Gesto pela Qualidade Total GQT

O conceito de Qualidade foi primeiramente associado definio de

conformidade s especificaes. Posteriormente o conceito evoluiu para a viso de
Satisfao do Cliente.
Obviamente a satisfao do cliente no resultado apenas e to somente do grau
de conformidade com as especificaes tcnicas, mas tambm de fatores como prazo e
pontualidade de entrega, condies de pagamento, atendimento pr e ps-venda,
flexibilidade, etc... Paralelamente a esta evoluo do conceito de Qualidade, surgiu a
viso de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratgico da empresa
perante o Mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratgico da
empresa enfatizando a Qualidade no era suficiente para seu sucesso. O conceito de
satisfao do cliente foi ento estendido para outras entidades envolvidas com as
atividades da Empresa.
O termo Qualidade Total representa a busca da satisfao, no s do cliente, mas
de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existncia da empresa) e tambm
da excelncia organizacional da empresa.

Modelo Referencial
Considerando a Qualidade Total como o estado timo de eficincia e eficcia na
ao de todos os elementos que constituem a existncia da Empresa temos a
necessidade de modelarmos sua organizao e o contexto no qual ela existe. Ao
resultado desse processo de modelagem damos o nome de Modelo Referencial para
Gesto da Qualidade.

Princpios da Qualidade Total

1. Total satisfao dos clientes
2. Desenvolvimento de recursos humanos
3. Constncia de propsitos
4. Gerncia participativa
5. Aperfeioamento contnuo

6. Garantia da qualidade
7. Delegao
8. No aceitao de erros
9. Gerncia de processos
10. Disseminao de informaes

Gesto pela Qualidade Total

A gesto de uma organizao seja de manufatura ou de servios, com ou sem
fins lucrativos, do governo, social ou de famlia trata de duas coisas: as transaes e os
relacionamentos.
A Gesto pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma
cultura organizacional em que todas as transaes so perfeitamente entendidas e
corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionrios, fornecedores e
clientes so bem-sucedidos (Crosby, 1998).
Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT no apenas uma coleo de
atividades, procedimentos e eventos. baseada em uma poltica inabalvel que requer o
cumprimento de acordos com requisitos claros para as transaes, educao e
treinamento contnuos, ateno aos relacionamentos e envolvimento da gerncia nas
operaes, seguindo a filosofia da melhoria contnua.
Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questo de
sobrevivncia (Segunda Guerra Mundial, Japo do ps-guerra, Ocidente perdendo
mercado para os produtos japoneses, etc) seus princpios e tcnicas promovem
melhorias tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, so aquelas que adotam
as ferramentas de gesto da qualidade. A Gesto pela Qualidade Total - GQT - uma
abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade
de uma organizao por meio de planejamento, organizao e compreenso de cada
atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel. til em todos os tipos de
organizao.

Ferramentas de Gesto de Qualidade

Em plena revoluo da qualidade e da organizao das empresas, no se verifica
ainda uma poltica intensiva dos conceitos da Qualidade Total, principalmente nas
empresas de pequeno e mdio porte, normalmente por desinformao e no
entendimento da linguagem tcnica a respeito da Qualidade Total.
Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grande desafio
das pessoas e empresas nos dias de hoje. Todos ns sabemos que vai sobreviver
somente o melhor. Face as constantes mudanas no cenrio, mais do que nunca,
necessrio que mudemos algum paradigma com absoro de novos conceitos em termos
de gesto de nossos negcios. Acreditamos que a prtica intensiva de conceitos de
qualidade nas atividades do dia-a-dia, somar pontos a sobrevivncia e crescimento dos
negcios.
A Qualidade Total uma filosofia de gesto baseada na satisfao dos clientes
internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, um meio para atingir os objetivos
e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de tcnicas e ferramentas
integradas ao modelo de gesto. Sendo assim a seguir mostraremos alguma ferramentas
para a Gesto de Qualidade.

Programa 5S

O 5S ou House keeping um conjunto de tcnicas desenvolvidas no Japo e

utilizadas inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os membros
da famlia na administrao e organizao do lar.
No final dos anos 60, quando os industriais japoneses comearam a implantar o
sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam que o 5S seria um
programa bsico para o sucesso da QT.
Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porm 5S o mais
utilizado e vem das iniciais das cinco tcnicas que o compe:

Seiri - organizao, utilizao, liberao da rea;

Seiton - ordem, arrumao;
Seiso - limpeza;

Seiketsu - padronizao, asseio, sade;

Shitsuke - disciplina, autodisciplina.

