Taller de Valor Ganado (EVM)

Elizabeth Tello Aragn , PMP

Diciembre 2008

Monitorizacin y Control del

Proyecto

Contenido

Anlisis del Valor Ganado

Definicin de Valores Bsicos
Paso 1 : Calculo de Lnea Base
Paso 2 : Verificando PV,AC y EV a 15 das del Inicio
Paso 3 : Calculo de Mtricas.
Paso 4 : Anlisis de las Variaciones.
Paso 5 : Calculo de Variaciones.
Paso 6 : Curvas de los Valores Bsicos.
Paso 7 : ndices de Rendimientos.
Toma de Decisiones.
Proyecciones.
Observaciones.
Conclusiones.

Anlisis del Valor Ganado (EVA)

El anlisis del valor ganado (EVA) es la manera de medir el

progreso de un proyecto, pronosticar el costo final y la
fecha final del mismo.
Todo el anlisis es en base a 3 valores los cuales se miden
cada semana, cada mes o al final de una fase:
Costo del Presupuesto del Trabajo Programado (PV o
BCWS).
Costo del Presupuesto del Trabajo Realizado (EV o
BCWP).
Costo Real del Trabajo Realizado (AC o ACWP)

Definicin de Valores Bsicos

Valor Planeado (PV o BCWS) .- Es el COSTO del trabajo

presupuestado de un proyecto durante un periodo de tiempo. Determina
el costo presupuestado hasta la fecha del anlisis. Cuanto Trabajo se
debe HABER terminado hasta la fecha del anlisis?
Costo Actual (AC o ACWP) .- Es el COSTO del trabajo actual a la
fecha en un periodo determinado. Incluye costos directos e indirectos.
Cuanto GASTAMOS hasta la fecha?
Valor Ganado (EV o BCWP) .- Es el COSTO del trabajo TERMINADO
hasta la fecha del anlisis. Cuanto Trabajo se ha TERMINADO
realmente del presupuestado inicialmente?
Ejemplo:Si el proyecto presupuestado $5000 y se tiene 45% de trabajo
terminado entonces EV=$2250

Paso 1: Calculo de Lnea Base.

Definicin del Cronograma en base a un WBS y alcance de Proyectos.

Paso 2: Verificando PV, AC y EV (1).

Paso 2: Verificando PV, AC y EV (2).

El 15 de Dic. se hace un corte y se determina el PV, AC y EV, el PV es tomado
de la lnea base , EV del % completado del trabajo presupuestado y el AC
extrado del Sistema de Costos
Nombre Tarea
Duracion(Dias) %Completado PV(BCWS)
EV(BCWP) AC(ACWP)
Catalogos II - Carga Masiva
35 das
11% S/. 24,543.80 S/. 3,704.39
B2: Provisin de Soluciones
32 das
12% S/. 23,144.60 S/. 3,704.39
KickOff
0 das
100%
S/. 0.00
S/. 0.00
B2F3: Definicin de la Solucin
3 das
83% S/. 1,531.04 S/. 1,364.72 S/. 1,400.00
B2F5: Diseo Adaptado al Cliente
3 das
65% S/. 2,265.48 S/. 1,472.56 S/. 1,500.00
B2F6: Diseo Dirigido a la Construccin
6 das
4% S/. 2,867.76
S/. 114.71
S/. 100.00
B2F7: Construccin de Componentes 22 das
0% S/. 7,731.36
S/. 0.00
B2F8: Pruebas de Cliente
4 das
0% S/. 1,995.84
S/. 0.00
B2F9: Implantacin de la solucin
1 da
0%
S/. 332.64
S/. 0.00
B3: Soporte a Soluciones Operativas 3 das
0% S/. 1,399.20
S/. 0.00
12 dias
S/. 6,664.28 S/. 2,951.99 S/. 3,000.00

Fecha de Anlisis
Lunes 15/12/2008
(12 das despus del inicio)

PV(BCWS)
acumulado hasta
la fecha del anlisis

AC(ACWP)
acumulado hasta
la fecha del anlisis

EV(BCWP)
acumulado hasta
la fecha del anlisis

Paso 3: Calculo de Mtricas.

A partir de obtener PV, AC y EV se hace el

calculo de las Mtricas del Proyecto:
1.

2.

3.

