Se não fosse o plano B...

Muitas empresas só chegam ao sucesso após aceitar um erro

inicial e lançar mão de um novo projeto
Edição Edson Porto com Álvaro Oppermann

Se os fundadores do Google ou do PayPal tivessem insistido com seus planos A de negócios, é

provável que nem conhecêssemos essas empresas. Ou elas seriam muito menores. Larry Page e
Sergey Brin (Google) e Max Levchin (PayPal) fizeram alterações radicais nos seus modelos
iniciais antes do incrível sucesso que atingiram. E mesmo o êxito do plano B não foi garantia de
estabilidade. No caso do Google, eles estão no plano C desde 2004. Essas constatações são do
professor da London Business School (LBS) John Mullins e de Randy Komisar, sócio da firma de
investimento Kleiner Perkins Caufield & Byers. Eles são autores do livro Getting to Plan B (“Indo
para o plano B”, em tradução livre).

Geralmente, a gênese de uma start up envolve um projeto idealizado e não testado. O problema
disso, como dizia o general Douglas MacArthur, é que “não existe plano que sobreviva ao
encontro com o inimigo”. Na sua fundação, o Google se limitava a um mecanismo de busca. O
modelo de publicidade implantado foi um plano B. O desenvolvimento de algoritmos para
aprimorar o foco da publicidade está em vigor desde 2004 e era o plano C.

O plano original de Max Levchin, fundador do PayPal, era fazer um software de segurança para
smartphones e Palms. Deu com os burros n’água. Sua ideia de um programa de criptografia
também não entusiasmou. O PayPal – que permite transações financeiras de modo seguro na

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internet – foi seu plano F. Segundo uma pesquisa da LBS com empreendedores na Inglaterra, 60%
dos que sobreviveram tinham abandonado sua intenção inicial após cinco anos.

Ter planos alternativos e aceitar mudanças não é apenas uma necessidade – é uma grande
vantagem, segundo os autores. Eles chegam a afirmar que esse é um dos principais fatores por trás
do sucesso empreendedor americano. “O que distingue o Vale do Silício não é o sucesso, mas a
maneira como lida com o fracasso. Veja Bangalore, na Índia”, diz. “Você anda por lá e jura que
está na Califórnia, a não ser por um detalhe: na Índia falta a cultura do fracasso construtivo.” Essa
cultura pode ser resumida na capacidade (pessoal e dos investidores) de tolerar o malogro, seguir
em frente, fazer de novo e tomar a experiência passada como patrimônio. Sociedades ou pessoas
com baixa tolerância ao fracasso tendem a insistir demais no erro ou a ser muito conservadoras.

Os autores afirmam que os americanos não são os únicos que agem assim. “A China é um outro
caso”, diz Komisar, para quem os chineses também têm paixão pelo risco e tolerância ao fracasso.
Ele e John Mullins sugerem que a lição dessas duas nações é que é preciso desenvolver uma
atitude mais favorável em relação às mudanças, e que errar e partir para o plano B pode ser a
melhor coisa que aconteceu ao seu negócio.