République du Bénin

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Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche
Scientifique
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INSTITUT SUPERIEUR FOPASE
(IS-FOPASE)

Cours : MANAGEMENT STRATEGIQUE

THEME DE L’EXPOSE:

LE MODELE MC KINSEY

GROUPE: N°3

Nom et prénoms des exposants :

1- AHOMAGNON GERTRUDE
2- DAGNON CHRISTIANE
3- KORA HOUDOU
4- MESANGBO AIME

Sous la supervision du :
Dr Léandre GBAGUIDI
Spécialiste en Marketing Strategique
Enseignant / Chercheur en Sciences de Gestion à la FASEG/UP
 Année académique : 2009 – 2010
Sommaire

Introduction ……………………………………………………………………………… 3

I. Présentation du modèle MC KINSEY…………………………… 3

II. Mise en œuvre du modèle MC KINSEY ………………………. 4

1. Les axes stratégiques ………………………… 4

2. Etablissement de la matrice …………….. 5

3. Analyse de la matrice ………………………… 7

III. Les limites du modèle MC KINSEY ………………………………. 8

IV. La méthodologie de construction de la matrice Mc Kinsey en

pratique ……………………………………………………………………………… 9

Conclusion …………………………………………………………………………………… 12

Annexe ………………………………………………………………………………………………. 12

Bibliographie ……………………………………………………………………………………. 13

2
 Introduction

Toute organisation a besoin au-delà du contrôle de rentabilité et de

productivité de réexaminer périodiquement ses objectifs et ses
stratégies.
Ainsi il a été mis en place le modèle BCG (BOSTON CONSULTING
GROUP ) qui est la représentation la plus connue en matière de
planification de portefeuille .Mais avec l’évolution, elle a été amélioré par
le modèle MC KINSEY.

I. Présentation du modèle MC KINSEY

La matrice MC KINSEY est un modèle de décision stratégique
élaborée dans les années soixante-dix, de la collaboration entre la
société Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait à l'approche
Boston Consulting Group son simplisme dans l'évaluation des positions
concurrentielles.Elle est un modèle d’analyse du portefeuille d’activité
des unités d’affaires stratégiques d’une entreprise.

Le but de l’analyse du portefeuille d’activité est :

-Décider quelle DAS (Domaine d’activité stratégique) devra recevoir

plus ou moins d’investissements.

-Développer des stratégies de croissance pour ajouter de nouveaux

produits ou d’activité au portefeuille.

-Décider quelle activité ou produit ne devrait plus être conservé.

Il permet aussi de faire une radiographie stratégique de l’entreprise,de

mettre en évidence les déséquilibres fondamentaux entre les différents

3
domaines contribuant à la survie, à la croissance et au profit de
l’entreprise.

II. Mise en œuvre du modèle MC KINSEY

1.Les axes stratégiques

La méthode de MC KINSEY permet une analyse de chaque domaine
d’activité stratégique à partir de deux dimensions : l’attrait du marché et
le positionnement concurrentiel.

• L’attrait du marché : dépend de sa taille, de sa croissance, de sa

rentabilité, des barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence et
du développement des technologies.
• Le positionnement concurrentiel :dépend de la part de marché de
l’entreprise ,de l’évolution de cette part de marché ,la qualité des produits
vendus ,la fidélité des clients et de la structure des coûts .

La méthode propose le positionnement du DAS (Domaine d’Activité

Stratégique) sur une grille de neuf (9) cases .Chacune de ces
dimensions est appréciée sur une échelle à trois (3) dimensions d’où le
tableau :

4
 Source : Modele MC Kinsey, ‘’Outils de Strategie ’’, pp 67

2.Etablissement de la matrice

L’application de cette méthode peut-être décomposé en huit(8)

étapes :

1 - Définition des facteurs externes et internes critiques

Les facteurs externes : caractéristiques de base de l’industrie,
structure de la concurrence, aspects économiques, sociopolitiques
règlementaires, démographiques.
Les facteurs internes : ils correspondent aux activités fonctionnelles
pouvant être mobilisées pour se battre vis-à-vis des concurrents.

2 - Evaluation des facteurs externes

Il s’agit d’apprécier la mesure dans laquelle chaque facteur repéré
contribue à rendre le secteur plus ou moins attractif.

3 - Evaluation des facteurs internes

Là encore il est commode d’utiliser une échelle en cinq points pour
évaluer la force relative de l’entreprise sur chaque facteur repéré comme
pertinent.

4 - Positionnement du DAS sur la matrice

Connaissant les coordonnées du DAS, on le positionnera au moyen
de cercles dont la surface représente la taille de l’industrie considérée
et la part de marché de l’entreprise est visualisée par une zone
hachurée.