Clculo de Variaciones con respecto a lo

planeado.
Clculo de ndices de Rendimiento (Costo y
Tiempo).
Clculo de Proyecciones para determinar el
Costo para terminar el proyecto y el Costo
Total.

Clculo de Variaciones

Variacin del Costo (CV).- Diferencia entre el

costo trabajo realizado y el costo.(CV=EV-AC).

CV= 0 => Presupuesto Correcto

CV>1 => Se gasto menos de lo presupuestado.
CV<1 =>Los costos han sido mayores a lo
presupuestado.

Variacin de Cronograma(SV).-Diferencia entre el

trabajo realizado y el trabajo presupuestado.
(SV=EV-PV)

SV= 0 => Cronograma al da.

SV>1 => El proyecto esta adelantado.
SV<1 =>El proyecto esta atrazado.

Clculo de Variaciones - Ejemplos

Variacin del Costo (CV).

CV=EV-AC CV=BCWP ACWP

CV=2951.99 3000.00 = -48
Como es NEGATIVO significa que el costo ha
sobrepasado los S/.48.

Variacin del Cronograma (SV).

SV=EV-PV SV=BCWP BCWS

SV=2951.99 6,664.28 = -3712.29
Como es NEGATIVO significa que el cronograma
esta atrazado

Paso 5: Calculo de Variaciones.

S/. 7,000.00

S/. 6,664.28

S/. 6,000.00

Costos

S/. 5,000.00

SV =S/. -3712.29

Tiempo de retrazo
con respecto al
cronograma
Tiempo de retrazo
con respecto al
cronograma.SV
negativo entonces
proyecto retrazado..

PV(BCWS)

S/. 4,000.00
S/. 2,951.99
S/. 3,000.00

S/. 3,000.00
CV= S/. -48.00

EV(BCWP)
AC(ACWP)

S/. 2,000.00
S/. 1,000.00
Fecha de anlisis

S/. 0.00
3 das

6 das

12 das

Tiempo (Dias)
El proyecto tiene retrasos en las fechas comprometidas sin embargo no registra
que el costo hay sobrepasado.

Paso 6: Curvas de Rendimiento

Muestra que tan eficiente esta el proyecto.

ndices de Rendimiento de Costo:

CPI=EV/AC o CPI = BCWP/ACWP

CPI=1, todos los proyectos

ndices de Rendimiento de Cronograma:

Paso 7: ndices de Rendimiento (1)

Indice de Rendimiento de Costo

CPI=EV/AC o CPI = BCWP/ACWP
CPI = 1 => El proyecto tiene un rendimiento del costo igual a lo
planeado.
CPI<1 => El rendimiento del costo es menor al planeado.
CPI > 1 => El rendimiento del costo es mayor al planeado.
Indice de Rendimiento de Cronograma
SPI=EV/PV o SPI = BCWP/BCWS
SPI = 1 => El proyecto tiene un rendimiento del cronograma igual al
planeado.
SPI < 1 => El rendimiento del cronograma es menor al planeado.
SPI > 1 => El rendimiento del cronograma es mayor al planeado.

Paso 8: ndices de Rendimiento (2)

Indice de Costo/Cronograma (CSI) : Mide el grado de compensacion

entre el CPI y el SPI . Esta medida es util cuando uno de los indices
(CPI y SPI) es mayor que 1 y el otro es menor que 1, para dar una idea
de posibilidad de recuperacion del proyecto, compensando costos con
tiempo o al contrario.
CSI=CPIxSPI.

CSI > 0.9

OK

0.8 < CSI < 0.9

CHEQUEE

CSI < 0.8

ALERTA

Paso 9: ndices de Rendimiento (3)

ANALISIS DE LA SITUACIN DEL PROYECTO CON

BASE EN LOS INDICES DE RENDIMIENTO
Valores

CPI=1
SPI=1
CPI > 1 y SPI <=1

CPI > 1 y SPI <=1

Situacin
Todo marcha como esta planeado.
Indica una situacin de estabilidad
No es una situacin de normalidad.
Se debe analizar el valor del CSI con
el fin de valorar la posibilidad de
recuperacin del proyecto, mediante
la optimizacin del cronograma (por
ejemplo paralelizando algunas
tareas)

Ejemplo de ndices de Rendimiento

Calculo de los Indices de Rendimiento

Indice del Rendimiento del Costo

Eso significa que se gano 0.98 soles por 1 sol que se

gasto.Como es menor que uno el rendimiento del costo ha
sido menor a lo planeado.
Indice del Rendimiento del Cronograma

CPI=EV/AC CPI = BCWP/ACWP

CPI=2951.99/3000.00 , CPI = 0.98

SPI=EV/PV SPI = BCWP/BCWS

SPI=2951.99/6664.28 , SPI = 0.44

Eso significa que se gano 0.44 soles por 1 sol que se

gasto.Como es menor que uno el rendimiento del
cronograma es menor a lo planeado.

