Carte online 100 de secrete ale benchmarking

https://www.scribd.com/doc/122921333/Benchmarking-100Success-Secrets-The-Basics-The-Guide-on-how-to-MeasureManage-and-Improve-Performance-based-on-Industry-BestPractices

http://www.scritub.com/management/marketing/BENCHMARKINGSTUDIU-DE-CAZ-PE-8118112310.php

BENCHMARKING, STUDIU DE CAZ PE UN EXEMPLU REAL

Drd. Andreea Gabriela SLAVE
Referatul intitulat "Benchmarking, studiu de caz pe un exemplu real" a fost
precedat de alte doua lucrari, si anume: "Mediul concurential al firmei" si
"Performanta firmei n mediul concurential. Evaluare prin tehnica de
benchmarking".
Pentru o mai buna ntelegere a conceptului de benchmarking si, implicit, a
studiilor de caz prezentate n cadrul acestui referat, iata cteva aspecte legate de
performanta firmei n mediul concurential si de evaluarea acesteia cu ajutorul
tehnicii de benchmarking care merita supuse atentiei.
Benchmarking-ul reprezinta un demers care consta n confruntarea
propriilor practici ale organizatiei cu cele ale altor organizatii. A practica
benchmarking-ul este echivalent cu a merge n cautarea celor mai bune metode
utilizate ntr-o activitate, aceste metode permitnd companiei sa-si amelioreze
performantele.
Conceptul de benchmarking, care provine din cuvntul englez

"benchmark" (borna, referinta), este foarte practicat n SUA. Acest concept se

bazeaza pe faptul ca lumea exterioara este ntr-o continua evolutie si consta n
compararea propriei organizatii cu una sau mai multe organizatii identificate ca
fiind de referinta ntr-un anumit domeniu.
Benchmarking-ul este practicat nca din anii '50 de catre anumite companii
de talie internationala. Termenul acopera o idee destul de simpla, si anume aceea
de a gasi n lume acea companie sau acele companii care realizeaza n modul cel
mai performant un proces sau o sarcina, pentru a adapta ulterior acel proces n
cadrul companiei proprii. Cu alte cuvinte, este vorba de a se compara cu campionii
dintr-un anume domeniu, de a se inspira din exp 18118l1123s erienta lor n scopul apropierii de
excelenta. Uneori, rezultatele unei actiuni de benchmarking sunt spectaculoase.
Conform definitiei lui David T. Kearns, de la compania Xerox,
benchmarking-ul reprezinta "un proces contiuu de masurare a produselor,
serviciilor si a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cu
acele companii considerate ca fiind lideri ntr-un anumit domeniu".
Aceasta definitie comporta cteva fatete interesante, si anume:
Proces continuu
Benchmarking-ul este un proces de management ce se manifesta prin autombunatatire,
deci este un proces care trebuie sa fie realizat n mod continuu pentru
a-si dovedi eficienta. Astfel, nu poate fi vorba despre un proces care a fost o data
executat si care poate fi uitat, considerndu-se ca sarcina s-a ncheiat.
Benchmarking-ul trebuie sa fie un proces continuu, deoarece practicile se modifica
n mod constant. Prin urmare, liderii n toate sectoarele de activitate devin din ce n
ce mai puternici. Doar acele firme care urmaresc procesul de bechmarking cu
disciplina vor putea dobndi performante superioare. ntr-un mediu n care
schimbarea este la ordinea zilei, firmele care nu tin cont de acest lucru sunt sortite

