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ADMINISTRACION Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES

X
Integrantes

Southwest Airlines

Gastelo Arrasque,
Ricardo
Santos Medina,
Marvin
Miranda Dvila,
Diego

Gerencia Integral

Docente:

2015
1

SOUTHWEST AIRLINES

ndice
Resumen.........................................................................................3
INTRODUCCION................................................................................7
MARCO TERICO..............................................................................8
A.

Antecedentes...........................................................................8
Antecedente de la empresa................................................................8
Antecedentes nacionales..................................................................8

DESARROLLO DEL TEMA..................................................................10


MISION:......................................................................................10
VISION:......................................................................................10
Fortalezas:..................................................................................10
Debilidades:................................................................................11
Oportunidades:............................................................................11
Amenazas:..................................................................................11
Aplicacin de las 5 fuerzas de Porter:.................................................12
CONCLUCIONES:.............................................................................13
RECOMENDACIONES:......................................................................13
BIBLIOGRAFIA:...............................................................................14

Resumen
Herb keller relata la historia de Southwest Airlines, en 1971 la empresa empez a
tener sus primeros vuelos entre ciudades de Texas, cuatro aos ms tarde tuvo
sus primera pela en tribunales, braniff, Texas international tuvieron una reaccin
violenta reclamando que era imposible que el mercado de Texas soportara otra
aerolnea.
Vinieron 3 aos de feroces batallas legales, keller fue presionado por sus
inversionistas para que se rindiera puesto que sus activos lquidos estaban
agotndose. Braniff y Texas international fueron acusados por tratar de ahuyentar
a sus inversionistas y boicotear sus vendedores. Para entender la esencia de
Southwest Airlines, primero debe saber que Herb K duerme 4 horas al da y lee 2 o
3 libros por semana, cuando no est fumando inhalan vapores de nafta y disfrute
de la altura. Keller es un estudiosos y compara la batalla inicial que tuvo a la de la
trincheras en la 1 guerra mundial , dicha empresa empez a expandirse
metdicamente la franquicia de su frgil base en Texas a su estado actual , que
incluye 124 aviones volando entre 34 aeropuertos medianos principalmente en
sunbut y medwest , esta estrategia de golpearlos donde no estn ha dado
resultado , en 27 de 34 aeropuertos , Southwest e lder en volumen de pasajeros
estructuralmente es nica de entre las principales lneas areas Norteamrica ,
sus competidores han construido imperios centralizados , muchos de los cuales
ahora se encuentran distendidos y en peligro de venirse abajo. Directamente
relacionados con el sistema radial (un centro principal con muchas trayectorias), la
configuracin de Southwest se parece a la de una tela de araa tejida hilo por hilo
suficientemente flexible para esparcir los recursos y dispensar la tensin.
Southwest es una lnea area de localidad en localidad y en distancias cortas no
tiene un verdadero centro de operacin , vuela distancias cortas sin escalas
siendo el tiempo mximo de 55 minutos , esto ofrece un servicio frecuente y
confiable y tarifas extremadamente bajas . la capacidad de Southwest de producir
este tipo de cifras paree casi mgica sin embargo , proviene de 2 fuentes
principales: la cultura de Southwest , tal como la personifica y promulga keller y
una estrategia de negocios coherente a la que aerolnea se ha aferrado
religiosamente

