuesta.
Flujo Repetitivo y Flujo
Continuo
La programacin se basa en
pronsticos de demanda a corto plazo
o pedidos reales de los clientes.
Entre las tcnicas adecuadas, se

encuentra la programacin secuencial
de capacidad restringida, para el
orden de la carga y la programacin
del flujo de los procesos.
Para controlar la produccin

directamente, se puede utilizar un
sistema de traccin en los procesos
de flujo repetitivo, en vez de un
sistema por empuje.
Flujo Repetitivo y Flujo Continuo
Enfocado en
productos
(proceso continuo)
Variacin de los
productos en el
tamao, forma y
embalaje
Todos los trabajos siguen una ruta

predeterminada en la planta de
produccin.
Pocas entradas
Existen pocos productos terminados,

partes y materias primas para programar,
monitorear y controlar:
El proceso completo puede programarse

como
una unidad, es decir, puede
descomponerse en etapas separadas con
inventarios de productos en proceso. En
este caso se necesita un programa de
produccin para cada etapa.
Asignacin de Cargas a
Talleres
Distribucin de Cargas de Trabajo
Consiste en asignar los trabajos a los centros de

operaciones de procesamiento.
Se asignan de manera en que los costos, el tiempo muerto y
los tiempos de terminacin se minimicen.
En la programacin se busca lograr distintos objetivos que entran

en conflicto:
Un alto nivel de eficiencia, bajos inventarios y buen
servicio al cliente!
La eficiencia:
Se logra mediante un programa que mantenga una alta
utilizacin de mano de obra, equipo y espacio.
Distribucin de Cargas de Trabajo
Los bajos inventarios:

Pueden ocasionar una baja eficiencia debido a la falta de material
disponible o altos tiempos de preparacin. Es decir, se requiere tomar
una decisin de compensacin en la programacin entre la eficiencia
y los niveles de inventarios.
El servicio al cliente:
Se pueden medir por la velocidad con que se satisfacen las
demandas a los clientes, ya sea a travs del inventario disponible o
con los tiempos de entrega cortos. El servicio rpido a clientes entra
en conflicto tambin, con un bajo nivel de inventario y con una alta
eficiencia.
El objetivo primordial de la programacin es, por lo tanto,
realizar las compensaciones entre objetivos conflictivos
para llegar a un balance satisfactorio.
Opciones para Administrar el

Flujo de Trabajo en las
Instalaciones
Corregir la Capacidad, tanto al personal como a las
maquinarias.
Crear nuevas rutas para los trabajos desde o hacia
otros centros de operaciones.
Aumentar o Disminuir la Capacidad.
Incrementar o Reducir el Centro de Trabajo.
Carga Productiva
Tipo de programacin que se utiliza para
desarrollar un perfil de cargas en el centro
de trabajo.
En las cargas, las horas totales o el nmero
de proyectos se utilizan para obtener una idea
general de cundo pueden entregarse los
pedidos o cundo se exceder la capacidad.
Una operacin de carga puede ser realizada
en distintas maquinarias o en diferentes CT, el
tiempo necesario para ejecutarla variar con
el CT que la lleve a cabo.
Carga Productiva
La asignacin de pedidos suele hacerse de forma
que el tiempo total empleado sea el menor posible, los
tiempos de carga totales de cada pedido en cada CT
seran el elemento de referencia a considerar, teniendo
como objetivo minimizar su suma.
Ello se hace suponiendo que aquello traer consigo un
menor costo, lo cual implica asumir que el costo por
hora estndar de cada CT sea exactamente el mismo.
Tambin implica considerar que el porcentaje de
defectuosos, los desperdicios, etc. , no variarn con el
CT.
Si los costos de una operacin varan con el CT, el
elemento que servir de referencia sera el costo total de cada
pedido en cada uno de ellos, siendo su suma la que habra que
minimizar.
Control de Insumos y Productos

