Manufactura Lean

Manufactura
Lean
Conceptos y mtodos
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
www.icicm.com
primitivo_reyes@yahoo.com
04455 52 17 49 12
MANUFACTURA LEAN
P. Reyes / enero 2009
Contenido
CAPTULO 1. INTRODUCCIN ........................................................................................... 6
Evolucin del Pensamiento Lean .................................................................................. 6
Definicin de Lean ........................................................................................................ 6
Qu es la Manufactura Esbelta? ............................................................................. 6
Pensamiento Lean (esbelto) ..................................................................................... 8
Los 5 Principios del Pensamiento Lean (esbelto) ......................................................... 8
CAPTULO 2. LA ORGANIZACIN LEAN ........................................................................... 10
Las metas de la organizacin Lean ............................................................................. 10
1. Mejora de la calidad ........................................................................................... 10
2. Eliminacin del desperdicio ............................................................................... 11
Los 7 tipos de muda o desperdicio ......................................................................... 11
3. Reducir el tiempo de respuesta.......................................................................... 12
4. Reducir los costos totales ................................................................................... 14
CAPTULO 3. MAPA DE LA CADENA DE VALOR ............................................................... 16
Qu es una cadena de valor?.................................................................................... 16
Desarrollo del mapa de cadena de valor .................................................................... 16
Alcance del mapa de cadena de valor .................................................................... 17
Creacin de un mapa de cadena de valor ............................................................. 17
Anlisis del mapa de la cadena de valor actual .......................................................... 21
Determinacin del Tiempo Takt ............................................................................. 21
Principios de flujo de una pieza. ............................................................................. 22
Aplicacin de tcnicas en la cadena de valor ........................................................ 22
Mapa de estado futuro ............................................................................................... 24
Proceso marca paso................................................................................................ 24
CAPITULO 4. KAIZEN ....................................................................................................... 26
Mejora continua (Kaizen) ........................................................................................... 26
Los diez mandamientos de Kaizen ......................................................................... 26
Pasos para implantar Kaizen................................................................................... 26
Evento Kaizen ............................................................................................................. 27
CAPTULO 5. ADMINISTRACIN VISUAL Y LAS 5SS ........................................................ 30
La administracin visual ............................................................................................. 30
Propsito ................................................................................................................ 31
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Implementacin...................................................................................................... 32
LAS 5 SS ...................................................................................................................... 33
Beneficios de las 5'S.................................................................................................... 33
1. Clasificar (Seiri). ...................................................................................................... 34
2. Poner en orden (Seiton) ......................................................................................... 35
3. Limpiar (Seiso) ........................................................................................................ 36
4. Estandarizar (Seiketsu) ........................................................................................... 37
5. Mantener disciplina (Shitsuke) ............................................................................... 37
CAPITULO 6. TRABAJO ESTANDARIZADO ....................................................................... 40
Estndar de trabajo .................................................................................................... 40
CAPITULO 7. CAMBIOS RPIDOS (QUICK CHANGEOVER - SMED).................................. 42
CAPITULO 7. CAMBIOS RPIDOS (QUICK CHANGEOVER - SMED).................................. 42
Conocimientos previos ............................................................................................... 44
CAPTULO 8. A PRUEBA DE ERROR (POKA YOKES) ......................................................... 50
Qu es Poka Yoke o A Prueba de Error? ................................................................... 50
Calidad cero ................................................................................................................ 51
Inspeccin general .................................................................................................. 51
Inspeccin 100% ..................................................................................................... 53
Retroalimentacin inmediata ................................................................................. 54
Fuentes de errores ..................................................................................................... 56
Humanas ................................................................................................................. 56
Mediciones ............................................................................................................. 57
Mtodos.................................................................................................................. 57
Materiales ............................................................................................................... 57
Mquinas ................................................................................................................ 58
Condiciones ambientales........................................................................................ 58
Banderas rojas ......................................................................................................... 58
Pasos para el desarrollo de Poka Yokes ..................................................................... 59
Anlisis del modo y efecto de falla (FMEA): ............................................................... 59
CAPTULO 9. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)......................................... 62
Objetivos del TPM ...................................................................................................... 62
Caractersticas del TPM .............................................................................................. 62
Beneficios del TPM ................................................................................................. 63
Pasos para la implementacin del TPM ..................................................................... 65
1. Mejorar la efectividad del equipo. ..................................................................... 65
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2 . Establecer e implementar mantenimiento autnomo. ..................................... 68

3. Crear un programa planeado de mantenimiento. ............................................. 70
6. Establecer programa de gestin del ciclo de vida del equipo. ........................... 71
Plan tpico de TPM ...................................................................................................... 73
Caso ejemplo: ......................................................................................................... 74
Implementacin de TPM alternativa ....................................................................... 75
CAPTULO 10. MANUFACTURA CELULAR ....................................................................... 79
Inventarios y problemas ............................................................................................. 79
Celdas de manufactura ............................................................................................... 80
Pasos de diseo de Celdas de Manufactura ............................................................... 82
Conceptos bsicos ...................................................................................................... 83
Beneficios de las celdas de manufactura ................................................................... 85
CAPTULO 11. TEORA DE RESTRICCIONES ..................................................................... 86
1. Prerrequisitos de TOC ............................................................................................. 86
2. Eliminacin de restricciones ................................................................................... 88
Eliminacin de restricciones de polticas ............................................................... 89
Eliminacin de restricciones fsicas ........................................................................ 90
CAPTULO 12. KANBAN ................................................................................................... 91
El sistema de empujar Push ..................................................................................... 91
El sistema de jalar Pull Kanban ................................................................................ 91
Informacin de la etiqueta Kanban........................................................................... 94
Funciones de Kanban .................................................................................................. 96
Tipos de Kanban ..................................................................................................... 96
Informacin de la etiqueta Kanban........................................................................... 97
Implantacin de Kanban ............................................................................................. 98
Fases de implantacin .......................................................................................... 100
Reglas de Kanban...................................................................................................... 100
CAPTULO 13. MTODOS LEAN EN PROCESOS DE GESTIN ........................................ 103
Recursos humanos:................................................................................................... 103
Proveedores y compras ............................................................................................ 104
Transportistas ........................................................................................................... 105
Ingeniera del producto: ........................................................................................... 105
Planeacin y control de produccin: ........................................................................ 106
Clientes y distribuidores ........................................................................................... 107
Finanzas .................................................................................................................... 108
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CAPTULO 14. MTRICAS DE PROCESOS LEAN ............................................................. 109

Introduccin ............................................................................................................. 109
Mtricas de seguridad e higiene (HS) ....................................................................... 112
Calidad a la Primera vez FTT ..................................................................................... 113
Rendimiento total de produccin (Rolled Throghput) RTY ...................................... 114
Entregas a tiempo (OTD-On time Delivery) .............................................................. 115
Almacn a almacn (Dock to Dock DTD) ............................................................... 115
Tiempo de respuesta en pedidos (Order fulfillment Lead Time OFLT) ................. 117
Tasa de Rotacin de inventarios (Inventory Turnover rate - ITO)........................... 118
Efectividad total del equipo (Overall Equipment Effectiveness - OEE) .................... 121
Tasa de VA/NVA........................................................................................................ 123
Mtricas a utilizar ..................................................................................................... 123
Tablero de control .................................................................................................... 125
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CAPTULO 1. INTRODUCCIN
Evolucin del Pensamiento Lean

