Un Estudio Con Servqual de Dos Oficinas Bancarias en Dos Hermanas

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD
UN ESTUDIO CON SERVQUAL DE DOS OFICINAS BANCARIAS

EN DOS HERMANAS
Trabajo Fin de Grado presentado por Brbara Moreno Junquera, siendo el tutor del
mismo Pedro Garrido Vega.
V. B. del Tutor/a/es/as:
D. Pedro Garrido Vega
Alumno/a:
D. Brbara Moreno Junquera
Sevilla. Mayo de 2015
Grado en Finanzas y Contabilidad/Turismo

Facultad de Turismo y Finanzas Universidad de Sevilla
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GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2014-2015]
TTULO:
UN ESTUDIO CON SERVQUAL DE DOS OFICINAS BANCARIAS EN DOS
HERMANAS
AUTOR:
BRBARA MORENO JUNQUERA
TUTOR:
DR. D. PEDRO GARRIDO VEGA
DEPARTAMENTO:
ECONOMA FINANCIERA Y DIRECCIN DE OPERACIONES
REA DE CONOCIMIENTO:
ORGANIZACIN DE EMPRESAS
RESUMEN:
Las entidades financieras han sufrido en los ltimos aos una importante crisis que ha
afectado a su competitividad y a su imagen. Un sistema de direccin orientado hacia la
calidad, puede ayudarles a mejorar sus servicios, disminuir los costes y renovar su
imagen, aumentando as la satisfaccin de los clientes y su lealtad. El objetivo de esta
investigacin es medir la calidad del servicio que prestan las entidades financieras,
adems de analizar cmo influye sta en la satisfaccin de los clientes. Tambin
tratamos de identificar como afecta la satisfaccin del servicio recibido a la lealtad de
los clientes. Para cumplir estos objetivos se ha realizado una encuesta basada en el
modelo SERVQUAL, adaptada a los requerimientos de las entidades financieras, a los
clientes de dos oficinas, una del Banco Santander y otra del Banco Popular, en la
localidad de Dos Hermanas. Los datos obtenidos se analizaron a travs de
estadsticos descriptivos y correlaciones bivariadas, distinguiendo las cinco
dimensiones de la calidad: tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y
empata.
PALABRAS CLAVE:
Calidad de Servicio; Entidades Bancarias; SERVQUAL; Encuestas
Grado en Finanzas y Contabilidad/Turismo

Facultad de Turismo y Finanzas Universidad de Sevilla
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TFG-FICO. Un estudio con SERVQUAL de dos oficinas bancarias en Dos Hermanas
NDICE
CAPTULO 1. INTRODUCCIN......................................................................................................................................................................................3
1.1. INTRODUCCIN Y JUSTIFICACIN DEL TRABAJO..................................................................3
1.2. OBJETIVOS ...........................................................................................................................................................................................................4
1.3. METODOLOGA .............................................................................................................................................................................................4
1.4. ESTRUCTURA ..................................................................................................................................................................................................5
CAPTULO 2. EL SISTEMA FINANCIERO Y EL SECTOR BANCARIO .................................................7
2.1. SISTEMA FINANCIERO ...................................................................................................................................................................7
2.1.1. Papel que desempea el sistema financiero en la economa..................7
2.1.2. El sistema financiero espaol .........................................................................................................................8
2.2. SISTEMA BANCARIO...........................................................................................................................................................................8
2.2.1. El sistema bancario en Andaluca ...........................................................................................................9
2.2.2. El sistema bancario en Sevilla ................................................................................................................. 10
2.2.3. Banco Popular y Banco Santander .................................................................................................. 10
2.2.4. Crisis bancaria..................................................................................................................................................................... 11
CAPTULO 3. LA DIRECCIN DE OPERACIONES EN EMPRESAS DE SERVICIOS:
EL PAPEL DE LA CALIDAD ........................................................................................................................................................................................... 13
3.1. INTRODUCCIN DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES .......................................... 13
3.2. AMBITO DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES ........................................................................ 13
3.3. CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS Y DIRECCIN DE
OPERACIONES ........................................................................................................................................................................................................ 15
3.4. CALIDAD DE SERVICIO ............................................................................................................................................................. 16
3.5. SERVQUAL........................................................................................................................................................................................................ 17
3.5.1. Dimensiones de la calidad del servicio ...................................................................................... 18
3.5.2. Modelo de las deficiencias.............................................................................................................................. 18
CAPTULO 4. RESULTADO DEL ESTUDIO ....................................................................................................................................... 21
4.1. INTRODUCCIN ...................................................................................................................................................................................... 21
4.2. CARACTERSTICAS DE LOS CLIENTES DE LA MUESTRA .................................... 21
4.3. ANLISIS DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIMENSIONES ... 24
4.4. ANLISIS DE LAS PUNTUACIONES DE LAS DIFERENTES
DIMENSIONES........................................................................................................................................................................................................... 25
4.4.1. Nivel de las expectativas sobre el servicio .......................................................................... 25
4.4.2. Nivel de percepciones sobre el servicio ................................................................................... 26
4.4.3. Comparacin de percepciones y expectativas sobre el servicio.... 26
4.4.4. Anlisis de la puntuacin global de la calidad del servicio ....................... 27
4.4.5. Puntuacin global de las diferentes dimensiones ................................................... 29
4.5. MEDICIN DE LA SATISFACCIN Y LEALTAD DEL USUARIO ....................... 29
4.6. ANLISIS DE CORRELACIONES LINEALES ENTRE CALIDAD DEL
SERVICIO, SATISFACCIN Y LEALTAD.................................................................................................................... 30
-I-
CAPTULO 5. CONCLUSIONES .............................................................................................................................................................................. 33

5.1. INTRODUCCIN ...................................................................................................................................................................................... 33
5.2. IMPORTANCIA DE CADA DIMENSIN ........................................................................................................... 33
5.3. COMPARATIVA DE LAS EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES .......................... 33
5.4. SATISFACCIN Y LEALTAD DE LOS USUARIOS ..................................................................... 34
5.5. POSIBLES MEJORAS .................................................................................................................................................................... 34
-II-
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
1.1.
INTRODUCCIN Y JUSTIFICACIN DEL TRABAJO
La Direccin de Operaciones es el conjunto de actividades que crean valor en forma

de bienes y servicios, gestionando los procesos de transformacin de insumos en
productos terminados (Heizer y Render, 2009).
Una buena Direccin de Operaciones es un requisito muy importante para
conseguir una produccin eficaz, eficiente, fiable y de mayor calidad. La forma de
gestionar el rea de Operaciones influye en la ventaja competitiva de la empresa, ya
que si la gestin es correcta contribuye a incrementar la productividad.
Como veremos en el captulo 3, la Direccin de Operaciones es un rea que ha
evolucionado con el paso de los aos. Desde que surgi en el Siglo XVIII, con la
especializacin en el trabajo y la estandarizacin de piezas, ha ido pasando por
diferentes etapas. En la poca de la produccin artesanal, la calidad era inherente al
trabajo, pero con la llegada de la organizacin industrial y, ms concretamente, con la
produccin en masa, se requera un control de la calidad resultante. Inicialmente la
calidad se aseguraba a base de inspeccionar los productos que se obtenan a travs
de la produccin, pero esto era muy costoso, ya que consista en rechazar todos los
productos defectuosos. Esta idea de la calidad sufri una evolucin importante con el
nuevo concepto de Gestin de la Calidad Total que apareci en 1961 gracias a
Feigenbaum. Es en este momento cuando las empresas empezaron en mayor medida
a interesarse por este concepto, ya que la calidad dej de representar un coste y se
convirti en una caracterstica que permite la reduccin de costes y el aumento de
beneficios (Cuatrecasas Arbs, 2012).
Actualmente, la Calidad Total se ha convertido en la estrategia clave, el camino
hacia la competitividad, a travs de la cual se busca la mejora de los costes y plazos,
mejorando tambin el servicio y el producto ofrecido al cliente y, adems, la capacidad
de respuesta frente a su demanda. Todas estas mejoras van evolucionando con el
paso de los aos, ya que cada vez ms, los clientes son ms exigentes con la calidad
de los servicios recibidos (Cuatrecasas Arbs, 2012).
Para las entidades financieras, la calidad representa un pilar muy importante para la
competitividad, ya que forma parte de la mayora de las estrategias para obtener una
rentabilidad superior a la media de su sector (Porter, 1982). Una de las alternativas
ms exitosas para ser competitivo actualmente es adoptar un sistema de direccin
orientado hacia la calidad, ya que as se consigue generar mejores productos y
servicios y a la vez se disminuyen costes. Esto tambin se ve reflejado en una mejor
imagen del producto y servicio que ofrece la empresa, aumentando as la satisfaccin
de los clientes, lo que a su vez puede provocar un aumento de la lealtad (Llorns y
Fuentes, 2000).
Cada entidad financiera se plantea una estrategia de diferenciacin que le permita
mejorar su posicin en el mercado mediante la creacin de una imagen propia, la
calidad, la distribucin o ventajas diferenciales de los servicios financieros que ofrece.
Esta estrategia es planteada por el alto nivel de exigencia de los clientes en la
actualidad.
-3-
Moreno Junquera, Brbara
Uno de los modelos de gestin de la calidad del servicio ms utilizados es

