INTRODUGAO A ADMINISTRAGAO E AS ORGANIZACGES Objetivos de aprendizagem: As organizagoes sio uma reakidade do mundo con- temporéneo, e quase tudo o que acontece no mundo depencle elas. Eas se fazem presentes na vida civii- zada, uma vez que fornecem os meios para o atendi- ‘mento das necessidades humanas. No entanto, para alcangarem seus objetivos as organizagbes devem ser capazes de utilizar corretamente Sus TEcUESOSe, Para isso, precisam de ackministracao. ote capitulo tem por objetive apresentar a admi- nistragéo come ciéncia e como pritica, procurando justifcar a sua necessidade como atividade humana essencial. Exploraremos os conceitos de administra «io e de oxganizagio, destacando © papel da eficacia € da eficigncia como medidas para avaliar 0 desem- penho ea qualidade da administracao. ‘Além disso, descreveremas as principais funoes da administrasi0— planejamento, organizasio,dire- f0 e controle —, os niveis organizacionais que com- ‘poem a hierarquia de uma arganizagio as principals 4raas funcionais em que a organizaglo ou empresa pode ser subdividida. Discutiremos, posteriormen- Deni os concetes de administagao © de organizarso, CContrastar os concelos de fisiciae efiiénda, ‘dentificar¢ descroveras aividades bsicas do processo de administrapo, ‘dentiicare descreveras principals areas funcionais das organizapées. Definir os papbis que um administrador desempenht em uma organizagdo, Descrever as habildades e competincias necessérias ao administrador Lescrever as caractenstcas do esto brailra da agmiristiagso. Discutr a principals caracteriscas das organizactes brasileras. ‘Analsar os principais desafios e recompensas da atvidade de um administrador. Disoutr os impactos ds tend8ncias contemporéneas na administrago, te, 05 papéis que um administrador assume na sua atividade gerencial, e examinaremos as habilidades e competéncias necessarias para o desempenho dessa atividade com sucesso. Para enquadrar a administracdo no contexto bra- sileiro, serio analisados os principais tragos culturais, caracteristicos do estilo brasileiro de administrar, @ sero apontadas algumas das caracteristicas mais, ccomuns aos aciministradores do pais. Também serio aborcados alguns elementos caracteristicos das orga- nizagdes brasileiras, destacando-se os fatores apon- tados por sous administradores como determinantes [para 0 sucesso ou insucesso dos negécios nesse con- texto, ‘Por fis, tentaromos explicar qual a relevancia de se estuclar as problematicas da administragio e quais, (5 desafios ¢ recompensas inerentes a uma carreira como administrador, bem como discutiremos quais, sio as principais tendéncias e desafios contempori- neos e quais sio 05 seus impactos na administragio do futuro,4_M_ADMINISTRAGAO: TEORIAE PRATICA NO CONTEXTO BRASILEIRO. Smet) Roger AgnellieaCVRD Roger Agnell, presidente da Companhia Vale do Rip Doce (CVRD), tom cazies para sornr. Um lucro de ‘quase 10.5 bites de reals em 2005, 61% superior ao ide 2004, 0 malor jf registrado por uma empresa privada na América Latina, taivez explique o soriso estampada ‘am s@U rosto. Ua recella da 35,36 bilhbes de reals, a mais elevada da historia da mineradora, e exportacbos: {eT bites da dares, apasar do cambio destavoravel, ‘encorraram um exercicio memoraval. No enlanta, os vi- fos records da CVRD néo trae a sobriedads de cous ‘administrador. Roger Agnelli concorda que multe doseas conquis » tas contaram com um empurrdo.do.mercado, © insecive pole chinés par mind de fers’ 05 pgs dias comm: ties em ata foram funcamentos Gara sa vitna e de sua ‘equips. Ele prevé que, por enouantoy ndothaverd allerae bes nesse cendrio. Nas, precavido, comenau a preparer ' empresa para a chegada do ‘verso: Noda em que 2 China solugar, ou que 0 gcd las Commies vrar de ‘ragao, ou mesmo s@ a economia norte-ameicana entrar fem rota de ajuste, a Vale estarépronta, garante Agnal A ‘ormula tem sido coirolarcustos semanalmente @ aumen- tara iquidez da empresa, reduzndo o nivel de alavancs- {gem financera, 20 masma tempo que eleva os investimen- tos para aumento de producao e methoras de orocessos. Estamos gorands caixa em um poriodo.muto positvo. A, ‘coneciéncis de slauma reverso de mercado — que ainda BEIM As organizagéesea administragao Em um mundo cada vez mais glabalizado e com- petitivo, o sucesso ou 0 insucesso das organizacbes, depende da qualidade de sua administracao. S40 0s administradores que estabelecem objetivos e guiam a ‘organizacao de forma a alcan¢é-los. Sao também cles que preparam a organizacio para a rmudanca, procu: rando adapté-la a um ambiente cada vez mais dina- ‘ico eimprevisivel. Assim, para ume organizacSo ser bem-sucedida, ela depende de seus administradores Roger Agnellié um exemplo de administrador de su cesso, Em poucos anos, melhorou significativamen- te 0 desempenho da Companhia Vale do Rio Doce, ‘transformando-a em uma das maiores mineradoras cdo mundo @ em uma das empresas mais admiradas 10 Brasil, E claro que administradores de grandes empre- sas, como Roger Agneli, s40 mais conhecidos ¢ miditicos; no entanto, nao existe um modelo que defina como deve ser um aciministrador de sucesso, ‘fo Verios'~ ¢ muito Grande hoje na empresa,” Realmen- 4; 4 Nale tom projtado, paral 2006, sed maior volume de investimenios, quase 11 bilhdes de reais Enguanio imagina 0 que seré do futuro, Agneli en- ‘renta, no presen as duras'negaciagdes aruais que def- nem os pregas pelo minério da Vale, Nesse jogo de gent ‘grande,’ em que 0 fesilada de 2005 fol um reajuste de 71S%aque debeau q,mercado Boquiabert,o exsculivo ga- rane que a ama mals importante € a cedibidade. Obler Investment grade, a grande batara que Agnall vavou nos ‘tums dois anos com as agancias de rating, marcou uma ubida do patamat importante; Flcou dessa expeiéncia @ onvioedo de que, quando s9,est8 com a razao, dove.so ledge par maa’ °0 tnennformnms in Ivar meen bastante postvos": Agneli diz ue nao'se conformave em ver aVale-subavaliada:peranteoutras mineradoras inter- acionals em condigées nanceras pores ou que atuavam ‘mm mercados mais ariscados, Perseverante, Agell acre- ‘ta que 6 propo pals pode ser favorecido com essas me lnoras de classificagao de suas empresas. "Acredio que ‘© Brasl tem de sar 0 maior pais minerador do mundo. Se ‘aso acontecer, a condigtes de a gente sera mar mine radora do mundo aumeniam substariamente*Sullmen- tole debra rarsparecer sua proxima meta, Fonte: W ©; Cea pete nsacvel por recone seautatc=, Executvo do Valor, 2006. Existem milhares de administradores em diversas organizacées espalhadas pelo Brasil e milhées pelo mundo, Eles administram organizaches de todos 5 tamanhos, com as mais diversas finalidades, e podem ser responsiveis pelas organizagdes como tum todo ou apenas por uma unidade ou equipe. ‘Mas, concretamente, em que consiste o trabalho de ‘um administrador? Por que a administragao é uma atiyidade to importante? Por que é importante es- tudar administragao? Quais sao os desafios que © mundo contemporineo coloca aos administrado- res? Para responder a essas ¢ a outras questoes, 6 necessario, inicialmente, definir alguns conceitos asics. 44.4 Aorganizagao As organizagbes sG0 grupos estruturados de pes- soas que se juntam para alcancar objetivos comuns, Surgem como resposta a necessidade dos individuos de aleangar metas que, isoladamente, nao consegui: iam atingit, em virtude da complexidade e da varie-Capitulo 1 — INTRODUGAO A ADMINISTRAGAO E A dade das tarefas inerentes ao trabalho a se efetuar. Podem ser organizagbes formais, como no caso de tum exército ou de uma empresa, ou informais, como "um grupo de amigos que se junta para jogar vélei na praia, No entanto, independentemente de sua forma e atividade, as organizagdes partilham algumas ca- racteristicas. Em primeiro lugar, todas as organizacGes tm um proposito ow uma finalidade, Os objetives sto indme- 10s, desde produzir um produto, proporcionar entre tenimento, atender As necessidades sociais ou espiri- tuais da sociedade, defender um pais, entre muitos ‘outros. Entretanto, ¢ esse propésito que confere as corganizagSes uma razSo para exist. Em segundo lugar, todas as organizactes sto compostas por pes SoM, Sem elas, a Ongartizacdes ua Wut quent Louse decisées com relagio aos objetivos nem quem realize ‘um conjunto de tarefas de forma a alcangé-los. Além_ disso, as organizagies possuem uma esirttura que define e delimita qual é0 comportamento e quais 530 as responsabilidades de cada um dos seus membros. (O desenvolvimento de uma estrutura organizacional, cenvolve a definicio de regras e procedimentos inter nos, a divisio do trabalho, a descrigso de fungées, 0 cestabelecimento de relagies de autoridade entre seus, membros, entre outros, Assim, uma organizacio é ‘uma entidade que possui um propésito, € composta por pessoas ou membros, e tem uma estrutura orga- nizacional. Este livro vai se ocupar principalmente de umn tipo de organizacio: as