UNIVA

MAESTRA EN ADMINISTRACIN
6to. Cuatrimestre

Trabajo presentado por:

ADMINISTRACION DE ACTIVOS INTANGIBLES

Maestro:

24 de Mayo de 2012

Know-how
Las 8 habilidades que separan a la gente que logra resultados de la que no
por Ram Charan

Introduccin:
No hay duda de que es importante ser inteligente, resuelto, tener presencia,
habilidades comunicacionales y visin. Sin embargo, que alguien sea muy
inteligente no lo hace ms idneo para tomar decisiones relativas a la conduccin
de una organizacin. Cuntas veces no hemos visto a gente resuelta tomando
decisiones errneas? Cuntas veces las visiones no son ms que retrica
hueca?
El know-how es aquello que diferencia un verdadero liderazgo organizacional de
una aparente conduccin de la empresa. En el presente trabajo se abordaran
algunas habilidades y caractersticas de un verdadero lder.
Desarrollo:
La primera de las caractersticas es en relacin al posicionamiento; esto es,
encontrar una idea que satisfaga las necesidades del cliente y a su vez genere
dinero para la organizacin.
En teora posicionarse es algo sencillo, pero en la practica implica que los clientes
conozcan que producimos, la calidad con la que se produce y que estn
dispuestos a comprarlo sin confusiones. Adems con el tiempo debemos hacer
algunas innovaciones, pero a su vez mantener nuestro producto o servicio clave al
servicio del cliente. Los lideres de know how hacen esto todo el tiempo, generan
alternativas para la compaa y mantienen su posicionamiento.
Para saber si nuestro posicionamiento necesita actualizarse, debemos considerar
si aparece un nuevo nicho de mercado, si nuestros competidores hacen ofertas
poco convencionales o si cambia radicalmente su posicionamiento, tambin es
posible que aparezca nueva tecnologa y esto cambie los patrones de consumo,
es necesario observar si nuestros clientes entran al mercado, si nuestra
organizacin tiene mayor presin para mantener los mrgenes de ganancia o si
simplemente disminuye el grado de satisfaccin del cliente.
Algunas cosas son difciles de detectar, pero siempre es indispensable ser
objetivos y tener en cuenta que las decisiones y acciones a tiempo son las que
mantendrn la organizacin con vida.
La segunda cosa a la que debemos esta atentos es a los cambios externos antes
que los dems lo hagan. Un segundo aspecto del know-how es la habilidad para
conectar los puntos; es decir, identificar todas las pistas diarias que anuncian
cambios en el mercado y reunirlas para tomar una decisin correcta sobre el futuro
del negocio.
Para lograr esto, es necesario ver el negocio y la industria desde afuera. Es
preciso ver todo lo que est pasando en la comunidad comercial, como si no
tuviramos mayores intereses. Si identificamos los cambios desde un principio,
tendremos tiempo para probar nuevas ideas, hacer pruebas prcticas, aplicar los

recursos y, si es necesario, reposicionar el negocio ms ventajosamente. Los

cambios externos pueden ser cclicos o estructurales. Por lo general, los cambios
cclicos deben ser administrados y pueden ser diferidos hasta cierto punto,
mientras que los cambios estructurales tienen lugar a largo plazo y, por tanto,
requieren correcciones permanentes.
En nuestro quehacer cotidiano muchas veces perdemos una perspectiva global o
externa, por ello es importante tener en cuenta las siguientes cuestiones:
1. Qu est sucediendo hoy en da en el mundo?
2. Desde el punto de vista de mi propio marco de referencia, qu aspectos
han funcionado y cules no?
3. Cules son las posibles respuestas de los ms afectados?
4. Qu significarn los cambios generales para mi organizacin y las
estrategias de la misma?
5. Qu debe ocurrir para que se abran nuevas oportunidades para nosotros?
6. Qu se puede hacer para procurar que los cambios sucedan
proactivamente?
7. Qu podemos y debemos hacer a continuacin?
En un mundo cambiante un verdadero lder know how posee la capacidad de
localizar con precisin los cambios venideros.
Otra dimensin del know-how es ser capaz de lograr que el sistema social de la
organizacin cumpla con lo que se le pide. Lograr que la gente trabaje en equipo
es una habilidad vital. La gerencia del sistema social de la organizacin tiene dos
partes:
1. Determinar las decisiones fundamentales que se deben tomar y procurar
que las tomen las personas adecuadas.
2.

