Quanto mais simples, melhor

Enfrentar a complexidade é um desafio para grandes

corporações. Veja como algumas delas fizeram
Edição Edson Porto com Álvaro Oppermann

Grandes corporações são por natureza complexas. E essa complexidade tem aumentando – fruto
da globalização, das novas tecnologias, de consolidações e da diversificação de portfólios. Para as
companhias, o resultado tem sido um aumento na opacidade corporativa, muitas vezes com
impacto negativo na governança e na performance financeira. No mundo acadêmico e das
consultorias, esse processo está gerando uma obsessão por métodos e receitas que ajudem a
simplificar o labirinto empresarial.

Esse é o alvo do livro, a ser lançado agora em dezembro, intitulado Simply Effective: How to Cut
Through Complexity in Your Organization and Get Things Done (“Simplesmente eficaz: como
vencer a complexidade de sua organização e fazer as coisas acontecerem”), do consultor Ron
Ashkenas. Ele acompanhou in loco o processo de simplificação na ConAgra, gigante alimentícia
americana, e também na francesa Schneider Electric e na alemã Global Life.

Na empresa americana, a simplificação por muito tempo não foi um objetivo prioritário. Como
consequência, a companhia evoluiu no sentido da descentralização e da criação de muitas
estruturas duplicadas. As múltiplas unidades da ConAgra – que cresceu por meio de aquisições –
haviam se habituado a gozar de grande autonomia, com diversos departamentos de compras e de
distribuição num único setor comercial. Essas áreas muitas vezes não se comunicavam nem

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aproveitavam ganhos de escala.

Para tornar a estrutura mais simples, a solução inicial foi centralizar os diversos negócios do grupo
de modo racional. As marcas foram agrupadas em quatro grandes portfólios: lanches, laticínios,
congelados e outros alimentos. O segundo passo foi a revisão periódica do portfólio. Quando o
CEO Gary Rodkin assumiu, em 2005, as marcas foram divididas em três categorias: as “em
crescimento”, prioritárias; as “estáveis”, que podiam ser mantidas; e as “passíveis de se desfazer”,
entre as quais a Armour, vendida naquele ano.

O terceiro passo consistiu na racionalização de processos. Na ConAgra, os relatórios de vendas

não podiam ser tabulados num único documento, tantas eram as medidas utilizadas. Até mesmo o
setor de ingredientes era complexo: comprava 12 tipos de cenoura. Enfim, o quarto passo foi o da
mudança de hábitos na gestão. O CEO Rodkin deu o exemplo. Pediu ao seu time direto que fizesse
uma lista do que ele poderia fazer para tornar seu estilo de liderança mais simples. O que ouviu o
surpreendeu. Segundo seus subordinados, ele tinha o mau hábito de não especificar a pessoa que
deveria liderar iniciativas que envolviam mais de um setor da empresa. Preferia que as áreas
envolvidas discutissem seus papéis. A falta de definição complicava o processo. A ideia de
questionar os subordinados sobre a forma de simplificar a gestão foi replicada na cadeia de
comando.

Com um crescimento também baseado em aquisições – foram 80 nas últimas duas décadas – e 100
mil funcionários, a Schneider Electric tornou a simplificação constante um imperativo. Entre as
metas da alta direção está a consolidação – sempre que possível – de unidades nacionais e
regionais, a padronização de processos e a simplificação na identificação de produtos e serviços.
Uma das principais lições que Ashkenas tira desse exemplo é que a estratégia de simplificação
bem-sucedida tem de ser encarada dessa forma, como parte das funções constantes dos gestores, e
não como uma virtude genérica a ser perseguida.

Na Global Life, a simplificação foi usada para transformar a relação com o cliente. Durante uma
convenção, foi lançado um desafio: em cinco minutos, os gerentes tinham de preencher o
formulário mais simples da empresa. Nenhum conseguiu. Com esta anedota em punho, a direção
lançou um programa de simplificação da burocracia. As vendas de novas apólices cresceram 7%,
número expressivo para um mercado maduro. A companhia também passou a ser vista com menos
desconfiança. “Quando você cria um questionário redundante, a mensagem passada ao cliente é:
nós não confiamos em você”, diz Ashkenas. Lições de simplicidade.

Ron Ashkenas – Consultor e palestrante de fama internacional, Ashkenas expôs pela primeira
vez as ideias que deram origem a seu livro em um artigo de 2007. Desde então, ele se tornou um
advogado da simplificação da gestão em empresas