5 - Prévision des tendances pour chaque facteur externe

Il s’agit de caractériser l’environnement auquel l’entreprise aura à
faire face dans un avenir prévisible.

5
 6 - Fixation de la position désirée de chaque facteur interne
Il s’agit de déterminer les mouvements à accomplir pour chaque
facteur contrôlable, de façon à atteindre une position compétitive
désirée .Ceci requiert l’explicitation de programmes d’action
multifonctionnels.

7- Etablissement de la position désirée de chaque DAS sur la

matrice
Après les étapes précédentes, il est simple d’établir le graphique
représentant la nouvelle représentation du portefeuille.

8 - Formulation de stratégies pour chaque activité

Au Positionnement d’un DAS sur la matrice peuvent être associées
des priorités d’investissements et des orientations stratégiques. (Voir
annexe 1)

3.Analyse de la matrice

En fonction de la localisation des domaines d’activité stratégique dans

les neufs cases de la matrice, trois grandes zones sont suggérées :

- la zone A (Investir et croître, Croissance sélective) correspond à des

segments attractifs où l’entreprise possède des atouts ;

- la zone B (Sélectivité) regroupe des segments qualifiés de

moyennement intéressants ;

- la zone C (Moissonner, désinvestir) rassemble des segments où

l’attractivité et la force compétitive sont soit moyennes soit faibles, il
s’agit d’activités peu intéressantes.

6
 Plus précisément, les stratégies génériques correspondant à chacune
des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont représentées sur la
figure suivante : (voir annexe 1)

Bien que préconisant une stratégie pour chacun des neufs couples
valeur du secteur/position concurrentielle, la matrice recouvre en fait,
trois stratégies élémentaires :

- se développer dans les zones où la valeur de l’activité et la position

concurrentielle sont intéressantes. Si cette dernière condition n’est pas
remplie, il convient soit de consentir un important investissement, soit
d’abandonner purement et simplement ;

- se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de

leur valeur ou de leur position concurrentielle ;

- se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

III. Les limites du modèle MC KINSEY

Bien qu’elle présente l’avantage de la richesse d’analyse en termes

de positionnement stratégique et de perspectives d’actions, elle a aussi
des limites.
Elle est trop longue et complexe pour les PME (Petite et Moyenne
Entreprise)
La collecte des informations ,leurs nombres et l’identification des
facteurs significatifs représentent une charge de travail très lourde et
nécessitant une forte mobilisation de ressources (humaines
notamment).Aussi, cette matrice est plus l’apanage de grosses

7
structures à forts moyens et service marketing complet ,avec une
direction des études .

IV. La méthodologie de construction de la matrice Mc

Kinsey en pratique

Un outil classique du diagnostic stratégique d'entreprise expliqué par l'exemple :

Quatre segments d'activité sont retenus pour une entreprise française d'électronique
grand public, filiale d'un groupe asiatique (dont c'est la seule entité européenne) :

1. L'assemblage de Hi-fi
2. La réparation de graveurs de CD
3. L'assemblage de graveurs de CD à la demande (une diversification possible)
4. La recherche et développement, veille technologique

Intérêt des segments pour l'entreprise

Chaque segment est évalué par rapport à quatre paramètres :

1. Le potentiel de croissance sur ce marché

2. Le potentiel de marge
3. Le risque sur ce marché
4. L'impact de la localisation géographique

Chacun de ces paramètres peut prendre une valeur de 0.5 à 3.5, par incrément de 0.5

Par ailleurs, ces paramètres sont pondérés de 1 à 3, représentant respectivement les

nuances faible, moyen, fort.

Paramètre Coef Remarques

Potentiel de croissance sur ce marché 1 Peu important car l'entreprise n'est pas
structurée pour de grandes séries, il y a
des effets de seuil techniques et de coûts
européens

Potentiel de marge 3 Très important pour la profitabilité

Risque sur ce marché 2 Le risque est inhérent à toute entreprise,

cependant il faut le limiter car le but visé
est la pérennisation de l'entreprise

Localisation géographique 3 C'est le facteur de différenciation de

l'entreprise

8
La matrice primaire "intérêt des segments" valorisée se présente ainsi :

Paramètre / Potentiel Potentiel Risque Localisation Σ

Segment croissance marge

Coefficient 1 3 2 3 9

A Assemblage hi-fi 1 1 2 1.5 1.4

B SAV graveurs 2.5 2 1 3.5 2.3

C Assemblage 3 2 2 3 2.4
graveurs

D R&D 2 0.5 0 3.5 1.6

La même matrice primaire "intérêt des segments" commentée :