Modelar activamente el comportamiento que se muestra mientras se toman

dichas decisiones.

Para lograr un verdadero desempeo de equipo como sistema social analizaremos

la siguiente dimensin, esta implica decidir a quien le corresponden las tareas a
realizar, es decir, saber delegar.
Para ello el lder puede apoyarse del coaching, ya que requiere lograr una
organizacin flexible, con personal capaz de desempear las funciones y tareas
encomendadas eficientemente. As, se tendr mayor cantidad de talento
disponible.
Finalmente el objetivo del lder es lograr que el trabajo se lleve a cabo de la mejor
forma posible, no de que el realice todo el trabajo. Recordemos que en la medida
en que se delegan las responsabilidades tambin delegamos algunos conflictos y
esto nos ayudara a mantener todos los otros puntos en cuenta.

Desde mi punto de vista es importante identificar las cualidades y caractersticas

de los integrantes de la organizacin pero nunca perder de vista la descripcin del
puesto, ya que esta ultima nos mantendr el trabajo en forma eficiente, pero la
primera (cualidades y habilidades del trabajador) nos dar movilidad, flexibilidad y
oportunidades de desarrollo.
Ligado al punto anterior esta el logro de un equipo clave de trabajo, es decir, reunir
a la gente ms competitiva en el mismo equipo.
Para crear un equipo de lderes que trabajen bien entre s:
1. Cree una visin comn del negocio.
2. Confronte cualquier comportamiento que diluya la efectividad del equipo.
3. Resuelva cualquier conflicto: antes de que cause retrasos o problemas.
4. Escoja a la gente adecuada para el equipo.
5. Ofrecer retroalimentacin y entrenamiento
6. Evite las actividades que pueden desestabilizar al equipo.
Por otra parte el establecimiento de objetivos es fundamental ya que ponen en
sintona la energa de la gente y establecen automticamente el tono de todo lo
que se logra. Cuando los objetivos estn ligados directamente a la remuneracin,
ejercen un impacto poderoso y de largo alcance.
Al elegir los objetivos, debemos tratar de seguir estos principios generales:
Escoger objetivos que mantengan la organizacin en balance, pensar en su
viabilidad, mantener el dilogo con la gente a la que le asign responsabilidades,
establecer objetivos amplios que sean energizantes y mantener sus objetivos en
sincrona con los cambios del mercado.
Una vez que establecimos los objetivos es indispensable priorizarlos y desarrollar
un mapa para visualizar como alcanzarlos. Discierna entre lo importante y lo vital.
Una vez que se ha decidido, comunquele a su equipo de trabajo o a la
organizacin cuales son los objetivos.
Todo lo que se haga dentro de la organizacin tiene un fin social, por ello hay que
responder a las exigencias que la misma sociedad nos delimita, tales como la
naturaleza, los salarios, la transparencia, entre otros.

Conclusin:
No cabe duda que administrar es un verdadero arte, particularmente este tema me
reafirma que administrar no es una tarea sencilla, las organizaciones son parte de

un entorno cambiante en todos lo niveles, lo que en algn momento se estableci

como regla de una buena administracin actualmente se ha fragmentado. Lo que
si es importante es sealar que independientemente de cual sea el giro de la
empresa, su tamao o antigedad, un buen administrador es aquel capaz de
delegar, organizar y coordinar los esfuerzos internos y por otra parte visualizar y
anticiparse a los cambios que el entorno le delimita en forma externa.