O 5S pode ser implantado como um plano estratgico que, ao longo do tempo,

passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e
tendo como vantagem o fato de provocar mudanas comportamentais em todos os
nveis hierrquicos.
Muitos dos conceitos da qualidade total se fundamentam na teoria da melhoria
contnua (Kaizen: Kai, mudana e Zen, para melhor), pois a QT um processo e no um
fato que possa ser considerado concludo. Numa primeira etapa necessrio estabelecer
a ordem para ento buscar a QT. Para estabelecer a ordem usamos o 5S.
Alguns objetivos desse programa so:

Melhoria do ambiente de trabalho;

Preveno de acidentes;

Incentivo criatividade;

Reduo de custos;

Eliminao de desperdcio;

Desenvolvimento do trabalho em equipe;

Melhoria das relaes humanas;

Melhoria da qualidade de produtos e servios.

SEIRI - Organizao, liberao da rea

Essa tcnica utilizada para identificar e eliminar objetos e informaes
desnecessrias, existentes no local de trabalho.
Seu conceitro chave a utilidade, porm, devemos tomar cuidado com o que vai
ser descartado para no perdermos informaes e/ou documentos importantes.
As principais vantagens do Seiri so:

conseguir liberao de espao;

eliminar ferramentas, armrios, prateleiras e materiais em excesso;

eliminar dados de controle ultrapassados;

eliminar itens fora de uso e sucata;

diminuir risco de acidentes.

Para a execuo do Seiri devem ser definidas e instaladas reas de descarte.

Essas reas devem ser devidamente sinalizadas para evitar que se tornem "reas de
baguna". Todo material descartado deve ser etiquetado e controlado (materiais para
recuperao, alienao, almoxarifado, materiais para outros rgos, reciclagem ou para
lixo ou sucata). A responsabilidade da pessoa que est descartando s termina no
momento do destino final do material descartado.

SEITON - Ordem, arrumao

uma atividade para arrumarmos as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu
conceito chave a simplificao. Os materiais devem ser colocados em locais de fcil
acesso e de maneira que seja simples verificar quando esto fora de lugar.
Vantagens:

Rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros

objetos;

Economia de tempo;

Diminuio de acidentes.

SEISO Limpeza

a etapa de limpar a rea de trabalho e tambm investigar as rotinas que geram

sujeira, tentando modific-las. Todos os agentes que agridem o meio-ambiente podem
ser englobados como sujeira (iluminao deficiente, mal cheiro, rudos, pouca
ventilao, poeira, etc). Cada usurio do ambiente e mquinas responsvel pela
manuteno da limpeza. A prtica do Seiso inclui:

No desperdiar materiais;

No forar equipamentos;

Deixar banheiros e outros recintos em ordem aps o uso, etc.

Como vantagens da aplicao desse terceiro S, temos:

Melhoria do local de trabalho;

Satisfao dos empregados por trabalharem em ambiente limpo;

Maior segurana e controle sobre equipamentos, mquinas e ferramentas;

Eliminao de desperdcio.

SEIKETSU - Padronizao, asseio, sade

a etapa da padronizao e melhoria contnua das atividades. Essa etapa exige
perseverana, pois se no houver mudanas no comportamento das pessoas e nas rotinas
que geram sujeira logo voltaremos a situao inicial, antes da implantao do 5S.
Assim, atravs do Seiketsu conseguimos manter a organizao, arrumao e
limpeza obtidas atravs dos trs primeiros Ss (Seiri, Seiton, Seiso).
Alm do ambiente de trabalho o asseio pessoal acaba melhorando, pois os
funcionrios, no querendo destoar do ambiente limpo e agradvel, acabam por
incorporar hbitos mais sadios quanto aparncia e higiene pessoais.
Devem ser elaboradas normas para detalhar as atividades do 5S que sero
executadas no dia-a-dia e as responsabilidades de cada um.
Como principais vantagens do estabelecimento do Seiketsu, temos:

Equilbrio fsico e mental;

Melhoria do ambiente de trabalho;

Melhoria de reas comuns (banheiros, refeitrios, etc)

Melhoria nas condies de segurana.