SERVQUAL, que fue propuesto por Parasuraman et al. (1985) para medir la calidad
del servicio comparando las expectativas y las percepciones de los clientes. Esta
herramienta fue redefinida y actualizada en 1994. En ella, se usan trminos que
describen las caractersticas que se pueden encontrar en un servicio, como son la
fiabilidad, seguridad, empata, capacidad de respuesta y tangibilidad.
Las investigaciones de la calidad del servicio para el sector bancario fueron
iniciadas por Parasuraman et al. (1985, 1988). Zeithaml y Parasuraman (2004)
establecen que los clientes evalan la calidad del servicio comparando el servicio que
esperan recibir con el que realmente obtienen.
El propsito de nuestra investigacin es averiguar cmo son las expectativas y
percepciones de la calidad del servicio financiero que reciben los clientes y cules son
las prioridades de los usuarios. Esta investigacin es interesante para apoyar a los
directivos de las entidades bancarias en la toma de decisiones encaminada a
satisfacer las necesidades de los clientes. Adems, la entidad puede averiguar cul es
su situacin concreta dentro del sector en cuanto a calidad prestada y as poder
conseguir ventajas competitivas sostenidas.
1.2.
OBJETIVOS
El objetivo principal que se persigue con esta investigacin emprica es identificar con
la ayuda de SERVQUAL la calidad percibida por los clientes de los servicios
bancarios. Especficamente, el estudio se centrar en la localidad sevillana de Dos
Hermanas y, concretamente, en las entidades Banco Santander y Banco Popular.
En este contexto, los objetivos especficos, que se abordarn a lo largo del trabajo
son los siguientes:
1.3.
Conocer la importancia que los clientes conceden a cada una de las

dimensiones del servicio.
Hacer una comparacin de la calidad que el cliente espera recibir a la hora de

realizar un servicio bancario y la que realmente recibe.
Conocer el nivel de satisfaccin y lealtad de la entidad financiera con la que

tiene contratados sus servicios bancarios.
A partir de los resultados, definir posibles acciones de mejora en los procesos

de atencin a los clientes.
METODOLOGA
Para realizar el trabajo de investigacin, se ha partido de una serie de libros, revistas e

incluso de artculos periodsticos para desarrollar los conceptos de direccin de
operaciones, sector financiero, calidad de los servicios bancarios y el modelo de
medicin de la calidad de servicio en el sector financiero. Para medir la calidad de los
servicios nos basamos en el modelo SERVQUAL.
La poblacin objeto de estudio fueron los clientes de las entidades bancarias de
Banco Santander y Banco Popular de la localidad de Dos Hermanas. La eleccin de la
localidad se ha realizado por cuestin de conveniencia e inters personal, ya que Dos
Hermanas es mi lugar de residencia. Adems, las entidades fueron elegidas por ser
relevantes en la localidad y as poder realizar una comparacin de la satisfaccin de
-4-
los clientes de ambas entidades. Hemos considerado oportuno basar nuestro estudio
en estas dos entidades; ya que, nuestro objetivo es observar las posibles diferencias
que puedan presentar, siendo el Banco Santander un banco de gran tamao y el
Banco Popular un banco mediano.
Se han realizado 50 encuestas divididas en igual nmero para las dos entidades. El
horario de aplicacin de la encuesta ha sido mayoritariamente lunes a viernes por la
maana, en Diciembre del 2014.
Una vez realizadas las encuestas, se procedi a la tabulacin de los datos
obtenidos mediante la aplicacin Microsoft Office Excel. Posteriormente, se llev a
cabo el anlisis estadstico descriptivo de los resultados obtenidos entre las
expectativas y percepciones. Para finalizar se realiz una media global con los datos
obtenidos de las expectativas y percepciones multiplicndolo por la ponderacin
obtenida de la importancia relativa de cada dimensin. Finalmente se concluye el
trabajo con una conclusin de los datos obtenidos y sugiriendo estrategias de mejoras.
1.4.
ESTRUCTURA
Para desarrollar los objetivos planteados, hemos estructurado el trabajo en cuatro

captulos, adems de este, que explicamos a continuacin. Los dos siguientes
captulos tienen naturaleza terica y se realizan acudiendo a fuentes bibliogrficas
(libros, artculos de revistas cientficas, textos periodsticos, etc.).
En primer lugar (en el captulo dos), nos centramos en el papel que desempea el
sistema financiero en la economa centrndonos, sobre todo, en el sistema financiero
espaol.
En el captulo tres se realiza una revisin de la literatura sobre la evolucin de la
Direccin de Operaciones hasta la aparicin de nuevos enfoques basados en la
calidad. Seguidamente se explican los conceptos bsicos de Direccin de
Operaciones, y la importancia de la calidad en el sector servicios para que las
organizaciones sean competitivas. Adems se identifican las cinco dimensiones que
componen la calidad del servicio.
Tras esos dos captulos de corte terico, se presenta la parte prctica, consistente
en un trabajo de campo realizado a travs de una encuesta. En este captulo cuatro,
se analizan los resultados obtenidos de la encuesta y se describen los diferentes
resultados con la ayuda de tablas y figuras
Por ltimo, en el captulo cinco se realiza la presentacin de las conclusiones del
estudio y se plantean las posibles acciones de mejoras futuras.
-5-
-6-
CAPTULO 2
EL SISTEMA FINANCIERO Y EL SECTOR BANCARIO
Dado que este trabajo se centra en analizar la calidad de servicio bancario, vamos a
dedicar este captulo a explicar brevemente qu es el sistema financiero y qu papel
desempea en la economa en general. Despus, haremos un recorrido analizando el
sistema financiero en diferentes contextos o mbitos geogrficos, desde el espaol,
hasta el de la provincia de Sevilla, pasando por Andaluca. Por ltimo, haremos
referencia a la crisis bancaria reciente y a cmo est afectando al negocio en general
en este sector.
2.1.
SISTEMA FINANCIERO
El sistema financiero de un pas est formado por el conjunto de instituciones, medios

y mercados, cuyo fin primordial es canalizar el ahorro que generan las unidades de
gasto con supervit, hacia los prestamistas o unidades de gasto con dficit.
Esta misin resulta fundamental por dos razones (Calvo et al., 2014):
la primera es la no coincidencia, en general, de ahorradores e inversores,

esto es, las unidades que tienen dficit son distintas de las que tienen
supervit;
la segunda es que los deseos de los ahorradores tampoco coinciden, en

general, con los de los inversores respecto al grado de liquidez, seguridad y
rentabilidad de los activos emitidos por estos ltimos, por lo que los
intermediarios han de llevar a cabo una labor de transformacin de activos,
para hacerlo ms aptos a los deseos de los ahorradores.
2.1.1. Papel que desempea el sistema financiero en la Economa

El sistema financiero y la funcin de los bancos son aspectos fundamentales para la
evolucin general de la economa. Los bancos actan de intermediarios entre
ahorradores e inversores, y estos actan a travs de los mercados financieros, lugar
donde se intercambian los instrumentos financieros, que son ttulos emitidos por los
demandantes de los fondos. Para desarrollar un correcto sistema financiero se han de
ejercer las siguientes funciones (Guinot, Del Valle e Izarra, 2013):
- Canalizar los fondos de los ahorradores.
- Realizar los pagos.
- Crear nuevos activos.
- Desarrollar mercados secundarios.
- Actuar como brokers.
- Facilitar la diversificacin del riesgo.
Aunque existen otros agentes en el sistema financiero, las entidades bancarias suelen
ejercer todas o la mayora de estas funciones.
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2.1.2. El sistema financiero espaol

El sistema financiero espaol est formado por el Banco de Espaa y los bancos
comerciales. El Banco de Espaa es el banco central nacional y el supervisor del
sistema bancario espaol. Su actividad est regulada por la Ley de Autonoma del
Banco de Espaa. El Banco de Espaa tiene su sede central en Madrid; adems
dispone de 15 sucursales (http://www.bde.es/).
Podemos encontrarnos con la siguiente estructura para el sistema financiero
espaol (Figura 2.1.), donde puede verse como los bancos actan de intermediarios
entre ahorradores e inversores. Esta actuacin se canaliza a travs de los mercados
financieros, lugar donde se intercambian los instrumentos financieros, que son ttulos
emitidos por los demandantes de los fondos para mantener la riqueza.
Figura 2.1. Estructura del sistema financiero espaol

Fuente: Guinot, Del Valle e Izarra (2013, p. 11)
2.2.
SISTEMA BANCARIO
En cuanto a Espaa, el mapa de bancos segn sus activos ha sufrido varios cambios
muy importantes en los ltimos tiempos. La principal razn es la reestructuracin
vivida por el sistema financiero a travs de fusiones y absorciones.
A continuacin, en la Tabla 2.1 se muestran los 10 bancos ms grandes de Espaa,
segn sus activos financieros en los aos 2011 y 2012. Los activos financieros se
muestran en millones de euros (http://www.bankimia.com/).
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Bancos
Activos
1. Banco Santander
1.251.525
2. BBVA
626.226
3. CaixaBank
362.500
4. Bankia
305.820
5. Banco Sabadell
167.000
6. Banco Popular
161.000
7. Ibercaja
114.000
8. Unicaja
80.000
9. CatalunyaCaixa
77.000
10. Novagalicia Banco
75.773
Tabla 2.1. Activos financieros de los principales bancos espaoles (2011-2012)

Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de Bankimia (www.bankimia.com).
Desde el comienzo de la crisis financiera en la eurozona en el ao 2008, el nmero de

oficinas bancarias en Espaa ha disminuido en 7.925, y el nmero de oficinas
bancarias operativas en Espaa al cierre de 2012 se situ en 38.227 sucursales.
Asimismo, esta reduccin supone la eliminacin de 42.205 empleos en el mismo
periodo, lo que implica que, Espaa ha asumido cerca del 33% del ajuste laboral
efectuado en la zona euro desde 2008 (http://www.rtve.es/noticias/).
2.2.1. El sistema bancario en Andaluca
En los ltimos treinta aos hemos asistido a la mayor expansin y transformacin del
sistema bancario Andaluz de toda su historia. A partir del ao 1982 inicia una
expansin de activos, pasivos, oficinas y empleados que culmina en los aos 20072008. Es conveniente distinguir entre sistema bancario en Andaluca, conjunto de
entidades que operan en la regin, y el sistema bancario andaluz, compuesto slo por
aquellas que tienen su sede en Andaluca (Faces, 2012).
El sector financiero andaluz ha perdido en los ltimos cinco aos, entre 2008 y
2013, un total de 2.055 oficinas en toda Andaluca, segn los datos facilitados por
Comfia CCOO a Europa Press, que supone un descenso del 29 por ciento (Europa
Press, 2013).
A pesar de dicha bajada, Andaluca es la segunda comunidad con mayor nmero
de sucursales de cajas y bancos, tras Catalua, con 6.128 oficinas, y por delante de
Madrid (4.778) y Comunidad de Valencia (3.986).
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La Tabla 2.2 muestra el nmero total de oficinas o sucursales por provincias:

Provincias
Oficinas o Sucursales
Sevilla
1.039
Mlaga
977
Granada
645
Cdiz
573
Almera
492
Crdoba
551
Jan
497
Huelva
332
Tabla 2.2. Total de oficinas o sucursales por provincias en 2013

Fuente: Elaboracin a partir de los datos de Europa Press (www.europapress.es/)
2.2.2. El sistema bancario en Sevilla