Espritu de equipo:
Herb keller, el rebelde de la industria inspira una enorme lealtad, inclusive en los
niveles ms bajos, en una empresa de 1.2 mil millones que hoy en da tiene 9,500
empleados. Esta lealtad proviene de la conciencia que tiene los empleados de las
proporciones quijotescas del esfuerzo que nunca tuvo que realizar keller para
lograr que Southwest despegara y sobreviviera. Dicho esfuerzo se convirti, desde
hace mucho en una parte de la cultura de Southwest.
Un da de cada trimestre , keller se incorpora al personal de lnea para cargar
maletas , trabajar en el mostrador de boletos o servir bebidas a 25 mil pies de
altura esto parece algo ms que simple detalle por parte del jefe. El ao pasado
cuando la crisis del golfo estallo y el precio de los combustibles empez a subir
sus empleados secretamente implementaron el sistema combustible del corazn
el cual consista en ahorros mediante pequeos descuentos de sus salarios
donados de forma voluntaria reuniendo 130 mil dlares. La fuerza laboral de
Southwest es, en si una anomala alrededor del 90% no est sindicalizada, sin
embargo es duea del 11% de la empresa por mucho el porcentaje ms elevado
de alguna compaa la edad promedio de los empelados es de 34 aos es una de
las ms bajas de la industria, no obstante el promedio de los salarios es de 42 mil
siendo uno de los ms altos.
El 1990, 62 mil personas solicitaron trabajo en Southwest, cuya rotacin de
personal del 7% es la ms baja de la industria, la aerolnea contrato a 1400.
Southwest asiduamente busca gente extrovertida que entienda que la misin de la
compaa es de trabajar duro y divertirse y que se den cuenta de que al unirse se
estn uniendo a una familia y no a una corporacin de 1.5 mil millones de dlares.
Estrategia:
Esta cultura homognea y bien definida le permite a kelleher dirigir a su aerolnea
con un estilo guerrilla. La misin de Southwest es directa: mantn los costos
reducidos, mantn las operaciones sencillas y concentra tu energa. Buscamos
mercados en los que el precio alto y el servicio es bajo, este tipo de mercados
tienen a coincidir con ciudades pequeas en las que los aeropuerto estn ms
cerca del centro y esta menos congestionado. Southwest puede meter y sacar sus
aviones ms rpidos as nuestros pasajeros alcanza sus destinos ms rpidos.
Barrn califica las aerolneas como oportunista y muy gil. Cinco das despus
de haber tomado la decisin de darle servicio Little rock, Southwest haba
establecido una base de operacin y con dos terminales haba capturado 25% del
mercado casi inmediatamente.

Durante principios y mediados de la dcada de los 80s, Southwest haba


esperado pacientemente que se abrieran terminales en los aeropuertos de
california. Durante este periodo las tarifas areas se incrementaron de manera
constante he dicho estado.
Para cuando Southwest logro atacar rutas claves de california, un boleto de ida
entre san francisco Oakland y los ngeles variaba de entre 79 dlares y 220
dlares las mayoras de las cuales estaban dentro de los superior del rango. Cada
asiente de Southwest se venda entre 29 y 59 dlares actualmente la aerolnea
transporta el 15.6% de los pasajeros interestatales de los pasajeros y podra
transportar ms si volara entre san francisco y los ngeles.
En su lugar vuela entre las ciudades (menos densamente pobladas) de Oakland y
burbank.deacuerdo a la cifra del departamento de transporte esta ruta era en
trminos de volumen , el nmero 200 en los estados unidos a finales de 1989
Southwest empez a operar esa ruta el 16 de abril de 1990. Para finales de ese
mismo ao, se haba convertido en la ruta nmero 21.
No estamos compitiendo con otras aerolneas comenta el director de ventas y
mercadotecnia Valentine. queremos sacar a las personas de las estaciones de
tren y de sus automviles y de los autobuses, a donde quiera que Southwest
vaya, hay tres cosas que suceden: las tarifas bajan, el volumen usualmente se
triplica y la aerolnea captura un sequito de seguidores.
Las tarifas reducidas de Southwest y su elevada frecuencia de vuelos pueden
aparentar que la aerolnea estuviera derramando asientos sobre el mercado. No
es as; en cada ruta genera utilidades desde el primer da. En un da tpico, sus
aviones estn en el aire 11 horas diarias, versus un promedio de 8 para el resto de
la industria. Esta comparacin es de especial relevancia dado el hecho de que los
vuelos de Southwest son los ms cortos entre las principales aerolneas.
En la mayora de los mostradores de boletos de Southwest, actualmente hay
mquinas automticas de ventas de boletos, que, con una tarjeta de crdito,
emiten un boleto en 20 segundos. Estas maravillas no fueron producidas por IBM,
la construyeron los mismos empleados en sus ratos libres, un esfuerzo similar se
est llevado a cabo en sus oficinas para armar computadoras, la motivacin de los
empleados se compensa con un enfoque directivo fuerte la parte ms difcil de un
negocio es mantenerse fiel al mismo nicho.
El decir que la industria de las aerolneas esta en movimiento constante seria
menosprecias la situacin. La mitad de la flora norteamericana vuela baja la
sombra de una nube de bancarrota, luchando por algn ventaja y por sobrevivir.
Kelleher cuya lnea area realiza 1,200 vuelos diarios no est atemorizada de
5

hecho le siente bien tipo de movimientos te acostumbras a una vida de cambios


veloces. Este es un negocio operativo no ay nada de pasivo en el cundo
consideras tus activos principales se estn desplazando a 540 millas por hora, de
hecho kelleher verdaderamente le teme a la usencia de cambios, el sentido de
complacencia que invade a las empresas exitosas. nuestra misin es el nunca
perder de vista que debemos mantener bajos nuestros costos y nunca
endeudarnos de mas por un excesos de arrogancia. En 1989, Southwest logro un
segundo trimestre record inmediatamente que la recesin se acercaba. cuando
crees que tienes todo resulto, probablemente ya vas de bajada