James Womack (1990) introduce el trmino de Manufactura Lean despus del estudio de 5
aos del MIT en la industria automotriz en 1991, con las prcticas de manufactura de Toyota
para reducir muda.
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de
514 a 2.3 minutos. En los aos 1920s entra GM al mercado. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota
visita la planta de Ford para implantar mejores mtodos en Japn con Taichi Ohno su genio de
produccin.
Definicin de Lean
Lean agrupa los mtodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo,
materiales, espacio, etc.) a travs de la cadena de valor completa ( proveedores, distribuidores
y clientes) para lograr la satisfaccin y lealtad del cliente.
Mtodos Lean en 3 actividades clave de la organizacin
Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseo y desarrollo del
prototipo, revisin de planes y mecanismo de lanzamiento
Gestin de informacin: toma de pedidos, compra de materiales, programacin
interna y envi al cliente
Transformacin o Manufactura: realizacin del producto desde la transformacin de
materias primas hasta producto terminado
Qu es la Manufactura Esbelta?
Manufactura Esbelta son diversos mtodos que permiten eliminar todas las operaciones que
no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en
Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre otros.
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El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa
de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora
Continua que le permita a las organizaciones reducir los costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen
de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las organizaciones mtodos y herramientas para
sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo
precio y en la cantidad requerida.
Especficamente la Manufactura Esbelta:
Reduce los desperdicios en la cadena de valor
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de logstica de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean
diferentes mtodos y herramientas, por lo que beneficia a la organizacin y los empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios o Muda
o Sobreproduccin
o Tiempo de espera (los retrasos)
o Transporte
o El proceso
o Movimientos
o Mala calidad
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Pensamiento Lean (esbelto)

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta
al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que
por naturaleza causa desconfianza y temor.
Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen
de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del
trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina.
Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con
una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden
que, cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El
concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el
liderazgo. La palabra lder es la clave.
El esfuerzo Lean es convertir los procesos en lote a procesos de flujo continuo. Algunos
obstculos encontrados son: siempre se ha hecho en lotes, vivimos en un mundo de
departamentos y funciones, esta es una planta basada en produccin, no hacemos cambios de
herramentales rpidos, tenemos maquinaria no flexible. En flujo continuo los pasos de
produccin son por pieza sin WIP, en secuencia y operacin muy confiable. A continuacin se
presenta un esquema de los mtodos y herramientas que se utiliza la manufactura Lean.
Los 5 Principios del Pensamiento Lean (esbelto)

1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente: la mayora de los clientes quieren
comprar una solucin, no un producto o servicio.
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2. Identificar la cadena de Valor: eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan

valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear Flujo: hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Producir el Jale del Cliente: una vez hecho el flujo, sern capaces de producir con base en
los pedidos de los clientes en vez de producir con base en pronsticos de ventas a largo plazo.
5. Perseguir la perfeccin: una vez que una organizacin consigue los primeros cuatro pasos,
se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.
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CAPTULO 2. LA ORGANIZACIN LEAN

Muchas organizaciones se estn transformando en Lean, reemplazando los formas de
produccin masivas para inventario, con sistemas Lean, para mejorar la calidad, eliminar
desperdicios, y reducir tiempos de respuesta y costos totales.
El sistema Lean enfatiza la prevencin de Muda o desperdicio, es decir: cualquier tiempo extra,
personal adicional, o material que se consume al producir un producto o servicio, sin agregarle
valor. Un sistema Lean utiliza herramientas y tcnicas especficas para reducir los costos,
entregas justo a tiempo (en la cantidad requerida, a la localidad adecuada, en el tiempo en que
se requiere), y reduccin de tiempo de ciclo.
En la organizacin Lean, los empleados continuamente estn mejorando los habilidades y
procesos de produccin. Los productos y los servicios, se producen slo cuando hay un pedido
especfico en vez de ser agregados al inventario.
El sistema Lean permite la produccin de una amplia variedad de productos o servicios,
cambios rpidos y eficientes entre ellos, respuesta eficiente a la demanda fluctuante y calidad
superior.
Las metas de la organizacin Lean

La iniciativa Lean aplicada a los productos y servicios y procesos de negocio, se enfoca a
desarrollar un mejor valor para el cliente, con las metas siguientes: mejora de la calidad,
eliminacin del desperdicio, reducir el tiempo de ciclo de los procesos y reducir los costos
totales.
1. Mejora de la calidad
Calidad es la capacidad de los productos o servicios para cumplir con los deseos y necesidades
de los clientes (requerimientos y expectativas). La calidad es la primordial para que una
organizacin sea competitiva en el mercado. Las decisiones de calidad se hacen da a da por
todos los empleados. Se realizan los pasos siguientes:
Comprensin de las expectativas y requerimientos del cliente, con herramientas tales

como el Despliegue de la funcin de calidad (QFD).
Revisar las caractersticas del producto o servicio para identificar si cumplen con los
deseos y necesidades del cliente.
Revisar el proceso y los indicadores para ver si son capaces de producir productos o
servicios que satisfagan a los clientes
Identificar las reas donde los errores pueden crear defectos en los productos o
servicios
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Realizar actividades de solucin de problemas para identificar las causas raz de los
errores
Aplicar tcnicas a prueba de error a los procesos para evitar que ocurran los defectos,
puede implicar cambios al producto / servicio o a la produccin / negocios.
Establecer mtricas de desempeo para evaluar la efectividad de la solucin
2. Eliminacin del desperdicio

La eliminacin del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operacin perfecta con las
siguientes condiciones:
Los productos y servicios se producen solo para cumplir con un pedido del cliente no
a agregar inventario.
Hay una respuesta inmediata a las necesidades del cliente
Se tienen cero defectos e inventarios
La entrega al cliente es instantnea
De esta manera se puede ver que tanto muda o desperdicio hay oculto en la organizacin. Los
mtodos Lean se enfocan a eliminar el muda o desperdicio y acercarnos a la organizacin
ideal.
Los 7 tipos de muda o desperdicio