Nuevo
s
pedido
s
Pedidos
pendient
es a
realizar
Nivel
de
inventa
rio
Control
de
Entrada
La carga esta representada por el

nivel de agua en el estanque y
corresponde al inventario de
producto en proceso o a los
pedidos
La capacidad es el tamao de la
tubera de salida y no el tamao
del estanque. Aunque la capacidad
limita la mxima de flujo
velocidad, la velocidad de
produccin real puede ser inferior
a la capacidad si el nivel de agua
es bajo.
La manera apropiada de controlar

el sistema de este estanque es
regular la vlvula de entrada de
manera tal que la salida y la carga
tengan un nivel apropiado.
Control
de
entradas
- salidas
Razn
de
entrada
Trabajo
en
curso
(carga)
Capacid
ad
Salidas
Pedidos
fabricados

Nuevo
s
pedido
s
Pedidos
pendient
es a
realizar
Nivel
de
inventa
rio
Control
de
Entrada
No es posible impulsar ms
agua a travs del tanque
mediante la simple apertura
de la vlvula de entrada,
aunque esta tctica es con
frecuencia la que se utiliza
en las fbricas y en las
operaciones de servicio.
Una vez que se llega a la

capacidad, la nica manera
de obtener mayor
produccin es incrementar
el tamao de la tubera de
salida.
Control
de
entradas
- salidas
Razn
de
entrada
Trabajo
en
curso
(carga)
Capacid
ad
Salidas
Pedidos
fabricados

Pocas entradas significa:
bajo uso de las mquinas,
mano de obra ociosa y
altos costos unitarios
El tener demasiado trabajo significa que:
Se elevarn los costos debido a un mayor inventario
de productos en proceso,
El tiempo de procesamiento promedio para terminar
un pedido se incrementar conforme los pedidos
pasan la mayor parte de su tiempo en colas y
El rendimiento del sistema disminuir en general.
Es mejor controlar la entrada de trabajo mediante la
colocacin de pedidos en trabajo pendiente o incluso
cancelando ventas, si es necesario, en lugar de llevar a
cabo intentos intiles para lograr que pase ms agua por
la tubera

Una manera popular de intentar un incremento de
produccin sin aumentar la capacidad es hacer ms
expedito el trabajo en proceso.
Esto se hace al identificar tareas crticas y apurarlas en la
instalacin.
Sin embargo todos los trabajos que se expediten hoy en da
pueden hacer que dos trabajos se retrasen maana.
La expedicin destruye el flujo uniforme del trabajo, es la
antitesis de la plantacin.
La expedicin indica una falla en la administracin de las
relaciones entre entrada y salida.
Tiempo de procesamiento o velocidad de produccin
Tiempo de
procesamiento
promedio
Variacin
en el
tiempo de
procesamie
nto
Velocidad de
produccin
Nivel de inventario de productos en

proceso
El control de entradas salidas

puede resumirse en la siguiente
figura.
El incremento en los niveles de
producto ayuda a incrementar la
produccin (velocidad de salida)
hasta el punto en que la curva en
realidad disminuye, ya que el
inventario de producto en procesos
acaba por estorbar.
Al mismo tiempo, al incrementar el
inventario de producto en proceso,
tambin puede esperarse que se
incrementar el tiempo de
procesamiento promedio y la
variacin del tiempo de
procesamiento conforme los
proyectos pasan ms tiempo en
las colas.

Centro de trabajo audiovisual Avid (en horas)
Semana
23
24
25
26
27
Insumo planeado
240
240
240
240
192
Insumo real
200
210
252
252
192
Desviacin Acumulada
-40
-70
-58
-46
-46
Producto planeado
240
240
240
240
Producto real
210
230
252
240
Desviacin Acumulada
-30
-40
-28
-28
Cambio acumulado en
rdenes pendientes
-10
-20
28
Explicacin: insumo 200,