En la provincia de Sevilla nos encontramos con 1.039 sucursales, de las cuales slo
36 se encuentran en Dos Hermanas. Nuestro estudio se centra en la satisfaccin del
cliente en dos entidades; stas son Banco Santander que cuenta en Dos Hermanas
con 6 sucursales y Banco popular con 2 sucursales (http://www.iahorro.com).
2.2.3. Banco Popular y Banco Santander
El objetivo del Banco Popular es proporcionar a cuantos utilicen sus servicios las
mayores facilidades en toda clase de asuntos econmicos y bancarios, realizando
todas las operaciones que, como peculiares de las compaas de crdito, se
determinan en el Cdigo de Comercio vigente.
El Banco Popular Espaol se constituy el 14 de Julio de 1926, y es el sexto grupo
bancario ms grande de Espaa, segn sus activos financieros. ste cotiza en la
Bolsa de Madrid y forma parte del IBEX 35. Casi el 90% de sus ingresos provienen del
negocio de banca minorista.
Aprovechando la evolucin tecnolgica y tratando de mejorar la accin comercial y
la calidad de atencin al cliente, el Banco crea en 1997 una plataforma de Banca
Telefnica y pone en marcha la Banca por Internet, con el objeto de proveer de estos
servicios a los clientes de los Bancos del Grupo. As mismo, se implanta un sistema
informatizado de Crdito al Consumo, gil y sencillo, para satisfacer necesidades de
financiacin de quienes, sin ser todava clientes del Banco renen determinadas
caractersticas contempladas por la aplicacin informtica que sustenta el sistema
(http://www.grupobancopopular.com/).
El Banco Santander conocido comercialmente como Santander, es una compaa
bancaria espaola creada por la unin de comerciantes de Cantabria, cuyas primeras
actividades financieras datan del 20 de agosto de 1857
La banca minorista, que aporta casi el 70% del beneficio (2014), es su principal
rea de negocio. Al igual que el Banco Popular cotiza en la Bolsa de Madrid y forma
parte del IBEX 35. En 2013, era la primera empresa espaola por capitalizacin y la 64
del mundo.
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2.2.4. Crisis bancaria

Jess Pal define, en el diccionario econmico del diario Expansin
(http://www.expansion.com/diccionario-economico/), la crisis bancaria como una
situacin en la que las quiebras o los retiros masivos de depsitos de los bancos
inducen a suspender la convertibilidad interna de sus pasivos u obligan a las
autoridades a intervenir, otorgando asistencia en gran escala y de esa forma impedir
las quiebras y/o los retiros de depsitos.
Tambin aclara el autor que, cuando una crisis bancaria se extiende al conjunto del
sistema bancario y financiero se denomina crisis bancaria sistmica, en cuyo caso, al
menoscabar la financiacin del conjunto de la economa nacional, esto tendr un
efecto negativo sobre la economa real.
Centrndonos en el caso de Espaa, esta crisis bancaria ha significado la
intervencin y rescate de algunas entidades, destacando por su notoriedad el caso de
Bankia (formada por varias cajas de ahorros) en mayo de 2012.
Las crisis bancarias pueden ser muy costosas, tanto en trminos del coste fiscal y
cuasifiscal que puede suponer la reestructuracin del sector financiero como en un
sentido ms amplio, en trminos del efecto que tiene sobre la actividad econmica el
hecho de que los mercados financieros no puedan funcionar correctamente.
El Fondo Monetario Internacional ha calculado que el 80% de las crisis bancarias
acaecidas desde 1975 han venido acompaadas de prdidas significativas de
produccin, habindose requerido alrededor de tres aos para que el crecimiento de la
produccin retornase a su nivel tendencial y la prdida acumulada del crecimiento del
producto fue de ms de 10 puntos porcentuales de PIB.
Debido a esta crisis, los bancos deben mejorar las caractersticas de los servicios
que prestan, ya que con ello conseguirn que sus clientes se sientan seguros y
perciban una buena calidad del servicio ofrecido.
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CAPTULO 3
LA DIRECCIN DE OPERACIONES EN EMPRESAS DE
SERVICIOS: EL PAPEL DE LA CALIDAD
Como consecuencia de la crisis bancaria, los bancos deberan tener como meta
mejorar la calidad de sus servicios. Uno de los elementos claves de la Direccin de
Operaciones es, precisamente, la calidad, y en este captulo se hablar de cmo los
bancos pueden conseguir esa mejora de la calidad a travs de la Direccin de
Operaciones.
3.1.
INTRODUCCIN DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES
La Direccin de Operaciones tiene comienzo en el siglo XVIII. Hasta la actualidad,

pueden destacarse un total de cinco etapas a lo largo de toda su evolucin (Heizer y
Render, 2009).
La primera etapa est comprendida entre los aos 1776-1880, donde destaca
la especializacin en el trabajo y la estandarizacin de piezas.
La segunda etapa se denomina la era de la direccin cientfica 1880-1910 y en

ella se desarrollan las grficas de Gantt, el estudio de tiempos y movimientos,
el anlisis de procesos y la teora de colas.
La tercera etapa, 1910-1980, se centra en la produccin en masa.
Estas tres primeras etapas estaban centradas en el coste.
La cuarta etapa, 1980-1995, est centrada en la calidad, surgiendo un nuevo

concepto de gestin: el Just in time; por tanto, desde los aos 80 la calidad,
que es el objeto de este trabajo, se ha convertido en uno de los elementos
claves en la Direccin de Operaciones.
La ltima etapa est centrada en la personalizacin masiva 1995-hoy,

impulsada por la globalizacin, internet, estndares de calidad internacional,
direccin de la cadena de suministro, manufactura gil y comercio electrnico.
La calidad constituye una de las etapas ms recientes en la evolucin de la Direccin

de Operaciones y que hoy sigue siendo uno de los aspectos fundamentales para
conseguir la competitividad a travs de la Direccin de Operaciones.
3.2.
MBITO DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES
La empresa puede entenderse como un conjunto de subsistemas que llevan a cabo

diferentes funciones claves para su funcionamiento. Uno de los subsistemas
fundamentales es el de produccin u operaciones, su misin es la obtencin de los
bienes y servicios que debern satisfacer las necesidades detectadas por el
subsistema comercial. A continuacin se muestra el subsistema de produccin (Figura
3.2.), segn Martn Pea y Daz Garrido, 2013.
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Figura 3.2. Subsistema de produccin en la empresa

Fuente: Martn Pea y Daz Garrido (2013)
El rea de Operaciones en una empresa es la encargada de planificar, dirigir,

organizar y mejorar el llamado Subsistema de Operaciones, es decir, tiene la funcin
de dirigir y controlar los procesos productivos del producto o servicio que la empresa
ofrece a sus clientes. Esto se concreta en la toma de decisiones, que como todas las
decisiones que se toman en cualquier organizacin pueden ser de tres tipos (Nez
Carballosa et al., 2014)
-
Decisiones estratgicas: aquellas que relacionan la empresa con su entorno,

definen objetivos y lneas de accin a seguir en la empresa, normalmente son a
largo plazo y no son repetitivas, estas decisiones son supremamente
importantes porque determinan el desarrollo de la compaa.
Decisiones tcticas: aquellas que son intermedias, ayudan a conseguir los

objetivos estratgicos de la empresa; es decir, que ayudan a desarrollar las
decisiones estratgicas; estas son repetitivas, de medio plazo y pueden llegar a
ser reversibles.
Decisiones operativas: aquellas actividades corrientes de la empresa; es

decir, las actividades rutinarias.
Las decisiones estratgicas en el mbito de la Direccin de Operaciones se

concretan en la Estrategia de Operaciones.
Gaither (1992) plantea que la Estrategia de Operaciones consiste en un plan de
accin a largo plazo para la produccin de los bienes y servicios de la corporacin.
Este plan de accin debe ir encaminado a la consecucin de unos objetivos
estratgicos.
En el rea de operaciones tradicionalmente se han considerado cuatro objetivos
claves, que son: coste, entregas, flexibilidad y calidad. El objetivo final de la estrategia
de operaciones es encontrar, a travs de estos objetivos, una ventaja competitiva que
diferencie a la compaa de sus competidores.
-14-
3.3.
CARACTERSTICAS Y DIRECCIN DE OPERACIONES
El sector servicio se puede definir como aqul que no produce bienes materiales, sino
que provee a la poblacin de servicios necesarios para satisfacer sus necesidades. En
las ltimas dcadas, el sector servicios se ha diversificado y ha crecido de forma
importante.
Este sector es muy variado y engloba una amplia gama de actividades: comercio,
transporte, comunicaciones, servicios financieros, educacin, sanidad y turismo entre
otras (Martn Pea y Daz Garrido, 2013)
Los servicios suponen alrededor del 70% de la economa espaola, tanto desde el
punto de vista del nmero de ocupados como por su contribucin al PIB.
Una de las razones por las que el sector servicios se ha mantenido firme durante la
crisis ha sido porque est muy relacionado con la proliferacin de las microempresas y
pequeas empresas (de hasta 49 empleados). De hecho, casi un 60% de las
empresas de servicios operan nicamente en una comunidad autnoma y slo un 20%
son exportadoras (Europa Press, 2013).
La direccin de la empresa necesita conocer las peculiaridades de los servicios
dado que las mismas van a condicionar la respuesta que se d desde la direccin a
los problemas gerenciales. De ah que resulte til conocer las caractersticas bsicas
de los mismos, que adems, permiten diferenciar a los servicios de los bienes o
productos fsicos.
Las caractersticas que definen un servicio son (Martn Pea y Daz Garrido, 2013):
Intangibilidad: los servicios son por naturaleza intangibles, al estar
formados por ideas, conceptos e informaciones que difcilmente se pueden
experimentar por los sentidos antes de la compra. Esta caracterstica
imposibilita el almacenaje, dificulta la patentabilidad e impide la transmisin
de la propiedad.
Heterogeneidad: es casi imposible que la calidad, en el sentido de
uniformidad, se alcance en una operacin de servicios de forma total y
constante.
Inseparabilidad: la produccin y el consumo de muchos servicios se realiza
al mismo tiempo. Los servicios se venden y luego se producen y consumen,
no se pueden almacenar.
Caducidad: los servicios tienen carcter perecedero; es decir, no se pueden
almacenar para consumir en un momento posterior, la produccin y el
consumo son inmediatos. Por tanto, tampoco hay inventario. Es necesaria la
presencia del prestador del servicio para que se lleve a cabo, pero la
presencia del cliente puede variar.
Estas caractersticas influyen de manera decisiva en la forma de gestionar los
servicios para conseguir competitividad; es por esto que la calidad, y ms
concretamente la calidad del servicio, se est convirtiendo en nuestros das en un
requisito imprescindible para competir en las organizaciones industriales y comerciales
de todo el mundo. De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento
estratgico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a
aquellas que tratan de alcanzarla.
La calidad de servicio es un concepto relativo, ya que los clientes tienen diferentes
expectativas y necesidades, es por esta razn por la que no se puede dictar
procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes.
-15-
Otro aspecto fundamental para los servicios es la productividad. Podemos decir que
la productividad es el vnculo que existe entre lo que se ha producido y los medios que
se han empleado para conseguirlo (mano de obra, materiales, energa, etc.). La
productividad suele estar asociada a la eficiencia y al tiempo: cuanto menos tiempo se
invierta en lograr el resultado anhelado, mayor ser el carcter productivo del sistema.
Ambos aspectos, calidad y productividad, condicionan en gran medida la
competitividad de una empresa y estn fuertemente relacionados. La competitividad es
la capacidad que tiene una empresa o pas de obtener rentabilidad en el mercado en
relacin a sus competidores.
3.4.
CALIDAD DE SERVICIO
El significado de calidad depende de quin la valore, especialmente en el caso de los