falimentului.
Masurare
Termenul de benchmarking implica masurare. Masurarea se poate obtine n
doua modalitati. Practicile interne si cele externe pot fi comparate si un rezultat al
diferentelor semnificative poate fi analizat si luat n considerare. Acest rezultat
ofera oportunitatea ajungerii la cele mai bune practici. Totusi, benchmarking-ul nu
reprezinta doar o investigare de ordin cantitativ, ci el determina si ce practici sunt
folosite pentru a conduce la mbunatatirea performantei.
n consecinta, benchmarking-ul nu este doar un studiu al concurentei, ci
este un proces de determinare a eficientei liderilor dintr-un sector prin masurarea
rezultatelor lor.
Produse, servicii si practici
Studiul de benchmarking poate fi aplicat oricarei fatete a unei afaceri.
Astfel, el poate fi aplicat produselor si serviciilor, poate fi aplicat procesului de
fabricare a bunurilor si serviciilor, n mare, el poate fi aplicat tuturor practicilor si
metodelor ce contribuie la realizarea bunurilor si serviciilor pna la satisfacerea
nevoilor clientilor.
Benchmarking-ul merge dincolo de traditionala analiza competitiva,
deoarece nu releva numai care sunt cele mai bune practici, dar si obtine o
ntelegere clara a modului n care aceste practici sunt folosite.
Cele mai multe activitati din domeniul afacerilor pot fi analizate si ca
procese. Astfel, cele mai multe activitati au un nceput, un rezultat si o actiune
principala. De asemenea, exista o iesire din proces, care consta n ceea ce doreste
urmatorul client, indiferent daca este vorba despre un client intern sau extern, sau
clientul final. Un studiu al proceselor de afaceri si a metodelor si practicilor
aferente se va constitui n principalul obiectiv al demersului de benchmarking.

Companii recunoscute ca lideri n domeniu

Benchmarking-ul nu va fi directionat doar catre concurentii directi. De
fapt, acest lucru ar putea fi o greseala, din moment ce ei pot avea practici care nu
sunt de dorit. Benchmarking-ul trebuie orientat catre acele companii care sunt
recunoscute ca fiind lideri ntr-un anumit domeniu de activitate (de exemplu, cum
sunt percepute bancile pentru procesarea fara erori a documentelor). Compania
care serveste drept partener n cadrul studiului de benchmarking nu este
ntotdeauna evidenta, o investigare atenta fiind necesara n acest sens. Din fericire,
exista mai multe modalitati prin care se pot depista care sunt companiile demne de
ales ca parteneri n cadrul anchetei de benchmarking.
O definitie mai pragmatica a benchmarking-ului este urmatoarea:
"Benchmarking-ul reprezinta cautarea celor mai bune practici care conduc la o
performanta superioara". Aceasta definitie se concentreaza pe practici, ea fiind
preferata de unitatile de afaceri orientate catre partea operationala.
Benchmarking-ul este un demers care vizeaza sa scoata beneficii din
experientele reusite ale altor organizatii care si-au ameliorat performantele. Aceasta
abordare actioneaza n mod direct si rapid, chiar imediat, asupra competitivitatii
companiei. Ea se realizeaza proces cu proces, n functie de nevoile companiei n
termeni de progres. Astfel, la nivelul functiunilor, pot fi supuse anchetei de
benchmarking: functiunea comerciala, de calitate, gestiunea relatiei cu clientii,
functiunea sistemului de informare, functiunea achizitii etc. De asemenea, procese
precum "determinarea nevoilor clientilor", "dezvoltarea noilor produse",
"implicarea personalului" pot face obiectul unui studiu de benchmarking.
Conduita unei astfel de abordari vizeaza ameliorarea considerabila a
performantelor unei companii (salturi de performanta - n principal de
productivitate si de competitivitate), conduce la cresterea eficientei, accelereaza si