empresas. As empresas dis- tinguem-se das demais organizagbes, uma vez que atuam na l6gica das leis do mercado e sio condicio- nadas por variéveis ambientais que interagem com, seu desenvolvimento, Além disso, as empresas néo procuram apenas a satisfaczo das necessidades de seus clientes, mas também a de seus trabalhadores, administradores, Estado e fornecedores, necessitan- do gerar excedente ou lucro que permita remunerar ‘8 seus proprietérios ou acionistas, bem como inves: firna sua auto-sustentagio. “SAAZ A administragao Com 0 aparecimento das organizasdes, surge @ necessidade de administrlas. A administracto foi definida por Mary Parket Follet gomo a arte de pro- diuzir bens os servigos pon intermestio das pessoas “Apecar de realsar qu o termo significa que 08 obje- tivos da organizacso devem ser alcangados por meio de outros que exccutam tarefas especificas, a admi- nistragio & muito mais do que isso SORGANIZAGOES mS ‘Uma definicio mais complexa de administracio 6 dada a seguir: "AdministracZo & um proceso que consiste na coordenacio do trabalho dos membros da organizacio € na alocagéo dos recursos organi- zacionais para alcancar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente”. Quatro elementos podem ser destacados nessa definicio: processo, co- ordenacio, eficiéncia e eficécia, Primeiro, processo & lum modo sistemstico de fazer algo. A administragso € um processo na medida em que consiste em um, conjunto de atividades e tarefas relacionadas a fim. de atingir um objetivo comum. Em segundo lugar, administracio consiste na coordenagio do trabalho e dos recursos organizacionais para garantir que par- tes interdependentes funcionem como um todo,-pr0- utauy alvaugas a coeréricla entre os processos © 08 “objetivos organizacionais. Por illimo, administracio significa realizar as tarefas e os objetivos organizacio- nais de forma eficaz eeficiente ‘Acficiincia € a capacidade de realizacio das ativi- dades da organizagio, minimizando a utilizacao dos seusTecursos, ou seja, 6a capacidadede desempenhar corretamente as tarefas. E uma medida da relacao en- tne os resultados alcangados e os recursos consurni dos. Quanto maior a produtividade da organizacio, mais eficiente ela sera, Sua principal preocupagio & ‘com 05 meios, isto é, com 0 uso econémico dos recur- 08 organizacionais, Uma vez que 0s recursos sao e=- ccassos (tempo, capital, pessoas, equipamentos etc), @ administragéo tem como fungio a utilizacao eficiente desces recursos. ‘Afcécia & a capacidade de realizar as atividades da organizagao de modo a alcancar os objetivos esta- belecidos, Eficacia implica escolher os objetivoscertos ‘e conseguir atingi-los, e sua principal preocupacio 6 com 0s fins. A elicécia assume importancia decisiva no conceito de administracto, jé que é a chave para © sucesso de uma organizacio, Antes de focalizar a eficiéncia dos processos, € necessério definir 0s obje- tivos certos, Veja a seguir, na Figura 1.1, um esquema representando os elernentos ‘eficincia’e ‘eficacia’. Apesardas diferencas entre os conceitosde eficién- a e eficécia, eles esta correlacionados. Sem eficécia, 2 eficiéncia € indi, pois a organizacao nao consegue realizar 0 seu propésito, Por outro lado, € facil ser cficaz quando se ¢ ineficiente, visto que muitos recur- 08 Sio desperdicados. Nesse caso, as organizacies ‘aleangam of seus objativos, mas fazem-no a um custo muito alto, Uma administragio de sucesso consiste em obter simultaneamente eficicia e eficiéncia na uti lizagio dos recurses organizacionais,6 __m_ADMINISTRAGAO. TEORIAE PRATIGA NO CONTEXTO BRASILEIRO ‘Fanarbem ae coese Fazar as cas conse Preooupagio com os ice Preceusege com os is Mininizaeie dos recs uilzados | Meimizarde dos objetivosseancados Entase nos procssos Enfose nos reautdos ‘usbreia de cespeccios Esosha os objahos mas apropricos | Figura 1.1 Efciéncia e eficacia (EAA) Os aaministradores ‘Osadministradores ou gestores s80 0s membros que tém como funglo guiar as organizagies de forma a alcancar seu propésito. S80 0s administradores que decidem onde e como aplicar os recursos da orsa~ nizagio de forma a assegurar que esta atinja seus objtivos. No entanto, nao 0 fazem sozinhos. Os ad rministradores trabalham coordenando e dirigindo as atividades de outras pessoas, ajudando os demais, membros a atingir um conjunto de objetives coeren- tes para a organizacio. O que os distingue dos outros, membres da organizacio é que eles coordenam as atividades de outros, que, por essa razao, Ihes pres- tam contas do seu trabalho. As atividades de administracio ou gestio no estdo circunscritas a0 presidente ou aos diretores da organizacio. Muitas outras pessoas na estrutura hierérquica tém igualmente fungdes da administra- go, como os gerentes, os supervisores, os lideres de equipe, entre outros. O administrador € também res- ponsdvel pela execucdo de algumas tarefas, nao lic mitando sua atuacio ao planejamento, organizacio, diregio e controle do trabalho dos outros. Nem todas as pessoas que trabalham em uma orgenizagio sio administradores. Alguns membros das organizacies tém como tinica responsabilida- de a execucio de uma tarefa ou trabalho especifico, sem ter de supervisionar o trabalho de outro. $30 geralmente designados subordinados, fincionérios, trabalhadores, operdrios, emprogados, ou, de aco do com as tendéncias mais atuais, colaboradores ou parceiros, (EAA Niveis organizacionais (Os administradores podem ser clasificados pelo nivel que ocupam na organizacio e pelo dmibito das atividades pelas quais sdo responsdveis — adminis- tradores gerais ou funcionais, Com relagao a posica0 que ocupa na estrutura organizacional, & possivel distinguir trés niveis hierérquicos: os niveis estraté- gico,tatico e operacional (ve a Figura 1.2). ( nv estatégico é 0 mais elevado da hierarquia corganizacional e € composto pelos administradores de topo —um grupo relativamente pequeno de exe- cutivos que é responstivel pelas principais decisdes, da organizacio, Sua atuacao 6 estratégca eabrange a ‘organizagao como um todo, Séo igualmente respon- saveis pela interaco entre a organizaglo e seu am- biente externo. © presidente do Conselho de Admi- istracao da Vale do Rio Doce, Roger Agnelli, € um ‘Auarao eal, abanga ode sovgansaeso ‘use ea, cor fo an um Unidad 0 ea fone ‘Nao opercinal.sopeiica de uh operacto outarela Figura 12 Niveis organizacionaisCapitulo 1 — INTRODUGAG AADMINISTRAGAG EAS ORGANIZACOES mT ARG iistRATve | Nao subestime os administradores de nivel médio ‘Os administradores de nveis ico @ operacional so cconekdorados por muitos come pessoas inflexiveis, burocr tas sem imaginapio, que aperas servem como so entre (0 acministadores de topo eos rabalhadores. No entans, ‘esqulaas revelam que eles ¢ que conseguem balancear 2 tensdo enife @ continuidade © a mudanga, pemitindo & frganizagao aleangar sous objetivos. Coneretamente, de- sempenham 0s soquinies papéis ‘operagdes e sau conecimento profundo dos pro- ‘eose08, dos produtos @ do préprio passado da or ‘ganizagao, ¢ ele que asta em melhores condigoes para gerar 8 implomeniar novas iis. + Comunioaiun. pur ser detertor doo mothorve re= es de relacionamento informal na organizagto © | Erode don su poe cam 32 | Senator ge sue prero ibonaces «6 2 pessoa ideal pare comunicar aimplementaca0 ‘de qualquer nova iniiativa, ‘Terapeuta: sabendo que as mudangas costumam geraransiecade e mero ene os empregados, as- Sume a responsabilidad por cuidar do bem-estar femocional destes, ciando um ambiente de tra: tho pslologieamente seguro + Equilbista prozando pula estabidade, tanto ne vide pessoal quanto na proisional, sua como ‘agente Ge sustantagao', mantendo a argenizacio ro rume coreto © cuidando para que ela néo saia | dos trihos, solueinande problemas e confitos ‘que vio surgindo, Fonte: 0. N. Huy, “rae of mde managers, Hara Business Feview, st 2001 | nme tise TS exemplo de administrador de topo. Os administre- dfores de topo de uma organizac30 S20: 0 presidente, ‘8 vice presidentes, os membros do Conselho de Ad- tninistragao, 0 drctor executivo, bem como outros executives que pertengam A alta administracio. ‘O nel tatico representa um intermnédio dia estrutu- za organizacional. & conatitwido por um conjunto de txecutivos que € responesvel pela ariculagio interna entre o nivel estatégicoe 0 operacional. Essesadm- ‘istradores coordenam a atividade de outros deniveis tmaisbaixos eso esponsiveis pela tradugio das pol- fica eestratégias defnidas pelos administradores de topo em agdes concretas que os de nivel operacional possam implementar Sua atuacio ¢ tatica eestéorien- fada para una unidade de negécio, departamento co area funcional. Normalmente, os administradores ‘esse nivel soos gerentes ou diretores de unidades de negécio, de departamento, de rea ox de divisio ‘Onive!operacional éo mais baixo da hierarquia da onganizacao, e € corstituida pelos administradores de primeira linha. Fes sho responsdveis pela coonte- nagio do trbalio dos membros da organizacio, que, DOF sua vez, sio responséves pela execucto e real- Zacio das atividades etarefas cotidianas. Os adani- nistradores, esse nivel organizacianal tém atuagdo dperacional «de curto prezo, orientada para 2 exe- ego de atividades operacionais. Os administrado- res de primeira linha sf0 08 supervisors, os lideres de equipe, os coordenadores de projeto, entre outros gestores responséveis apenas por pequenos grupos fe trabalhadores o de tates _Existem administradores em todos os niveis o7ge- nizacionais. No entanto, é a coordenaglo entre estes {que garante o sucesso da organizagao como um todo. ‘Apesar de todas possuitem diferentes fungbes, elas estio interligadas, e 6 essa sintonia que permite 2 or ganizacio o aleance de seus objetivos. 