SHITSUKE - Disciplina ou autodisciplina

O compromisso pessoal com o cumprimento dos padres ticos, morais e
tcnicos, definidos pelo programa 5S, define a ltima etapa desse programa.
Se o Shitsuke est sendo executado significa que todas as etapas do 5S esto se
consolidando.
Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como
deve ser feito, mesmo que ningum veja, significa que existe disciplina. Para que esse
estgio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da
elaborao de normas e procedimentos que forem adotados no programa 5S.
As vantagens so:

Trabalho dirio agradvel;

Melhoria nas relaes humanas;

Valorizao do ser humano;

Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;

Melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho.

IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S
Embora composto por tcnicas simples a implantao do programa deve seguir
alguns passos.

Sensibilizao - preciso sensibilizar a alta administrao para que esta se

comprometa com a conduo do programa 5S.

Definio do gestor ou comit central - quando a direo da empresa adota o

programa 5S, deve decidir quem ir promov-lo. O gestor deve ter capacidade
de liderana e conhecimento dos conceitos que fazem parte desse programa.
funo do gestor:

Criar a estrutura para implantar o 5S

Elaborar o plano diretor

Treinar lderes

Promoo integrada do 5S.

Anncio oficial - a direo deve anunciar, para todos os integrantes da

organizao, a deciso de implantar o 5S. Esse anncio pode ser feito atravs de
carta aberta ou de uma cerimnia, sempre enfatizando a importncia da adoo
dos conceitos do 5S na empresa.

Treinamento do gestor ou do comit central - o treinamento pode ser feito

atravs de literatura especfica, visitas a outras instituies que j estejam
implantando o programa 5S, cursos, etc.

Elaborao do plano-diretor - esse plano deve definir objetivos a serem

atingidos, estratgias para ating-los e meios de verificao.

Treinamento da mdia gerncia e facilitadores - esse treinamento visa um

maior compromisso da mdia gerncia com a execuo do 5S, assim como
treinar pessoas que possam difundir os conceitos do 5S para os demais
funcionrios.

Formao de comits locais - a funo desse comit promover o 5S no seu

local de trabalho.

Treinamento de comits locais para o lanamento do 5S - com um maior

conhecimento sobre o 5S os comits locais podem orientar e conduzir os colegas
de trabalho durante a implantao do programa.
Antes do lanamento do programa 5S devem ser elaborados formulrios para

avaliao de cada etapa do programa. Atravs desses formulrios poderemos visualizar

se todas as etapas esto sendo cumpridas e onde h falhas.
Cada rea onde ser implantado o 5S deve ter um diagnstico inicial, inclusive
com registro fotogrfico ou filmagem das reas para comparao do antes e depois do
5S.
Feito o diagnstico, deve ser escolhida uma data para o "Dia da Grande
Limpeza", marco inicial para a implantao do 5S. Definida a data devem ser
providenciados os seguintes itens:
- reas para descarte de materiais provenientes do Seiri;
- equipamentos de limpeza, proteo individual, transporte e descarte;
O dia do lanamento do 5S deve ser um dia festivo, com eventos tais como: caf
da manh ou almoo de confraternizao, gincana, palestra, apresentao de grupos
culturais, etc.
O dia seguinte ao dia do lanamento do 5S um dia propcio para a primeira de
uma srie de avaliaes que devero ser realizadas visando sempre a melhora contnua
do ambiente de trabalho (filosofia Kaizen).

PDCA/SDCA
O Ciclo PDCA foi muito difundido nas reas de engenharia industrial. Trata-se
de um mtodo simples para organizar e sequenciar a busca solues de problemas e
melhoria de processos. Esta a filosofia do ciclo PDCA.

Plano
A primeira coisa a ser feita um plano onde dever ser investigado as causas e
consequncias dos problemas. Aps o levantamento feito em cada rea levantando os
principais pontos relacionados abaixo, elaborado um plano para que o problema deixe
de acontecer ou que pelo menos se possa isolar o problema.

Problema
Descreva os possveis problemas que so enfrentados pela empresa em alguma
rea.

Causas
Por que est acontecendo o problema? Tem a ver com Material, Mtodo, Mo de
Obra, Mquina, Medida? Tem origem em outras reas? Quais?

Consequncias
O que ir acontecer se o problema no for resolvido? Vai influir em outras reas
ou Clientes? Quais?

Solues Possveis
Quais so as solues possveis para a resoluo do problema? A obteno do
maior nmero de informaes depende de amigos, empregados etc. Aps a sugesto
deve ser feita uma anlise criteriosa sobre todas as alternativas.

Tempo Estimado para a Resoluo do Problema

Defina um tempo certo para o resolver o problema.
Como voc pode perceber, o Ciclo PDCA possui quatro letras que representam
as seguintes palavras-chaves em Ingls:

P- Plan (Plano): Consiste nas etapas acima.