orienteaza managementul, forteaza compania sa priveasca mai departe si, ntr-un

final, termina prin ameliorarea nivelului de satisfactie al clientilor.
Multisectorialitatea actiunii de benchmarking, adica faptul ca organizatia
si apleaca privirea si asupra altor sectoare de activitate, conduce la ameliorarea
eficientei acesteia. Din pacate nsa, adesea actiunile desemnate prin termenul de
benchmarking se confunda cu cele de supraveghere concurentiala, deoarece se
limiteaza doar la tratarea informatiilor obtinute, n timp ce o actiune reala de
benchmarking vizeaza schimburi cu privire la cele mai bune practici ale fiecaruia
dintre partenerii de benchmarking si punerea imediata n actiune a unui plan de
eficientizare.
Merita mentionat faptul ca certificarile (ISO, QS9000...) includ, n cele mai
recente versiuni, necesitatea de a realiza supraveghere concurentiala si
benchmarking, ntre cele doua practici facndu-se bine distinctia.
Pentru a ntelege mai bine ce este benchmarking-ul, se poate face o
comparatie ntre cercetarea de marketing si analiza concurentiala dupa cum
urmeaza n urmatorul tabel:
Cercetarea de
marketing
Analiza
concurentiala Benchmarking
Obiectiv global Analizarea pietelor,
segmetarea lor si
impactul produselor
Analizarea
strategiilor
concurentilor
Analizarea actiunilor

celor mai buni din

domeniu (abordare
directa)
Principalul obiect
de studiu
Nevoile clientilor Strategiile
concurentiale
Metodele care raspund
nevoilor clientilor
Cmpul
de aplicare
Produse si servicii Piata si produsele Metodele, ca produsele
Limite Acestea se refera, n
special, la modul n
care nevoile
clientilor sunt
satisfacute
Activitatile pietei Nu exista limite
Surse
de informare
Clientii Analistii Cei mai buni pe anumite
functiuni si concurentii
directi

Cum functioneaza benchmarking-ul?

Pentru o companie, tehnica de benchmarking consta n:
a analiza minutios propriile procese sau demersuri;
a-si compara procesele, practicile si rezultatele cu diferitele locatii, cu cei

mai buni din interiorul si din afara domeniului de activitate, acestia putnd
fi situati n tara sau n strainatate;
a actiona pentru a-i egala sau chiar a-i depasi pe cei mai buni.
Un astfel de proces de nvatare presupune:
. o identificare si o selectie a punctelor si criteriilor de excelenta, pe baza
carora compania vizeaza o ameliorare;
un schimb constructiv cu exteriorul;
. o buna ntelegere a celor mai bune practici;
. o adaptare a acestor practici la specificitatile companiei vizate (punerea n
aplicare a standardelor si a obiectivelor).
Lucrarea de fata abordeaza cteva studii de benchmarking, a caror
descriere succinta este prezentata n continuare.
1. Studiu de benchmarking al companiei Pacific Bell privind satisfactia
clientilor
Compania Pacific Bell ofera servicii de telefonie locala si acces la servicii
pe distante lungi pentru locuitorii din California. La nceput, compania apartinea de
concernul AT&T, nsa acesta s-a dizolvat n 1984 n cadrul unei miscari mai ample
de liberalizare a sectorului de telecomunicatii. Ca urmare a acestei transformari,
Pacific Bell si o companie regionala, Pacific Telesis, s-au restructurat astfel nct sa
poata fi competitive pe o piata liberalizata. Astfel, o diminuare semnificativa a
structurii a devenit prioritara printre schimbarile produse n cadrul companiei
Pacific Bell. De-a lungul ultimilor cinci ani organizatia si redusese forta de lucru
cu 60.000 de oameni, ajungnd de la 115.000 angajati la 55.000.
Pe o piata liberalizata si ntr-un cadru din ce n ce mai competitiv, care au urmat
caderii grupului AT&T, compania Pacific Bell a cautat metode care sa conduca la
cresterea productivitatii si a calitatii serviciilor si produselor livrate consumatorilor.