producto 210, implica un cambio
de 10 horas estndar de trabajo
en el centro
12
Explicacin:
insumo 252, producto 252,
implica un cambio de 0 hrs.
Distribucin de Cargas de
Trabajo
Se pueden aplicar las siguientes tcnicas:
Sistemas de Programacin de Empuje.
Aproximacin de Prueba y Error.
Grficas de Carga
Mtodos Heursticos.
Mtodo de los ndices de Costo y Tiempo.
Mtodos de Optimizacin.
Algoritmo de Asignacin de Kuhn Mtodo Hngaro de Asignacin
Mtodo de Asignacin de Programacin Lineal
Sistemas de Programacin
por Empuje
Los programas de produccin estn centralizados y luego se
entregan a la planta, lo que los convierte en programas flexibles.
Tienen en cuenta las condiciones en toda la planta a medida
que cargan y ordenan los trabajos en todos los centros de
trabajo de la planta de produccin.
La Programacin de carga es con capacidad restringida.
Sistema de carga finito que fija una serie de tiempos de
comienzo y de terminacin, para cada operacin en cada
centro de trabajo.
Los trabajos se programan uno por uno en orden de prioridad.
Programacin Progresiva o Hacia Adelante
Programacin Regresiva o Hacia Atrs
Programacin Progresiva, o
Hacia Adelante
Programacin hacia adelante
B
Hoy
E
Fecha entrega
Tcnica en la que el programador comienza

por una fecha de iniciacin preestablecida
para la primera operacin.
Las fechas de inicio y terminacin de cada
operacin se computan al trabajar hacia
delante en el proceso
Los trabajos se realizan a peticin de los
clientes y la entrega se solicita lo antes
posible (hospital, clnica, restaurante,
fabricante de mquinas-herramientas)
La programacin se disea para producir un
programa que se puede cumplir, aun cuando
esto signifique no cumplir con la fecha de
entrega.
A menudo ocasiona que se acumule el
inventario de trabajo en proceso, WIP
Funciona bien en empresas con proveedores
que, por lo general, se atrasan respecto de la
programacin
Programacin Regresiva, o Hacia

Atrs
Programacin hacia atrs
B
Hoy
Fecha entrega
Uno se debe preocupar de: Las

descomposturas de mquinas,
ausentismo laboral,
trabajadores que se quedan
dormidos en sus puestos de
trabajo, los problemas de
calidad, los faltantes y otros
factores complican la
programacin
La asignacin de una fecha no
garantiza que el trabajo se
realizar de acuerdo al
programa
Tcnica en la que el programador

comienza por una fecha de terminacin
preestablecida para la operacin final.
Las fechas de iniciacin y terminacin
de cada operacin se computan al
trabajar hacia atrs en el proceso.
Se inicia con la fecha de entrega y
programa primero la ltima
operacin y los pasos de las otras
tareas en orden inverso.
Se usa en muchos entornos tanto en

manufactura como de servicios
(abastecimiento para un banquete, la
programacin de una ciruga).
Al restar el tiempo de entrega de cada

artculo se obtiene el tiempo de inicio.
Puede no contarse con los recursos

necesarios para realizar el programa.
Programacin Regresiva o Hacia

Atrs
Siete trabajos tienen que programarse en los cinco
centros de trabajo de la planta. El tiempo en horas
requerido para cada centro de trabajos se muestra en la
tabla. La lista de los trabajos se ha elaborado en orden
descendente de prioridad. Se supone que hay un solo
turno diario de ocho horas y todos los trabajos fluyen
hacia los centros de trabajo en el mismo orden (1 a 2 a
3 a 4 a 5).
Los trabajos se programan uno por uno en orden de
prioridad. Para cada trabajo, las operaciones se
programan en orden regresivo en la planta (por ejemplo,
centros de trabajo 5, 4, 3, 2, 1) utilizando la fecha de
entrega prometida a los clientes como el tiempo de
terminacin esperado en el centro de trabajo 5.
Programacin Regresiva, o Hacia

Atrs
Centros de Trabajo
Trabajo
Fecha de
Entrega
4
6
6
4
2
2
6
4
2
6
6
2
4
Tiempo en horas estndar (h.e.)

