DIPLOMADO EN LDER EN ATENCIN

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Estructuras organizacionales

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
En el desarrollo de su actividad comercial, toda empresa lleva a cabo una serie de
procesos y establece responsables para cada uno de ellos. El modo en que se coordinan
estas acciones y cmo se establecen las relaciones entre gerentes y empleados,
responde a una estructura organizacional que cumple la misma funcin de un
esqueleto: sostener los diferentes procesos que dan vida al organismo y proteger
aquellos componentes sensibles, que en una organizacin pueden ser, entre otras, el
rea de recursos humanos, de control de calidad o el departamento de ventas.
La estructura permite identificar las funciones de cada empleado, realizar una divisin
del poder y establecer cul es el conducto regular para consultar las decisiones a
tomar.

MODELOS CLSICOS
POR FUNCIN
Se organiza en torno a la labor que desarrolla cada rea: marketing, produccin,
finanzas, entre otras, todos dependientes de una gerencia general.
Este modelo facilita la especializacin de los jefes de cada rea porque les permite
dedicarse con exclusividad al cumplimiento de las metas especficas de su sector. Este
tipo de organizacin es viable en empresas que no cuentan con un portafolio muy
amplio de productos.

Gerencia

Director de
produccin

Director de
investigacin

Director de
marketing

POR PRODUCTO O MERCADO

Cuando las empresas diversifican su portafolio o empiezan a atender clientes en
muchas regiones o pases, se hace indispensable crear grupos interdisciplinarios que
manejen todos los procesos relacionados con determinado producto o mercado a fin
de responder ms rpidamente a los requerimientos que se presenten.
Este tipo de estructura conlleva un aumento en los gastos administrativos porque la
conformacin de equipos complejos implica en algunos casos la duplicidad de
habilidades al interior de la compaa.
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Gerencia

Director de
produccin

Director de
investigacin

Gerente de
productos
farmacuticos

Director de
marketing

Gerente de
productos de
patentes

Director de
finanzas

Gerente de
productos para el
cuidado perosnal

ORGANIZACIN MATRICIAL
La organizacin matricial es la mezcla de los dos modelos anteriores. Por una parte,
existe una divisin general de la empresa, basada en las funciones que desarrolla cada
rea y, por otra, una disposicin horizontal que responde a proyectos particulares.
Este tipo de modelo, resulta eficaz para desarrollar propuestas y solucionar problemas
puntuales, ya que la versatilidad del equipo aprovecha al mximo la experiencia de los
colaboradores frente a sus reas especficas de trabajo.

Gerencia

Investigacin

Mercadeo

Finanzas

Recursos
Humanos

Director
Proyecto 1.

Investigacin
Proyecto 1.

Mercadeo
Proyecto 1.

Finanzas
Proyecto 1.

Recursos
Humanos
Proyecto 1.

Director
Proyecto 2.

Investigacin
Proyecto 2.

Mercadeo
Proyecto 2.

Finanzas
Proyecto 2.

Recursos
Humanos
Proyecto 2.

Director
Proyecto 3.

Investigacin
Proyecto 3.

Mercadeo
Proyecto 3.

Finanzas
Proyecto 3.

Recursos
Humanos
Proyecto 3.

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LA PIRMIDE INVERTIDA, UN MODELO QUE INCLUYE AL CLIENTE

Cuando observamos los anteriores modelos podemos detectar que hay en ellos gran
funcionalidad. Cada empleado comprende su lugar en la compaa, quienes son sus jefes
inmediatos, que rango de autoridad y jerarqua posee.
Y el cliente? Si damos un vistazo a las tres estructuras, podemos corroborar que no
aparece en ninguna parte.
El cliente como eje del sistema alrededor del cual giran las compaas no solo tendra que
aparecer, sino que debera ocupar un lugar prioritario dentro de la estructura.
A continuacin, comparamos el modelo que emplean las empresas tradicionales con un
esquema innovador de las empresas que orientan su enfoque hacia el servicio al cliente.
Accionistas

Vicepresidente

Gerente General

Representante de la alta
direccin.
Directores

Coordinadores

Personal de servicio al cliente

Figura 1. Modelo Tradicional. Tomado de (Vallejo Lpez & Snchez Paredes, 2011)

EL CLIENTE

Personal de servicio al cliente

Coordinadores

Directores

Gerente General

Vicepresidente

Accionistas

Figura 2. Modelo Moderno. Tomado de (Vallejo Lpez & Snchez Paredes, 2011)

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CULES SON LOS CAMBIOS QUE SE INTRODUCEN AL INCORPORAR ESTE

NUEVO MODELO?
1. Al dejar establecido en la misin que la prioridad no es solo cumplir sino superar las
espectativas del cliente, en la organizacin ya no se anteponen las polticas a los
requerimientos puntuales de los clientes.
2. La posicin que empieza a ocupar el personal de servicio al cliente obliga a los
directivos a tomar conciencia de la importancia de entrenar a estos colaboradores
para forjar un equipo lder con la capacidad de resolver situaciones e ir ms all del
cumplimiento de sus funciones.

LOS TRES TPICOS PROBLEMAS GERENCIALES

Podemos representar uno de los tres
problemas gerenciales ms complicado y
extendido en nuestro medio a travs de un
partido de ftbol donde cada equipo tiene los
mejores jugadores en la cancha, un grupo muy
competente de suplentes y un cuerpo tcnico
calificado. Empieza el partido, uno de los
jugadores est al frente del arco contrario a
punto de patear pero duda, porque su jefe le
ha explicado que cuando tenga que tomar
decisiones importantes es indispensable que
consulte con el. El jugador se va a la banca del
entrenador, le consulta y cuando regresa el
equipo contrario ha marcado un gol.
En las empresas ocurre lo mismo: se ensea a los colaboradores a consultar cada una de las
decisiones mientras el partido con el cliente est en pleno desarrollo. Las organizaciones
deben contratar personas para satisfacer a los clientes, para que asuman riesgos y
responsabilidades, de acuerdo a unas polticas y unos criterios establecidos.
El segundo gran problema aparece tambin en pleno partido. Un jugador se acerca
cojeando al encargado de la administracin porque tiene un problema con sus zapatos, dice
que debe cambiarlos por unos ms grandes, pero este le responde: pseme tres
cotizaciones y en un mes le confirmo. Pero cmo puede ser si est en medio del juego?
Se deben facilitar las herramientas para que los colaboradores puedan dar todo de s.
Finalmente, tenemos el problema de los entrenadores que an no asumen que su papel se
ejerce fuera de la cancha y que desconfan de las decisiones que puedan tomar los
jugadores por s mismos. En las empresas esta problemtica se soluciona con capacitacin.
No podemos olvidar que los partidos no los ganan ni los tcnicos ni los gerentes, sino los
equipos; son ellos los que da a da se enfrentan al cliente y por lo tanto, son los encargados
de resolver cada una de las situaciones.

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BIBLIOGRAFA
Vallejo Lpez, G., & Snchez Paredes, F. (2011). Un paso adelante cmo lograr la ventaja
competitiva a travs del servicio al cliente. Bogot: Editorial Norma.

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