INTRODUCCION
En este estudio analizaremos el caso de la lnea rea Southwest, en cual vamos a
proceder a realizar un anlisis de incidencias con el modelo de Porter, habilidades
gerenciales, plan estratgico, capacidades y recursos que desarrollan las
organizaciones, durabilidad de las ventajas, causas por el cual una agencia.
Fracasa entre otros. Marcando con profundidad en las barreras de entrada,
competidores principales, sealando la lealtad de la marca, ventajas y costos, as
como tambin la economa de escala. Es necesario precisar las rivalidades
existentes entre las aerolneas envueltas en el estudio de este caso, as como
tambin el poder de negociacin de los proveedores, compradores y por ltimo la
amenaza de los productos.
El xito de esta compaa indica que el transporte de pasajero por va rea ha
desarrollado como fortaleza una poltica de planeacin estratgica muy estratgica
para combatir contra la competencia; la cual est relacionada con dos factores
muy importantes que son la fijacin de precios, la lealtad y fidelizacin de sus
clientes. Estos factores se encuentran ligados a una caracterstica principal que es
la puntualidad, la cual demuestra la imagen de la que se pretenda que sera la
organizacin.
Esta empresa utilizan diferentes estrategias que combinadas hacen que el servicio
sea rentable, mantenerse bien posicionados y estar entre los primeros, logrando
de esta forma objetivos estratgicos, su lealtad y satisfaccin de los clientes. Estas
estrategias ayudan a proteger a la compaa de la competencia en la guerra de
precios que ha asolado a las empresas del rubro del transporte areo, pues
dedican la ms alta calidad al servicio del cliente, para esto brindan un servicio de
calidad al a uso del cliente, con calidez, amabilidad, y sobre todo puntualidad.
Adems se observa una visualizacin de las prioridades de los clientes y en base
a estas se define el NOT HOW de la empresa y los insights de sus clientes, es
decir analizan lo que desean los usuarios por parte de las aerolneas para luego
aplicarlas a sus necesidades. Dentro de la organizacin tambin se mantiene
como fortaleza la motivacin continua al recurso humano para que trabaje
comprometido en el funcionamiento y desarrollo continuo de la empresa.
Al utilizar este conjunto de decisiones y actividades se obtiene el resultado
SOUTHWEST se posicione como la nica aerolnea del mundo con desarrollo
continuo durante los ltimos aos.

MARCO TERICO
A. Antecedentes
Antecedente de la empresa
Southwest Airlines es una aerolnea de bajo costo de Estados Unidos.
Southwest es la mayor aerolnea de los Estados Unidos por nmero de
pasajeros domsticos transportados al ao (a 31 de diciembre de
2007). Southwest, la sexta mayor aerolnea de los Estados Unidos por
ingresos, mantiene la segunda mayor flota de aviones de pasajeros de
todas las aerolneas comerciales del mundo. A 12 de julio de 2008,
Southwest operaba aproximadamente 3.500 vuelos diarios. Southwest tiene
su base en el 2702 Love Field Drive en el rea de Love
Field de Dallas, Texas, adyacente al aeropuerto Love Field.
Southwest Airlines ha transportado a ms pasajeros que ninguna otra
aerolnea de Estados Unidos desde agosto de 2006 en pasajeros
nacionales e internacionales segn las estadsticas de transporte del
Departamento de Transporte de los Estados Unidos. Southwest Airlines es
una de las aerolneas con ms ganancias del mundo, cumpliendo 36 meses
consecutivos de ganancias en enero de 2009.
Southwest practica un modelo de negocio muy rentable e inusual en las
aerolneas tradicionales: vuela muchos trayectos cortos, con rpidas
rotaciones en los aeropuertos secundarios (ms eficientes y menos
costosos) de las grandes ciudades y usando principalmente un nico tipo de
avin, el Boeing 737.
Antecedentes nacionales
Aerolneas Peruanas fue fundada el 16 de septiembre de 1956 por el
aviador y empresario estadounidense Cornell Newton Shelton (1908-1965),
junto con otros inversionistas peruanos.
Tras el inicio de operaciones, el 17 de junio de 1957, con su vuelo inaugural
entre Lima y Santiago de Chile la compaa tambin se asoci con las -hoy
igualmente
desaparecidasaerolneas Transportes
Areos
Nacionales de Honduras y Ecuatoriana de Aviacin (las cuales, por cierto,
tambin fueron fundadas por Shelton) para fortalecer su posicin de
mercado en Latinoamrica, adems de que ofreci tarifas mucho ms bajas
que otras compaas que volaban entre Estados Unidos y Amrica del Sur,
a pesar de que Aerolneas Peruanas no formara parte de la IATA hasta
1966.
8