A
C
B
F
G
D
E
297
298
299
299
300
301
301
2
4
6
2
2
2
6
2
4
4
2
4
6
4
4
6
2
4
4
2
Grficas de Carga
Consiste en probar diversas soluciones posibles analizando los costos

y tiempos que generan, junto a la capacidad que requieren,
intentando llegar a una solucin factible con el menor costo o tiempo
posible
Los tiempos se miden en horas estndar (he).
Dependiendo del objetivo que se quiere alcanzar:

Asignar cada uno de los trabajo al centro de trabajo que menor
costo o tiempo requiera para su elaboracin.
Calcular la carga (capacidad) generada para elaborar los trabajos.
Comprobar con la capacidad disponible y calcular las sobrecargas y
subcargas para cada centro de trabajo.
Plantear reasignaciones de los trabajos desde los CT
sobrecargados a otros con capacidad ociosa, intentando medir
siempre aqul que genere el menor incremento en el costo o
tiempo.
Puede apoyarse en un grfico de carga , en el cual se coloca en
abcisas el tiempo y en ordenadas los diferentes Centros de Carga.
Grficas de Carga
Una empresa ha de realizar en cierto periodo de tiempo cinco pedidos, que
pueden ser elaborados en tres centros de trabajo, con diferentes tiempos (Tij) y
costos de obtencin (Cij) por unidad de tem. La tabla presenta los datos de
tiempo y costo.
Si se desea optimizar los costos, asigne las cargas a cada CT: Si los
trabajos no pueden dividirse
Pedidos
Items
Lote
P1
P2
P3
P4
P5
A120
B115
C118
D120
E102
200
100
100
100
100
Capacidad disponible
CT1
CT2
CT3
Cu
tu
Cu
tu
Cu
tu
0.8
1.0
1.4
0.8
1.0
0.2
0.8
1.0
0.2
0.1
1.0
0.8
1.3
1.0
1.2
0.35
0.4
0.8
0.3
0.4
1.5
1.1
1.1
1.5
0.7
0.4
1.2
0.5
0.4
0.2
50
70
50
Pedidos
Items
Lote
P1
P2
P3
P4
P5
A120
B115
C118
D120
E102
200
100
100
100
100
CT1
CT2
CT3
Cu
tu
Cu
tu
Cu
tu
0.8
1.0
1.4
0.8
1.0
0.2
0.8
1.0
0.2
0.1
1.0
0.8
1.3
1.0
1.2
0.35
0.4
0.8
0.3
0.4
1.5
1.1
1.1
1.5
0.7
0.4
1.2
0.5
0.4
0.2
Pedidos
Items Lote
P1
P2
P3
P4
P5
A120
B115
C118
D120
E102
200
100
100
100
100
Capacidad disponible (tiempo)
CT1
CT2
CT3
Ct
Tt
Ct
Tt
Ct
Tt
160
100
140
80
100
40
80
100
20
10
200
80
130
100
120
70
40
80
30
40
300
110
100
150
70
80
120
50
40
20
50
70
50
Clculo de Costos Totales y Grfica en CT.

Pedidos
Items
Lote
P1
A120
P2
CT1
CT2
CT3
Ct
Tt
Ct
Tt
Ct
Tt
200
160
40
200
70
300
80
B115
100
100
80
80
40
110
120
P3
C118
100
140
100
130
80
100
50
P4
D120
100
80
20
100
30
150
40
P5
E102
100
100
10
120
40
70
20
Capacidad disponible
(tiempo)
50
70
50
Sobrecarga
subutilizada
Sobrecarga
La solucin inicial presenta sobrecargas en

los CT1 y CT3 y sub-carga en el CT2.
Se deben proponer cambios y proponer una
solucin alternativa.
a) Si los trabajos no pueden dividirse
Los cambios se evalan calculando cual

pedido que se cambie de CT provoca el
menor costo, que es lo que se desea
minimizar, revidando la capacidad
disponible.
Variacin de Costos
Tiempo Requerido
Mover P4 a CT2
100 80 = 20
30
Mover P5 a CT2
120 70 = 50
40
No hay capacidad suficiente para mover ambos al CT2, solo se podra mover P4
Mover P5 a CT1
100 70 = 30
La solucin sera mover P4 a CT2 y P5 a CT1 y

la capacidad en cada CT quedara nivelada
10
Grficas de Carga
La solucin alternativa se presenta en la siguiente figura:
El costo sera:
160 + 80 + 100 + 100 + 100 = 540
Mtodo de los ndices
Es una formalizacin de los criterios empleados con el Grfico de Cargas,

puede utilizarse si los lotes pueden subdividirse o no.
Considera:
Establecer una solucin ptima inicial sin considerar las disponibilidades
de capacidades.
Elimina las sobrecargas, considerando un tiempo o un costo de
oportunidad
( incremento de tiempo o de costo), derivado
de mover un trabajo desde el CT con sobrecarga donde est asignado,
hacia otro con capacidad ociosa.
La solucin ptima se obtiene cuando no quedan CT sobrecargados.