0 proceso de administragao ‘A administracio foi definida por Henri Fayol, ad~ ‘ministrador francés do inicio do século XX, como um. ‘processo dinimico que compreenderia cinco fungbes interligadas: prever, organizar, comandat, coordenar controlar. Ainda ho, livros e manuais de adminis- ‘racio sio organizados de acordo com essas funcbes. A tinica diferenca 6 que a fungbes de comandar € coordenar foram agregadas para formar uma nova funedo: dirigir — que esté associada aos processos de gestio de pessoas na organizacio. Os adminis- tradores partcspam no processo de administracio execuitando cada uma das fungOes identificadas para aleangar 0s objetivos definidos pela organizacio. “Apesar de serem quatro fungGes distinta, elas esto elacionadas e sio interdepenclentes, € por isso 03 gestores devem consicerar 05 efeitos que cada uma ddessas funcdes tem sobre as outras. Veja na Figura 13 tem esquema dlessas quatro Funes. 4.24 As funcées da administragéo Pianejaento O planejamento consiste na especifi- cacio dos objetivos a serem atingidos, na definig805_&_ADMINISTRAGAO: TEORIAE PRATICANO CONTEXTO BRASILEIRO. das estratégias ¢ agdes que permitam aleangé-los, € no desenvolvimento de planos que integrem e coor ‘denem as atividades da organizacio. O planejamen- to permite que os administradores e trabalhadores tenham sua acio orientada para determinados obje- ‘tivos, permitindo-thes concentrar sua atencio no que mais importante para a organizacio. OncANIZAGAO A organizacio éa funcio da adminis tragio que faz a distribuigao das tarefas e dos recur 505 entre o3 membros da organizacdo, define quem tem autoridade sobre quem e quando e onde devem tomar decisoes. A organizacdo procura distribuir 0 trabalho, a autoridade ¢ os recursos entre os mem bros da organizagio para que estes alcancem os ob- jetivos estabelecidos eficientemente. O resultado do [processo de onganizagho € a esl utur organian iru Dmnecho A diresio esté relacionada com 08 pro- cessos de gestio de pessoas na organizacto. Ditigir significa liderar, motivare coordenar os tabalhado- res no desenvolvimento de suns tirefaseativiades Dirigie também significa selecionar o canal de com nicagio mais adequado e resolver confitos entre 05 subordinados. E uma fungao que exige mais agao que 6 planejamento ou a organizasao, O responsive por «uma equipe ou grupo, older, tem a responsabilidade de propoxcionar um ambiente propicio a execu de uum trabalho de qualidade eno qual os trabalhadores sesintam satiseitos i Hy i We it Vat + iH/ 35 Ee St, > ae Figura 13 0 processo de administragao Coxtmore O controle é 2 funcéo da administracao que assegura que 0s objetivos estio senco alcanca- dos. Consiste na monitoragdo e na avaliacio do de- semperho da organizacso, na comparacio deste com (8 objetivos planejados e na correcio dos desvios que se verifiquem. A fungio de controle envolve: a defi nigdo de medidas de desempenho, a verificagio sis- ‘temitica do desempenho efetivo, a comparacio entre 08 padres e objetivos planejados e © desempenho efetivamente observado, e, finalmente, o estabeleci- mento de medidas corretivas, no caso de se verifica- _ rem desvios significativos. E por meio da fungio de controle que a organizacio se mantém no rumo pre- tendido ou planeja mudangas. Na pritica, todas as funcbes da administracSo sf ‘executudas de uma forma ter-relacionada ¢ na0 se- ‘liencial, como pode ser sugerido pela Figura 1.3. Na realidade, o que se verifica é uma interagdo dessas quatro fungées, e a seqincia planejamento, organi- 2a¢io, direcio e controle é meramente estabeleca em nivel te6rico para melhor compreensio do pro costo de administracio, (IHI22 A universalidade das fungdes da administragao ‘A administragio € uma pritica secular, mas seré qe suas Fungbes sao aplicaves em todos 0s contextos e organizagoes? Seri. que as FungSes da administacéo no variam de acordo com o nivel hierérquico do ad- rministrador ou o tipo da orgenizasso? Se « adminis tracio € realmente ma disciplina genérica,entio as fungies que tum administrador desempenha devem ser essencialmente as mesmas, independentemente dle ser um administrador de topo ou um supervisor, oudea organizacdo sec uma empresa pablica sem fins lucratvos ow uma empresa privada, Nive: oncawizacionat Como referido anteriormen- te, o nivel hierarquio influencia trabalho e a8 ati- vidades de um administrador: No entanto iss0 néo significa que um administrador de topo eum super- visor nao desempenhem, ambee, fungoes de plane- jamento, de organizacfo, de diregfo de controle, 0 que acontece € que cada uma dessas fungoes da ad- rinistracio varia em termos de importinciae inten- sidade de acordo com o nivel hersrquico do geston ‘A medida que se sobe na hierarqaia onganizacional, os administradores planejam mais edirigem menos Isso porque suas atvidades esto mais relacionadas com 0 estabelecimento de objtivos e esttatégins,e ‘menos com a lideranca e a motivagio dos subordi-Capulo 1 — INTRODUGAO A ADMINISTRAGAO EAS ORGANIZAGOES M8 0 que os administradores realmente fazom John Kotte, professor de ideranga da Harvard Busi | ess Schoo, deserwolveu uma pesquisa ne qual rocurou | entender om que consist o trabalho de um administrador. Para iso, entievstou e acompanhou 15 administradores de ‘suces80 em nave empresas norie-americanas. Sua pesquisa revelou que a rtina do administrador ndo se imita a0 io de panel, organza, digi controlar, mas envole a con- s9cu¢a0 de bjetvos por melo de um grande e verso cup de pessoas, sobre a maori das quals possul pouguissimo Controle eto, Kotter conciut que 0s adrinstradores: + passam @ maior parte de seu tempo com outras pessoas (am media 75% da seu tempo}; 4+ na maior parte do tempo, tidam com pessoas que hte este detomente roloolonodas som cou ta batho; los nados na execugio de alguma tarefa. Todos os ad- ‘ministradores desempenham as quatro fungies da administrasio, porém 0 tempo que dedicam a cada uma delas é varidvel, conforme ilustrado na Figura 114, Por outro lado, © conteiido das atividades de- sempenhadas pelo administrador também varia de acordo com 0 nivel arganizacional. Por exemplo, um administrador de topo tem a responsabilidade de desenhar a estrutura organizacional, enguanto um supervisor organiza os métodos e processos de uma atividade ou tarefa Tio ve oncantzacko 0 tipo de organizagao também, infiuencia o trabalho de um administrador. Existem al~ _gumas diferencas entre o trabalho desempenhaco por ‘um gestor puiblico eo de um administrador de wma, vet eatatgico | Figura 1. ae + them uma amplitude de assuntos muito extensa em uae conversa, © multos dos temas discuidos no tim relagse direta com sua atividade; | + nas conwersas que mantémn com autras pessoas, raraments tomam grandes decis62s; + na meiana de seus encontros,discutom assuntos ‘que no tém a menor imporinecia para a organ ago: + raramente do ordens no sentido tradicional, + noimalmente no conseguem planelar o dia de trabalho, mtando-se a reagr 20s acontecimentos 2.25 Inciatvas dos outros + gastam a maior pare de seu tempo com conver- 8s curas e dasconactadas, : + tabatham em madia 60 horas por semana, Font: J Kati, “Wha efectve general anager ally Har ‘ra Business Review, 1998 empresa privada com fins Iucratives. No entanto, seu trabalho partlha mais semelhangas que diferencas. Ambos estabelecam objetivos e estratégias, estruturam suas organizacies, equipes de trabalho e processos, li deram e motivam seus subordinados, e controlam © desempenho de suas arganizacbes. Talver. a princi- pal diferenca seja 2 forma como medem e avaliam 0 desempenho da organizagio. Os administradores de empresas tém como principal indicador da competiti- vidade e desempenho da arganizacao a maximizagso dos lucros, 20 passo que as organizacbes publicas & nao lucrativas respandem a objetivos mais dificeis de -medir, como universalizacio, eqidade e justice Dinexsho Da oncantzagho A dimensio da organi- zacio é outro fator que diferencia 0 trabalho de um Organcsr ‘As fungdes da administragSo € os niveis organizacionais10_Ml_ADMINISTRAGAO: TEORIAE PRATICA NO CONTEXTO BRASILEIRO administrador, Como