servicios. Al respecto Parasuraman et al., (1988) sealan que la calidad es el juicio
global del consumidor acerca de la excelencia o superioridad global del servicio.
La calidad de servicio es una herramienta de mercadeo clave para lograr la
diferenciacin competitiva y el crecimiento de la lealtad de los clientes (Zeithaml y
Parasuraman, 2004); su conceptualizacin y medicin, ha sido uno de los mayores
tpicos objeto de debate y controversia en la literatura de mercadeo de servicio (Brady
y Cronin, 2001).
En la banca, la calidad del servicio ha pasado a ser un tema estratgico para los
bancos, ya que los productos estn tan pocos diferenciados que se debe recurrir a
entregar un servicio acorde a lo esperado por el cliente (Sharma y Mehta, 2005).
Respecto a los estudios realizados para medir la calidad del servicio percibida,
existen varios autores que han propuesto escalas y dimensiones para la banca
europea y norteamericana. Entre ellas, la ms utilizada ha sido la escala SERVQUAL
(Spiros et al., 2003), en la que la calidad percibida es el resultado de la comparacin
entre lo que el cliente considera que el servicio debera ofrecer (expectativa) y su
percepcin del desempeo del servicio entregado.
Existen varias formas de interpretar la calidad del servicio debido a la complejidad
del concepto y a la heterogeneidad de aportaciones de distintos autores, que
convergen en tres tipos de criterios: la calidad de servicio como comparativa entre
expectativas y percepciones del cliente (Parasuraman et al., 1985); como satisfaccin
con lo ofrecido por el proveedor (Parasuraman et al., 1988); como estrategia de
diferenciacin por la empresa (Zeithaml et al., 1996).
Los tres enfoques estn relacionados, porque si el proveedor supera las
expectativas que el cliente tiene sobre el servicio a recibir, puede alcanzar una ventaja
competitiva.
-16-
3.5.
SERVQUAL
Medir la calidad del servicio resulta complicado. Entre otras razones esto es debido a
que la satisfaccin del cliente la determinan diferentes factores, siendo la mayora
intangibles.
La tcnica ms utilizada por las empresas para buscar el nivel ptimo de calidad
que necesitan los clientes es SERVQUAL, que es un instrumento resumido de escala
mltiple, con un alto nivel de fiabilidad y validez. Las empresas pueden utilizarla para
comprender mejor las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a
un servicio. Esta tcnica es la herramienta de evaluacin de los factores claves que
vamos a utilizar en este trabajo para medir la calidad de los servicios prestados en las
entidades bancarias (Parasuraman et al., 1990)
El modelo tiene dos partes, la primera hace referencia a las expectativas, es decir,
el servicio que el cliente espera recibir. La segunda parte se refiere a las percepciones
del servicio, es decir, el grado en que el servicio cubre las necesidades reales de los
clientes.
El cuestionario est formado por una primera parte de preguntas cerradas, que
incluyen aspectos sociodemogrficos, tales como sexo, edad, nivel de estudios y
situacin laboral. Estos datos son necesarios para definir el perfil de los clientes.
La segunda parte del cuestionario est compuesta por cinco cuestiones adicionales
que se corresponden con la importancia que cada individuo le atribuye a las distintas
dimensiones, sumando un total de 100 puntos.
Despus nos encontramos con 22 tems sobre las expectativas de la calidad del
servicio por parte de los usuarios y 22 tems sobre las percepciones, terminando con
dos conceptos que miden el grado de lealtad y el nivel de satisfaccin. Esta parte del
cuestionario lo forman 48 preguntas, con las que podemos determinar la calidad del
servicio a travs de un indicador global o por dimensiones. Para medir las actitudes de
cada persona vamos a usar una escala tipo Likert (1-7). La escala Likert cuenta con
siete niveles de forma ascendente:
Las puntuaciones que se obtienen de la comparacin entre las percepciones del

servicio y las expectativas dan lugar a la puntuacin de Servqual (Zeithaml, et al.,
1993):
Puntuacin de Servqual: Percepciones del servicio - Expectativas del Servicio.
En funcin de la puntuacin Servqual obtenida, pueden darse tres situaciones:
Puntuacin de Servqual = 0 Existe calidad en el servicio.
Puntuacin de Servqual > 0 Existe un excelente o extraordinario nivel de calidad.
Puntuacin de Servqual < 0 Existe un dficit o falta de calidad (calidad deficiente).
-17-
La herramienta SERVQUAL es til para que la empresa conozca cules son sus
carencias, en cuanto a la calidad del servicio y pueda tomar medidas para evitarlas.
Todo ello afecta a la satisfaccin de los clientes, ya que estos estarn ms contentos
cuanto mayor sea el grado de calidad de servicio recibida.
3.5.1. Dimensiones de la calidad del servicio
Para esta metodologa, segn Parasuraman et al., 1998, los servicios poseen
caractersticas especiales, las cuales son tomadas en consideracin por los clientes
para formarse un juicio respecto a la calidad del mismo. Estas caractersticas son
integradas en 5 dimensiones generales, las cuales se describen a continuacin:
1) Tangibilidad: representa las caractersticas fsicas y apariencia del proveedor,
es decir, de las instalaciones, equipos, personal y otros elementos con los que
el cliente est en contacto al contratar el servicio.
2) Fiabilidad: implica la habilidad que tiene la organizacin para ejecutar el
servicio prometido de forma adecuada y constante.
3) Capacidad de respuesta: representa la disposicin de ayudar a los clientes y
proveerlos de un servicio rpido.
4) Seguridad (Garanta): son los conocimientos y atencin mostrados por los
empleados respecto al servicio que estn brindando, adems de la habilidad
de los mismos para inspirar confianza y credibilidad. En ciertos servicios, la
seguridad representa el sentimiento de que el cliente est protegido en sus
actividades y/o en las transacciones que realiza mediante el servicio.
5) Empata: es el grado de atencin personalizada que ofrecen las empresas a
sus clientes.
El nivel de importancia de cada una de estas dimensiones depende tanto del tipo de
servicio que ofrece la empresa como del valor que cada una implica para el cliente, lo
cual se ver reflejado directamente en los resultados de las encuestas aplicadas a los
clientes.
3.5.2. Modelo de las deficiencias
El modelo pretende analizar, segn Parasuraman et al., 1998, el vnculo que existe
entre las deficiencias que los clientes perciben en la calidad (diferencia entre sus
expectativas y percepciones, tambin denominada GAP 5) con las deficiencias
internas que existen en las empresas, identificando cuatro deficiencias que se
traducen en un mal servicio al cliente (GAP 1-4). La forma de conseguir un buen nivel
de calidad de servicio es eliminando estas deficiencias.
-18-
A continuacin, en la Figura 3.3 se muestran los cinco gaps del modelo

SERVQUAL.
Consumidor
Proveedor
Figura 3.3. Modelo de Calidad del Servicio

Fuente: Parasuraman; Zeithaml y Berry (1993)
Gap 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones de los
directivos de lo que espera el consumidor.
Gap 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos sobre las expectativas
de los usuarios y las especificaciones o normas de calidad.
Gap 3: Discrepancia entre las especificaciones o normas de calidad del servicio y la
prestacin del mismo.
Gap 4: Discrepancia entre la prestacin del servicio y la comunicacin externa.
Gap 5: Discrepancia entre el servicio esperado y el servicio percibido; a travs de
esta magnitud, se determina el nivel de calidad. Por tanto, esta ltima deficiencia es
consecuencia de las anteriores y constituye un patrn de medida de la calidad de
servicio:
Gap 5=f (Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4)
-19-
-20-
CAPTULO 4
RESULTADOS DEL ESTUDIO
4.1.
INTRODUCCIN
En este captulo se presentan los resultados de la encuesta. En primer lugar se

describen las caractersticas de los clientes de la muestra final. Despus, en el
apartado 3, se analiza la importancia relativa de las dimensiones y en el 4, las
puntuaciones en cada una de las dimensiones. El apartado 5 muestra las
puntuaciones de satisfaccin y lealtad y el apartado 6 realiza un anlisis de las
relaciones entre las dimensiones y estas dos ltimas mediante correlaciones
bivariadas.
Como hemos mencionado anteriormente al hablar de las entidades financieras
espaolas, desde el ao 2007 existe una crisis financiera y esto puede verse reflejado
en la encuesta y obtenerse datos ms desfavorables que en aos anteriores.
Actualmente, las entidades financieras exigen muchos requisitos para prestar algn
servicio a los clientes y a esto se le aade la desconfianza que tienen muchos clientes
con las entidades bancarias. A pesar de la crisis del sector, queremos analizar a travs
de este estudio las expectativas de los clientes a la hora de recibir el servicio ofrecido
por las entidades financieras y las percepciones del servicio recibido.
4.2.
CARACTERSTICAS DE LOS CLIENTES DE LA MUESTRA
Para llevar a cabo la investigacin, ha sido necesario realizar la encuesta a los clientes
de las entidades bancarias, que son los que de una forma directa reciben la calidad de
los servicios que las entidades financieras les prestan. Los elementos asociados al
comportamiento de los empleados constituyen un factor clave en la calidad del
servicio, ya que cada vez ms, los aspectos tangibles de la calidad de servicio son
muy similares entre las diferentes entidades.
Para llevar a cabo el estudio, se ha utilizado una muestra heterognea con el
objetivo de que los resultados sean lo ms representativos posible. Hemos realizado
un total de 50 encuestas, 25 del Banco Santander y 25 del Banco Popular. Es una
muestra pequea, ya que ha sido difcil la realizacin de las encuestas debido al
extenso cuestionario y al poco tiempo disponible de muchas de las personas a
encuestar. La mayora de los clientes que aceptaron hacer la encuesta la rellenaron
ellos mismos, aunque hubo un gran nmero de personas que rechazaron el
cuestionario por falta de tiempo.
Las caractersticas de los clientes de la muestra final, recogidas en las encuestas,
aparecen representadas en las tablas y figuras que iremos viendo a lo largo del
captulo.
Para comenzar, vamos a comentar los resultados demogrficos de la muestra
obtenida a travs de las encuesta, concretamente la figura y tabla que aparece a
continuacin, hacen referencia a la distribucin por sexo de los individuos encuestados
(Figura 4.4; Tabla 4.3).
-21-
SEXO
RESPUESTAS PORCENTAJE
HOMBRES
13
52%
MUJERES
12
48%
Figura 4.4. Distribucin por sexo de los

encuestados en cada entidad
Tabla 4.3. Distribucin por sexo de los

encuestados en cada entidad
Fuente: Elaboracin propia.
Las encuestas se han realizado de forma aleatoria pero, para que no hubiese
distinciones en cuanto al sexo, se ha encuestado al mismo nmero de hombres que de
mujeres para las dos entidades financieras.
Con respecto a la edad se han obtenido los siguientes resultados (Tabla 4.4):
BANCO SANTANDER
EDAD
BANCO POPULAR
TOTAL
RESPUESTAS PORCENTAJE RESPUESTAS PORCENTAJE RESPUESTAS PORCENTAJE
18-30
28%
28%
14
28%
31-45
16%
20%
18%
46-65
10
40%
10
40%
20
40%
Mayor de 65
16%
12%
14%
TOTAL
25
100%
25
100%
50
100%
Tabla 4.4. Edad de los encuestados