Paramètre / Potentiel Potentiel Risque Localisation Σ

Segment croissance marge

Coefficient 1 3 2 3 9

A Assemblage hi- Secteur en déclin, Concurrence Moyen Seulement

fi produits banalisés féroce, pour la
banalisation réactivité des
livraisons

B SAV graveurs Suit la croissance Moyen ; les prix Faible, car Important car
des ventes sont négociés intégration service de
graveurs verticale proximité

C Assemblage Besoins du Secteur Cycles Réactivité,

graveurs à la marketing, concurrentiel, courts délais,
demande soutien à la Asie du Sud Est optimisation
commercialisation de certains
des séries coûts

D R&D Facteur de Très faible car Nul ou Capacité

différenciation des centre de coût interne technique
produits locale
européens

Atouts de l'entreprise sur les segments

Cinq facteurs clés de succès (FCS) sont retenus pour les segments considérés :

1. Coûts : Capacité à maîtriser les coûts et proposer des prix compétitifs

2. Délais : Capacité à maîtriser la chaîne logistique et tenir les délais
3. Qualité : Capacité à maîtriser et fournir la qualité attendue

9
 4. Localisation : Importance de la proximité
5. Réactivité : Capacité de réaction aux changements de commandes, de
planning

Le même système de coefficients est utilisé pour pondérer chaque FCS.

La matrice primaire "Atouts sur les segments" valorisée se présente ainsi :

FCS / Coûts Délais Qualité Localisation Réactivité Σ

Segment

Coefficient 3 2 3 2 3 13

A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 1.8

B SAV graveurs 2 3 3 3 3 2.8

C Assemblage 1 2 3 1 3 2.1
graveurs

D R&D 2 2 2 3 2 2.1

La même matrice primaire "Atouts sur les segments" commentée :

FCS / Coûts Délais Qualité Localisation Réactivité

Segment

Coefficient 3 2 3 2 3

A Assemblage entreprise Moyen Reconnue Peut Moyenne mais

hi-fi non bonne par les important, en voie
compétitive clients car de d'amélioration
nombreuses
importations
depuis l'Asie
sont
courantes

B SAV Moyen Bon Bonne Service de Bonne

graveurs proximité

C Assemblage Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait

graveurs excellente

D R&D Moyen / Moyen Moyenne Point fort = Supposée

Japon ? au cœur du moyenne
(apprentissage) marché

Le portefeuille de l'entreprise vu par la matrice Mc Kinsey

Chaque segment d'activité de l'entreprise est positionné sur la matrice en utilisant les
coordonnées issues des matrices primaires. Le diamètre de chaque segment est
représentatif du volume (Unités, CA, marge...) qu'il génère.

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Selon l'intérêt que présente le segment pour l'entreprise et les atouts dont celle-ci
dispose, une stratégie-type est proposée, comme le montre la matrice ci-dessous.

Atouts de l'entreprise

Faible Moyen Fort

Redoubler d'efforts ou Maintenir position de

Fort Améliorer la position
abandonner leader

Se retirer
Rentabiliser avec Maintenir la position
Moyen progressivement ou
prudence suivre le développement
sélectivement

Abandonner Rentabiliser
Faible Se retirer sélectivement
Désinvestir (traire)

Les 9 stratégies types peuvent se regrouper en 3 familles de stratégies génériques pour

donner la matrice simplifiée suivante :

La matrice et les stratégies

recommandées.

Dans l'exemple, l'analyse du portefeuille ainsi

représenté doit aider à la prise de décision pour
l'orientation stratégique de l'entreprise.

• L'activité Hi-Fi qui génère le plus gros

"volume" est dans la position la plus

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 délicate. Il faut revoir la gamme pour renforcer les atouts de l'entreprise ou
reconsidérer l'intérêt du segment, à terme.
• L'assemblage de graveurs à la demande est une stratégie de différenciation
possible et prometteuse, à condition d'en maîtriser les FCS.

Conclusion

L’elaboration dans les années 70 du modele MC KINSEY a su palier au

simplicisme du modele BCG. Mais trop vite, elle a mis à nu ses limites ;
sa realisation necessitant trop de grands moyens.

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Annexe

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 Bibliographie

• Demonchy & Janssen (2003), ‘‘Outils de Stratégie’’, pp 66

- 71

• http://www.b2b-marketing.fr/1-matrice-mc-kinsey.php

• http://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_McKinsey

• http://www.dissertationsgratuites.fr

• http://www.123business-fr.com

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