La nceputul anului 1989, compania Pacific Bell a nceput dezvoltarea unui cadru
initial ce viza procesul de mbunatatire a calitatii si a initiat un mic centru de
calitate la nivel corporativ care a nceput sa se concentreze pe procesele de calitate
si tendintele n acest sens, inclusiv benchmarking. Pe parcursul urmatorilor ani,
Centrul de Calitate Pacific Bell a devenit un adevarat centru dedicat benchmarkingului
prin realizarea de diverse studii, numeroase contacte externe si publicarea unei
reviste de informare periodica.
Datorita faptului ca se preocupa intens de procesul de benchmarking,
compania Pacific Bell este n prezent mult mai competitiva. Studiul de
benchmarking s-a axat pe satisfactia clientului si pe mbunatatirea propriilor
servicii si produse. Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania Pacific Bell
identifica furnizorii eficienti, este n pas cu nevoile aflate ntr-o continua schimbare
ale clientilor sai si pune n practica metode care conduc la mbunatatirea
productivitatii. Pe scurt, benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru
mbunatatirea continua a companiei Pacific Bell.
Un studiu realizat de compania Pacific Bell intitulat "Masuri de
Benchmarking privind satisfactia Clientilor" analizeaza sistemele ce sunt puse n
practica pentru a masura gradul de satisfactie al clientilor. Studiul examineaza daca
compania Pacific Bell masoara corect si eficient satisfactia clientilor si foloseste
corect rezultatele obtinute. Echipa de benchmarking a descoperit cai mult mai
eficiente pentru masurarea satisfactiei clientilor si pentru utilizarea acestor date,
rezultnd astfel economii substantiale facute de catre companie.
2. Studiu de benchmarking privind performanta departamentului de
mentenanta al companiei Eastman Kodak
Compania Eastman Kodak, situata n Rochester, New York, este cel mai
mare producator de echipamente fotografice si accesorii din lume. Tehnologia

imaginii a ramas piesa de rezistenta a companiei Kodak, desi, ncepnd cu anii 80,
compania si-a divesificat portofoliul de activitati, achizitionnd companii din
domeniul sanatatii, industrial s.a. Totusi, Kodak si diversifica multe sfere de
actiune din cauza scaderii vnzarilor de film din timpul anilor 90.
Un element major n ceea ce priveste reconstructia firmei Kodak consta
ntr-o noua abordare a clientilor. Aceasta presupune o mai mare atentie acordata
clientilor si mbunatatirea produselor si serviciilor. Departamentul Kodak
Mentenanta a cautat sa-si amelioreze calitatea produselor oferite prin realizarea
unui cadru strategic la nivel corporativ orientat catre clienti. Acest cadru traduce
nevoile clientilor n proiecte de mbunatatire prin identificarea zonelor majore ce
trebuie ameliorate.
Departamentul de Mentenanta Kodak a realizat cu succes un studiu de
benchmarking n vederea identificarii domeniilor de performanta superioara si a
ncurajat propagarea informatiilor legate de cele mai bune practici n ntreaga
companie. Centrul Kodak Mentenanta ofera suport tehnic tuturor fabricilor Kodak
din lume. n vederea reducerii procentuale a costurilor de ntretinere din totalul
costurilor de fabricatie, centrul Kodak Mentenanta a nceput realizarea studiului de
benchmarking att cu parteneri interni, ct si cu parteneri externi.
Studiul de benchmarking realizat n cadrul companiei Kodak s-a dovedit a
fi un succes, deoarece a oferit mai multa putere angajatilor, le-a furnizat acestora
instrumente pentru a-si putea masura performantele, fapt care a condus n mod
inevitabil la mbunatatiri. De exemplu, departamentele de mentenanta de la diferite
centre Kodak si masoara propria eficienta si isi compara rezultatele obtinute cu
alte departamente. Avnd n vedere ca se autoevalueaza, angajatii au devenit
responsabili fata de performantele lor. Pentru departamentele cel mai putin
eficiente, un studiu realizat asupra celor mai bune departamente ofera solutiile n