no caso dos niveis hierdrqp 06, as diferencas estdo na importancia e na intensi- dade, ndo nas atividades do administrador. Um ad- ‘ministrador de micro ou pequena organizacao é mais ‘generalista, visto que combina muitas das tarefas de um administrador de topo, como o estabelecimen- to de objetivos estratégicos, com tarefas rotineiras, normalmente desempenhadas por supervisores. In- dependentemente do tamanho da organizacao, os administradores realizam as quatro funcoes da admi- nistracdo, variando o tempo que dedicam acada uma 0 seu contetido. Por exemplo, o planejamento é um ppracesso mais formal e institucionalizado nas gran- des organizacbes, enquanto nas pequenas é menos ritualizado e informal. Além disso, as estruturas das, grandes organizacoes sio mais complexas e burocra- tizadas, ¢ 0s sistemas de avaliagio e controle, mais, sofisticados. Todavia, as fungoes dos administrado- res sio essencialmente as mesmas, isto é, seja qual, for 0 tamanho da organizacio, os administradores planejam, organizam, dirigem ¢ controlam. As areas funcionais da organizagao As organizagoes estio normalmente divididas em reas funcionais. Essas dreas representam ativi- dades e tarefas especializadas que so desempenha- das por unidades ou departamentos da organizacio. ‘A organizagao pode estar dividica em muitas dreas, funcionais, dependendo de sua atividade principal e de seus objetivos, As mais comuns sa0:a area de pro- dugio ou de operacdes, a rea comercial e de marke- Ling, a drea de finangas ea érea de recursos humanos (weja a Figura 1.5). Outras 4reas funcionais podem cexistir nas organizagies, como a érea de pesquisa e desenvolvimento ou a érea de compras e aprovisio- namento, mas so menos comuns, uma vez que $6 as grandes organizagées possuem dimensio para um departamento de pesquisa e apenas as organizacoes industriais tem a necessidade de um departamento de compras e de gestio de estoques. A coordenagto e a integracao de cada uma dessas reas funcionais so = algumas das principais responsabilidades da admi- nistracao geral, 3.1 Area de produgao ou de operacées ‘A principal razao de ser de uma organizacio 6 a produsio de bens ou a prestacio de servicos. Por esse ‘motivo, o sistema de operagbes de uma organizagso € 0 centro ou ‘coracio’ de sua atividade. O sistema de operagdes é 0 conjunto de atividades e operagoes inter-relacionadas envolvidas-na produgio de bens ou prestagio de servicos de uma organizagio, repre- sentando © modo como esta transforma os insumos em proditos ou servigos, agregando valor de forma a alcancar os objetivos organizacionais. A adminis- tragio de operagies ¢ uma atividade complexa de. administracio que envalve: © Planejamento do produto: desenvolvimento de um projeto de prociuto, por meio da andlise de sua exeqtibilidade tecnolégica e do potencial de co- mercializagio. ‘+ Instalagdes: definigio das caractoristcas fisicas das instalagdes, naturalmente, da capacidade produ- tiva e de sua localizacao. ‘+ Processo produtivo: escolha dos:métodes, tecnolo- gias e fluxos dos processos produtivos. ‘+ Orgenizagto do trabatho: definicéo da estrutura de cada trabalho ou tarefa — como sera realizado e (quem vai realizé-o. + Planejamento da produto: especificagao das quan- tidades a produzir para satisfazer As exigéncias da organizacio. + Aiiministracio de estoques: determinagio das ne- cessidades de recursos e materiais necessérios & producao de forma a minimizar os custos opera: ‘+ Controle: monitoragao do desempenho do sistema de operagdes, por exemplo, dos custos de produ- io, da qualidade e da manutengSo dos equipa- mentos. + Compras: administracao da aquisigio dus recursos necessérios & producio de hens ou & prestacio deCapitulo 1 — INTRODUGAO A ADMINISTRAGAO EAS ORGANIZACOES mit servicos — em algumas organizacées, 6 uma area funcional independente. (EAB Area comercial e de marketing ‘A érea comercial e de marketing esta relaciona- da com as atividades cujo objetiva é captar e man- ter 05 clientes da organizacio. Seu principal foco 62 satisfagao do cliente, procurando indluenciar seu comportamento e, assim, alcanear o propésito da organizacdo. Todas as organizagdes, sejam elas privadas ou pablicas, com fins lucrativos ou nio, tém a necessidade de desenvolver programas de ‘marketing para garantir sua sobrevivéncia. A area comercial e de marketing é responsével por diver~ sas fungSes @ atividades organizacionais, entre as quais estao: + Pesquisa de mereada: conducio de estudos e pes- quisas com 0 objetivo de identificar as necessida- des, preferéncias e tendéncias do mercado. + Produto: desenvolvimento de produtos adequa- dos 8s necessidades identificadas, em termos de caracteristicas técnicas, marca, embalagem ete. ‘+ Preto: estabelecimento e gestao do preco dos pro- dutos ou servigas de acordo com as politicas co- merciais da organizacao. + Distribuigdo: concepcio e administragio de um sistema de entrega do produto certo, no local cer- ‘to, no momento certo e nas quantidades certas. + Comuunicagio:sinalizagaa do pablica-alvo por meio de agbes de publicidade, promogio, propaganda ce relacses pablicas. + Vedas: aciministracgo das transagbes entre a or- ganizacio e seus clientes — em algumas organi- zagies, é uma drea funcional independent. (S549 Area financeira Se.a area de producio e operacées € 0 ‘coracia' da organizacio, a area financeira ¢ 0 ‘sangue’, ¢ lida com todos os aspectos que envolvem recursos financeiros. As finangas so uma érea de apoto, n&0 estando diretamente relacionadas com a atividade principal da organizacéo. No entanto, tem uma im- Portincia decisiva para o desempenho organiza- cional, Seu principal objetivo consiste em captar ¢ utilizar, de maneira eficaz, os recursos-financeiros de forma a eleangar os objetivos orgenizacionals. ‘A direa financoira é responsavel pelas-seguintes funcoes: + Informagito de gestto: proctucao de relatorios e do- cumentos contabeis que traduzam a situagio eco nnémica e patrimonial da organizacao. + Anilise: avaliacio e controle do desempenho da organizagao em termos de rentabilidade, equili- brio financeito eriseo, ‘+ Investimento: definigao da politica de investimen- tos da organizacao, escolhendo as melhores alter- nativas para a aplicacio dos recursos financeiros, + Finaciamento: definigio da politica de financiarnen- ‘0, escolhendo as melhores fontes de recursos para 0 ‘rescimento ea administracio da organizacio. + Distritmigio de dividends: definigio da politica de distribuigdo de lucros, decidindo qual a aplieago dos excedentes financeiros geracos pela atividade da organizacéo. 13H Area de recursos humanos ‘Um dos recursos mais importantes em todas as ‘onganizagdes sio as pessoas. A area de recursos hu- ‘manos ou de gestdo de pessoas tem como objetivo administracao de comportamentos individwais em fungio dos objetivos coletivos. Para tal, a organiza- (lo deve atrair,preparar e desenvolver as pessoas de forma que consigam contribuir para alcancar os obje- tivos organizacionais, A drea de recursos humanos responsavel pelas seguintes fungies + Implementagio de politicas ¢ procedimentes que re- gulem as relacdes da organizacéo com seus mem- bros: elaboragao de eédigos de conduta, imple- ‘mentacao de programas de gestio participativa, entre outros, + Planejanento dos recursos humanos: diagnéstico das necessidades da organizacio em termos de recur- sos humanos de forma a responder de maneira eficaz a seus objetives. + Recrutamento ¢ selegto: proceso de localizacio, atragao e contratacio de candidatos qualificadios para ocupar cargos na estrutura de pessoal da or- ganizacio, + Treinamento edesenvoloimento: desenvolvimento de [programas e agbes para reforcar as competéncias individuais e methorar o desempenho e a prods tividade coletiva. + Avaliagio de desempenho: implementacao de meca- rnismos de avaliagdo formal, sistemiatica e periédi- ‘ca dos resultados alcancados pelos membros da organizacac + Remuneracio e compensagi: definicao dos sistemas de recompensas e de beneficios para os membros da organizacio. ‘© Methoria das condigdes no local de trabalho: iesple- mentagio de programas de higiene, de seguranca ede satide no trabalho12__ADMINISTRAGAO: TEORIAE PRATICANO CONTEXTO BRASILEIRO * Gestdo administration do pessoal: processamento de salérios, elaboragio de arquivos de pessoal, con- ‘ole de horitios, gestio dos contratos, entre ou- tros procedimentos burocraticos. ‘As eas funcionais representam uma forma de estruturagio das atividades, permitindo & organiza- ‘20 ganhos com a especializacao de seus membros em tarefas e fungbes especificas. No entanto, como ji dissemos, independentemente da érea funcional & qual pertencem, os administradores realizam as qua- ‘to funcées da administracdo. A Tabela 1.1 apresenta alguns exemplos de aces gerenciais por funcio da acministragioe por érea funcional. Os administradores eaadministracao Soja qual for o nivel organizacional, o