Lean = Eliminacin de Muda
Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminacin es
esencial:
Sobreproduccin: ocurre cuando las operaciones continan despus de que han sido
paradas. Como resultado se tiene: productos no requeridos y productos fabricados
antes de que los requiera el cliente. Adems, cuando es planeada, se hace por fallas
anticipadas de mquinas, rechazos, capacidad de mquinas, etc.
Procesos adicionales: se realizan cuando se presentan defectos, hay sobreproduccin o
faltante de inventario, incluyen reprocesos, retrabados, manejo y almacenamiento y
utilizan operadores de lnea y de mantenimiento para corregir los problemas. Tambin
se presentan cuando se corrigen errores administrativos.
Inventarios excesivos: no relacionados con el pedido del cliente. Incluye exceso de
materias primas, WIP y productos terminados. Para mantener los inventarios se
requiere espacio en planta, transporte, montacargas, sistemas de transportadores,
personal adicional, intereses devengados por inventarios de materiales, hasta
encontrar un cliente que los compre. Son afectados por polvo, humedad y
temperatura, deterioracin y obsolescencia. Tambin incluyen materiales de
mercadotecnia o refacciones sin uso.
Movimientos innecesarios: se refiere a los pasos adicionales de los empleados para
trabajar en layouts ineficientes, con defectos, reprocesos, sobreproduccin, e
inventarios excesivos o faltantes. Como en el transporte, los movimientos toman
tiempo y no agregan valor al producto o servicio. Para la ergonoma, se sugiere
analizar cada estacin, el operador no debe caminar demasiado, cargar pesado,
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agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc. El Layout

de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas. Por ejemplo traer
materiales de uso frecuente de un lugar lejano a la estacin de trabajo.
Las esperas o colas: se refieren a los periodos de inactividad en un proceso debido a
que las operaciones anteriores a una estacin de trabajo no se desarrollaron a tiempo,
no agregando valor al producto. Se tienen esperas por operadores y mquinas ociosas
causado por desbalances de lnea, falta de partes o tiempos muertos de mquina
El transporte y movimientos innecesarios: de materiales, tales como WIP, material que
se transporta de una operacin a otra. Se debe minimizar por dos razones: agrega
tiempo muerto al proceso, ya que no agrega valor y puede inducir dao al producto o
materiales durante el transporte.
Defectos: son productos o aspectos del servicio que no cumplen las especificaciones o
expectativas del cliente. Los defectos tienen costos ocultos, por devoluciones,
demandas y prdida de ventas. Tambin ocurren una diversidad de errores en las
reas administrativas.
Los pasos para su reduccin son:
Con un grupo de trabajo identificar un producto u operacin ineficiente.

Identificar los procesos asociados que tienen un bajo desempeo o requieren
mejora. De ser posible seleccionar la operacin cuello de botella en el proceso
total.
Crear un mapa de la cadena de valor para la operacin que se selecciona.
Identificar en el mapa de la cadena de valor, la localizacin, magnitud, y frecuencia
de los siete tipos de desperdicio asociados con esta operacin.
Establecer mtricas e indicadores para identificar la magnitud y frecuencia de del
muda asociado con esta operacin.
Iniciar actividades de solucin de problemas con mtodos Lean para reducir o
eliminar el Muda.
Peridicamente continuar revisando los indicadores que se han identificado para
continuar eliminando los desperdicios o muda relacionados con esta operacin.
Repetir el proceso con otras operaciones ineficientes en la organizacin.
3. Reducir el tiempo de respuesta

El objetivo es reducir el tiempo necesario para completar una actividad desde el inicio hasta el
final, es una forma efectiva de reducir costos. Se divide en tres elementos:
Tiempo de ciclo
Es el tiempo que toma completar un proceso simple, tal como producir una parte o completar
un pedido.
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Tiempo de espera en lotes

Es el tiempo que tiene que esperar una parte hasta que se completan o procesan las partes del
lote total. Por ejemplo, el pedido que se ingresa al sistema hasta que se cuenta con todos los
pedidos del da.
Retardos del proceso
Es el tiempo que debe esperar un lote despus de una operacin finalizada, hasta que inicie el
siguiente proceso. Por ejemplo, el tiempo que debe esperar un pedido hasta que sea firmado
por el gerente.
Las reas donde se pueden reducir los tiempos de ciclo son las siguientes:
Ingeniera
Ventas
Planeacin de produccin
Compras
Embarques
Recibo
Produccin
Inspeccin / retrabado
Empaque
Facturacin y cuantas por cobrar
Etc.
Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseo del producto,
manufactura y abastecimientos son las siguientes:
Diseo del producto: simplificar la lnea de productos, al reducir el nmero de

caractersticas o variaciones en los productos o servicios y alinearlos con los
requerimientos de los clientes
Manufactura: modelar y simular los procesos para identificar desperdicios o muda y

probar la efectividad de cambios. Atrasar la configuracin final del producto hasta que
el cliente lo pida. Flujo contnuo de informacin y productos, evitando lotes e
inventarios. Implementar soluciones tecnolgicas. Cambios rpidos, para fabricar lotes
tan pequeos como sea posible, de acuerdo al pedido del cliente. Estandarizacin del
proceso a las mejores prcticas, eliminando los desperdicios.
Abastecimientos: analizar la cadena de valor para identificar pasos del proceso y

prcticas logsticas que no agregan valor tanto en procesos anteriores o posteriores a
cadena de valor propia. Identificar inventarios en exceso de proveedores y clientes por
tiempos de espera de manufactura largos. Descuentos en fletes causan
sobreproduccin, como ahorro mal entendido.
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Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son:

1. Formar un equipo de trabajo y crear un mapa de la cadena de valor para el proceso de
negocio en estudio.
2. Calcular el tiempo requerido para las actividades que agregan valor del proceso.
3. Identificar en el mapa de la cadena de valor, donde se puede reducir el tiempo de

ciclo. A travs de una lluvia de ideas hacer que el tiempo total del proceso sea igual al
tiempo requerido para las actividades que agregan valor (paso anterior).
4. Identificar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para eliminarlas o

manejarlas de manera eficiente.
5. Establecer mtricas para identificar la localizacin, duracin, y frecuencia de los

tiempos de espera asociados con este proceso.
6. Una vez establecido el plan para mejorar el proceso, medir la mejora.
7. Repetir este proceso para otros procesos ineficientes
4. Reducir los costos totales

Todos en la organizacin deben participar en este objetivo, es un error maximizar la utilizacin
del equipo de produccin solo para crear sobreproduccin, que incrementa las necesidades de
almacenamiento y decisiones de negocio.
La estructura de costos de la organizacin incluye costos fijos y variables, como sigue:
Costos variables: costos para correr el negocio, como personal, materias primas y
gastos indirectos. Se incrementan conforme se hacen productos o servicios
adicionales
Costos fijos: costos de estar en el negocio, incluyen diseo del producto, publicidad y
gastos indirectos. Casi permanecen constantes a pesar de que la organizacin haga
ms productos o servicios.
Algunos de los mtodos de reduccin de costos son los siguientes:

Precio objetivo: se determina con base en los costos, clientes y la competencia. De esto
depende el volumen de ventas.
Costo objetivo: se determina con base en el costo de produccin deseado. Los costos
especficos se identifican para establecer metas lmite.
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Ingeniera del valor: es una anlisis de costos con base en las necesidades del cliente.
Los estudios determinan el valor relativo de cada funcin durante la vida til del
producto o servicio.
Costeo basado en actividades (ABC): se asignan gastos directos e indirectos, primero a

los procesos y actividades y despus a los productos, servicios, y clientes. Por ejemplo,
se quiere determinar que porcentaje de los costos de ingeniera se se deben asignar a
las familias de productos para determinar su margen de contribucin; o determinar la
asignacin de costos para cada cuenta de clientes, que permita hacer un anlisis de
rentabilidad.
Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reduccin de costos (reduccin de

Muda y tiempo de ciclo) en la organizacin.
Mantenimiento de costos: da seguimiento de que tan bien las operaciones de la

organizacin se apegan a los estndares de costos establecidos por ingeniera,
operaciones, finanzas, o contabilidad, despus de las actividades de Kaizen
Los pasos a seguir son:

Decidir si los esfuerzos de mejora de costos se harn con productos actuales o nuevos
Para nuevos productos se utilizan las tcnicas de precio objetivo, costo objetivo e
ingeniera del valor
Para productos y servicios actuales, revisar los productos y servicios de alto costo. Aplicar ABC,
Kaizen y mantenimiento de costos para apoyar las iniciativas de mejora. La manufactura Lean
es una filosofa de excelencia con base en:
La eliminacin planeada de todos los desperdicios o muda
El respeto al personal: Kaizen
La mejora consistente de la productividad y la calidad
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CAPTULO 3. MAPA DE LA CADENA DE VALOR

Qu es una cadena de valor?
Se refiere a todas las actividades que la organizacin debe hacer para disear, ordenar,
producir y entregar los productos o servicios a los clientes. Una cadena de valor tiene tres
partes principales:
El flujo de materiales, desde la recepcin de los proveedores hasta la entrega a los

clientes.
La transformacin de materias primas en productos terminados.
El flujo de informacin que soporta y dirige ambos, el flujo de materiales y la
transformacin de materias primas en productos terminados.
Hay a menudo varias cadenas de valor operando dentro de una organizacin; las cadenas de
valor pueden tambin involucrar a ms organizaciones.
Un mapa de cadena de valor utiliza grficos simples o conos para mostrar la secuencia y el
movimiento de informacin, materiales y acciones en la cadena de valor de la organizacin.
Ayuda a los empleados a comprender cmo las partes separadas de la cadena de valor de la
organizacin se combinan para crear productos o servicios.
Desarrollo del mapa de cadena de valor

Un mapa de cadena de cadena de valor es el primer paso que la organizacin debe dar en la
creacin de una iniciativa Lean. Una iniciativa Lean (delgada) comienza con un acuerdo entre
los empleados en el estado actual de su organizacin. Desarrollar un mapa visual de la cadena
de valor permite a todos entender y acordar completamente la manera en que se produce
valor y los lugares en donde ocurren desperdicios. La creacin un mapa de cadena de valor
tambin proporciona los siguientes beneficios:
Resaltando las conexiones entre las actividades y el flujo de informacin y materiales
que afectan el tiempo de respuesta (lead time) de su cadena de valor.
Ayudando a los empleados a comprender la cadena de valor completa de la
organizacin en vez de slo una funcin aislada de la misma.
Mejorando el proceso de toma de decisiones de todos los equipos de trabajo, al
ayudar a los miembros del equipo a entender y aceptar las prcticas actuales y los
planes futuros de la organizacin.
Creando un lenguaje comn y un entendimiento entre los empleados a travs del uso
de smbolos estndar en los mapas de cadenas de valor.
Permitindole separar las actividades que agregan valor de las actividades que no
agregan valor y entonces medir el tiempo de produccin.
Proporcionando un camino para que los empleados fcilmente identifiquen y eliminen
reas de desperdicio.
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Alcance del mapa de cadena de valor

Para crear con eficacia un mapa de cadena de valor para los procesos industriales o de negocio
de la organizacin, debe enfocarse en las siguientes reas:
El flujo de informacin: desde la recepcin de pedido o datos de produccin a travs
de todos los procesos de ingeniera, produccin, control, compras, produccin,
embarque y contabilidad.
Actividades de produccin, que son las tareas fsicas que los empleados deben realizar
para producir un producto o entregar un servicio.
Flujo de materiales, el movimiento fsico de materiales desde su recepcin, a travs de
produccin, hasta el embarque o entrega de los productos terminados o servicios.
Valor al cliente, el cual es un aspecto de un producto o servicio por el cual un cliente
est dispuesto a pagar (valor agregado).
El sistema de empuje, donde los materiales son desplazados automticamente de una
operacin a la siguiente, si son necesarios.
El sistema de jalar, donde los materiales son desplazados de una operacin a la
siguiente basados en una solicitud de la operacin siguiente.
Cualquier desperdicio involucrado en los procesos industriales o de negocio.
Tiempo Takt, es el tiempo de trabajo total disponible por da (o turno) dividido entre
los requerimientos de la demanda de los clientes por da (o turno). El tiempo Takt
establece el ritmo de produccin para ajustarse con la tasa de demanda de los
clientes.
Tiempo de respuesta (Lead Time), el cual es el tiempo que toma completar una
actividad de inicio a fin.
conos, hay cuatro tipos:
1. conos de flujo de produccin.
2. conos de flujo de materiales.
3. conos de flujo de informacin.
4. conos de manufactura esbelta.
Se recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor slo a nivel de planta.
Conforme su iniciativa progrese, podra decir describir un sistema entero para
mltiples plantas o para la organizacin entera.
Creacin de un mapa de cadena de valor

Para comenzar, todos los empleados deben desarrollar la cadena de valor en forma personal.
El mapa hecho por cada empleados ser diferente de todos los dems. Entonces, comparando
los mapas y trabajando en conjunto para alcanzar un consenso, el equipo de trabajo puede
desarrollar el mapa de la cadena de valor ms preciso posible.
1. Contar con papel, lpices, gomas de borrar y un cronmetro para recopilar
informacin.
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2. Seleccione un producto o servicio para realizar el mapa. Realice un recorrido rpido de

la cadena de valor para ver los flujos materiales y de informacin de punta a punta,
asegurndose que ha identificado todos los flujos que la componen.
Entreviste a cada miembro del equipo en cada turno, si aplica. Verifique los
observaciones contra procesos documentados, rutas, ayudas de trabajo y
memorandos.
Recuerde registrar exactamente lo que ve sin hacer ningn juicio. No
desperdicie tiempo debatiendo los mritos de una actividad o su secuencia
apropiada; slo registre lo que est pasando.
3. Identifique un cliente representativo del producto o servicio que est revisando. Una
vez que ha identificado un cliente tpico, obtenga informacin sobre las cantidades
tpicas de una orden, las frecuencias de entrega, y nmero de variaciones del producto
o servicio. Esta informacin le ayudar a establecer el Tiempo Takt para el cliente y el
producto.
4. Comience haciendo el mapa de cadena de valor, iniciando con los requerimientos del
cliente y yendo hacia las actividades mayores de produccin. El resultado es un mapa
del estado-actual de la cadena de valor.
Se pueden utilizar Post-it, que pueden ser fcilmente reacomodadas mientras su
equipo llega a un consenso, o utilice un lpiz y una goma para dibujar y refinar su
mapa.
5. Agregue un flujo de produccin, flujo de materiales, flujo de informacin, as como
conos de produccin esbelta a su mapa de cadena de valor.
Durante la recoleccin de datos, muestre si la informacin se comunica en
tiempo real o en lotes. Si se comunica en lotes, muestre el tamaos de los
lotes, que tan seguido se enva, y el retraso del proceso.
Identifique cada posicin en donde el material es almacenado, permanece
ocioso, o es movido.
Si la organizacin utiliza un sistema de control de produccin kanban muestre
el uso de las cajas de nivelacin de carga o kanban posts individuales
(mailboxes). Tambin muestre en dnde son utilizados fsicamente los
kanbans.
Identifique todas las actividades que no agregan valor en todos los flujos de
produccin, materiales e informacin.
6. Cree una tabla de tiempo de respuesta (lead time) al final de su mapa de cadena de
valor, mostrando los tiempos de produccin de las actividades que agregan y las que
no agregan valor.
7. Revise el mapa con todos los empleados que trabajan en la cadena de valor que ha
trazado para asegurarse que no ha omitido ninguna actividad o material.
Ejemplo de conos del flujo de produccin.