Se han encuestado a clientes de distintas edades, aunque donde se ha concentrado el

mayor nmero de encuestas es en la edad comprendida entre 46-65 aos. Se ha
intentado a la hora de realizar las encuestas obtener una proporcin similar entre
ambos bancos en cuanto a la edad.
A continuacin mostramos los resultados obtenidos en funcin del nivel de estudios
de los clientes encuestados (Tabla 4.5):
BANCO SANTANDER
NIVEL DE ESTUDIO
BANCO POPULAR
TOTAL
SIN ESTUDIOS
8%
8%
8%
ESTUDIOS PRIMARIOS
15
60%
13
52%
28
56%
BACHILLERATO Y F.P.
ESTUDIOS
UNIVERSITARIOS
TOTAL
16%
24%
10
20%
16%
16%
16%
25
100%
25
100%
50
100%
Tabla 4.5. Nivel de estudios de los encuestados

-22-
Con respecto al nivel de estudios se ha intentado obtener una proporcin similar para
ambas entidades, para que, a la hora de realizar el anlisis, este factor no pueda
perturbar el resultado.
En cuanto a la situacin profesional observamos lo siguiente (Tabla 4.6):
BANCO SANTANDER
SITUACIN
PROFESIONAL
EN PARO
BANCO POPULAR
TOTAL

8
32%
28%
15
30%
ESTUDIANTE
ASALARIADO POR
CUENTA AJENA
AUTNOMO
4%
12%
8%
32%
24%
14
28%
12%
16%
14%
FUNCIONARIO
4%
4%
4%
PENSIONISTA
16%
16%
16%
TOTAL
25
100%
25
100%
50
100%
Tabla 4.6. Situacin profesional de los encuestados

En cuanto a la situacin profesional, hemos aplicado el mismo criterio anterior para

intentar que las conclusiones que queremos obtener se vean alteradas lo menos
posible por las distintas situaciones profesionales que podamos encontrar entre los
clientes de Banco Santander y Banco Popular.
A continuacin mostramos dos figuras (Figura 4.5 y 4.6) y una tabla para describir
los productos y servicios utilizados por los usuarios encuestados en ambas entidades
de crdito, posteriormente se describen los resultados obtenidos.
Figura 4.5. Productos/Servicios que utilizan en el

Banco Santander
Figura 4.6. Productos/Servicios que utilizan en el

Banco Popular
-23-
Las dos figuras anteriores (4.5 y 4.6) muestran el porcentaje que representa la
utilizacin de cada producto y servicio respecto del nmero total de productos de los
clientes encuestados. Es necesario especificar que cada cliente ha podido usar ms
de un servicio, por tanto, como vemos en la tabla que presentamos a continuacin,
tenemos ms respuestas de productos y servicios a utilizar que personas
encuestadas.
BANCO SANTANDER
PRODUCTOS/SERVICIOS
BANCO POPULAR
RESPUESTAS PORCENTAJE RESPUESTAS PORCENTAJE
TARJETA
20
32%
19
30%
LIBRETA
20
32%
18
29%
DEPSITO
5%
8%
HIPOTECA
11%
10%
SEGUROS
14%
10
16%
PLANES DE INVERSIN
6%
8%
TOTAL
63
100%
63
100%
Tabla 4.7. Productos/Servicios que utilizan los clientes de cada entidad

En las grficas y tablas previas podemos ver los distintos tipos de productos que
utilizan los clientes encuestados, siendo los productos ms utilizados para ambas
entidades la libreta y la tarjeta. Cabe mencionar que la contratacin de los dems
productos es muy similar en ambas entidades.
4.3.
ANLISIS DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIMENSIONES
En las Figuras 4.7 y 4.8 se muestran los resultados obtenidos segn el nivel de
importancia que cada cliente le da a cada una de las cinco dimensiones para valorar la
calidad de servicio de las dos entidades bancarias elegidas para este estudio.
Figura 4.7. Dimensiones Banco Santander.
Figura 4.8. Dimensiones Banco Popular.
Para los clientes del Banco Santander, la caracterstica ms importante que debe
satisfacer su entidad prioritariamente es ser capaz de ofrecer el servicio que le ha
prometido de una forma fiable, adems tambin recibe un porcentaje alto la dimensin
de seguridad, es decir, dar un trato amable a los usuarios y que los empleados sean
capaces de transmitir confianza. Por el contrario, las dimensiones que han obtenido
menos puntuacin han sido capacidad de respuesta, tangibilidad y empata.
-24-
Para los usuarios del Banco Popular en cambio, las dimensiones ms puntuadas,
representando entre ambas algo ms del 50%, son la seguridad y la empata, siendo
el factor prioritario que los empleados ofrezcan el servicio de forma amable y
transmitan a su vez confianza. Tambin tiene una importancia considerable la variable
fiabilidad, es decir, la realizacin del servicio de una forma honesta. Las dimensiones
menos valoradas han sido la tangibilidad y la capacidad de respuesta.
Segn lo expuesto anteriormente, podemos decir que los clientes a la hora de
recibir el servicio le dan ms importancia a que el servicio sea de confianza y se
realice de forma segura. Adems los clientes del Banco Popular exigen una atencin
individualizada. Los clientes de las dos entidades le dan menos prioridad a que los
empleados sean rpidos a la hora de gestionar tus necesidades o que la apariencia de
las instalaciones sea moderna.
Ahora vamos a realizar un anlisis que describe los resultados obtenidos en las
expectativas y percepciones de cada dimensin, y seguidamente se har la
comparacin a travs de una media ponderada.
4.4.
ANLISIS DE LAS PUNTUACIONES DE LAS DIFERENTES DIMENSIONES
4.4.1. Puntuacin global de las diferentes dimensiones

Comenzaremos por analizar las puntuaciones en cada dimensin para expectativas
(E) y percepciones (P), as como sus diferencias (P E). Si observamos las
puntuaciones globales de cada dimensin, vemos que las puntuaciones de las
expectativas son superiores a las percepciones, ya que los clientes esperan ms de
sus sucursales.
Los clientes tienen expectativas altas de las dimensiones de fiabilidad con un 6,45 y
de capacidad de respuesta con un 6,41. En cambio, la dimensin con mayor
puntuacin en las percepciones de los clientes es tangibilidad (5,46), ya que las
caractersticas fsicas que ofrecen se asemejan a sus expectativas.
Las dimensiones con menor puntuacin han sido seguridad (6,27) para las
expectativas y fiabilidad (4,86) en las percepciones, ya que no son capaces de ofrecer
un servicio fiable a sus clientes.
TANGIBILIDAD
PUNTUACIN GLOBAL
EXPECTATIVAS
6,38
PUNTUACIN GLOBAL
PERCEPCIONES
5,46
DIFERENCIA
PERCEPCIONES-EXPECTATIVAS
-0,92
FIABILIDAD
6,45
4,86
-1,59
CAPACIDAD DE RESPUESTA
6,41
5,23
-1,19
SEGURIDAD
6,27
4,99
-1,28
EMPATA
6,37
5,06
-1,30
Tabla 4.8. Puntuacin global de las cinco dimensiones

Como podemos observar las diferencias entre percepciones y expectativas de las

cinco dimensiones dan resultados negativos; es decir, la puntuacin de lo que
perciben los clientes ha sido menor que la puntuacin de las expectativas. Vemos en
la Tabla 4.8 que las diferencias ms grandes se concentran en la dimensin de
fiabilidad (-1,59), empata (-1,30) y seguridad (-1,28). En cambio, las dimensiones con
menor diferencia han sido capacidad de respuesta y tangibilidad obteniendo un -1,19 y
un -0,92, respectivamente.
-25-
4.4.2. Nivel de las expectativas sobre el servicio

Pasamos ahora a analizar las puntuaciones en expectativas, diferenciando entre los
dos bancos de la muestra, Santander (BS) y Popular (BP). Si nos fijamos en los
resultados globales de las expectativas para cada una de las dimensiones de la
calidad del servicio financiero, los clientes del Banco Santander tienen expectativas
muy elevadas respecto a la fiabilidad (6,42); es decir, que sean capaces de ofrecer el
servicio que le ha prometido de una forma fiable, ya que esperan recibir un servicio de
calidad.
En cambio, los clientes del Banco Popular tienen expectativas muy altas respecto a
la seguridad (6,56); es decir, dar un trato amable a los usuarios y que los empleados
sean capaces de transmitir confianza.
Tambin podemos destacar con altas puntuaciones las dimensiones de tangibilidad
(6,39) y empata (6,31) en el Banco Santander, y las dimensiones de fiabilidad (6,49) y
empata (6,42) en el Banco Popular. El nivel de expectativa ms bajo para el Banco
Santander lo encontramos en la capacidad de respuesta (6,13) y para el Banco
Popular es la tangibilidad (6,36).
TANGIBILIDAD
EXPECTATIVAS
BANCO SANTANDER
6,39
EXPECTATIVAS
BANCO POPULAR
6,36
FIABILIDAD
6,42
6,49
-0,07
6,13
6,40
-0,27
SEGURIDAD
6,26
6,56
-0,30
EMPATA
6,31
6,42
-0,11
PROMEDIO
DIFERENCIA (BS-BP)
0,03
Tabla 4.9. Expectativas de los clientes

