La Consultora de Empresas, Gua para la profesin

Tercera Edicin

Milan Kubr

PARTE I
LA CONSULTORIA DE EMPRESAS EN PERSPECTIVA

2. AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA

2.5 Consultores internos

Una dependencia interna de consultora es la que se establece dentro de una organizacin
una sociedad mercantil, una empresa de servicios pblicos, un ministerio o departamento
estatal para proporcionar servicios de consultora a otras dependencias de la misma
organizacin. Las definiciones y delimitaciones no son muy exactas. A estos servicios se les
dan muchos nombres diferentes, pero predominan las expresiones de servicios
empresariales o de servicios gerenciales. Estos servicios pueden estar ubicados en
diferentes lugares de la estructura de la organizacin. Algunos de ellos son servicios
consultivos en el pleno sentido de la expresin; es decir, su funcin consiste en intervenir a
ttulo consultivo a peticin de un ejecutivo de categora superior o de un director de
dependencia dentro de la organizacin. En otros casos, la consultora es slo una de las
funciones del empleado, y las dependencias respectivas son tambin responsables de la
auditora interna, de llevar y mantener la contabilidad y sistemas de informacin, de los
registros y los procedimientos de presentacin de informes, de las circulares de la
organizacin, de los programas de perfeccionamiento del personal y de otras funciones
similares.

La tendencia actual
La expansin de la consultora interna ha sido notable durante estos ltimos aos. Las
dependencias, internas de consultora asumen muchos de los cometidos que solan
asignarse a los consultores externos. En las grandes sociedades mercantiles se ha
convertido en una prctica comn la de contar con alguna clase de servicio interno de
consultora de empresas; las empresas multinacionales disponen de dependencias de
consultora importantes y flexibles, que pueden prestar servicios tanto a la sede como a las
filiales extranjeras.
Estas dependencias cuentan con especialistas tcnicamente competentes y generalistas,
algunos de los cuales tienen experiencia en consultora externa de empresas o en empresas
de contabilidad. La misma tendencia se puede observar en las administraciones pblicas.

No se conoce el nmero total de consultores internos, pero probablemente es muy grande.

Los consultores internos empezaron a crear sus propias asociaciones profesionales, y varios
rganos de consultores externos los han reconocido. Ya en 1976 el Instituto de Consultores
de Empresas del Reino Unido acept que la expresin prctica independiente incluyera a
los consultores contralados como consultores internos que satisfacen las normas requeridas
de conocimientos tericos y prcticos y competencia y que pueden ofrecer en todo momento
un asesoramiento objetivo e independiente.

Las crticas
Se hacen muchas crticas a la consultora interna. La principal procede de algunas grandes
empresas de consultores, que sostienen que la consultora interna puede ser una funcin til
del personal, pero no merece ser llamada consultora de empresas. Rechazan la
independencia y objetividad de los consultores internos y critican su falta de conocimiento de
diferentes situaciones en diversas empresas, lo cual conducira a una visin estrecha de los
problemas. Por otro lado, se dice tambin que slo una gran empresa o un departamento
estatal pueden realmente acordar una importancia suficiente y disponer de una dependencia
interna competente para la labor consultiva. Esta crtica no parece ser compartida por las
organizaciones que constituyen sus propios servicios internos de consultora.

A qu se debe este inters?

En primer lugar, la rpida expansin de la consultora interna es un reconocimiento de la
utilidad del enfoque de la consultora. Es lgico que, conscientes de las ventajas tcnicas y
metodolgicas de la consultora, las empresas y las administraciones pblicas deseen
recurrir ms a este mtodo. Muchas de ellas han descubierto que un servicio interno de
consultora es una forma de lograrlo. Los servicios consultivos son, de ese modo, accesibles
para muchas dependencias internas y pueden abordar problemas a los que no se haban
dedicado anteriormente los consultores.
Otras razones para mantener a un consultor interno son la rapidez con que se puede contar
con l, su ntimo conocimiento de las prcticas internas, el estilo de trabajo y direccin, la
cultura y la poltica de la organizacin (y como resultado de ello, su sensibilidad y capacidad
para orientarse rpidamente en cualquier situacin de trabajo) y su Habilidad. Con
frecuencia, se considera la consultora interna como ms apropiada para tratar de
problemas que requieren un profundo conocimiento de relaciones internas sumamente
complejas y de las trabas que existen en las grandes organizaciones. En las
administraciones pblicas se les puede dar prioridad por razones de seguridad e inters
nacionales.
El factor del costo no es en modo alguno desdeable. Debido a la reduccin de los gastos
generales, de viaje y otros gastos, un consultor interno, incluso si est muy bien pagado,
costar de un 30 a un 50 por ciento menos que uno externo, siempre que la compaa
disponga de suficiente trabajo para l.