vederea ameliorarii. Prin intermediul acestui proces, angajatii tind catre o calitate
mai nalta deoarece sunt responsabili pentru produsul realizat si pot sa descopere
metode n vederea mbunatatirii. Studiul de benchmarking a analizat modalitatile
de reducere a costurilor de ntretinere. Echipa de benchmarking a identificat
departamentele de ntretinere care si-au redus costurile prin realizarea muncii
planificate. Compartimentul Kodak Mentenanta a aplicat lectiile nvatate de la cele
mai bune departamente, reusind astfel sa-si asigure reducerea propriilor costuri de
mentenanta.
3. Studiu de benchmarking financiar al Asociatiei Internationale a
Francizei
Compania BRS (Business Ressource Services) este specializata n
pregatirea n management financiar a proprietarilor de afaceri. BRS realizeaza, de
asemenea, studii de benchmarking financiar pentru asociatiile de comert si ale
proprietarilor de franciza n vederea adaugarii acestora la programele lor
educationale. Printre clientii companiei BRS se regasesc unele dintre cele mai de
succes asociatii, institutii si corporatii din diverse domenii de activitate, precum:
Asociatia Americana de nchirieri, Banca Americii, Anheuser-Busch, Harley
Davidson si John Deere.
Asociatia Internationala a Francizei a ncheiat un parteneriat cu compania BRS
pentru dezvoltarea unui proces de management financiar, acesta avnd ca scop
mbunatatirea profitului si a cash-flow-ului pentru membrii asociatiei. Acest proces
include:
1) Furnizarea pregatirii pentru membri n ceea ce priveste analiza financiara,
planificarea profitului, previzionarea nevoilor de capital si planificarea
strategica de afaceri.
2) Identificarea aspectelor cheie ale performantei financiare.

3) Stabilirea reperelor (benchmarks) pentru masurarea mbunatatirilor viitoare

ale performantei financiare.
4) Aplicarea consecventa a procesului de masurare a performantelor.
Acest proces a nceput cu masurarea performantelor financiare ale unui grup de
companii din cadrul retelei (n acest caz a fost vorba de 58 de membrii ai Asociatiei
Internationale a Francizei). n continuare, sunt prezentate rezultatele studiului de
benchmarking financiar realizat n anul 2002.
Date generale despre raport
La realizarea acestui studiu de benchmarking financiar au fost invitati sa
participe toti membrii Asociatiei Internationale a Francizei care au avut o vechime
de cel putin un an n industria francizei. Pentru anul 2001, s-au primit rezultatele
financiare de la 65 de companii, iar pentru 2002, studiul a fost realizat pe 58 de
companii. Avnd n vedere ca la realizarea celor doua studii (pentru anul 2001,
respectiv 2002) nu au participat toate companiile, exista cteva diferente n ceea ce
priveste rezultatele ntre 2001 si 2002. Aceste diferente conduc la imposibilitatea
de a declara cu certitudine ca tendintele descrise n acest raport reflecta n proportie
de 100% tendintele din industria francizei. Cu toate acestea, 57% dintre
participantii la studiul realizat pentru 2001 au participat si la cel de-al doilea studiu.
Avnd n vedere ca francizatii au participat n mod voluntar la fiecare
dintre cele doua studii si ca nu au fost selectionati prin metode de esantionare
statistica, nu se poate calcula probabilitatea statistica ca participantii sa fie
considerati ca fiind reprezentativi. Prin urmare, scopul acestor studii nu a fost acela
de a declara ca rezultatele obtinute reflecta situatia generala a membrilor asociatiei,
ci a constat n a determina care dintre cele 65 de companii este cea mai profitabila
n industria francizei. De asemenea, cu ajutorul studiului de benchmarking
financiar s-au putut depista care sunt indicatorii profitabilitatii.