En la Tabla 4.9 nos encontramos con la diferencia de promedio en cuanto a las

expectativas entre ambas entidades. Destacamos que siendo el Banco Popular de
menor tamao que el Banco Santander ha obtenido mejores puntuaciones en las
expectativas. Las dimensiones que han obtenido mayor diferencia ha sido seguridad
con 0,30 seguida de la capacidad de respuesta con un 0,27. Las dimensiones de
empata y fiabilidad han obtenido menores diferencias un 0,11 y un 0,07,
respectivamente. Es importante comentar esta ltima dimensin, la tangibilidad, en la
que, su diferencia ha sido positiva para el Banco Santander obteniendo un 0,03.
4.4.3. Nivel de percepciones sobre el servicio
Repetimos ahora el anlisis por bancos para cada una de las dimensiones, pero
centrndonos en las percepciones. Los resultados para las percepciones no son tan
positivos como los anteriores. Por lo general, muestran percepciones ms bajas para
la entidad financiera Banco Popular que para el Banco Santander, a excepcin de la
fiabilidad que muestra el mismo valor (4,86). Las respuestas del cuestionario indican
que los clientes estn descontentos con el servicio prestado por la entidad para esta
dimensin.
Si observamos individualmente cada dimensin, podemos decir que los usuarios
puntan bastante alto la apariencia fsica de las instalaciones (tangibilidad), adems la
seguridad recibe la segunda mejor puntuacin (5,25 del Banco Santander frente a 5,20
del Banco Popular), por lo que el servicio recibido en estas dos dimensiones cumplen
las expectativas de los clientes. En cuanto a la rapidez del servicio prestado
-26-
(capacidad de respuesta) observamos que los valores se encuentran en un 5,04 para

el Banco Santander y por debajo de 5 para el Banco Popular, por tanto, las
expectativas de los encuestados no son altas en esta dimensin. Por ltimo, la
dimensin de empata presenta un valor ms bajo, 5,02, en el Banco Santander que
en el Banco Popular, que alcanza un 5,10.
En la Tabla 4.10 vemos la diferencia de promedio para las percepciones entre el
Banco Santander y el Banco Popular. Destacamos que para las dimensiones de
tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta y seguridad, la diferencia es positiva;
es decir, el Banco Santander ha obtenido puntuaciones ms altas respecto al Banco
Popular. En cambio, la dimensin de empata alcanza un valor negativo de -0,08; por
lo que, el Banco Popular ha obtenido mejor puntuacin.
TANGIBILIDAD
PERCEPCIONES
BANCO SANTANDER
5,62
PERCEPCIONES
BANCO POPULAR
5,29
FIABILIDAD
4,86
4,86
0,01
5,04
4,93
0,11
SEGURIDAD
5,25
5,20
0,05
EMPATA
5,02
5,10
-0,08
PROMEDIO
DIFERENCIA (BS-BP)
0,33
Tabla 4.10. Percepciones de los clientes

4.4.4. Comparacin de las percepciones y las expectativas sobre el servicio

A continuacin mostramos grficamente las diferencias de la comparacin entre las
expectativas y percepciones de las cinco dimensiones para las dos entidades
financieras (Figura 4.9).
Figura 4.9. Expectativas - Percepciones

-27-
La siguiente Tabla 4.11 que presentamos muestra las diferencias concretas en cada
una de las dimensiones de la calidad de servicio recogidas en la herramienta
SERVQUAL. Como hemos explicado en el captulo 3, el dato puede ser positivo,
indicando que se han superado las expectativas, o por el contrario, puede ser
negativo, indicando que hay insatisfaccin en las necesidades de los clientes.
TANGIBILIDAD
DIFERENCIAS BANCO
SANTANDER
-0,77
DIFERENCIAS BANCO
POPULAR
-1,07
FIABILIDAD
-1,55
-1,63
0,08
-1,09
-1,47
0,38
SEGURIDAD
-1,01
-1,36
0,35
EMPATA
-1,29
-1,32
0,03
PERCEPCIONES - EXPECTATIVAS
DIFERENCIA (BS-BP)
0,30
Tabla 4.11. Diferencia entre Percepciones y Expectativas

Continuando con el anlisis, segn la metodologa de Zeithaml et al. (1993), se

compararon las percepciones y las expectativas del servicio por cada atributo de
calidad; esta diferencia como ya comentamos recibi el nombre de puntuacin de
SERVQUAL. En las dos tablas anteriores (4.9 y 4.10) podemos observar que existe
diferencia entre las expectativas y las percepciones y por tanto vemos que la
puntuacin de SERVQUAL no es igual a cero.
Comentamos a continuacin las diferencias encontradas en cada una de las
dimensiones.
Tangibilidad: ninguna de las dos entidades supera las expectativas que tenan los
usuarios sobre el servicio, obteniendo ambos resultados negativos, un -0,77 en Banco
Santander y un -1,07 en Banco Popular, por lo que no cubren las expectativas de los
clientes; es decir, no representan unas caractersticas fsicas buenas.
Fiabilidad: vemos que los usuarios presentaron expectativas ms altas que las
percepciones recibidas durante la prestacin del servicio, razn por la cual las
puntuaciones de SERVQUAL son negativas, un -1,55 en Banco Santander y un -1,63
en Banco Popular, por lo que las dos entidades presentaron dficit de calidad en el
servicio en este aspecto. El Banco Santander obtiene mejores resultados que el Banco
Popular, pero la diferencia entre ambos bancos es pequea, alcanzando un 0,08.
Capacidad de respuesta: ambas entidades obtienen resultados negativos, -1,09
para el Banco Santander y un -1,47 para el Banco Popular; es decir, estas entidades
no prestan un servicio rpido y eficaz. Para esta dimensin la diferencia entre los dos
bancos es muy alta, alcanzando un 0,38.
Seguridad: Los clientes de ambas entidades tienen poca confianza con las
gestiones que realiza en su correspondiente sucursal, y adems la entidad no es
capaz de ofrecerle la seguridad y la confianza que los clientes exigen, como ya
explicamos en el captulo 2 la crisis ha provocado una falta de seguridad y de
transparencia en muchos casos.
Empata: como se aprecia en la Tabla 4.8, se obtiene tanto para el Banco
Santander como para el Banco Popular datos negativos; esto significa, que los
empleados no son capaces de ponerse en el lugar del cliente y prestarle una atencin
individualizada. Podemos observar como la diferencia entre ambos bancos es muy
pequea un 0,03.
-28-
El fallo provocado por la insatisfaccin del servicio esperado ha podido deberse a

errores de entendimiento entre los diferentes niveles jerrquicos de decisin. Tambin
se ha podido producir en la parte estratgica, por una mala decisin en la elaboracin
del objetivo de los directivos provocado por no averiguar las necesidades de los
clientes.
4.4.5. Anlisis de la puntuacin global de la calidad de servicio
A continuacin vamos a analizar la puntuacin global ponderada, ya que cada
dimensin no tiene la misma relevancia. Si no tuvisemos en cuenta esto, estaramos
distorsionando en alguna medida la satisfaccin general del cliente. Para solventar
este problema, hemos recurrido a hacer una ponderacin en funcin de la importancia
atribuida a cada dimensin (Figuras 4.7 y 4.8), multiplicndolo por el promedio
obtenido a partir de las puntuaciones dadas por los usuarios a cada tem (Tablas 4.9 y
4.10) y realizando la suma de los diferentes resultados obtenidos.
La siguiente Tabla 4.12 muestra el resultado total de la media global:
BANCO SANTANDER
BANCO POPULAR
Expectativas Puntuacin Global
6,31
6,45
Percepciones Puntuacin Global
5,12
5,09
Puntuacin SERVQUAL (P - E)
-1,19
-1,36
Tabla 4.12. Media global

A travs de la media global, vemos que para las dos entidades las expectativas
globales superan las percepciones. Esto, como ya he explicado, es negativo para la
empresa, ya que muestra insatisfaccin en la calidad del servicio. Tambin comentar
que la diferencia entre percepciones y expectativas para el Banco Santander (1,19) es
menor que para el Banco Popular (1,36); por tanto, el Banco Santander se aproxima
ms al cumplimiento de las expectativas teniendo en cuenta los niveles de importancia
relativa ofrecidos a cada dimensin por los diferentes usuarios.
Para concluir decir que, ambas sucursales han obtenido puntuaciones SERVQUAL
(percepciones del servicioexpectativas del servicio) negativas, esto significa, que
existe un dficit o falta de calidad.
4.5.
MEDICIN DE LA SATISFACCIN Y LEALTAD DEL USUARIO
Hay que considerar la vinculacin existente entre calidad del servicio y satisfaccin del
usuario, ya que a travs de los niveles de satisfaccin del usuario se puede medir el
cumplimiento de las expectativas, necesidades y deseos de los clientes (Zeithaml,
Parasuraman y Berry, 1993). La calidad del servicio incide en la satisfaccin del
usuario y viceversa, por tanto, antes de emitir una afirmacin sobre la calidad de los
servicios, hay que indagar sobre los niveles de satisfaccin en el servicio percibido.
Por otro lado, un nivel de satisfaccin mayor por parte de los clientes debera provocar
un mayor grado de lealtad hacia la entidad.
-29-
En la Tabla 4.13 que mostramos a continuacin se muestra la media obtenida a

travs de las puntuaciones en la encuesta para la satisfaccin y la lealtad para el
Banco Santander y el Banco Popular.
BANCO SANTANDER
BANCO POPULAR
DIFERENCIA (BS-BP)
SATISFACCIN
5,02
5,28
-0,26
LEALTAD
5,08
5,06
0,02
Tabla 4.13. Nivel de satisfaccin y lealtad en Banco Santander y Banco Popular