tipo ou dimensao da organizacao, ou a area funcional, os administradores planejam, organizam, dirigem & controlam. Podem variar a importaneia e 0 tempo dedicado a cada uma dessas funcdes; no entanto, para compreender a essincia do trabalho de um administrador, 6 necessério conhecer quais papéis desempenha na organizagio, quais aptiddes e habi- lidades necessita possuir, e quais competéncias espe- cificas esto relacionadas com a eficécia ea eficiéncia de seu desempenho. SEAL4A. Os papéis do administrador ‘Os administradores desempenham uma variedade de papéis para alcangar os objetivos organizacionais. ‘Uma das pesquisas mais interessantes sobre esse as- sunto foi desenvolvida por Henry Mintzberg, a0 es- tudar detalhadamente cinco administradores de topo, Ao contririo do que se pensava, os gestores no fazem reflexdes metédicas antes de tomar decisées nem obe- decem a seqiiéncia teérica das fungées da administra- (Bo. Mintzberg concluiu que os administradores tém, ouco tempo para refletir antes de decidir e que suas | Tabola 4.1 Aras funcionais# as fungdes da administragao Oreracors MasKerns | Fnnnens Recinsos winanos os 20s vandadores. Panejamento da pradu- | Planejamento e previsdo de |Elaborasfo de orgamentos. | Planejamento das ne- g | ao arose vondas E | planejamento do layout. | Defnigso da estratégia 4 lassinsaiates, [ome é Estabelecmento de obot | Eloboragao de projetos de. |cessidades de rec ‘investment hurenos. |Estabotodimonts de me- |tas de desempenho aos | | waathadores, ‘Organizagao dos méto- | Estruturapio do departa dos e provessos produ | mento de marketing | Composizao da esirutura | Defnico da estrutura de [de fnanciamento, | cargos e salvos. Produtvidade, | Concursos de novas ide Dinegao a | | moe Distiuiso dos vedere | aptcagac dos recursos | Desenho de programas | 3 |Desenho dos cargos @ |por area geogrica anosiros. de treinamento. | & |eretn | Sineiase doe vataha-[Anaugio we bus ome Rmunorie dos ar helenae do pl ove, [nin cumin Yan (ness sr breed |S oo pean itor [Artic do bonus do. [sos een tv | G0 promogio @ publicidad. | politica de pariclpagao nes |de trabalho. ias_|Implementagao de uma | Methoria das condigées |Conirole da qualidade | Gontrole das vendas. ‘dos bens ou servigos Controle dos cusios de | clientes. prosugso, Monitoragso da fata de mercado Conrroue Avalacéo da satisfac dos |desempento fianceire da. {no individual [Analise avaliagao do | Avaliagao do desompe- organizagéo:rentabilidade, | Controle dos haratios © equlbro e rsco, a assiuidade.Capitulo 1 — INTRODUGAO A ADMINISTRAGA EAS ORGANIZAQOES 13 atividades sio muito variadas, nfo rotineiras e de pe- {quena duracio, Ele também conclulu que o trabalho dos administradores € muito similar e propos uma nova categorizacao para o trabalho gerencial Mintzberg argumenta que os administradores posstiem austoridade formal pelo cargo que ocupam. Seu cargo Ihes confere autoridade formal sobre seus subordinados, que, por sua vez, Ihes confere stats. Esse slafus cria uma responsabilidade de estabelecer relagdes interpessoals com os subordinados, pares, superiores, assim como com individluos ou grupos de interesce externos & organizacao. Essas relagBes for- hnecem informacées que eles utilizam para tomar as decisbes necessarias & sua organizagio. Desse modo, de acordo com Mintzberg, todos os administradores tdesempenham papeis nterpessoais, informactonals | Tabola 1.2 Os papsis do administrador oe entormacianais.| oe eS | Figura 1.6 Os papéis do administrador de Mintzberg decisérios, como ilustra a Figura 1.6. Fssas trés ca- tegorias agrupam um conjunto de dez papéis dife- rentes, mas inter-relacionados. A Tabela 1.2 descreve cada um desses papéis, bem como exemplifica algu- mas das atividades realizadas pelos administradores fem cata cat, Pare Descrigho | BxenpLo o& armoanes | Simboio | Representaplo sinbica do grupo ou da | Representagio da organiza em csiérias € organzacéo, atuando come uma referéneia,|soleridades;assinatura de documenios legals acompenhamento de visitantes. 3 lim —— bieeas desatados dor warinads,|Reslzagio ds odes os avdedss Goo ona : |levando-os & realzagéo dos objetves. [as oiagdes com os subordnados (persuasso, le | matvagto,orentagSo et. | E | BemorioDasonvowimanto de uma tela oe relagbes | Manutaneao de res Go conlaios Gam o exon de bgagdo | que perma o intercdmbio de nformasso._ | acompanhamento da cartespondéncia;consirugao i de coalses @ alangas. a onfor [Calla arise da nformegéo sobre a Laitwre oe paris odo votbrios ranuiensso lorganizagaio e seu ambiente, de contatos pessoais: pateipagso em eventos e | g _conferaneias. |Disserinador Partha de infermagio com o8 subordina- | Reunies formals ou informais com 0 arupE, g | doe por meio Go redes de comunieaso_|teefonemas «ena iformalvas: digasao de 5 {interna memorandes # nonsites 3 [Ponta-voz “Transmisséo para 0 exterior das estraté- | Comunicados de imprensa; enttrevistas & midia: es, poiics,etiidades eresutados da _|paripagao em reunides de acionitas ou com | |organizagzo. _butros grupos de intesse exter. Eriproende-|Ioeniicayao de oportunidad qua poten- | ReunBes Ge brainstorming com os suboranados | | dor ciaizom o devorvdvimenio da oganiza-_mplementacdo de pcos; desenvolvimento oe | { 10. _novas iniciativas empresariais. | ‘Solucionador | Resolugdo de conflitos ou de problemas | Ages corretivas em disputas ou crises; resolucao [de confitos [que impecam 0 desenvoivimento normal | de confitos entre subordinados;auxio aos subor : da shia dinados durante processos de musanga ov cise 4 "Raminisrador | Atogio cos recursos oroarizaconaé | Realzara0 do das as aivdades que envovam & | derecursos | funcSo dos objetivos © necessidades. _|o orgamento e a programagéo do trabalho dos subordinados | Negociador | Represeniagl da orgarizagio ou grupo |NegociagSo com sndcalos de condigbos do Far nas prneipais negocagnes. al; negociago con foracadores, certs cu] |insttugbes franceias. | ‘Font: H. Miniberg, “The manager ob fore anf, Harvard Business Rovow, 198014 __W_ADMINISTRAGAO: TEORIA E PRATICANO CONTEXTO BRASILEIRO artis nerenressoais Os papéis interpessoais envol ‘vem as relagies dos administradores com outras pes soas, sejam membros da organizagfo ou individues © grupos externos a esta. Os papéis interpessoais estiio relacionados com a forma como 0 administrador in- terage e influencia os outros, e incluem os papéis de ‘simbolo ou de representacio, de lider e de elemento de ligacto. Parlis INFORMACIONAIS Os papéis informacionais, ‘envolvem a coleta, o processamento e a comunicaga0 dle informagoes e representam um dos aspectos mais importantes no trabalho de um administrador. Os ‘administradores realizar trés papéis informacionais: ‘a coleta e a analise da informacao da organizacio € de seu aunbiente (asonstor), a pastitha doce informa. ‘glo com 0s membros da onganizacio (disseminador), a transmissio para o exterior de informagées sobre 1 organizacio (porta-voz) Parks orcisénios Os papéis decisérios envolvem todos os eventos que implicam a tomada de decisao, considerada a esséncia do trabalho de um adminis- tador. Eles estio relacionados com a forma como 0 ‘administrador utiliza a informacéo em suas decisdes. ‘Os quatro papéis decisérios identificados por Mintz~ ‘berg sio: empreendedor, solucionador de conflitos, administrador de recursos ¢ negociador. Diversas fatores condicionam a importéncia que ‘um administrador atribui a cada um desses papéis, gerenciais,tais como 0 nivel hierarquico, a area fun ional, as habilidades e as competéncias individuais, ‘tipo e o tamanho da organizacio e as caracteristicas ‘do ambiente organizacional. Por exemplo, algumas (rau de importneta ‘Nive operaional ‘pesguisas mostram que o administrador de uma pe- {quena empresa dé maior importancia ao papel de pports-voz, direcionando suas aches para o exterior, seja procurando novas oportunidades ou reunindo- se com fornecedores ¢ clientes. Por outro lado, o& administradores de grandes empresas dio mais im- portincia as agbes direcionadas para o interior, como a alocagao de recursos a equipes e grupos!’ O nivel hierérquico ocupada pelo administrador também in- fluencia 08 papéis que ele desempenha. Como ilustra a Figura 17, a medida que o administrador sobe na hierarquia, a importéacia do papel de lider, dirigin- do e supervisionando o trabalho de seus subordina- fdos, dimini, a0" passo que a importancia do papel dde monitor aumenta, uma vez que 0 administrador- pasta a estar mais atento ao ambiente organizacional para detecar tendéncias, ameagas ou oportunidades para sua organizaca0. Outros papéis receber a mes- fa importancia seja qual for a posigio hieraxquica cccupada, como o papel de porta-voz, que assume a representagio do grupo e comunica suas necessida- des perante outros? (M2. As habilidades do administrador Para desempenharem os diferentes papéis pelos quais s40 responssveis, os administradores devem possuir certashabilidades. A habilidade pressupde a jdéia de potencial de realizagio, ou sea, a existincia dde uma relativa fcilidade em lidar com determinada tarefa, Robert Katz identificou ts tipos bisicos de hhabilidades necessérias para o desempenino de um administrador: habilidades conceituais, humanas © téenicas. ‘Nive eatatigteo BE Figura 1.7 Os papéis do administrador e os niveis organizacionaisCapitulo 1 — INTRODUGAG A ADMINISTRAGAO EAS ORGANZAGOES 15 Hasiupaves concerruais As habilidades conceituais esto relacionadas com a capacidade do administra- dor para coordenar e integrar todos os interesses © atividades de uma organizacio ou grupo. So as ha- bilidades conceituais que permitem ao administrador analisar ¢ interpretar situacbes abstratas e complexas compreender como as partes influenciam 0 todo, Representam as habilidades mais sofisticadas e dis- tintivas que um administrador possui. Tém influén- ia na administragio porque permitem as tomadas de decisdes mais acertadas e inovadoras, compreenden- do qual o sew impacto na organizagio e nas unidades que a compéem. Desse modo, permitem a definigso dle uma visio e de uma estratégia de sucesso para a corganizacao e possibilitam a identificacio de aport- nidades que nem compre ato pereebidas pelos outros. Hasiupapes HuMANas As habilidades humanas di zem respeito & capacidade do administrador para se relacionar com outras pessoas ou grupos, Envalvem, a capacidade de trabalhar e se cornunicar com outras ‘pessoas, entendendo-as, motivando-as¢ liderandio-as, Na medida em-que o trabalho de um gestor consiste 1a realizacio de objetivos por meio de outras pessoas, as habilidades humanas sio cruciais para seu desem- ppenho, Para um administrador de topo, as habilidades ‘humanas so também importantes para estabelecer re lagdes com grupos de interesse externas da organiza- ‘oe para conseguir agregar os membres internos em. tomo de uma visio e estratégia para a organizacio. Hanupapes récvicas As habilidades técnicas esto relacionadas com a capacidade do administrador para usar ferramentas, procedimentos, técnicas @ conheci- ‘mentos especializados relativos a sua area de atuagio specifica, Quanto maior a facilidade em desempe- shar uma tarefa especifca, maiores as habilidades técnicas do administrador. Em um administrador de topo, as habilidades téenicas evidenciam-se no seu conhecimento da indiistria, do mercado e€ dos pro- cess0s ¢ produtos da organizagto, Por outro lado, em tum administrador de nivel ttieo ou operacional, as hhabilidadestéenicas dizem respeto ao conhecimento especilizaco de sua érea funcional os das tatefas que desempenha, por exemplo,elaborar um orsamento, realizar um teste de produto, entre outras, Para Katz, apesar de todas as trés habilidades se- rem relevantes para o desempenho de qualquer ad- rinistrador, sua importancia varia de acordo com 0 nivel organizacional que esse administrador ocupa. Assim, para os administradores no nivel estratégico, 2a habilidades conceituais sio mais preponderantes, ‘uma vez que os papéis que desempenham dependem de sua capacidade para formular planos e tomar de- cisbes para a organizagao como um todo. Em contra- ppartida, as habilidades témnicas s30 mais importantes nos niveis hierdrquicos mais baixos, pois o8 adminis ‘adores estao envolvidos com processos ¢ atividades especificas. Por sua vez, as habilidades humanas so jgualmente importantes em todos os niveis hierérqui- 0s, jf que o trabalho de um administrador envolve, invariavelmente, outras pessoas. A Figura 1.8 ilustra 0 grau de importincia de cada uma das habilidades de acordo com o nivel organizacional. SDHMS As competéncias do administrador ‘Além de habilidades genéricas, os administra- dores necessitam de certas competéncias especificas para o desempenho de seus cargos. As competincias io definidas como o conjunto de canhecimentos, ap- tiddese atitudes relacionadas com o desempenho efi caz de um administrador. A maior e mais detalhada pesquisa sobre competéncias gerenciais foi iniciada rno Reino Unido pelo Management Charter Initiative (MCD, em 1997, e concluida pela Management Stan- dards Centre (MSC), em 2004, Esses organismos pro- ccuraram mapear quais eram as competincias associa- das as melhores praticas gerenciais. Como resultado Figura 1.8 As habllidades dos administradores10 ___ADMINISTRAGAG: TEORIAE PRATICA NO CONTEXTO BRASILEIRO dessa pesquisa, foram identificadas as competéncias ‘que um administrador deve possuir para desempe- nhar sua atividade de maneira eficaz. Essas compe- tencias variam de acorda com o nivel organizacional. A Tabela 1.3 exemplifica algumas das competéncias requeridas para administradores de topo, gerentes intermedlaios e supervisores de primeira linha, Para cada area de competéncia, sS0 desenvolvi- dos os elementos que definem o desempenho eficez do administrador, Por exemplo, a administragSo de rgamentos é uma competéncia requerida para os ad- rministradores de primeira linha, O desenvolvimento com sucesso dessa competéncia requer que o admi- nistrador saiba preparar um orgamento, discuti-lo e negocié-lo com superiores e subordinados, utiliz-lo para niunuiosie © avaliat © desempentio Ue sua tea 1 {Tabela 1.2 Competéncias dos acministradores de responsabilidade, identificar as causas de desvios propor revisOes @ esse orgamento, caso seja apropria do, Sao também enumeradas as aptidoes, os conheci- rmenios ¢ as atitudes que um administrador necessita para desenvolvar essa competincia gerencial. Oiinteresse pelas competéncias gerenciais do MSC tem crescido, e cada vez mais as organizagbes usam_ ‘esses padées para definir as qualificacdes necessé- rias de um administrador, assim como para avaliar corretamente seu desempenho. IEEE A administragao no Brasil ‘Aadministracio é uma prética universal. Nos Bs- tacos Unidos, no Japio, na Europa ou no Brasil, as organizagées precisam ser administradas, e o.traba- iw do aduinisteadur € busicamente 9 mesino: gular ives estrarécico | Nivea taneco | Nive OPERACIONAL ‘que permita 0 acesso & informagao ‘ou 20s recursos que a organizagao necessita Manier uma rede de contatos pessoais |Manter uma rede de contatos Pessoais que permita 0 acesso & informagéo ou aos recursos de que sua unidade necessita Adminstrar 0s recursos pessoais e seu | desenvolvimento prfisional Liderar a arganizagao, comunicands |Desenvolvere implementar planos | Liderar sua area de responeabildads, © propéslo, os valores ea visfo da | operacionais para sua unidede ou | motivando os subordinados, empress, departamento, i Mapear o ambiente no qual a organi-|Assagurar o cumprimento de requi-_| Promover a igualdade de oportunidadee zag opers, silos legals, regulatoios, étcose |e a diversidade na sua rea de respon- socials na sua unidade, | sabildade. Encorajar @ inbvagao na organizapao. [Encorajar a inovapgo em sua unida- | Encorajr a inovagio na sua area de de ou departamento. responsablidade. pia para a oxganizacso. processos. Desenvolver¢ implementar uma estra- |Planejar,iderare implementar a mucianga em produtos, servigos ou | servigas ou processos. Implementar a mudanga em produtos, de acorso com sua visto @ astalégia Dooorvave a car i oarizapio [Rec sledorar rani webs [Admisvor ob ogamentb para 5ua neores molvados | rea de responsabilidad humanos para que a organizagao anja seus objets. Planejar as necessidades de recursos | Plansjar, alocar e avaliaro progres- | Planejar,alocar e avalaro progresso © | 80 @ @ qualidade do trabalho em sua |a qualidede do trabalho em sua érea do | unidade ou departamento. responsablidade, i na organizagdo. Promover 0 uso de novas tecnologias [Desenvolver e manier relaghes de 1 trabalho produtivas com os subordi- |de seguranca @ sade em sua area de | nados a stakeholders | "Assegurar 6 cumprimento de requistos Lresponsabilidade, o clionte em toda a organizacao. satisfacso (iar @ ncentvar uma orientagao para | Administrar as rlagbes com os ientes de formas alcanger sua Monitorare resolver problemas rlaco- | nados com o servgo aos clientes. enno organizacional. Monitorar, avaiar € melhoraro dasem- | Desenhar © ger os processos de Regécio para sua unidade, ‘Adiministar projelos para sua area de responsablidede. Fone: Manegement Standerds Gente, 2004, |Capitulo 1 — INTRODUGAO A ADMINISTRAGAO EAS ORGANIZAGOES m1? ‘a8 organizagaes de forma a alcancar os objetives. No centanto, as caracteristicas distintivas das culturas na- cionais condicionam o modelo de gestio adotado. Por exemplo, o individualismo e 0 pragmatismo norte- americanos fazem com que seu estilo de gestio seja cterizado pelo empreendedorismo e pela compe- idade. Por outro lado, a culturajaponesa é caracte- rizada por valores coletivistas que se refletem em mé- todos de gestio baseados no consenso e na énfase no planejamento. Mas quais so os tragos caractersticos dda cultura brasileira? Em que medida eles influenciam os comportamentos dos administradores