La expresin del tiempo o costo de oportunidad constituyen los ndices
de Tiempo (It) y el ndice de Costo (Ic).
Los ndices se calculan para cada pedido en cada uno de los CT.
Al ser heurstico este procedimiento, no asegura una solucin ptima , pero

si satisfactoria y en muchos casos cercana a la ptima
Mtodo de los ndices
Clculo de los ndices de tiempo y costo para cada pedido

Para un pedido Pi, el ndice de tiempos en el CTk (Itik) estar dado por la
expresin
Donde:
I tik
Ttik Tt i mn
Tt i mn
Tt i mn = es el menor tiempo de elaboracin de Pi, de entre los que seran

necesarios en las diferentes instalaciones.
Para un pedido Pi, el ndice de costos en el CTk (Icik) estar dado por la
expresin
I cik
Ctik Ct i mn
Ct i mn
Donde:
Ct i mn = es el menor costo total de elaboracin de Pi, de las diferentes
instalaciones
Asignacin de Carga por

el Mtodo de ndices
Los ndices de los pedidos i dan una idea de la penalizacin que

representara en trminos de costo o tiempo asignar el pedido P i al
centro CTk
Expresan el incremento en el costo o tiempo que se producira al

mover Pi desde el CT de costo o tiempo mnimo, hasta el CT k
correspondiente.
A mayor ndice de un pedido i en un CTk, menos interezar

realizarlo ah.
En la partida, cada pedido se asigna al CT con ndice cero, sin

considerar la capacidad disponible.
Si la capacidad asignada excede la capacidad disponible

(desviacin positiva), la regla a seguir sera:
Elegir, de entre los trabajos asignados a CT
sobrecargados, aquel que presente menor ndice de
costo en un CT con capacidad ociosa.
Pedidos
Items
Lote
P1
P2
P3
P4
P5
A120
B115
C118
D120
E102
200
100
100
100
100
Capacidad disponible (u.h.)
CT1
CT2
CT3
Cu
tu
Cu
tu
Cu
tu
0.8
1.0
1.4
0.8
1.0
0.2
0.8
1.0
0.2
0.1
1.0
0.8
1.3
1.0
1.2
0.35
0.4
0.8
0.3
0.4
1.5
1.1
1.1
1.5
0.7
0.4
1.2
0.5
0.4
0.2
50
70
50
Para cada pedido, determinar el costo y tiempo mnimo de procesamiento.

Pedidos
Items
Lote
P1
P2
P3
P4
P5
A120
B115
C118
D120
E102
200
100
100
100
100
Capacidad disponible (tiempo)
CT1
Ct
CT2
Tt
CT3
Ct
Tt
Ct
Tt
300
110
80
120
100
50
150
40
20
160
40
200
70
100
140
80
100
80
40
80
20
10
130
100
120
80
30
40
100
50
70
70
50
Clculo de ndices de Tiempo e ndices de Costo

Pedido
T t i mn
C t i mn
P1
P2
P3
P4
P5
40
40
50
20
10
160
80
100
80
70
(130 - 100)
100
I cik
Ctik Ct i mn
Ct i mn
(200 - 160)
160
(100 - 50)
50
I tik
Ttik Tt i mn
Tt i mn
Segunda asignacin con

ndices de costo
Primera asignacin con

ndices de costo
Centros de Trabajo (tiempos)
Pedidos
CT1
CT2
CT3
P1
P2
P3
P4
P5
40
20
-
40
-
50
20
Carga
Asignada
60
40
Carga
Disponible
50
10
Desviacin