Hacia 1967 Aerolneas Peruanas mantena una plantilla de casi mil


empleados y su capital estaba controlado por accionistas peruanos (en un
78%) y la Shelton Trust (quien posea el 22% restante), operando rutas
importantes
hacia Los
ngeles, Miami, Mxico, Acapulco, Tegucigalpa, Panam, Barranquilla, Bog
ot, Guayaquil, Santiago de Chile, Buenos Aires, Ro de Janeiro y So
Paulo; adems de que tambin se estudiaba la posibilidad de extender sus
servicios hasta Washington y Montreal (que finalmente fue descartada) y
establecer un vuelo trasatlntico hasta Europa, el cual fue inaugurado en
1969 (en operacin conjunta con la espaola Iberia, quien tambin pas a
formar
parte
como
accionista)
y
que
cubra
la
ruta La
Paz - Lima - Bogot - Caracas - Puerto Espaa - Madrid - Pars - Londres.
Por otra parte su personal mantena un excelente servicio tanto a bordo
como en tierra, hasta el punto que la compaa fue merecedora de diversos
premios en el extranjero como, por ejemplo, uno otorgado por la
Confederacin de Organizaciones Tursticas de Amrica Latina (COTAL)
en Montevideo, Uruguay y otro por la Secretara de Turismo del estado
de Guanabara, en Brasil, por su eficiente promocin de los valores de la
cultura peruana a nivel internacional.
Sin embargo, con el gobierno de facto del general de divisin EP Juan
Velasco Alvarado, las cosas cambiaron: las inversiones extranjeras
empezaron a paralizarse y poco a poco se fueron retirando los capitales.
As, para comienzos de 1971, Aerolneas Peruanas se encontraba en una
situacin financiera bastante crtica y el 11 de abril se revel que APSA
estaba a punto de declararse en quiebra, ya que tena una deuda de 22
millones de dlares con Fred Ayer, un agente neoyorquino que sirvi como
intermediario en la compra de los Convair. Por ello se nombr una Comisin
Evaluadora presidida por el Mayor General FAP Frank Tweedle, quien
acus a la junta directiva de la empresa de delitos fiscales. APSA termin
por devolver los Convair (excepto uno, prestado por Iberia) pero, con todo y
eso, todava deba 4 millones de dlares por lo que dada su buena
reputacin como transportadora area se consider que an poda ser
rescatada y tanto Braniff, como Iberia y Lufthansa hicieron propuestas al
gobierno de Velasco para su eventual reflotamiento. Sin embargo, el 28 de
abril, Velasco decidi no ayudar a la compaa (ya que tena planes para la
creacin de una lnea area nacional bajo el control del Estado, que sera la
futura AeroPer) y tras la negativa del gobierno de aceptar la oferta de
Braniff, el retiro de Lufthansa y la falta de acuerdos con Iberia, el 2 de
mayo de 1971 Aerolneas Peruanas anunci la suspensin de todos sus

vuelos y, el 13 de noviembre de ese mismo ao, una corte de Miami decret


la quiebra definitiva de esta empresa.
DESARROLLO DEL TEMA
MISION:
La misin de Southwest es la dedicacin a la ms alta calidad de servicio al cliente
con una sensacin de calidez, amistad, orgullo individual y el espritu de la
empresa.
VISION:
Nuestra visin es la de ampliar nuestras instalaciones. Tanto nacionales como
extranjeros por ser la compaa area ms grande y rentable de alcanzar a los
transportistas de corto y largo recorrido de manera ms eficiente y con bajo costo.
Adems de ser una aerolnea que tiene la mano de obra ms productiva para
garantizar el mejor vuelo posible a los pasajeros todos los das.
Para el desarrollo y posicionamiento del mercado de la empresa SOUTHWEST
tenan que aplicar habilidades gerenciales tales como la realizacin de un foda:
Fortalezas:
Los vuelos se realizan con alta frecuencia.
maneja precios bajos en sus pasajes.
cuenta con un promedio en vuelos superior al de la industria.
cuenta con los recorridos ms seguros de la industria de transporte areo.
cuenta con excelente comunicacin y un alto espritu de servicio.
Construccin de una cultura nica en la cual prevalece las relaciones de
cooperacin mutua.
El manejo operacional, la utilizacin de aeropuertos secundarios..
La estructura de costos bajos, esto se basa prcticamente en el criterio de
tener en su cartera de negocio personas que vayan por un viaje o aquellas
denominadas familias turistas que buscan economa.
su precio no vara por la ubicacin que tenga solamente varia por la
anticipacin con que se adquirieron los boletos.
Especial inters con el cliente, la direccin de recursos humanos tiene en
su obligacin entrenar al personal para que sean los mejores en atencin al
pblico.