La media obtenida a travs de las puntuaciones de la escala Likert muestra que los
clientes del Banco Santander estn ligeramente satisfechos con el servicio recibido,
concretamente la puntuacin media obtenida ha sido de 5,02 sobre 7, ya que por lo
general los usuarios no reciben el servicio que esperan. Este nivel moderado de
satisfaccin invita a la empresa a tomar medidas para mejorar los resultados y
satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. Los resultados de la lealtad
mostrados en la Tabla 4.10 muestran que por lo general los usuarios son leales con su
entidad.
Los clientes del Banco Popular muestran ms satisfaccin por el servicio recibido,
valorada en 5,28 sobre 7, y la dimensin de lealtad alcanza un 5,06 sobre 7, un poco
ms baja que el dato de la entidad anterior.
Otra forma de analizar el nivel de satisfaccin de los clientes se muestra en la Tabla
4.14. Al entrevistar a los usuarios del Banco Santander, a travs de la escala Likert (17), sobre su nivel de satisfaccin con el servicio percibido, un alto porcentaje de stos,
un 40%, respondieron estar un poco insatisfechos. La mayora, el 44%, mostraron
indiferencia con la satisfaccin del servicio recibido y slo el 16% se manifest
satisfecho.
La mayora de usuarios del Banco Popular muestran indiferencia en la satisfaccin
recibida en un 68%, mientras que el 28% estn un poco insatisfechos con el servicio
recibido y solamente el 4% restante se muestran satisfechos.
INSATISFACCIN
INDIFERENCIA
SATISFACCIN
BANCO SANTANDER
40%
44%
16%
BANCO POPULAR
28%
68%
4%
Tabla 4.14. Porcentaje de satisfaccin de los clientes

En la Tabla 4.15 vemos los resultados obtenidos en cuanto al grado de lealtad de los
clientes de ambas oficinas. En el caso del Banco Santander, la deslealtad de los
usuarios alcanzan un 44%, un 36% de estos clientes son indiferentes a la entidad
financiera y el 20% restante muestran un alto grado de lealtad al Banco Santander.
Analizando la lealtad de los clientes del Banco Popular, vemos que estos son
desleales a su banco en un 32%, en cambio, un 64% muestra indiferencia, y solo un
4% muestran un alto grado de lealtad.
-30-
DESLEALTAD
INDIFERENCIA
LEALTAD
BANCO SANTANDER
44%
36%
20%
BANCO POPULAR
32%
64%
4%
Tabla 4.15. Porcentaje de lealtad de los clientes

4.6.
ANLISIS DE CORRELACIONES LINEALES ENTRE CALIDAD DEL

SERVICIO, SATISFACCIN Y LEALTAD
El coeficiente de correlacin de Pearson es un indicador de la situacin relativa de los

mismos sucesos respecto a dos variables; es decir, es una expresin numrica que
nos indica el grado de relacin existente entre dos variables y como se relacionan. Son
nmeros que varan entre los lmites +1 y -1.
Su magnitud indica el grado de asociacin entre las variables; si el valor es 0, indica
que no existe relacin entre las variables; si el valor es -1, indica que existe una
correlacin negativa grande y perfecta; y por el contrario, si el valor es igual a 1, indica
que hay correlacin positiva grande y perfecta.
A continuacin mostramos en la Tabla 4.16 el coeficiente de correlacin entre el
nivel de calidad (diferencia entre percepcin y expectativa) de cada dimensin y el
nivel de satisfaccin.
SATISFACCIN
TANGIBILIDAD
0,59
FIABILIDAD
0,70
0,83
SEGURIDAD
0,63
EMPATA
0,86
Tabla 4.16. Coeficientes de correlacin entre las dimensiones de la calidad del servicio y
la satisfaccin del cliente
A travs del coeficiente de correlacin, vemos que las dimensiones con mayor relacin
con el grado de satisfaccin son empata y capacidad de respuesta, con un 0,86 y un
0,83 respectivamente.
Las dimensiones con menor coeficiente de correlacin con el nivel de satisfaccin
son fiabilidad con un 0,70; seguridad con un 0,63 y por ltimo tangibilidad con un 0,59;
es decir, estas variables de la calidad contribuyen en menor medida en la satisfaccin
del cliente.
En la Tabla 4.17 podemos encontrar el coeficiente de correlacin entre las variables
de nivel de calidad de cada dimensin y el nivel de lealtad.
-31-
LEALTAD
TANGIBILIDAD
0,57
FIABILIDAD
0,64
0,82
SEGURIDAD
0,70
EMPATA
0,79
Tabla 4.17. Coeficientes de correlacin entre las dimensiones de la calidad del servicio y
la lealtad del cliente
Si observamos la Tabla 4.17, vemos que a diferencia de la tabla anterior (Tabla 4.16),
las dimensiones con mayor coeficiente de correlacin son capacidad de respuesta con
un 0,82, empata con un valor de 0,79 y por ltimo seguridad con un 0,70. En cambio
las variables con menor valor son fiabilidad y tangibilidad con un 0,64 y un 0,57
respectivamente.
Para terminar, hemos calculado el coeficiente de correlacin entre satisfaccin y
lealtad. Vemos en la Tabla 4.18 que este resultado se encuentra muy cerca de 1,
obteniendo un 0,84; por lo que, a mayor satisfaccin mayor es el grado de lealtad.
COEFICIENTE DE
CORRELACIN
0,84
SATISFACCIN-LEALTAD
Tabla 4.18. Coeficiente de correlacin entre la satisfaccin y la lealtad del cliente

Fuente: Elaboracin propia
-32-
CAPTULO 5
CONCLUSIONES
5.1.
INTRODUCCIN
En este ltimo captulo presentamos las conclusiones en relacin con los objetivos
planteados para este trabajo, presentados en la parte de la introduccin. Para
elaborarlas hemos acudido principalmente al captulo de resultados.
El objetivo principal que engloba todo el trabajo es el nivel de calidad que reciben
los clientes de las entidades bancarias. Estos niveles de calidad del servicio se miden
a travs de la puntuacin de la escala SERVQUAL y muestran, por lo general,
resultados desfavorables, al no ser superadas las percepciones en las dimensiones
ms exigidas por los clientes.
A continuacin, recordamos los subobjetivos marcados para este trabajo en el
captulo 1, que desarrollaremos a lo largo de este captulo.
1. Conocer la importancia que para los clientes cada dimensin de la calidad
del servicio.
2. Comparar las expectativas y las percepciones del servicio ofrecido por la
entidad bancaria.
3. Conocer el nivel de satisfaccin y lealtad de los usuarios hacia la entidad
financiera concreta.
4. Definir mejoras para que la organizacin aumente los niveles de calidad.
Seguidamente, pasamos exponer de manera individual las principales conclusiones
que hemos extrado de este estudio en relacin con cada uno de estos subobjetivos.
5.2.
IMPORTANCIA DE CADA DIMENSIN
Segn lo analizado en el Captulo 4, las dimensiones mejor valoradas para el Banco

Santander han sido fiabilidad y seguridad, por tanto, la calidad del servicio recibido
tendr que ser mayor para estas dos dimensiones, ya que son las que los clientes
consideran ms importantes. Lo contrario ocurre con las dimensiones tangibilidad,
capacidad de respuesta y empata, que son las menos valoradas por los usuarios.
Algo similar pasa con el Banco Popular, siendo las dimensiones mejor valoradas
seguridad y empata. Por tanto, podemos decir que por trmino general los clientes
prefieren recibir un servicio seguro y de calidad, antes que la entidad financiera
presente unas instalaciones modernas y atractivas.
5.3.
COMPARATIVA DE LAS EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES
En cuanto a las expectativas respecto al servicio, podemos decir que la mayor parte
de tems asociados a cada dimensin de la calidad del servicio mostraron niveles
elevados. Sin embargo, se presentaron bajas percepciones respecto al servicio
recibido en las dimensiones fiabilidad y capacidad de respuesta. Al comparar las
-33-
percepciones con las expectativas, todas las dimensiones muestran dficit de calidad
en el servicio.
La falta de calidad en reas de fiabilidad y capacidad de respuesta debe ser
mejorada por las entidades, ya que son las reas en las que los usuarios son ms
exigentes. Tambin mencionar que muchos de los encuestados manifestaron poca
importancia a factores como la limpieza de las instalaciones y una atencin
individualizada, debido a que normalmente se espera recibir ese tipo de servicios en
las sucursales y por ello los usuarios le dan prioridad a otras dimensiones.
5.4.
SATISFACCIN Y LEALTAD DE LOS USUARIOS
Las decisiones que se toman en la Direccin de Operaciones estn relacionadas con

las variables satisfaccin y lealtad, ya que una percepcin positiva en el desempeo
del servicio repercute positivamente en la satisfaccin del cliente y posteriormente en
la lealtad. En cambio, en nuestro anlisis, las oficinas analizadas no presentaron
niveles muy altos en los factores satisfaccin y lealtad, por tanto el desempeo del
servicio repercute negativamente en ambas entidades (Tablas 4.10 y 4.11).
En relacin con lo anterior, los clientes estn de acuerdo en que una buena calidad
de servicio incrementa la fidelidad, aunque no siempre es as, ya que algunos usuarios
comienzan a ser infieles a su entidad bancaria cuando estas aumentan los costes de
comisiones a la hora de realizar las transacciones habituales de la entidad. Por el
contrario, la insatisfaccin no genera necesariamente la ruptura total con la entidad,
como ocurre en nuestro estudio con ambas entidades, a veces por comodidad, otras
por no encontrar entidades atractivas para cambiar.
Como conclusin general de este estudio, podemos decir que los niveles de calidad
del servicio, medidos a travs de la herramienta SERVQUAL, se muestran
desfavorables en su globalidad, al no ser superadas las expectativas del usuario con
las percepciones en las dimensiones con mayor importancia relativa.
5.5.
POSIBLES MEJORAS
A continuacin se exponen algunas posibles sugerencias que pueden contribuir a la

mejora de la calidad del servicio en las entidades bancarias.
Para mejorar la insatisfaccin provocada por la seguridad, los empleados adems
de dar respuesta a las cuestiones de los clientes, deben ofrecer un buen trato para as
mantener buenas relaciones con los usuarios. Es necesario que el personal est bien
cualificado y conozca la importancia de su papel para desempearlo de la mejor
manera posible. Adems el empleado debe atender con una sonrisa, si es posible,
saludar a los clientes por su nombre y agradecer su visita de manera espontnea. Es
necesario mantener una actitud de inters hacia lo que est relacionado con el cliente,
mostrar inters por satisfacer sus necesidades y quizs uno de los aspectos ms
importante sea detectar las necesidades concretas de cada uno para poder
satisfacerlas. Para que el cliente se sienta ms seguro con sus gestiones se debe
manejar informacin veraz y oportuna sobre regulaciones y normativas.
Como ya se ha mencionado en el captulo de resultados, la insatisfaccin se ha
podido provocar tanto por falta de entendimiento entre los directivos y los operarios o,
por el contrario, porque los operarios no han sido capaces de entender los objetivos
marcados por los niveles jerrquicos superiores para ofrecerle el servicio deseado a
sus clientes.
Tambin podran tomar la decisin de cambiar el formato de la oficina y sus
instalaciones fsicas, ya que la dimensin de tangibilidad no obtuvo altas puntuaciones,
ya que esto ofrecer al banco una mejora en la calidad de servicio.
-34-
Este trabajo puede serle til a los directivos de las dos entidades financieras, ya
que les permite conocer las percepciones de sus clientes con relacin a los servicios
que prestan. Adems, sera aconsejable que realizaran estudios peridicos para medir
el nivel de satisfaccin de sus usuarios, dado que los niveles de calidad del servicio,
adems de la satisfaccin y la lealtad, parecen bastante mejorables.
-35-
-36-
Bibliografa
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-37-
-38-
Anexos
CUESTIONARIO SERVQUAL
SEXO:
EDAD:
Hombre
18-30
Mujer
31-45
46-65
Mayor de 65
Nacionalidad: ____________
Localidad: ____________
NIVEL DE ESTUDIOS:
SITUACIN PROFESIONAL:
Sin Estudios
En Paro
Estudios Primarios
Estudiante
Bachillerato y Formacin profesional
Asalariado por cuenta ajena
Estudios Universitarios
Autnomo
Funcionario
Pensionista
Entidad bancaria: ____________