Pedidos
CT1
CT2
CT3
P1
P2
P3
P4
P5
40
10
-
40
15
-
50
20
70
Carga
Asignada
50
55
70
70
50
Carga
Disponible
50
70
50
-30
20
-15
20
Desviacin
Primera asignacin con

ndices de tiempo
Segunda asignacin con

ndices de tiempo

Pedidos
CT1
CT2
CT3
P1
P2
P3
P4
P5
40
10
40
30
-
50
-
50
Carga
Asignada
50
70
50
70
50
Carga
Disponible
50
70
50
-30
CT1
CT2
CT3
P1
P2
P3
P4
P5
40
20
10
40
-
50
-
Carga
Asignada
70
40
Carga
Disponible
50
20
Desviacin

Pedidos
Desviacin
El costo para la solucin en base a los ndices de tiempo es 540 (u.m.)

unidades monetarias.
Secuenciacin en Lnea
de Grandes Lotes
de Grandes Lotes
Cuando se trabaja con grandes lotes de pocos tems
homogneos, las empresas trabajan por un inventario usando una
misma secuencia de paso en los equipos de un cierto Centro de
Trabajo.
Caso I
Las unidades van pasando una a una por cada mquina, sin
necesidad de esperar a que cada operacin se ejecute sobre
el lote completo (programacin con solapamiento).
Una vez que la elaboracin del lote termina, se proceder a la
preparacin de CT para la fabricacin de un pedido de otro
tem diferente, en este caso no es necesario determinar el
orden de paso por las diferentes mquinas, basta considerar al
conjunto de equipos reunidos en el CT, y determinar el orden
de entrada en el mismo centro, este proceso se denomina
Secuenciacin en una sola Mquina o Instalacin.
de Grandes Lotes
Caso II
El paso por cada mquina del CT se realiza hasta que se
ejecuta la operacin ( o conjunto de ellas) sobre todas
las unidades del lote, no pasa ste a la siguiente
(programacin sin solapamiento).
En este caso se habla de Secuenciacin en Varias
Mquinas.
Secuenciacin en una sola

Mquina o Instalacin
Las reglas ms usadas ( reglas de prioridad) son:

El ROT (Run Out Time) o Tiempo de Agotamiento
El Ratio Crtico
En base a la regla elegida, se selecciona el primer

trabajo a realizar en el CT; una vez que se aproxime
su finalizacin, se determina el prximo a realizar, y as
sucesivamente.
ROT o Tiempo de
Agotamiento
Medido como el cuociente entre el inventario restante de un tem y la
demanda media por periodo.
Indica el nmero de unidades de tiempo que faltan para que es stock
disponible del tem se agote (supuesto siempre que su consumo se
ajustar a la demanda media por periodo)
Para evitar la ruptura de stock, se emitir antes el pedido que tenga menor
ROT
ROT = 40/8 = 5
Pedido
Item
Lote
Inventario
restante
Demanda
/da
ROT
1010
I1
100
40 u.
8 u.
5 das
1015
I2
100
30 u.
10 u.
3 das
1017
I3
150
60 u.
10 u.
6 das
1019
I4
50
25 u.
3 u.
8,3 das
ROT o Tiempo de
Agotamiento
El primer pedido a procesar es el 1015, despus es el que

presenta el menor ROT.
Una vez cercana a la conclusin de este lote, se volver a calcular

el ROT para los lotes que quedan, as como para los nuevos
emitidos, y se elegir el prximo a procesar.
Este ltimo no tiene porque coincidir con el que en los clculos

anteriores aparecera como segundo.
Esto porque pueden haberse dado alteraciones en la demanda

que hayan provocado disminucin del inventario de los diferentes
tems a un ritmo superior o inferior a su demanda media.
El Ratio Crtico o Razn

Crtica
Se emplea cuando los tiempos necesarios para la obtencin de los lotes a
secuenciar varan demasiado.
El Ratio Crtico es el cuociente entre el tiempo que resta para que se agote
el inventario de un tem y el trabajo restante para acabar el pedido
correspondiente.
Un Ratio Critico menor, indica el Stock que va a agotarse antes de que
pueda obtenerse el lote en cuestin, por lo que ser necesario acudir a
medidas de ajuste que eviten la ruptura.
Un ratio crtico mayor, implica que hay tiempo suficiente para producir.
El Ratio Crtico o Razn Crtica
Clculo del Ratio Crtico

