TEMA: TRABAJO EN EQUIPO

TALLER CASO: ACME MINERALS EXTRACTION COMPANY 1

Hace algunos aos esta empresa cre equipos con el propsito de resolver
problemas de espritu de grupo y de productividad en su planta de Wichita.
Utilizaba una tecnologa sumamente compleja: contaba con gelogos, geofsicos e
ingenieros en el rea conocida como el lado de cerebros de la empresa, lo
mismo que trabajadores calificados y semicalificados en el lado de msculos
para que efectuarn las operaciones de extraccin del subsuelo. Las dos reas
frecuentemente chocaban; la prensa local tuvo un verdadero festn cuando
algunos ingenieros impidieron la entrada a la oficina a varios operarios, a pesar de
la temperatura ambiente de 100C. Suzanne Howard fue contratada para disear
un programa que mejorase esos dos aspectos de la planta, con la intencin de
que despus se implementara en otras.
Howard tuvo un golpe de suerte pues Donald Peterson, empleado con gran
antigedad que gozaba de gran respeto en la planta, buscaba un ltimo proyecto
interesante antes de jubilarse. Haba trabajado prcticamente en todas las reas y
puestos de staff durante ms de 39 aos; por eso conoca los problemas de los
trabajadores de ambas reas. Howard se sinti feliz cuando Peterson acept
encabezar el proyecto piloto de Wichita. Haba tres grupos funcionales all:
operaciones, que lo componan mayoritariamente los empleados por hora, el
grupo de abajo del suelo, formado por ingenieros, gelogos y geofsicos que
decidan cundo y dnde perforar; el grupo de arriba del suelo, constituido por
ingenieros que se encargaban del refinamiento y el transporte de los minerales.
Howard y Peterson decidieron que el primer paso consistira en lograr que los tres
grupos hablaran entre s e intercambiaran ideas. Instituyeron una charla mensual
sobre problemas, reunin opcional al que invitaron a todo el personal para discutir
problemas no resueltos. A la primera reunin no asistieron ms que Howard y
1 Daft, Richard. Administracin, captulo 19: trabajo de equipo en las
organizaciones. Sexta edicin, Thomson.

Peterson. Sin embargo, la gente poco a poco empez a acudir; al cabo de seis
meses empezaron a suscitarse interesantes discusiones que culminaron en
muchas MEJORAS.
A continuacin Howard y Peterson introdujeron los equipos a la tcnica
seleccione un problema e implemente una solucin idnea. Eran grupos
especiales compuestos por integrantes de las tres reas funcionales. Su
finalidad era dedicarse a un problema concreto detectado en las juntas; se
desintegraban una vez que lo resolvan. Se le daba autoridad para abordar los
problemas sin necesidad de la aprobacin de los gerentes. Hubo momentos
difciles, pues a los ingenieros les molestaba trabajar con el personal de
operaciones y a la inversa. Con el tiempo y bajo el slido liderazgo de Peterson,
los grupos empezaron a unirse y a concentrarse en asuntos en vez de pasar casi
todo el tiempo discutiendo. Ms tarde los operarios de la planta de Wichita fueron
organizados en equipos transfuncionales permanentes, con autoridad para tomar
sus propias decisiones y elegir a sus lderes. Se notaba un gran dinamismo al
cabo de ao y medio. Los grupos no se limitaban a colaborar, sino que haban
empezado a socializar. En una de las charlas sobre problemas, un empleado de
operaciones propuso entre bromas juntar las reas de cerebro y msculos una
vez a la semana para librarse de las tensiones y consagrar toda su energa al
proyecto. Otros se le unieron y finalmente el grupo decidi acabar con la
divisin mediante un partido semanal de softbol. Peterson hizo imprimir en las
camisetas CEREBRO y MSCULOS. A los partidos concurra mucha gente y al
final los dos equipos terminaban tomando cerveza en un bar local. La
productividad y el espritu de grupo alcanz niveles sin precedentes y los costos
continuaron disminuyendo.
Los altos directivos pensaron que, debido a las lecciones aprendidas en
Wichita, la implementacin del programa en otros sitios costara menos y sera
ms rpida. Pero las cosas no salieron tan bien cuando Howard y su equipo
intentaron instituirlo en la planta de Lubbock. Hicieron obligatoria la asistencia,
pues pocas personas acudan a las juntas de charla sobre problemas. An as se
obtuvieron pocas ideas o sugerencias tiles. Aunque algunos equipos resolvieron

problemas importantes, ninguno de ellos mostr el compromiso ni el entusiasmo

que Howard haba visto en la planta de Wichita. Adems, en la de Lubbock se
negaban a participar en los partidos de softbol y en otros ejercicios de
construccin de equipos que les haban preparado. Finalmente Howard convenci
a algunos de asistir a los partidos sobornndolos con comida y cerveza gratuita.
Si hubiera tenido a Donald Peterson en Lubbock, las cosas habran marchado
mejor, reflexion. Esta gente no tiene tanta confianza en nosotros como los de
Wichita. Al parecer los esfuerzos de Howard y su equipo haban sido en vano: el
proyecto fracas en Lubbock, el espritu de grupo sigui deteriorndose y los
conflictos entre los grupos se agudizaron en vez de disminuir.
Preguntas
1. Qu tipos de equipos de los vistos en este tema estn representados en el
caso?. Argumente su respuesta.
2. Por qu cree que el proyecto de equipo tuvo xito en Wichita pero fracas en
Lubbock?.
3. Qu recomendara a Suzanne Howard y a su equipo para mejorar la
participacin del personal en la planta de Lubbock?.