e 0 perfil das organizagses brasileira? ABA. 0 ostilo brasiletro de administrar ‘© conhecimento do contexto cultural no se10 do qual se desenvolve a atividace empresarial ¢ funda- ‘mental para compreender as préticas administrativas ce gorenciais brasileiras. A cultura brasileira apresenta, alguns tragos que lhe permitem distinguir-se de ou- tras culturas nacionais, Esses tracos definem um esti- Jo brasileiro de administrar, que, em alguns casos, re- forcam vantagens comparativas, mas que, em outros, criam dificuldades aos administradores. ‘Uma das principais pesquisas sobre o estilobrasi- leiro de administrar foi realizada por Betania Barros Marco Aurélio Prates corn 2.500 administradores brasileiros. Esses pesquisadores desenvolveram um modelo de interpretacio da cultura brasileira se- gundo quatro grandes subsistemas: 0 institucional, © pessoal, o dos lideres e o dos liderados. Das in- tersecdes entre os subsistemas, é possivel identificar (08 tragos culturais que definem o ‘sistema brasileiro de acao cultural’. A Figura 1.9 apresenta o modelo completo, com seus subsistemas e intersesbes, A intersecio dos subsistemas resulta em nove ‘ragos culturais caracteristicos dos administradores brasileitos. A andlise de cada um desses tracos cul- turais permitird identificar suas implicagées para a administracio. ConcextmacsopEropER A concentrasao de poder re- presenta o lado institucional da relacio lider-liderado cereflete a tendéncia das organizagces brasileiras para centralizar 0 poder e a autoridade no lider. As deci- ‘es 830 unilaterais, e os liderados devem cumpri-las sem questioné-las. A principal conseqtiéncia desse tra- 0 cultural para a administragao éa elevada distancia, hhierdrquica entre os diferentes niveis organizacionais, Persowatismo © personalismo representa 0 lado pessoal da relacdo entre lider ¢ liderado e reflete a Figura 1.9 O sistema de ago cultural brasileiro tendéncia para cultivar a proximidade e 0 afeto nas relacbes interpessoais. As pessoas sto cansideradas durante o processo decisério, no sendo encaradas apenas como um meio para alcancar um objetivo. Se a concentracio de poder reforca a hierarquia, © personalismo atenua-a. A principal implicacio do personalismo na administracio é 0 poder que assu- ‘mem grupos de amizade dentro das organizagbes, sobrepondo-se a distribuigdo hiersrquica da autori- dade formal Postura & rsrecrapor A postura de espectador reflete a passividade e a conformacio dos liderados perante o lider. A postura de espectador é um refle- xo do protecionismo e da dependéncia que carac- terizaram historicamente a sociedade brasileira. O liderado deve aguardar uma orientacdo ¢ agit, sem ‘questioné-la, Esse traco cultural é earacterizado pela aceitacio passiva da realidade, pela pouca iniciativa pela transferéncia de responsabilidade. AVERSKO 40 CONFLITO. A aversio a0 conflitareflete a tendéncia para evitarsituagdes de confronte, normal- ‘mente como uma forma de lidar com a concentracio de poder, sem por em causa as relacoes pessoas. esse modo, 0 conflito é abordado indiretamente e a ‘competigao 6 substituida por processos mais colabo- rativos. Tem como principal reflexo na administracio a fuga a discussie assertiva dos problemas ¢ a procu: ra de solugdes mediadas.{8B ADMINISTRAGAO: TEORIA E PRATICA NO CONTEXTO BRASILEIRO Fomxauiswo 0 formalismo € um trgo cultural que resulta da intolerancia & incereza e ¢ caracterizado pela necesidade de construire institu praticas por Icio de leis eregulamentos que prevejam e impesam Aesvics comportamentas. € igualmente resultado do tlovado gras de desconfiangainterpessoalcaracteristi ‘co da sociedade brasileira. Sua principal conseqiencia para aadministragso¢ 0 excessive nimero de normas @ regulamentos que nibem o comportamento os ad- rministradores e,conseqientement,diminuer a com- pettvided das onganizagies braslias. LeAUDApe As pessoas A lealdade as pessoas repre senta a contrapartida do subsistema pessoal ao for- malismo do subsistema institucional e configura-se come um inecaniemo da integeagia @ canstn interna dos grupos sociais e de mediagao da relagio entre lider e liderados. A lealdade pessoal permite que 0 sistema flua por meio das redes de relacionamento sais, evitando a rigidez do formalismo institu- ‘onal. Do ponte de vista organizacional, o principal impacto é a sobrevalorizacto das necessidades do grupo em relacio as da organizacao. Parervauiswa O paternatismo éo traco cultural que permite aarticulagao entre a concentracao de poder € ‘0 personalisme do lider perante os liderados, mani- festando-se no patriarcalismo — assumindo o papel de pai e protetor, atendendo as necessidades de seu grupo —eno patrimonialismo— assumindo o papel, de lider supremo e absoluto, impondo sua vontade ‘a0s membros do grupo. A principal conseqiiéncia para a administracao desse traco cultural brasileiro reflete-se na influéncia das relagies pessoais e de cconfianga nas nomeagaes para posigbes e cargos, em detrimento do mérito individual. Fipumpave A flexbilidade & um dos tragos sais rmarcantes da cultura brasileira e caracteriza-se pela facilidade de adaptacso a novas situacées — 0 famo- s0jeitnho brasileiro” Bessa fexibilidade que perm te a articulacso entre as regrasinflexiveis e formais um estilo de elacionamento caracterizado pela in formalidade e amizade. De todos 0s tragos cultura, €0 que confere maior vantagem ao administrador brasileivo, uma vez que se configura em agilidade ‘para encontrar solugées inovadoras que ultrapassem as barreiras encontradas. A flexbilidade permite, em contextos empresatais, decises répidas e criatives, adaptadas a um ambiente em permanente mudanga Iurummane A impunidade & um trago que marca profundamente o comportamento gerencial brasileiro ‘e deve ser considerada no contexto da complexa rede de relaghes pessoais e institucionais que caracterizam_ o sistema cultural do Brasil. Esse traco cultural resulta na permissividade & transgressio de normas para pro- teger as redes ¢ grupos as quais o individuo pertence (ealdade as pessoas) ena aceitacao de outras para ev taro confronto (aversao a0 contlto), Para as organiza- ‘bes, a impunidade tem como principal consequiéncia, 0 deserédito no sistema de avaliagio das pessoas, ‘Todos esses tragos da cultura sfo observados nas corganizagdes brasileiras, em maior ou menor grav. Alguns conferem aos administradores brasileiros uma vantagem sobre os administradores de outras nacionalidades, porém a maioria tem um impacto negativo no dia-a-dia das organizacées brasileiras. A Tabela 1.4 resume algumas das implicagoes de cada ‘um desses tragos culturais nas préticas administrati- vvas e gerenciais no Brasil. PUFS2) Caracteristicas dos administradores brasileiros De forma complementas, outros estudos tm pro- curado identificar quais s8o 0s comporiamentos & atitudes caraceristicos dos administradores brasil ros que definiriam um estilo de gestio nacional, Des- faca-se um estudo de trés pesquisadores brasleiros (Costa, Fonseca e Dourad), no qual sio identificadas as principais caracersticas dos administradores bra- sileiros ‘visio imediatista, com priorizago do curto prazo; ‘ desvalorizagio do planejamento, em geral, e do planejamento estratégico, em particular, ‘+ adogio de estruturas organizacionais piramidais, ‘com uma elevada distancia hierérquica; + adogio de sistemas de tomada de decisdo centra- lizados ¢ autocraticos; + uso de sistemas de controle episddico, de carster punitivo; ‘+ pritica de relagbes interpessoais baseadas na do- ‘ilidade e no respeito pelo poder constitufdo; ‘© prevaléncia de um estilo gerencial marcado por grande distancia entre discurso e pratica; ‘© disfarce das formas autoritirias de poder com ‘uma retérica de participacdo e envolvimento; ‘+ dominio de uma conduta gerencial sensivel a mo- das e modismos gerenciais. As fragilidades e limitagSes apontadas no modelo de gestao brasileiro, como a impunidade eo paterna- lismo, a preferéncia por estilos autocraticos de lide- ranga e controle, a aversio ao risco oui 0 foco imedia- Henne EEEneal Capiulo 1 — INTRODUQAO AADMINISTRAGAO EAS ORGANIZACOES mf 10 | Tabela 1.4 0 estio brasileiro de administrar DiwensAo cuLTURAL | Imruicacdes Na aomaisTRAGAO ] Estilo de lideranca autocratic. | Concentrago de poder | Autoridade & vista como forma de estabelocor @ manter @ ordem. Difculcade de implementacao de praticas paricpativas, \ Importancia do pertencimento Estilo de ideranca carismatica, |Personalimo Forga das relagios pessoais rades de contato Mediagao entre o individualism e o coletiisma, ‘a um grupo, Postura de espectador Medio da mudanga. Reduzio espiiito deinclatva “Transteréncia de responsabilidad Reduzida capacidade para assumiriscos. Préticas emprosarias inospectivas, | Processo @ rlagdes so mais | Averséo ao confito Nao-partoipagao em situacbes de confonto, Resolugio de confitos pela intormediacso, Enfase na competigao ‘cooperativa ou meciaca, | relevantes que a reaizacéo. | Excessiva dependéncia de no Mator astabidade na relagéo Formalism ‘Controle da inorteza por meio de leis @ regres. | Orgonizagaee com elevaci formalizacdo e normalizagso, mas € regulamentos, entre lideres e liderados, CCosese gosta obtida com a la |Paternalsmo Lidar repraguz 6 papel do pal | Preenchimento de cargos por Lealdade pessoal Lider faz a Intorigagao entre 0s grupos. Informagae e comunicagso sequem os canais de lealdade. Rolagbes pessoals preferiveis ao desempenho © &reslizagdo. | Aceitacao da desiqualdade de poder. Distancia hierérquica percebida como alta aldade pessoal protetor. ‘confianga ou relagdes possoris, | | Criatvidade. Adaptabilidade perante novas, Flexibiidade | "Jeltnna brasileiro’ de resolver problemas. /Agiidade para se ajustar as mudangas do amblonte, situagbes. Clima organizacional de in Impunidade 'Nao-punigao dos ineficientes ou transgressores, Nao-premiagao dos mais mervcedores. Tlerdncia para com os que pertencem a0 mesmo grupo social mativagao © permissividade. Fonte: 87. Banos @ M. Pras, A ate rasa de administer. Sto Paulo: Aas, 1995 tista da gestio, podem induzir a idéia errdnea de que ‘ administrag3o brasileira seré sempre 'refém’ desses, condicionantes culturais e, portanto, fadada & mera xéplica e sustentagso do sfatus quo. No entanto, a administractio é, por exceléncia, uma prética voltada para a mudanca e para a trans- formagdo. Mesmo em contextos de adversiade cul- tural, exstem administradores aptos a guiar sues ‘onganizagbes com eficiciae efciéncia 0s brasile- roe demonstram iss0, £ possivel encontrar indime ros exemplos de administradores, como o baréo de Maud (veja 6 quadro contextual a segui) ou Roger2__M_ADMINISTRAGAO: TEORIAE PRATICANO CONTEXTO BRASILEIRO _ Agnelli (veja 0 caso introdutério), que conseguiram superar as barreiras impostas por seu sistema de acao cultural Cabe & administragio, na condicao de disciplina académica e por meio dessa acto transformadora, formar pessoas que sejam capazes de superar as ad- versidades culturais, auxiliando os administradores no desenvolvimento de estilos de gestio tinicos que incorporem o melhor da cultura brasileira, por exem- pplo,a flexibilidade e a informalidade, ao mesmo tem- [po que combatem sous tragos negativos, SHB Porfil das empresas brasileiras Para entender a atividade empresarial no Brasil, & importante conhecer contexto no qual as organiza- ses atuam e nao apenas as caracteristicas do sistema cultural. Nesse sentido, so apresentaclos alguns da dos gerais sobre o perfil das organizacoes e do am- Diente organizacional brasileiro, bem como os resulta- dos de estucios que analisam os fatores condicionantos do sucesso ¢ do insucesso dessas organizades. (© ambiente organizacional brasileiro é muito pe- culiar e apresenta diversos obstéculos a criagio.e sus tentacdo de negécios, dentre os quais se destacam: + Eleonda carga tritutaria: o Brasil é um dos paises ‘com maior carga tributaria noe mundo (374% do PIB), muito acima dos pafses de economias emer- gentes com os quais compete, como a Argentina (21,99), 0 Chile (19,2%) o11 a China (16,7%), + Elewados estos de financiamento: a taxa de juro real brasileira 6a maior do mundo, oque torna custo do financiamento muito elevado para as empre- lineu Evangelista de Sousa, mals conhecido coma | Maué apostou na divarsfcagso, montando uma indistia bard de Mau, o ums personslidace marcante para o de- senvobimento eoonémico do Brasil. Banque, industria, | comercianto,fazendoir o poltice, sou nome esta associa. o a inumoros empreencimentos, dos quais co dostacam a constugdo da primeira fertovia co pals; c estabelecimento da primeira fundigéo: 0 cagdo da empresa de luminacao o Rio de Jansio; a cragso da empresa de navagacto ‘vapor no Amazonas; e @ viablizagso do primeiro cabo submarine, igando © Brasil Europa, que possibliou & ccomunicagdo intercontinental por telégrafo. Liberal em um ccntexta patrimonialsta,aboiconista am um pais que t= ‘nha no trabalho escravo sua mais imporiante forga moti, Industrial em uma ecoromia eminentemente agar, e nc vvador oma cultura exatveta © conservadora, Mave fo! ‘Sempre alguém que desafio 0 status quo dominante Desde cedo, Mau se vu dante do cllema de ass ‘ura roaldade ou agi sobre ela. Ags 9 anos, om decorrén- cia da morte promatura do pai, Irineu deciciu partir para 2 cidade do Rio de Janeiro, onde logo se iniciou na con tabildade de empresas. Trabalhando e vivendo na area ‘comercial da cidade, aprendau a conhever como pousos ‘a esirutura dos negécios de seu tempo. Afaléncia da em- presa onde trabalhava permitthe canhecer um erpre- ‘rio inglés, Caruthers, que mudaria para sempre sua vida. Com este, amplia seus conhecimentos de finangase, Principalmente, dos processos de cambio, desenvolvendo ‘aquelas qua seriam duas de suas principals habldades: 2 arbiragem de moedas @ a alavancager fnancsira ‘titrando sobre as moodas brasioras e nglesas, ap enfrentaros desaios que se aclviham om sea fi "we? De ema Roper cnt (110) © com assa atimacéo? . ata ssa? te ‘8. Quais.os papé's que, segundo Minizberg, Agnll == ~-precentoucom adminkstadorda CVRO?.08 exem- lose cada um doles os: Frercicio de autaconheciment : aptidao para a administragao A seguir, vooé encontraré uma lista do afrmagées de corda com essas afimagties ou dscorda delas, conforme halureza geral. Provavelmerte discordara de elgumas © a escal ‘concordaré com autras, Indique em que medida voo8 con- [1 Discordo ]2 Discordo [3 Discordo 4 Neutro |§ Concorde [6 Concordo [7 Concorde totalmente | bastante | ligeramente ligeramenta | bastante | totalmente 1. Em geral, tenho uma atitude posiiva em relapse aqueles que possuem uma posigaode [7 2 3 4 5 6 7 | ‘utoridade sobre mim (pas, professores, chefes ete). | 2, Gosta de competir ede ganar, tanto individualmenta como eam meu grupo de trabalho, | 7 3, Gosto de dizer aos outros 0 que devam fazer @ no tenho problemas ern impor sangses | 1 para reforgar minhas dratrizos. 4. Gosto do sor ativo, assertivo © de proteger os integrantes de meu grupo de tabalho. |1 2 3 4 5 6 7 ‘5. Gosto de me destacer no meu grupo ou equipe e no me sinto bem quanda passa T2s4eeT espercebide, 16. Estou disposto a realizar atividades e tarefas repaliivas para aloangar maus abjetvos. | 2 3 4 8 6 ee Se Iie pes ear crass dh ‘Vejo @ comsetigao come uma forma de motivacio para revelar o que tenho de melhor. [p2zs4se7 ‘0. Gosia de assumira lideranga de meu grupo ou equips. 1234567 [10 Goede assorir a elena do riniesopiton o dans an qua are, TpaaseT [Go a re comporar de oma que re peri ter WsbRdedepornieosukes [1 2S aS OT [2 Reconnogo que aroana wa ordom eto axpecice mpofaria no anbiariede bata. [1 2-5-430_M_ADMINISTRAGAO: TEORIAE PRATICANO CONTEXTO BRASILEIRO Andélise dos resultados Nem todas as passoas eslao aplas e motvadas para desempeniar fungées de administracso. Este questonario rede as seis cimensbes de personalidade considoradas otorminantos para exploar 0 dasempanha de cargos geren- isis, especalmento om grandes organizagdes. As dimen- 800s refi sic: attude favorével perante a autoridade (afimagses 1 ony + dasejo do compat (afrmagaes 2 08); + dosejo de exeroer poder (afrmagées 5 © 9) + assertvicade (afrmagées 4 e 10) + desejo de alcancar uma poskzto de destaque (afi- magies 56 11) + dlsposicdo para desempenhar taretas ropetives (oflemagaoe 6.612), Notas 1. Adapado de J. Pool, “The manager's sal-assesement at ranapeial os: sls, re fre", Arran ou of Sma Busines, rina. 1984, 9, 6-2 2. Adaptado de Keaut, PR Peg 0.0, NeKenre #M, Dunne “Therle ote manager whats aly nportatin ifeentmarage- menob, Academy of Management Exec, 19,7, 20089 22120 3. Sobra, Fotos condionanas tars do maraiiod se ompresee no Bras, Retna de Pesquisa, Brat, a0, 204 Para determinar seu resultado, basta adicionaro valor correspondente a cada uma das respostas, A pontuagza do teste vaiaré entre 12 ¢ 8¢. Uma pontuagao ene 12.2 36 sig hea que a pessoa tem reduzida aptidéo administra entr> 138 @ 58, aotidao moderada;e ene 60 84, aptidzo elevads, Este testa tem como objetivo ajudar a perceber até que pponto uma pessoa se sant conforivel a realizar atvidadee _aciministrativas. No enfanto, este insumanito enftiza as to- tlas associadas a administacao de organizagaes grandas € burocraticas. Um resultado de traca au maderada aptaio ppodera ser um incicador de que a pessoa tem uma prosispo- Siege maior para gerir uma pequena emprese, uma empresa organica ou para deservolve iniciatvas emareencedoras, 44 Sete, ates constants tata ge moniidace de empresas no Bast, Relate oe Paso, Sas, ng. 20 S. Adeptade de J. 8. Miner © N.R. Sith “Dene and abizaon of manageral mother over a 20.yar pata, Jounal of Anliod Pycroogy,un. 1282, p. 297-96; J.B. Mes, 8, Erb ‘acti, "How dafienais a mobvaten manage canta oe Unt Stas compsevence pred anwhat ante don oct Wy, Human Resource Management, ot. 1095, 9. 269-886,