Iata cteva elemente cheie care au fost scoase n evidenta de catre studiu:
jumatate dintre companiile care au participat n 2002 au nregistrat un
profit mai mare de 11,9% fata de 9,8% nregistrat n anul 2001;
profitul mediu din operatiunile de franciza pentru liderii clasamentului a
fost n anul 2002 de 45,6% fata de 40% nregistrat n 2001;
serviciile de afaceri si serviciile personale au generat cele mai nalte cote
de profit att n anul 2001, ct si n 2002;
francizatii din industriile alimentatiei, comertului si a mentenantei care au
participat la studiul din 2002 au nregistrat pierderi;
aproximativ un sfert din companiile aflate ntre primele 25% din clasament
au nregistrat venituri mai mici de 5 milioane USD n 2002.
Scopul acestui studiu a fost acela de a identifica francizele profitabile, prin
urmare rezultatele obtinute din franciza au fost izolate fata de rezultatele locatiilor
operationale ale companiilor.
4. Studiu de benchmarking privind gestiunea calitatii n cadrul
bibliotecilor publice din Marea Britanie
Acest studiu trece n revista cteva aspecte legate de benchmarking si de
reusita punerii n aplicare a acestui proces cu privire la gestiunea calitatii n cadrul
bibliotecilor publice, de studii superioare si specializate. De asemenea, sunt
prezentate cteva elemente de "cea mai buna practica" de benchmarking aplicate n
cadrul acestui domeniu de activitate.
Avnd n vedere dinamica schimbarilor din acest sector, pentru a putea
oferi cele mai bune servicii unui numar din ce n ce mai mare de utilizatori ai
bibliotecilor, trebuie idendificate att schimbarile externe, ct si cele predictibile pe
plan intern. Schimbarile externe, fata de care managementul din acest domeniu
trebuie sa reactioneze, cuprind:

 tehnologiile de informatie si de comunicatii;

transformarile aparute n ceea ce priveste asteptarile utilizatorilor;
exigentele aflate ntr-o permanenta schimbare cu privire la gestiune;
furnizarea de servicii;
cooperarea nationala si internationala.
n multe tipuri de biblioteci si n anumite sectoare ale bibliotecilor
nationale, benchmarking-ul a fost perceput ca un mijloc de a raspunde la gestiunea
externa si de a stimula schimbarea pe plan intern. De-a lungul acestui studiu, sunt
examinate cteva puncte legate de benchmarking si aplicatiile de succes ale
acestuia.
Exemple de indicatori de performanta
Literatura profesionala privind utilizarea procesului de benchmarking n
cadrul bibliotecilor si al sectorului documentatiei reflecta numeroase moduri n
care acesta este efectuat. n ceea ce priveste evaluarea performantelor n cadrul
bibliotecilor de nvatamnt superior din Marea Britanie, aceasta a fost ncurajata n
primul rnd de catre SCONUL (Asociatia Bibliotecarilor privind bibliotecile
nationale si de nvatamnt superior), care piloteaza evaluarea performantelor n
cadrul unui grup restrns de biblioteci universitare. Cu toate acestea, un studiu
privind utilizarea benchmarking-ului n nvatamntul superior si n cadrul
bibliotecilor specializate din Marea Britanie a aratat ca doar 7,4% dintre persoanele
intervievate foloseau aceasta tehnica ca si instrument de evaluare, n timp ce
aproximativ 25% faceau comparatiile ntre institutii tinnd cont de statisticile
standard (statistici realizate asupra cheltuielilor, achizitiilor, etc.). Acelasi studiu a
supus unei evaluari de proba trei institutii. Scopul acestui demers a fost acela de a
defini din punct de vedere functional a evaluarea performantelor. n consecinta,
realizatorii studiului au identificat 5 categorii de evaluare a performantelor:

1) evaluarea concurentiala (comparatii cu companii lider din cadrul aceluiasi

domeniu de activitate);
2) evaluarea generica (compararea proceselor activitatilor asemanatoare,
indiferent de sectorul de activitate);
3) evaluarea interna (compararea operatiunilor interne n cadrul aceleiasi
companii);
4) evaluarea functionala (compararea functiunilor asemanatoare n cadrul
aceleiasi activitati);
5) evaluarea "client" (compararea gradului de satisfactie privind asteptarile
clientilor).
Ca urmare a realizarii studiului, au fost identificate mai multe etape ce
vizeaza:
. identificarea, definirea si ntelegerea procesului cheie care face obiectul
studiului de benchmarking;
. cercetarea partenerului adecvat;
. definirea si strngerea datelor n cadrul celor doua institutii;
. analiza datelor;
. recomandarile privind schimbarea;
. punerea n aplicare a recomandarilor;
. controlul periodic al schimbarilor.
Institutiile care au participat la realizarea acestui studiu erau deja adeptele
"celor mai bune practici". Astfel, concluzia studiului a fost aceea ca "nu este
nevoie de schimbari radicale".
Comunicarea, pregatirea si lipsa ntelegerii procedurilor de evaluare de
catre conducere au fost identificate de catre coordonatorii studiului ca fiind factorii
cheie ai nereusitei testului. De asemenea, s-a ajuns la concluzia ca, pentru ca