Suponiendo que el CT tiene una capacidad disponible de X
h.e./da
Trabajo Restante = ( a + b + c )
a = Tiempo de ejecucin x nmero de unidades / Capacidad
disponible
b = Tiempo de preparacin / capacidad disponible
c = [Tiempo de inspeccin + Tiempo de desplazamiento] / h.r. de
jornada al da
Tiempo Restante = el que queda hasta que se agote el stock = ROT
Ratio Crtico = ROT / [ a + b + c ]
El Ratio Crtico
Suponga que el un CT tiene una capacidad disponible de 14 h.e./da ( dos

turnos diarios, que implican 16 hr/da).
Los datos de tiempos requeridos para ejecutar cuatro pedidos son los siguientes:
Lote
Tiempo de
ejecucin
(h.e.)
Tiempo de
preparacin
(h.e)
Tiempo
de
inspeccin
(h.e.)
Tiempo de
desplazamiento
y esperas (h.e.)
Pedid
o
Item
R
O
T
1010
I1
100
0.2
1015
I2
100
0.15
1017
I3
150
0.35
1019
I4
8,3
50
0.4
Determinar la secuencia de realizacin de los trabajos de a cuerdo al ratio crtico
El Ratio Crtico
Suponiendo que el un CT tiene una capacidad disponible de 14 h.e./da ( dos turnos diarios, que
implican 16 hr/da), Para el Pedido 1010 se sabe que:
Trabajo Restante
a = Tiempo de ejecucin x nmero de unidades / Capacidad disponible

a = 0,2 x 100 / 14 = 1,43 das
b = Tiempo de preparacin / capacidad disponible
b = 2 / 14 = 0,14 das
c = [Tiempo de inspeccin + Tiempo de desplazamiento] / h.r. de jornada al da
c = [2 + 4 ] / 16 = 0,37
Trabajo Restante = 1.43 + 0.14 + 0.37 = 1.94 das

Tiempo Restante = = ROT = 5
Ratio Crtico = 5 / 1,94 = 2,58
El Ratio Crtico
Pedido Item ROT
Lote
Tiempo de
ejecucin
(h.e.)
Tiempo de
preparacin
(h.e)
Tiempo de
inspeccin
(h.e.)
Tiempo de
desplazamiento y
esperas (h.e.)
Trabajo
restante
Ratio
crtico
1010
I1
100
0.2
1.94
2.58
1015
I2
100
0.15
1.58
1.9
1017
I3
150
0.35
4.26
1.41
1019
I4
8,3
50
0.4
1.94
4.23
El primer pedido a procesar es el 1017, por su menor ratio crtico
Secuenciacin en una sola

Mquina o Instalacin
En ambientes de JIT, la planeacin y control de los

movimientos de item en el taller se desarrollan mediante el
sistema (Kanban, Sistema de Arrastre o Sistema Pull)
En estos sistemas slo se produce un artculo cuando se recibe
una seal del usuario.
Esta seal puede ser una tarjeta, un cubo vaco boca abajo, al
piso de la planta o un recipiente vaco.
Tambin puede utilizarse un Terminal de computadora o de
telfono para comunicar las necesidades de un usuario a un
rea de trabajo subsiguiente.
Sistemas de Programacin
Kanban
Sistemas Kanban de doble
tarjeta
Kanban de Retiro
Especifican la cantidad de
un producto que puede
desplazarse de un centro
de trabajo a otro
subsecuente.
Kanbans de Produccin
Especifican la cantidad de
producto de producto que
debe fabricar un centro de
trabajo
Sistemas de Programacin Kanban