D- Do (Fazer): o estgio de implementao do plano, onde determinado o

que fazer, quem ir fazer e quando dever agir.

C- Check (Verificar): o estgio onde as pessoas envolvidas para resoluo do

problema ou melhoria do mtodo atuaro para saber se as medidas tomadas para
eliminao do problema ainda esto sendo tomadas.

A- Action (Ao): o momento em que, percebendo que o problema (falha)

voltou, toma-se as medidas necessrias para correo.
O ciclo PDCA seqencial, ou seja, cada vez que se chega na letra A, comea

tudo de novo, na letra P.

Para que serve isto? Simples! Sempre que se completa um ciclo considera-se que
alguma melhoria no processo aconteceu. Portanto, toda vez que se "roda" o ciclo
PDCA, algum novo problema ser descoberto e o processo (Empresa) encontrar um

novo nvel de excelncia. As empresas americanas e japonesas utilizam este mtodo a

mais de 20 anos. Toda vez que eles "rodam" este ciclo, mais suas empresas se afastam
dos concorrentes. Quando essa metodologia incorporada por um tempo maior pode-se
perceber o quanto que as empresas brasileiras esto distantes com relao a gesto
empresarial, pesquisa operacional ou engenharia de produo.
Esta constante preocupao com a melhoria contnua representa pequenas
redues de custos. Talvez na cultura industrial brasileira, um nmero como 0,2% de
reduo seja insignificante, porm, para eles que pensam no longo prazo, 0,2% de
reduo durante 20 anos pode totalizar at 48% de reduo de custos. O segredo destas
potncias econmicas estaria no enfoque de planejamento econmico global.
No Brasil, planeja-se tudo a nvel macroeconmico, dando-se maior valor s
poucas empresa (mercados) que acumulam muito, so intensivas de capital e empregam
pouco. No entanto, em economias maduras, comum observar a pulverizao dos
negcios, focalizando a clula da economia na empresa, invertendo o projeto
econmico. Esta inverso, potencializada pela extrema observao de vantagens
competitivas regionais, facilitaria a atuao de pequenos empreendedores que,
auxiliados por uma infraestrutura informativa teriam maior eficincia competitiva.
Ao invs de preocupar-se com macroplanejamentos que apenas excluem o
grande somatrio das micro e pequenas empresas, o governo poderia dar maior ateno
ao controle monetrio, assistncia social e justia fiscal, tanto na captao como na sua
distribuio. O governo deveria, principalmente, construir uma infraestrutura prtica
para que a micro e pequena empresa pudesse sobreviver num mundo descomplicado,
sem burocracias e com melhor atendimento, permitindo, assim, que a vontade do
empreendedor, aliada a informao de conceitos gerenciais, fosse um novo propulsor
em nossa economia.
Enquanto estas coisas no acontecem, cabe s microempresas buscarem por
conta prpria a melhoria na gesto da clula da economia (A Empresa). Uma boa
ferramenta pode ser o ciclo PDCA. A representao do ciclo PDCA pode ser
visualizada na figura 1.

O sistema de gesto como um conjunto integrado de misso, princpios,

conceitos, valores, processos gerenciais e operacionais, destinado identificao dos
objetivos, ameaas e oportunidades, avaliao dos pontos fortes e fracos e a tomada de
decises, tem muito a se beneficiar com o ciclo PDCA.
O PDCA, aplicado soluo de problemas o caminho racional para atingir as
metas. Ao analisar o PDCA, se a meta foi alcanada com eficcia ento essa pode
tornar-se uma meta padro e o ciclo ser novamente aplicado para manter o resultado.
A figura 2, adaptada, demonstra o processo, onde a meta mantida para a empresa em
funcionamento num certo nvel; neste caso pode-se chamar o mtodo de SDCA
(trocando o P pelo S de standard, o mesmo que padro).

O mtodo PDCA, de acordo Campos (1996), quando empregado para melhoria

de resultado consta de:
A. um ciclo de manuteno cujo objetivo a previsibilidade dos resultados. Para
isto, no ciclo de manuteno, deve-se cumprir os padres, atuando no resultado e
nas causas dos desvios, quando indicado no procedimento operacional;
B. um ciclo de melhorias, pode ter como um dos objetivos obter competitividade
para a empresa atravs da melhoria contnua dos resultados. As melhorias so
conseguidas pela anlise do processo e adoo de novo padro.
Um melhor entendimento pode ser obtido, verificando-se a figura abaixo:

A empresa procura no apenas sobreviver no mercado, mas tambm, conquistar novas

fatias e para isso desenvolve novos projetos. O ciclo PDCA, aplicado no mtodo para
o desenvolvimento de novos projetos, tem como objetivo elevar o desempenho a nveis
inditos, ou seja, um melhoramento contnuo como sinnimo de avaliao.