Ejmplos de ndices de
Rendimiento
Indice Costo Cronograma (CSI)

1.- CSI = CPI x SPI = 0.43

El cronograma es muy dificil de recuperar en tiempo a
pesar que el costo es muy cercano a lo que se espera.
2.- CSI =CPI x SPI = 1.10 * 0.88 = 0.97
En este caso es posible recuperar el cronograma
inviertiendo la variable del costo.

Preguntas Importantes.

Atraso en el cronograma
Qu tan critico es el cronograma?
Se puede trabajar tiempo extra para lograr la recuperacion?
Se pueden realizar algunas tareas simultneamente?
Existe alguna innovacin tecnolgica que pueda acelerar el
proceso?
Exceso de Costos
Se puede programar alguna actividad o paquete de
trabajo?
Hay alguna dimensin del proyecto en la pueda reducir
costos?
Hay alguna actividad que se pueda eliminar?

Proyecciones (1)

Presupuesto a Terminar : - El valor del contrato del

proyecto.
Estimacion del Costo para Terminar (ETC): - Estima el
costo faltante para completar el proyecto.
1.- ETC utilizando una nueva estimacion:-Cuando toda
estimacion pasada ya no tiene vigencia.
2.- ETC usando el presupuesto restante:- Cuando las
variaciones son atipicas (ETC = BAC EV).
3.- ETC usando el indice del rendimiento de costo:-En
variaciones Tipicas (ETC = (BAC-EV)/CPI)
4.- Recomendado: (ETC = (BAC-EV)/CSI).

Proyecciones (2)

Estimacion del Costo Total del Proyecto (EAC)

1.- EAC utilizando una nueva estimacion:-Todo lo
pasado no es valido (EAC=AC+ETC).
2.- EAC usando el presupuesto restante:- Para
variaciones atipicas (EAC=(AC+BAC)-EV).
3.- EAC usando el indice de rendimiento de
costo:- Para las variaciones tipicas.(EAC=AC+
((BAC-EV)/CPI))

Proyecciones (3)

Variacin a la Terminacin :- Calcula la diferencia

entre lo Presupuestado y lo estimado:
VAC=BAC-EAC.
Si VAC = 0 , se gasta lo mismo que se planeo.
Si VAC > 1, el costo es mayor a lo planeado.
Si VAC < 1, el costo es menor a lo planeado.

Ejemplos : Proyecciones

BAC = $3775
ETC = (BAC EV)/CPI = ($3775- $2925)/1.10 =
$772
EAC basado en el presupuesto restante
EAC = (AC + BAC) EV = ($2655+$3775)-$2925,
EAC = $3505
VAC = $3775 - $3505 = $270 Como es positivo se
concluira con menores costos a los planeados.

Observaciones.

Cuando se ha completado entre el 15% y 20% del

proyecto :
El CPI es estable y es util para predecir los costos
totales del proyecto.
Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% 20% transcurrido , el exceso total en el proyecto
sera al menos igual al exceso actual.
Los Proyectos raramente mejoran su CPI desde
este punto hacia adelante.
La razon es que si se hizo una mala estimacion no
hay ninguna esperanza que vaya ha mejorar
luego.

Recomendaciones.
1.
2.
3.
4.

5.

Definir el WBS.
Identificar las actividades a programar.
Asignar el costo de cada actividad.
Programar las actividades en el
tiempo.
Crear la Linea Base y confirmar que el
Plan es Aceptable.

Conclusiones.

El valor ganado proporciona una medida objetiva y

universal del progreso de un proyecto, ya que ni el
tiempo transcurrido ni el dinero gastado pueden
medir el avance de un proyecto.
El EVA, permite un analisis en la dimension de los
costos y tiempos, en cualquier fase o periodo de
evaluacion del proyecto.
Para administrar poryectos usando el EVA es
necesario determinar, antes de comenzar , el
producto, el cronograma y el costo de nuestro
proyecto.

PREGUNTAS