1. Departamento o proceso de manufactura. La parte superior del cono
muestra el nombre del departamento o el proceso a ser trazado en el
mapa. La parte inferior muestra los recursos, informacin o una tcnica
organizacin esbelta relevante.
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2. Fuentes externas. stas incluyen clientes y proveedores. Trate de

utilizar clientes o proveedores tpicos para trazar el mapa de los
actividades.
3. Caja de Datos. ste es un lugar para informacin clave como la disponibilidad de las
mquinas; nmero de variaciones de producto que cada operacin genera
tpicamente; tiempo de cambio de producto; si cada parte que produce puede ser
programada diaria, semanal o mensualmente; tiempo del
ciclo; niveles de calidad. Si el proceso que traza est
basado en mquinas, registre la eficiencia global del
equipo, (OEE, rate en ingls) identifique cual operacin es
la operacin restrictiva o restriccin.
4. Personal. Muestra el nmero de empleados requerido para realizar una
operacin. Puede utilizarse Personal parcial; por ejemplo, 0.5
significa que un empleado gasta la mitad de su tiempo realizando una
operacin particular.
Ejemplo de conos de flujo de materiales.

1. Movimiento de empujar materiales de produccin. Muestra
el movimiento de materia prima o componentes que son
empujados por el proceso de produccin en vez de ser solicitados por el cliente.
2. Movimiento de jalar materiales de produccin. Muestra el
movimiento de materia prima o componentes que son
solicitados por el cliente (es decir, no son empujados).
3. Movimiento automtico de materiales de produccin. Indican
que se utiliza la automatizacin para mover materia prima o
componentes de un proceso a otro.
4. FIFO (First-in, First-out). Primeras entradas, primeras salidas en espaol. Indica que los
productos necesitan ser jalados y entregados en un esquema de
primeras entradas, primeras salidas: los artculos remanentes ms
antiguos en un lote son los primeros en entrar al proceso de
produccin.
5. Envo ferroviario. Muestra el movimiento de materiales por tren.
Asegrese de mostrar la frecuencia de los envos en su mapa.
6. Envo de camin. Muestra el movimiento de materiales por camin.
Asegrese de mostrar la frecuencia de los envos en su mapa.
7. Envo areo. Muestra el movimiento de materiales por avin. Asegrese
de mostrar la frecuencia de los envos en su mapa.
8. Inventario. Indica la cuenta y el tiempo del inventario.

9. Almacenamiento. Muestra todos los productos contenidos en un rea de
almacenamiento. Puede anotar los niveles mnimos y mximos dentro de cada
recipiente o rengln.
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10. Inventario de emergencia. Muestra todos los productos contenidos en un rea

de almacenamiento de emergencia. Puede anotar los niveles mnimos y
mximos de cada elemento.
Ejemplo de conos de flujo de informacin.

1. Flujo manual de informacin. Muestra informacin que se
2.
3.
4.
5.
6.
transfiere manualmente.
Flujo electrnico de informacin. Muestra informacin que
se transfiere a travs de una computadora.
Tipo de informacin. Indica el tipo de informacin que est siendo
comunicada.
Kanban de produccin. Una tarjeta usada para iniciar la produccin de un
cierto elemento (Utilizado solo para sistemas Kankan.
Kanban de movimiento o retiro. Una tarjeta usada para obtener un
elemento de un rea de almacenamiento (Utilizado solo para sistemas
kanban).
Kanban de seal. Una tarjeta usada para iniciar una operacin por lotes
(Utilizado solo para sistemas kanban).

7. Poste de tarjetas kanban. Este indica el uso de un localizacin fsica de un
buzn para kanbans. Es utilizado solo por sistemas kanban.
8. Caja de nivelacin de carga. Usado por sistemas kanban para indicar una
nivelacin de carga.
Ejemplo de conos de Manufactura Lean o esbelta.

1. Administracin visual. Muestra que tcnicas de administracin visual han
sido aplicadas.
2. A Prueba de errores. Muestra que tcnicas a prueba de errores han sido
aplicadas.
3. Cambio rpido. Indica que tcnicas de cambio rpido han sido aplicadas.
4. Estndares de producto y proceso. Muestra que el producto de la organizacin
y los estndares de proceso estn establecidos.
5. Objetivos de extensin. Muestra dnde han sido colocados los objetivos de
extensin de generacin de mejoras para operaciones especficas o para la
cadena de valor en conjunto.
6. Tableros de desempeo. Indica que los objetivos de proceso y los resultados han sido
fijados en el rea de trabajo de una operacin.
7. Operacin limitante o restriccin. Muestra cual(es) operacin(es) restringen o
limitan, el avance de la cadena de valor.
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Un Ejemplo de Cadena de Valor
Anlisis del mapa de la cadena de valor actual

Qu sigue, despus que su equipo complete un mapa mostrando la cadena de valor de su
organizacin en su estado actual? Primero, familiarcese con los mtodos y herramientas Lean
o esbeltas. Despus considere las ideas de abajo cuando examine su mapa de cadena de valor
para planear mejoras futuras para su organizacin.
Determinacin del Tiempo Takt

Su meta es llevar la cadena de valor de la organizacin a producir en su tiempo takt. Puede
calcular el tiempo takt que su produccin o procesos de negocio necesitan usando la siguiente
frmula:
tiempo _ takt
tiempo _ de _ produccin _ disponible _ diariamente

cantidad _ de _ salida _ requerida _ diariamente
Cuando la cadena de valor produce ms all del tiempo takt, ocurre sobreproduccin; cuando
produce menos del tiempo takt, ocurre sub-produccin. Si su cadena de valor no est
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produciendo en el tiempo takt, investigue las posibles causas. Qu procesos pueden estar
afectando negativamente la produccin?
Se est produciendo objetos terminados solo para agregarlos al inventario, o los ventas y
operaciones estn tan integradas que los calendarios de produccin estn basados en las
rdenes actuales de los clientes? Recordar que, la meta es tener su cadena de valor manejada
por los pedidos de los clientes. Tambin es benfico minimizar el inventario en el canal de
produccin. Esto libera su capacidad, y entonces ser capaz de satisfacer pedidos con
cantidades ms pequeas, ms frecuentemente.
Principios de flujo de una pieza.