O mtodo PDCA pode ser empregado, no sistema, para solucionar os problemas,

manter as metas alcanadas, melhorar os resultados e at mesmo auxiliar o
desenvolvimento de novos projetos.
No sistema de gesto, o planejamento uma antecipao do processo decisrio,
porque determina o qu, como e quando fazer, antes da execuo. O ato de tomar uma
deciso apenas um dos itens importantes do que se denomina ciclo de deciso, que
pode ser apresentado em quatro etapas: tomada de deciso, implementao, avaliao e
recomendao.
Na fase de execuo (Do) de um ciclo decisrio, procurar determinar um ou
mais caminhos de ao a serem seguidos, face misso e metas da organizao
empresarial.
No ciclo de deciso, uma vez escolhido o curso de ao, necessrio colocar
em prtica a fase mais difcil, a implementao da deciso, e posteriormente, avaliar os
resultados obtidos, para propor as recomendaes para manter os resultados alcanados
ou corrigir o que for preciso.
Portanto, as diversas reas de atividades sero realimentadas por: deciso,
implementao, avaliao e recomendao, resultando pontos a serem observados,
quando da formulao de novo planejamento.
Assim, aplicando os princpios do PDCA ao sistema de gesto, haver um fluxo
constante de informaes, necessrias ao ciclo de tomada de deciso, assegurando que
os recursos materiais, financeiros, humanos e tecnolgicos sejam empregados com
eficincia para obter a eficcia da realizao das metas estabelecidas, e como
consequncia, cumprir a misso da organizao.

FLUXOGRAMAS
O fluxograma um grfico que demonstra a sequencia operacional do
desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que est sendo
realizado, o tempo necessrio para sua realizao, a distncia percorrida pelos
documentos, quem est realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste
processo.
Como existe uma parafernlia de tipos e denominaes de fluxogramas
diferentes, discorremos sobre o que se acredita ser o mais eficiente e eficaz na soluo

dos problemas processuais vivenciados nas empresas: o FAP - Fluxograma de Anlise

de Processos. Este fluxograma originou-se a partir do aperfeioamento do diagrama de
blocos e do fluxograma utilizado na rea de processamento de dados.
Como instrumento de mltiplas funes, o FAP, mediante sua representao grfica,
permite visualizar e compreender melhor os processos de trabalho em execuo, as
diversas fases operacionais, a interligao com outros processos e todos os documentos
envolvidos.
A partir de uma viso sistmica, possibilitar ao analista um conhecimento mais
ntimo e profundo da situao atual, permitindo, tambm, uma anlise tcnica mais
acurada e confivel, possibilitando como resultado uma proposta mais racional, mais
coerente e com melhor qualidade.
A elaborao de fluxograma de um processo integral, descendo at o nvel das
tarefas individuais, forma o embasamento da anlise e do aperfeioamento do processo.
A atribuio de partes do processo a membros especficos da equipe acelera a
execuo das tarefas, que, de outra forma, demandaria muito tempo.
Toda situao e/ou processo apresentar problemas especficos de mapeamento.
Por exemplo, a documentao disponvel raramente suficiente para mapear todas as
atividades e tarefas, sem falar nas pessoas que executam essas tarefas. Tenha cuidado
com aquilo que a documentao determina como deve ser feito e como as coisas so
feitas na realidade.
H muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicao
especfica. Voc precisa entender pelo menos quatro destas tcnicas para ser eficaz. So
elas:
1. Diagrama de blocos que fornece uma rpida noo do processo;
2. O fluxograma padro da American National Standards Institute (ANSI), que
analisa os inter-relacionamentos detalhados de um processo;
3. Fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre organizaes
ou reas;
4. Fluxogramas geogrficos, que mostram o fluxo do processo entre localidades.