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Debilidades:
no realiza vuelos Internacionales.
no brinda el servicio de comida en sus vuelos.
Tiene poco personal para poder sustituir en caso de enfermedad o
accidente.
No transfiere equipajes a otras compaas.
Solo destinos nacionales y cortas distancias.
Mayor desgate de los aviones por continuos aterrizajes y despegues.
No tiene en cuenta al segmento que no sabe utilizar Internet al no disponer
de oficinas de ventas.
No tiene asientos numerados lo cual podra generar un poco de desorden
entre los pasajeros y disgustos entre los mismos por el asiento de su
preferencia.
Oportunidades:
Liderazgo en las rutas de Houston, Dallas y San Antonio debido al retiro de
la competencia
Crecimiento acelerado de la compaa.
Disminucin de la competencia debido a la desagregacin establecida en
Estados Unidos.
Mercado en el Noreste de Estados Unidos que demanda servicios de
aerolneas.
Incentivos adicionales e innovadores para los funcionarios para aumentar la
productividad.
Optar por fuentes de diferenciacin diversas: alta calidad, servicio
extraordinario, capacidad tecnolgica.
Aumentar la presencia regional manteniendo la estrategia de bajo costo.
Amenazas:
Entrada de nuevos competidores.
Dificultades en la industria debido a la crisis y huelga de controladores de
trnsito areo.
Competencia directa de muy alto nivel con muchos deseos de competir por
este mercado.
Posibles cambios en las leyes de aviacin de EEUU y regulaciones de
aeropuertos.
Cambios en los gustos y preferencias de los consumidores de este servicio
en el cual pierdan inters en esta modalidad de vuelo, al no contar con
beneficios adicionales.

11

Aplicacin de las 5 fuerzas de Porter:

a entrada de nuevos competidores es ms que evidente por lo que esta empresa aplica estrategias en cuanto a disminu

vicios la empresa southwest debe mantenerse a la vanguardia en cuanto a servicios al cliente y tecnologa

Para
tener
poder
de negociacin
frente
alcostos
cliente
darlaun
precio me
encia
frente
a la rivalidad
de competencia
de mercado
sus un
planes
estratgicos
son de
yase
que
competencia
in con
nuestros
proveedores
se debe aplicar
una
estrategia
para
disminuir
costos
enbajos
la compra
de
combustible.

12

CONCLUCIONES:
En la estrategia competitiva se utiliz el punto del manejo de precios a bajo
costo para atraer nuevos clientes.
El gerente de la empresa tena una buena actitud de integracin y trabajo
en equipo para sus trabajadores con fuerza y liderazgo, iba organizando a
la empresa como una telaraa hilo por hilo con estrategias basado en estilo
militar.
Para el xito de la organizacin se plane y aplico el trabajo en equipo
para lograr un grupo funcional en cuanto a un efectivo capital de recursos
humanos.
Gracias a las estrategias aplicadas logro hacer crecer el valor neto de las
acciones empezando en el ao 1988 con $567,375 hasta el ao 1990 con
$604,851.
RECOMENDACIONES:
La empresa debe actualizarse en cuanto a nuevos servicios, siendo
innovadores en calidad en atencin al cliente.
Se debera mejorar el planeamiento estratgico basndose ms en la
creacin de un grupo multifuncional dentro de la empresa para mejorar su
desarrollo organizacional.
Financiar un capital econmico para adquirir ms y mejores aviones en
cuanto a tecnologa innovadora para que con esto se pueda captar nuevos
mercados.
Aplicar una investigacin a las empresas ms competitivas para saber
cmo funcionan y buscar ganarle a la competencia en cuanto a ventaja
comparativa

13

BIBLIOGRAFIA:
Southwest Airlines club de ensayos
https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/SouthwestAirlines/227430.html
Caso de Southwest Airlines club de ensayos
https://www.clubensayos.com/Acontecimientos-Sociales/CasoSouthWest-Airline/782752.html
Lectura de Southwest Airlines Francisco Paredes

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