Productos/servicios
____________
que
utiliza:
Sucursal: ____________
____________
____________
____________
En la lista que aparece a continuacin incluimos cinco caractersticas que corresponden a

entidades bancarias y los servicios que ofrecen. Nos gustara conocer qu nivel de importancia
le atribuye usted a cada una de estas caractersticas cuando evalu la calidad del servicio de
una entidad bancaria. Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco caractersticas
de acuerdo con la importancia que tiene para usted cada caracterstica. Por favor, asegrese
de que los puntos que asigne a las cinco caractersticas sumen 100.
1. Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y material de comunicacin
que utiliza una entidad bancaria.
Puntos
2. Habilidad de una entidad bancaria para realizar el servicio prometido de forma segura y
precisa.
Puntos
3. Disposicin de una entidad bancaria para ayudar a los clientes y darles un servicio
rpido.
Puntos
4. Conocimientos y trato amable de los empleados de una entidad bancaria y su habilidad

para transmitir un sentimiento de fe y confianza.
Puntos
5. Cuidado, atencin individualizada que una entidad bancaria les da a sus clientes.
-39-
Puntos
EXPECTATIVAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
TANGIBILIDAD
Usted espera que la entidad bancaria tenga equipos de apariencia moderna.
Usted espera que las instalaciones fsicas de la entidad bancaria sean visualmente
atractivas.
Usted espera que los empleados de la entidad bancaria tengan un aspecto aseado.
Usted espera que en la entidad bancaria, los elementos materiales relacionados
con el servicio (impresos, estados de cuenta...) sean visualmente atractivos y estn
bien explicados.
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
FIABILIDAD
Cuando un cliente tiene un problema, usted espera que la entidad bancaria
muestre inters en solucionarlo.
Usted espera que la entidad bancaria realice el servicio bien a la primera.
Usted espera que la entidad bancaria concluya el servicio en el tiempo prometido.
Usted espera que la entidad bancaria insista en mantener los registros exentos de
errores.
Cuando la entidad bancaria promete hacer algo en cierto tiempo, usted espera que
lo haga.
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
SEGURIDAD
Usted espera que los empleados comuniquen con exactitud a los clientes cuando
concluir la realizacin del servicio.
Usted espera que los empleados ofrezcan un servicio rpido a sus clientes.
Usted espera que los trabajadores de la entidad bancaria siempre estn dispuestos
a ayudar a los clientes.
Usted espera que los trabajadores de la entidad bancaria no estn demasiado
ocupados para responder a las preguntas de los clientes.
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
Usted espera que el comportamiento de los empleados de la entidad bancaria
transmita confianza a sus clientes.
Usted espera que los clientes se sientan seguros en sus gestiones con la entidad
bancaria.
Usted espera que los empleados de la entidad bancaria sean siempre amables con
los clientes.
Usted espera que los empleados de la entidad bancaria tengan conocimientos
suficientes para responder a las preguntas de los clientes.
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
EMPATA
Usted espera que la entidad bancaria d a sus clientes una atencin
individualizada.
Usted espera que la entidad bancaria tenga un horario adecuado para todos sus
clientes.
Usted espera que la entidad bancaria tenga empleados que ofrezcan una atencin
personalizada a sus clientes.
Usted espera que la entidad bancaria se preocupe por los intereses de sus clientes.
Usted espera que los trabajadores de las entidades financieras entiendan las
necesidades concretas de sus clientes.
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
-40-
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
PERCEPCIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
TANGIBILIDAD
Los equipos de la entidad bancaria tienen la apariencia de ser modernos.
Las instalaciones fsicas de la entidad bancaria son visualmente atractivas.
Los empleados de la entidad bancaria tienen un aspecto aseado.
Los materiales relacionados con el servicio que utiliza la entidad bancaria
(impresos, estados de cuenta...) son visualmente atractivos y estn bien explicados.
1
1
1
1
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
6
6
6
6
7
7
7
7
NS/NC
NS/NC
NS/NC
NS/NC
FIABILIDAD
Cuando usted tiene un problema, la entidad bancaria muestra un inters en
solucionarlo.
En la entidad bancaria, realizan bien el servicio a la primera.
En la entidad bancaria terminan el servicio en el tiempo prometido.
En la entidad bancaria insisten en mantener registros exentos de errores.
Cuando la entidad bancaria promete hacer algo en un determinado tiempo, lo
hace.
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
SEGURIDAD
Los empleados de la entidad bancaria informan con precisin a los clientes de
cuando concluir cada servicio.
Los empleados de la entidad bancaria atienden con rapidez.
Los empleados de la entidad bancaria siempre se muestran dispuestos a ayudar.
Los empleados de la entidad bancaria nunca estn demasiados ocupados para
responder a sus preguntas.
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
14 El comportamiento de los empleados de la entidad bancaria le transmite confianza.
15 Usted se siente seguro con sus gestiones con la entidad bancaria.
16 Los empleados de la entidad bancaria son siempre amables con usted.
Los empleados de la entidad bancaria tienen conocimientos suficientes para
17
contestar las preguntas que les hace.
1
1
1
1
EMPATA
En la entidad bancaria, recibe una atencin individualizada.
La entidad bancaria tiene horarios convenientes para todos sus clientes.
Los empleados de la entidad bancaria ofrecen atencin personalizada.
En la entidad bancaria se preocupan por sus intereses.
Los empleados de la entidad bancaria comprenden sus necesidades especficas.
1
1
1
1
1
1
18
19
20
21
22
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
6
6
6
6
7
7
7
7
NS/NC
NS/NC
NS/NC
NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
NS/NC
NS/NC
NS/NC
NS/NC
NS/NC
NS/NC
SATISFACCIN
23 La entidad bancaria satisface sus necesidades.
24 Su entidad bancaria le ofrece el servicio que espera.
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
LEALTAD
25 Considera a su banco como primera opcin para usar servicios bancarios.
26 Recomendara su banco a otras personas.
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
1 2 3 4 5 6 7 NS/NC
-41-

Un Estudio Con Servqual de Dos Oficinas Bancarias en Dos Hermanas

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Un Estudio Con Servqual de Dos Oficinas Bancarias en Dos Hermanas

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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

UN ESTUDIO CON SERVQUAL DE DOS OFICINAS BANCARIAS

D. Pedro Garrido Vega

D. Brbara Moreno Junquera

Sevilla. Mayo de 2015

Grado en Finanzas y Contabilidad/Turismo

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

Calidad de Servicio; Entidades Bancarias; SERVQUAL; Encuestas

Grado en Finanzas y Contabilidad/Turismo

TFG-FICO. Un estudio con SERVQUAL de dos oficinas bancarias en Dos Hermanas

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CAPTULO 5. CONCLUSIONES .............................................................................................................................................................................. 33

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INTRODUCCIN Y JUSTIFICACIN DEL TRABAJO

La Direccin de Operaciones es el conjunto de actividades que crean valor en forma

Moreno Junquera, Brbara

Uno de los modelos de gestin de la calidad del servicio ms utilizados es

Conocer la importancia que los clientes conceden a cada una de las

Hacer una comparacin de la calidad que el cliente espera recibir a la hora de

Conocer el nivel de satisfaccin y lealtad de la entidad financiera con la que

A partir de los resultados, definir posibles acciones de mejora en los procesos

Para realizar el trabajo de investigacin, se ha partido de una serie de libros, revistas e

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Para desarrollar los objetivos planteados, hemos estructurado el trabajo en cuatro

Moreno Junquera, Brbara

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El sistema financiero de un pas est formado por el conjunto de instituciones, medios

la primera es la no coincidencia, en general, de ahorradores e inversores,

la segunda es que los deseos de los ahorradores tampoco coinciden, en

2.1.1. Papel que desempea el sistema financiero en la Economa

Moreno Junquera, Brbara

2.1.2. El sistema financiero espaol

Figura 2.1. Estructura del sistema financiero espaol

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10. Novagalicia Banco

Tabla 2.1. Activos financieros de los principales bancos espaoles (2011-2012)

Desde el comienzo de la crisis financiera en la eurozona en el ao 2008, el nmero de

Moreno Junquera, Brbara

La Tabla 2.2 muestra el nmero total de oficinas o sucursales por provincias:

Tabla 2.2. Total de oficinas o sucursales por provincias en 2013

2.2.2. El sistema bancario en Sevilla

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2.2.4. Crisis bancaria

Moreno Junquera, Brbara

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INTRODUCCIN DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES

La Direccin de Operaciones tiene comienzo en el siglo XVIII. Hasta la actualidad,

La segunda etapa se denomina la era de la direccin cientfica 1880-1910 y en

La tercera etapa, 1910-1980, se centra en la produccin en masa.

Estas tres primeras etapas estaban centradas en el coste.

La cuarta etapa, 1980-1995, est centrada en la calidad, surgiendo un nuevo

La ltima etapa est centrada en la personalizacin masiva 1995-hoy,

La calidad constituye una de las etapas ms recientes en la evolucin de la Direccin

MBITO DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES

La empresa puede entenderse como un conjunto de subsistemas que llevan a cabo

Moreno Junquera, Brbara

Figura 3.2. Subsistema de produccin en la empresa

El rea de Operaciones en una empresa es la encargada de planificar, dirigir,

Decisiones estratgicas: aquellas que relacionan la empresa con su entorno,

Decisiones tcticas: aquellas que son intermedias, ayudan a conseguir los

Decisiones operativas: aquellas actividades corrientes de la empresa; es

Las decisiones estratgicas en el mbito de la Direccin de Operaciones se