Las tarjetas kanban cards proveen un control directo (limite) en la
cantidad de inventario en proceso (WIP) entre clulas de trabajo.
Si existe un rea de almacenamiento intermedio, se puede utilizar el
sistema de dos tarjetas; una tarjeta circula entre el usuario y el rea de
almacenamiento, y la otra circula entre el almacenamiento y el rea de
produccin.
Secuenciacin en Varias
Mquinas
En este caso, el orden de procesamiento, adems de conllevar
las mismas implicancias que en el caso anterior, tambin puede
influir en el tiempo total de procesamiento de todos los pedidos,
Esto debido a que los tiempos muertos que se generan en las
mquinas como consecuencia de estar esperando los sucesivos
pedidos dependen de la secuenciacin elegida
Tcnicas de desarrollo:
Regla de Johnson para N pedidos y dos Mquinas
Regla de Johnson para N pedidos y tres Mquinas
Algortmo CDK para N pedidos y M Mquinas )Mtodo de Johnson
ampliado)
Programacin de N Trabajos
en dos Mquinas (N/2)
Regla de Johnson
El objetivo de este mtodo llamado regla o mtodo de Johnson es
minimizar el tiempo de flujo, desde el inicio del 1 trabajo hasta la
conclusin del ltimo
Este mtodo se aplica cuando dos o ms pedidos deben ser
ejecutados en dos mquinas consecutivas.
Las condiciones de aplicacin son que una mquina sea utilizada
para un solo pedido o un solo producto a la vez, y que el orden de las
operaciones no puede ser cambiado.
Corte
Taladro
Trabajos
Job A
Job B
Job C
1995
Corel
Corp.
1995 Corel Corp.
Aplicacin de Regla de
Johnson
Cuatro productos (A, B, C, D)

son fabricados
consecutivamente en dos
mquinas.
Los tiempos de inicio ms

produccin en horas para
cada una de las mquinas se
indican en la siguiente
tabla:
Indique la secuencia de
realizacin de los trabajos
que minimice el tiempo de
flujo.
Dibuje la grafica de Gantt.
SECUENCIA:
CBDA
Carta Gantt
Secuencia
C
B
D
A
Inicio
0
5
11
18
Tiempo
Proceso
M1
5
6
7
3
Trmino
5
11
18
21
Inicio
5
11
19
23
Tiempo
Proceso
M2
6
8
4
2
Trmino
11
19
23
25
Un taller de maquinado y
troquelado, tiene cinco
trabajos que deben
procesarse en dos centros de
trabajo (perforadora y torno).
El tiempo de procesamiento
de cada trabajo se presenta
en la tabla:
Determinar la secuencia, los
tiempos de inicio y trmino de
cada trabajo en ambas
mquinas y la grfica de
Gantt
Trabajo
Centro de 1
(Taladro)
Centro 2
(Torno)
10
12
Inicio
Tiempo
Proceso M1
Trmino
Inicio
Tiempo
Proceso M2
Trmino
BEDCA
Secuencia
SECUENCIA:
B
E
D
C
A
0
3
10
20
28
3
7
10
8
5
3
10
20
28
33
3
10
22
29
33
6
12
7
4
2
9
22
29
33
35
Anexo de Ejercicios

Planificacion de La Produccion

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UNIVERSIDAD ANDRES BELLO

Profesor: Erwin Aliaga Marillan

Presentacin del curso.

Todo lo anterior, con el fin de satisfacer la demanda de los clientes en

Examinar de forma ms amplia todos los conceptos y aplicaciones que

Desarrollar y utilizar modelos de gestin de la produccin que

Clases expositivas con

Talleres grupales que se

Principios de Administracin de Operaciones, Jay Heyser & Barry Render,

El nivel de rendimiento es del 60% para obtener la nota 4,0

Eximicin con nota de presentacin a examen es superior o igual a 5,0 puntos.

PERFIL DE EGRESO INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

PERFIL DE EGRESO INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

PERFIL DE EGRESO INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

PERFIL DE EGRESO INGENIERO INDUSTRIAL

PERFIL DE EGRESO INGENIERO INDUSTRIAL

PERFIL DE EGRESO INGENIERO INDUSTRIAL

UNIVERSIDAD ANDRES BELLO

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Programa de Produccin III

Elaborar, ajustar y comparar planes maestros de produccin.

Programa de Produccin III

Identificar y relacionar las entradas para confeccionar un MPS.

Planificacin a Largo Plazo: Se lleva a cabo cada

Planificacin a Medio Plazo: Por lo general cubre

Planificacin a Corto Plazo: abarca el periodo de

Control de Capacidad a Corto

Planes a Mediano Plazo

Planes a Largo Plazo

Responsabilidades y Asignacin de Tareas

Planificacin al largo Plazo

Planificacin Estratgica Corporativa:

Planificacin al largo plazo

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