benchmarking-ul sa functioneze, organizatia trebuie sa se concentreze pe

managementul calitatii. ("Este vorba de un instrument orientat catre calitate, care
este mai bine utilizat acolo unde cultura si practicile organizationale sunt deja
centrate pe cele mai bune practici"). Pentru a rezolva problema alegerii
partenerului-reper de benchmarking si pentru a evita situatiile n care partenerul
ales se gaseste n urma celui care a luat initiativa n ceea ce priveste cele mai bune
practici, autorii studiului sugereaza ntocmirea unei baze de date cu partenerii
potentiali pentru procesul de benchmarking, "indicnd ce institutii au evaluat
anumite procese si care au fost rezultatele acestor evaluari". Acest lucru ar permite,
pe de-o parte, identificarea partenerilor-reper si, pe de alta parte, ar permite
determinarea "celor mai buni dintre cei mai buni".
Deja n Marea Britanie exista o baza de date cu bibliotecile care practica
benchmarking-ul (n prezent, este vorba de 100 de institutii), dar, n cele mai multe
cazuri, benchmarking-ul pare sa fie centrat pe indicatorii de performanta
determinati de Raportul Anual al Bibliotecilor. n pofida accentului pus pe
definirea si normalizarea datelor colectate, abordarea prin "cea mai buna valoare"
ar putea sa actioneze mpotriva beneficilor reale oferite de benchmarking ca si
proces, asa cum au fost nregistrate n sectorul industrial, deoarece, n acest caz,
accentul se pune pe ameliorarea proceselor comerciale si nu pe a indicatorilor de
intrare/iesire.
Un alt studiu de evaluare foarte reusit privind furnizarea de documente la
distanta a fost condus n anul 2001 de catre Biblioteca Nationala a Australiei n
colaborare cu Grupul de munca pentru repartizarea resurselor nationale. Studiul
australian a utilizat date statistice referitoare la costurile unitare, rata de raspuns
(numarul de documente n masura sa fie mprumutate) si indicele de rotatie a
documentelor mprumutate n cadrul a 97 de biblioteci. Ca urmare a studiului, au

rezultat diferente enorme de cost si performante att ntre procentajele cele mai
ridicate si cele mai scazute, ct si ntre diferitele zone de specializare ale
bibliotecilor. n ciuda aparentei superioritati a anumitor institutii, studiul a relevat
faptul ca se pot face mbunatatiri n toate bibliotecile analizate. Studiul a fost
suficient de extins si, n acelasi timp, suficient de riguros pentru a permite
investigarea dincolo de procese si comparatia ntre institutii.
Concluziile cele mai bine argumentate abordeaza un anumit numar de
probleme care joaca un rol decisiv pentru cele mai bune practici, precum:
- informatizarea;
- tehnicile de catalogare;
- pregatirea personalului;
- acordurile de cooperare dintre biblioteci.
n cadrul studiului s-au utilizat ntrebari ce aveau o profunzime suficienta
pentru a testa diverse practici operationale si manageriale. Un alt aspect ce merita
mentionat n ceea ce priveste studiul este acela ca punerea n aplicare a acestuia a
tinut cont de mediu si de cultura organizationala a diferitelor biblioteci.
Toate aceste studii de caz conduc la concluzia ca tehnica de benchmarking
reprezinta un instrument de management extrem de eficient si de util n cadrul
noului peisaj concurential.