La cadena de valor tiene grandes retrasos de lotes y procesos que se agregan a su tiempo de
produccin? Esos retrasos pueden ocurrir en los flujos de produccin, materiales o de
informacin. Para eliminar retrasos de lotes y procesos, trate de aplicar los principios de flujo
de una pieza.
Aplicacin de tcnicas en la cadena de valor

Cambio rpido, a prueba de errores y administracin visual.
Pueden utilizarse mtodos de cambio rpido para reducir los costos de puesta a
punto y tamaos de lote? Reduciendo los tiempos de cambio, la organizacin ser
capaz de alcanzar tamaos de lotes ms pequeos y liberar capacidad de produccin.
Si el ofrecer una mezcla de productos y servicios es importante, entonces el cambio
rpido reducir el nmero de operaciones que tiene que realizar cada da, semana o
mes.
Pueden utilizarse tcnicas a prueba de errores para asegurar que no se permite el

paso de productos defectuosos a las operaciones subsecuentes? Conforme los
tamaos de lote se van haciendo ms pequeos, el impacto de los productos
defectuosos en los calendarios de produccin se hace ms grande. Esto es
especialmente cierto si los defectos detienen las operaciones.
Se han realizado actividades de administracin visual, como las 5 Ss, en las reas
operativas importantes? Un rea de trabajo bien organizada y mantenida es la llave
para asegurar que todos los empleados realicen los labores correctamente y de una
manera adecuada y segura, lo cual asegura resultados de calidad.
Estandarizacin de trabajo
Los estndares de trabajo se encuentran desplegados en cada estacin de trabajo? Son
fciles de entender? Reflejan las prcticas actuales? Instrucciones de trabajo adecuadas
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aseguran que se tomen las decisiones correctas y se realicen las tareas indicadas para cumplir
con el tiempo de respuesta (lead-time), la reduccin del desperdicio y los objetivos de costos.
Nivelacin de carga
Una vez que ha aplicado flujo de una pieza, cambio rpido, a prueba de errores, administracin
visual y tcnicas de estandarizacin de trabajo, intente usar nivelacin de carga en su cadena
de valor. Esto previene la sobre produccin y la sub-produccin.
Por ejemplo, si uno de los clientes necesita diez azules, veinte verdes, y treinta amarillos por
semana de trabajo de cinco das, su objetivo es construir dos azules, cuatro verdes y seis azules
cada da. Entonces, si el cliente decide decrementar o incrementar la orden durante la semana,
Se podr responder inmediatamente al cambiar los calendarios de produccin para
mantenerse produciendo en el tiempo takt.
Revise la secuencia de produccin. Esto puede tener un impacto significativo en los tiempos de
cambio y en la disponibilidad del producto. La secuencia de produccin trabaja bien con la
mezcla y volmenes planeados de produccin? Por ejemplo, puede ser mejor construir dos
azules, luego seis amarillos y despus cuatro verdes, en vez de construir cuatro verdes
primero. Finalmente Se debera desarrollar un plan para cada parte de su secuencia de
produccin que tenga en cuenta niveles de servicio para el cliente y mezcla y volmenes de
produccin.
Establecimiento de mtricas Lean o esbeltas.

Establecer mtricas esbeltas para su cadena de valor para asegurarse que se estn cumpliendo
los objetivos de tiempo de produccin, reduccin de desperdicio y costo. Se hacen mediciones
de los procesos principales que puede aplicar a su cadena de valor de su organizacin.
Otras herramientas
Se puede obtener un excelente discernimiento de las prcticas operacionales actuales y
futuras de su organizacin, utilizando un mapa de cadena de valor en conjunto con diagramas
de flujo y un diagrama de flujo de trabajo.
Porque el mapa de cadena de valor proporciona una gran fotografa de varias actividades
interconectadas, es un buen punto para iniciar. Despus Se puede describir los detalles de
procesos especficos de trabajo utilizando tcnicas de diagramas de flujo.
Un diagrama de flujo de trabajo es til para recopilar informacin fsica, como la distancia
entre operaciones de trabajo y el movimiento de los empleados y materiales. Es posible
registrar dicha informacin en un mapa de cadena de valor, pero es visto ms fcilmente y
comprendido cuando Se decide incluirlo en un diagrama de flujo de trabajo.
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Mapa de estado futuro

Proceso marca paso
Es el nico que se debe programar
Caja Heijunka de nivelacin de mezcla de produccin
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Ejemplo de mapa de estado futuro:
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CAPITULO 4. KAIZEN
Mejora continua (Kaizen)
Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir
para mejorar. As, se puede decir que Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento
continuo Los dos pilares que sustentan a Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera
Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos.
De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica
requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad,
ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura
mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los
mtodos de trabajo por operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de
desperdicio, identificado como muda, en cualquiera de los formas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas
productivos. La capacidad de definir, medir, analizar, mejorar y controlar constituyen la razn
de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor".
Los diez mandamientos de Kaizen

1. El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para eliminarlo es
preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros
intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones
significativas; no destina sumas astronmicas en tecnologa y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los procedimientos,
procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japons).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora
debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientacin personal
para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabidura, elevacin de lo moral, autodisciplina, crculos de calidad y prctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Pasos para implantar Kaizen

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Paso 1. Seleccin del tema de estudio

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos
Paso 4: Diagnstico del problema
Las tcnicas ms empleadas por los equipos de estudio son:
Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu.
Anlisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF)
Anlisis de causa raz
Mtodo de funcin de los principios fsicos de la avera
Tcnicas de Ingeniera del Valor
Anlisis de datos
Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de produccin Justo a
Tiempo, SMED, etc..
Paso 5: Formular plan de accin
Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un
plan de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir alternativas para
las posibles acciones.
Paso 6: Implantar mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante
la implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas involucradas
en el proyecto incluyendo el personal operador.
Paso 7: Evaluar los resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una
cartelera o paneles, en toda la organizacin lo cual ayudar a asegurar que cada rea se
beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.
Evento Kaizen
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilizacin de
las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de
Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algn proceso productivo
seleccionado.
Objetivo del Evento Kaizen
Mejorar la productividad de cualquier rea o seccin escogida en cualquier organizacin,
mediante la implantacin de diversas tcnicas y filosofas de trabajo de Manufactura Esbelta y
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tcnicas de solucin de problemas y deteccin de desperdicios basados en el estimulo y

capacitacin del personal.
Beneficios de Evento Kaizen
Los beneficios pueden variar de una organizacin a otra, pero los tpicamente encontrados son
los siguientes:
Aumento de la productividad
Reduccin del espacio utilizado
Mejoras en la calidad de los productos
Reduccin del inventario en proceso
Reduccin del tiempo de fabricacin
Reduccin del uso del montacargas
Mejora el manejo y control de la produccin
Reduccin de costos de produccin
Aumento de la rentabilidad
Mejora el servicio
Mejora la flexibilidad
Mejora el clima organizacional
Se desarrolla el concepto de responsabilidad
Aclara roles
Como se realiza un evento Kaizen
Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco das.
Se define los objetivos especficos del evento que generalmente son eliminar
desperdicios o muda en el rea de trabajo
Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y
tcnicos dependiendo del problema
Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas,
ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras,
mantener el orden y limpieza con 5S, mantenimiento autnomo con TPM
Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con los ideas de mejora sobre el
objetivo, se analizan las ideas de los participantes
Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas
de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras
Implementacin de eventos Kaizen

Desarrollo de un compromiso con las metas de la organizacin
Definicin clara de metas y objetivos
Involucramiento y compromiso de las personas
Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen
Liderazgo
Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen
Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
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No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente

No busques perfeccin, busca primero el 50% del objetivo
Si cometes un error corrgelo inmediatamente
Para encontrar las causas de los problemas, pregntate 5 veces Por qu?
La sabidura de varias personas es mejor que el conocimiento de uno
El lder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
La medicin se realiza a travs de grficos, pizarrones de mejoras, etc.
Procedimiento Kaizen:
1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo que toman las
operaciones. Definir el problema y medir los hechos.
2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raz del problema.
3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva secuencia de
trabajo.
4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo:
Correr una produccin piloto y validar
5. Documentar la nueva secuencia de trabajo
6. Repetir el Ciclo
Las 7 herramientas estadsticas
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CAPTULO 5. ADMINISTRACIN VISUAL Y LAS 5SS

La administracin visual
La Administracin Visual es un conjunto de tcnicas que:
Exponen los desperdicios o Muda para que pueda eliminarlos y prevenir su
recurrencia.
Hacen que los estndares de operacin de la organizacin sean conocidos por todos
los empleados para que puedan seguirlos fcilmente.
Mejoran la eficiencia del espacio de trabajo a travs de la organizacin.
La Implementacin de estas tcnicas requiere 3 pasos:
Organizar su espacio de trabajo usando el mtodo conocido como las 5 Ss (Clasificar,
Poner en orden, Limpiar, Estandarizar, y Mantener Sort, Set in order, Shine,
Standardize, and Lostain )
Asegurarse que todos los estndares de trabajo requeridos e informacin relacionada
est visible en el lugar de trabajo.
Controlar todos los procesos del lugar de trabajo exponiendo y deteniendo errores y
previnindolos en el futuro.
Las tcnicas de Administracin Visual permiten a la organizacin hacer lo siguiente:

1. Mejorar la calidad del ciclo-completo-por-primera-vez de los productos o servicios
creando un ambiente que:
Prevenga la mayora de los defectos y errores antes de que ocurran.
Detecte los errores y defectos que ocurran y permita una respuesta y correccin
rpida.
Establezca y mantenga estndares de cero errores, defectos y desperdicios.
2. Mejorar la seguridad del espacio de trabajo y la integridad del empleado:
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Quitando riesgos.
Mejorando la comunicacin al compartir informacin abiertamente a travs de la
organizacin.
Conforme con todos los estndares de trabajo, reportando desviaciones, y
respondiendo rpidamente a problemas.
3. Mejorar toda la eficiencia de su lugar de trabajo y equipo, permitiendo a su

organizacin cumplir con las expectativas del cliente.
4. Reducir los costos totales.
Propsito
Crear un lugar de trabajo organizado, eficiente y limpio que tenga procesos y estndares de
trabajo claros ayuda a la organizacin a reducir los costos. Tambin, la satisfaccin del trabajo
de los empleados mejora cuando su ambiente de trabajo les permite de forma sencilla hacer
su trabajo bien.
reas a las que se enfoca
Se puede ganar control sobre los procesos de manufactura o de negocios efectivamente
enfocndose en las siguientes reas:
Actividades de valor-agregado. Estas son actividades que cambian la forma o funcin
de los productos o servicios.
Distribucin de la informacin. Es la distribucin de la informacin correcta a las
personas correctas en el momento correcto, en la forma ms til posible.
Inspecciones en la fuente. El objetivo de estas inspecciones es descubrir la fuente de
errores que causen defectos ya sea en productos o procesos de negocios.
Cantidades de material y flujo. Todas las operaciones de trabajo deben ser en
cantidades correctas de material o pasos de procesos.
Salud y seguridad. Todos los procesos de trabajo, facilidades y diseo y procedimientos
de equipos (maquinaria) deben contribuir a mantener un lugar de trabajo seguro y
sano.
Es ms efectivo enfocarse en las reas listadas arriba y su relacin con seis aspectos de los
procesos de produccin o negocios:
1. La calidad de los materiales que llegan, estn en-proceso, y van de salida.
2. Procesos de trabajo y mtodos de operacin.
3. Equipo, maquinas, y herramientas.
4. Almacenamiento, inventarios, y suministros.
5. Seguridad y entrenamiento en seguridad.
6. Distribucin de la informacin.
Para tener control de los procesos, debe entender los tres actuales:
El lugar o localizacin actual en donde ocurre el proceso.
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Los trabajadores actuales que estn en esa ubicacin.

Los procesos actuales que se realizan en esas localidades.
Mapear los procesos ayudar a entender los tres actuales.
Implementacin
Antes de que empiece a implementar las tcnicas de administracin visual, asegrese de hacer
lo siguiente:
Elija un empleado de cada equipo de trabajo que encabece el programa y elimine
cualquier barrera que su equipo encuentre.
Capacite a todos los empleados involucrados en las tcnicas de administracin
visual detalladas ms adelante.
Diga a todas las personas de todas las reas de su planta u oficina que estarn
involucradas en el programa. Tambin dar aviso a otros empleados o
departamentos que podran ser afectados.
Crear reas de almacenamiento (etiquetas rojas) para mantener material que
ser retirado de los sitios de trabajo en su planta o edificio.
Crear una localidad para suministros que necesitar segn progrese en su
programa de administracin visual.
Coordinar el programa con su departamento de mantenimiento y cualquier otro
departamento del que necesite apoyo.
Est seguro de que todos los empleados entiendan y sigan las regulaciones y
procedimientos de seguridad de la organizacin y siempre que se realicen
cambios.
Control visual
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin.
Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color
o numrico y muy fcil de ver.5
La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales.
Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si
una operacin particular est procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un
equipo o proceso de trabajo
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados
Sentido de giro de motores
Conexiones elctricas
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Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores

Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares)
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo
LAS 5 SS
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms
organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.
Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente se ponen en prctica en nuestra vida
cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos
los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S,
aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operacin en menos de 30
segundos, por una persona familiarizada con el rea de trabajo.
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia
y la moral en el trabajo se mejora.
Beneficios de las 5'S

La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo,
permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando as a la organizacin y sus empleados. Algunos de los beneficios que
genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los

empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
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1. Clasificar (Seiri).
Clasifique los elementos del rea, siguiendo los pasos listados a continuacin. Su objetivo es
mantener lo que se necesita y quitar todo lo dems.
Reducir el nmero de elementos en su rea de trabajo inmediata a lo que solo
necesita actualmente.
Encontrar localizaciones apropiadas para todos estos elementos, teniendo en
mente su tamao y peso, con que frecuencia los usa, y que tan urgentemente
puede necesitarlos.
Encontrar otra rea de almacenamiento para todos los suministros que necesite
pero no use da a da.
Decidir como va a prevenir la acumulacin de elementos innecesarios en el futuro.
Escriba o ponga marcas rojas a todos los elementos que quite de su lugar de
trabajo. Ponga los elementos en un rea almacenamiento de etiquetas rojas por
cinco das. Tambin use la tabla de Criterios de Clasificacin que se muestra ms
adelante como una gua para disponer de elementos o desarrolle su propio
criterio.
Despus de cinco das, mueva cualquier elemento que no haya necesitado a un
rea central almacenamiento de etiquetas rojas por otros treinta das. Se puede
luego clasificar todos los elementos almacenados ah para ver si pueden tener
algn uso y deshacerse de todo lo dems, recordando seguir las polticas de la
organizacin. Use un libro de registros para anotar que hace con todos los
elementos con etiqueta roja.
Si los empleados no estn de acuerdo en qu hacer con algunos materiales, trate de resolver el
conflicto con una discusin (pltica). Ellos pueden consultar a los gerentes acerca del valor de
los materiales, uso actual y potencial, e impacto en el desempeo del lugar de trabajo.
SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR Trabajo en proceso, Herramientas innecesarias,
Maquinaria no ocupada, Productos defectuosos, Papeles y documentos, lo ms importante en
este punto es: Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario.
reas de oportunidad para 5Ss
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2. Poner en orden (Seiton)