Outros fluxogramas:
FLUXOGRAMA FUNCIONAL: constitui um outro tipo de fluxograma. Ele
retrata o movimento entre as diferentes reas de trabalho, uma dimenso adicional que
se torna particularmente til quando o tempo de ciclo um problema. Um fluxograma
funcional pode ser elaborado com blocos quanto com smbolos padres.
FLUXO-CRONOGRAMA: apresenta alm do fluxograma padro, a indicao
do tempo de processamento de cada atividade e do tempo de ciclo para cada atividade.
Esse tipo de fluxograma permite algumas concluses preciosas, quando se faz uma
anlise de custo da deficincia da qualidade, para determinar quanto dinheiro a
organizao est perdendo, pelo fato de o processo no ser eficaz e eficiente. Agregar a
dimenso do tempo s funes j definidas, que interagem no processo facilita a
identificao das reas de desperdcio de tempo e que provocam atrasos.
FLUXOGRAMA GEOGRFICO: um fluxograma geogrfico, ou superposto ao
layout fsico, analisa o fluxo fsico das atividades. Ele ajuda o tempo desperdiado entre
o trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das atividades.

ISO
O que ISO?
ISO significa Organizao Internacional para Normalizao (International
Organization for Standardization ) localizada em Genebra, Sua. A sigla ISO uma
referncia palavra grega ISO, que significa igualdade.
O propsito da ISO desenvolver e promover normas e padres mundiais que
traduzam o consenso dos diferentes pases do mundo de forma a facilitar o comrcio
internacional. A ISO tem 130 pases membros. A ABNT o representante brasileiro.
A ISO trabalha com 180 comits tcnicos (TC) e centenas de subcomits e
grupos de trabalho. A ISO 9000 uma srie de cinco normas internacionais sobre o
gerenciamento e a garantia da qualidade, que compreende a ISO 9000, ISO 9001, ISO
9002, ISO 9003 e ISO 9004. A ISO 9000 serve de roteiro para implementar a ISO 9001,
ISO 9002 ou a ISO 9003. Estas trs normas da qualidade podem ser entendidas pela
diferena entre suas abrangncias. A mais abrangente, a ISO 9001, incorpora todos os
20 elementos de qualidade da norma da qualidade; a ISO 9002 possui 18 daqueles
elementos e a ISO 9003 tem 12 elementos bsicos.

NBR ISO 9001: A norma ISO 9001 utilizada pelas companhias para controlar
seus sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos, desde
o projeto at o servio. Ele inclui o elemento do projeto do produto, que se torna mais
crtico para os clientes que se apoiam em produtos isentos de erros.
NBR ISO 9002 : A norma ISO 9002 usada por companhias as quais a nfase
est na produo e na instalao. Esta norma da qualidade pode ser utilizada por uma
empresa cujos produtos j foram comercializados, testados, melhorados e aprovados.
Desta forma, h a possibilidade de a qualidade do produto ser alta. Estas companhias
focalizam seus esforos para a qualidade na conservao e no melhoramento dos
sistemas da qualidade existentes, em lugar de desenvolverem sistemas da qualidade para
um produto novo.
NBR ISO 9003: A norma ISO 9003 dirigida para companhias nas quais
sistemas abrangentes da qualidade podem no ser importantes ou necessrios, como, por
exemplo, as fornecedoras de mercadorias, nestes casos, a inspeo e o ensaio final do
produto seriam suficientes
NBR ISO 9004: Fornece orientaes para a gesto da qualidade e os elementos
do sistema da qualidade. Os elementos do sistema da qualidade so adequados para uso
no desenvolvimento e na implementao de um sistema da qualidade interno abrangente
e efetivo, com a finalidade de assegurar a satisfao do cliente. No se destina a fins
contratuais, reguladores ou de certificao.
Baseado nos 20 elementos da qualidade ISO 9001 - 1987. Existe uma
correspondncia de um para um entre os sistemas da qualidade da ISO 9001 e as
polticas deste exemplo de manual da qualidade.
Frequentemente, o manual da qualidade o documento ncleo necessrio para a
certificao. Os auditores do organismo de certificao revisam-no para ter certeza de
que todos os elementos dos sistemas da qualidade da norma esto sendo tratados.
Examinando o material que vem a seguir, voc poder conseguir compreender os pontos
crticos das normas.
Primeiro deveramos rever vrios pontos. A ISO 9001, que s tem sete pginas,
a norma contratual da qualidade ISO 9000 mais abrangente. O presente manual da
qualidade mais longo que a norma porque detalha especificamente aes, mediante as
quais a norma pode ser satisfeita. Em certos sistemas da qualidade, o manual
pormenorizado descreve aes coerentes com os quesitos da ISO 9001, mas que vo
alm deles.