La independencia y otros problemas

La independencia y la objetividad constituyen un problema en algunos casos. Esto sucede si
la direccin de la organizacin y el consultor interno no definen con claridad las funciones y
responsabilidades mutuas del cliente y el consultor dentro de una organizacin, cuando se

utiliza a un consultor para que se ocupe de cualquier idea que se le pueda ocurrir a un
ejecutivo y cuando los consultores saben que han de mostrarse complacientes con la alta
direccin o con su cliente directo, en lugar de dar opiniones imparciales. Un servicio interno
de consultora que goza de escasa consideracin y no tiene acceso a la direccin superior
(nadie es profeta en su tierra) no podr examinar los problemas de ms alto nivel y
relacionados con la estrategia y sus recomendaciones carecern de credibilidad y autoridad.
Si la funcin y la situacin del consultor interno estn definidas de manera adecuada y son
respetadas, se realzar de modo considerable la independencia, objetividad y credibilidad
de este servicio.

Utilizacin conjunta de consultores internos y externos

El empleo de consultores internos no es una moda pasajera ni tampoco sustituir al empleo
de consultores externos. Estos ltimos seguirn siendo preferidos en situaciones en que un
consultor interno no satisfaga los criterios de imparcialidad y fiabilidad, o carezca de
competencia tcnica. No obstante, es difcil negar que el consultor interno tiene un papel
concreto que desempear y sus obstinados opositores haran bien en dejar de menospreciar
sus posibilidades.
En un nmero creciente de casos, se asignan tareas a grupos conjuntos de consultores
externos e internos. Este es un arreglo tcnicamente interesante, ya que permite reducir los
gastos, ayuda a que los consultores externos conozcan rpidamente la organizacin cliente,
facilita la aplicacin y contribuye a la formacin de los consultores internos.
Numerosos consultores externos se sienten satisfechos de esta forma de trabajo y
consideran a los consultores internos como unos asociados tcnicos tiles, no como
competidores. Han aprendido a no subestimar ni ignorar a ningn consultor interno de una
organizacin cliente. En muchas situaciones, desde un punto de vista tctico es preferible
que las propuestas sean apoyadas por una dependencia interna o presentadas por esta
dependencia, a que representen exclusivamente la opinin de una persona ajena a la
organizacin. Los consultores internos participan cada vez ms en la determinacin de las
atribuciones de los consultores externos, establecen listas de los consultores candidatos,
hacen la seleccin, negocian las condiciones del contrato, examinan las recomendaciones y
vigilan la aplicacin.
Una manera interesante de aumentar la competencia y credibilidad de los consultores
internos consiste en hacerlos participar en consultoras externas. Por ejemplo, algunas
dependencias de servicios gerenciales de las compaas de electricidad, de ferrocarriles y
otros servicios pblicos han conseguido mejoras del rendimiento y han establecido
programas de formacin del personal que pueden presentar un inters para los servicios
pblicos de otros sectores o pases. Algunas dependencias internas de servicios gerenciales
han realizado en diversos sectores un gran trabajo sobre el diseo de proyectos y sistemas,
consultora y formacin en pases en desarrollo.

De centros de costos a centros de beneficios

La manera tradicional de utilizar los consultores internos impeda que esas dependencias
cubrieran sus gastos con sus ingresos. Eran consideradas como centros de costos,
financiados con cargo al presupuesto de la compaa como parte de los gastos generales.
Su crecimiento no estaba determinado por la demanda del cliente, o por la capacidad del

consultor para desarrollar y vender mejores servicios, sino por el proceso presupuestario de
la empresa. Si la asignacin de crditos a la dependencia de consultora interna era
insuficiente, la demanda de sus servicios probablemente no se podra satisfacer. El personal
de la dependencia no estara realmente motivado para crear y vender ms y mejores
servicios.
Para modificar este marco, muchas organizaciones han comenzado a considerar sus
dependencias de consultora interna como centros de beneficios. Esto es algo ms que un
cambio en los procedimientos presupuestarios. Un centro de beneficios se considera como
una dependencia que crea valor, genera ingresos y contribuye a los beneficios de la
compaa. Debe poder vender sus servicios, demostrando de ese modo que existe una
demanda incluso si los clientes tienen que pagar. Los clientes internos, no obstante, deben
tener el derecho de opcin. Si la dependencia de consultora interna les da satisfaccin,
compran sus servicios. En caso contrario, recurren a los consultores externos.

Las relaciones de ayuda dentro de una organizacin

Adems de las actividades de las dependencias de consultora interna, existen muchas
otras oportunidades para utilizar con eficacia las relaciones de ayuda dentro de una
organizacin. Sirvan de ejemplo las misiones de asesoramiento de directores y personal a
otras filiales y plantas de una misma sociedad, los grupos provisionales encargados de una
tarea o proyecto, el envo de personal destacado por perodos cortos, etc. Algunas de estas
formas se describirn en el captulo 4, al examinarse las formas de organizacin y las
intervenciones destinadas a dirigir y facilitar el cambio. Con frecuencia se utilizan en relacin
con un proyecto consultivo realizado por una dependencia de consultora externa o interna.
Esta clase de actividad de ayuda no se designa normalmente como consultora. Sin
embargo, tiende a producir mejores resultados si quienes se ocupan de ella estn
familiarizados con los principios y mtodos de la consultora profesional.