Durante este paso, se evala y mejora la eficiencia de su flujo de trabajo actual, los pasos y
movimientos que los empleados realizan para llevar a cabo las actividades.
Cree un mapa de su espacio de trabajo que muestre donde estn localizados
actualmente su equipo y herramientas. Dibuje lneas para mostrar los pasos que
los empleados deben seguir para realizar los actividades.
Use el mapa para identificar movimientos desperdiciados o congestionamientos
causados por distancias excesivas, desplazamientos innecesarios, y acomodo
inapropiado de herramientas y materiales.
Dibuje un mapa de un lugar de trabajo ms eficiente, mostrando el reacomodo de
todos los elementos que necesiten ser movidos.
En su mapa, cree indicadores de posicin para cada elemento. Estos son
marcadores que muestran dnde y cunto material debe ser guardado en un lugar
especfico. Una vez que cree su nuevo lugar de trabajo, le puede colgar los
indicadores de lugar.
Haga un plan para reacomodar elementos que necesiten ser movidos para que Se
pueda hacer realidad su nuevo lugar de trabajo eficiente. (Vea la Hoja de trabajo
poner en orden ms adelante.) Al mismo tiempo que realiza este paso,
pregntese a Se mismo las siguientes preguntas:
Quin aprobar el plan?
Quin mover los elementos?
Hay reglas, polticas, o regulaciones que afecten la ubicacin de estos
elementos? Los empleados sern capaces de apegarse a las reglas?
Cundo es el mejor momento para reacomodar estos elementos?
Se necesita algn equipo especial para mover estos elementos?
Con el equipo, realizar una lluvia de ideas para nuevas formas de distribucin de su espacio de
trabajo. Si es imprctico o imposible mover un elemento a como Se lo requiera, disee el resto
del espacio de trabajo a su alrededor.
Elemento a
reacomodar
Pegue el dibujo de la nueva distribucin de su espacio de trabajo en su rea.
Antigua
ubicacin
Hoja de Trabajo Ponga en Orden

Ubicacin
Aprobado
Asignada a
propuesta
por
Fecha:
Departamento:
Hecho por:
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Tiempo de
reubicacin
Estado
MANUFACTURA LEAN
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se
necesiten.
B
1
A
1
1
2G974
2G974
0074D
0074D
3G235
3G235
2
1G569
1G569
6264D
6264D
9964D
9964D
Implementacin del orden de 5Ss
3. Limpiar (Seiso)
Limpiar y sacar brillo a su lugar de trabajo eliminando todas las formas de contaminacin,
incluyendo suciedad, polvo, fluidos, y otros escombros.
Limpiar es tambin una buena oportunidad para inspeccionar su equipo y observar uso
o condiciones anormales que puedan generar que falle.
Una vez que su proceso de limpieza termin, encuentre maneras de eliminar las
fuentes de contaminacin y mantener su lugar de trabajo limpio todo el tiempo.
Mantener el equipo limpio y brillante debe ser parte de su proceso de
mantenimiento. El entrenamiento de mantenimiento de equipos de la organizacin
debe ensear los conceptos de limpiar con inspeccin y eliminar fuentes de
contaminacin.
Recuerde que su lugar de trabajo incluye no solamente el piso de la planta, sino
tambin las reas administrativas, ventas, compras, contable, e ingeniera. Se puede
limpiar dichas reas archivando dibujos de proyectos, catlogos de productos, etc.
Dedica qu mtodos (local o discos duros compartidos o CDs) son los mejores para
almacenar los archivos electrnicos.
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4. Estandarizar (Seiketsu)
Est seguro que los miembros del equipo de cada rea de trabajo siguen los pasos de
clasificacin, limpieza y poner-en orden. Comparta informacin entre los equipos para que no
haya confusiones o errores de:
Ubicaciones
Entregas
Destinos
Cantidades
Horarios
Periodos de inactividad
Fig. A
Procedimientos y estndares
Tan pronto como empiece a usar su nuevo lugar de trabajo organizado, pida a todo mundo
que documente ideas para reducir el desorden, eliminar elementos innecesarios, organizacin,
hacer la limpieza ms sencilla, establecer procedimientos estndares, y hacerle ms fcil a los
empleados el seguir las reglas.
Una vez que haya estandarizado los mtodos, haga que los estndares sean conocidos por
todo mundo para que se notifique inmediatamente todo aquello que est fuera de lugar o que
no cumpla con su procedimiento.
5. Mantener disciplina (Shitsuke)

Las mejoras que Se haga durante los cuatro pasos anteriores se mantienen cuando:
Todos los empleados son capacitados correctamente.
Todos los empleados usan tcnicas de administracin visual.
Todos los gerentes estn comprometidos con el xito del programa.
El lugar de trabajo est bien ordenado y de acuerdo con los nuevos
procedimientos que todos los empleados han acordado.
Los nuevos procedimientos se han convertido en hbito para todos los empleados.
Reevale su espacio de trabajo usando la Forma de Evaluacin de Mantenimiento (ver la figura

ms adelante) como lo necesite. Estimule y reconozca el xito de todas las reas de trabajo
que son capaces de mantener los esfuerzos de administracin visual. Esto le ayuda a la
organizacin a mantener el ciclo de mejora continua.
Forma de Evaluacin de la disciplina
Administracin Visual
Si/No
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Comentarios
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Clasificar
Limpiar
Poner en
orden
Estandarizar
Mantener
Evaluacin Mantener
Son necesarios todos los elementos en el
rea de trabajo?
Todos los elementos innecesarios fueron
etiquetadas con rojo?
Fueron quitados todos los elementos
etiquetados con rojo?
Todas las reas fueron limpiadas?
Se ha establecido un horario de limpieza?
Est definida la ubicacin para cada
elemento en el rea de trabajo?
Est cada elemento en su ubicacin
establecida?
Se han establecido los estndares?
Se han publicado los estndares?
El rea ha adoptado los estndares
generales de toda la organizacin?
Se est completando la evaluacin en
bases regulares?
Se estn siguiendo todos los horarios,
como el de limpieza?
Frecuencia de Uso
Si
Todos se movieron al
rea de etiquetas
rojas
Si
Horario establecido;
capacitacin en curso
Criterio de Clasificacin
Accin
Nunca (innecesario)
Quitar
Una vez al ao
Poner en almacenamiento
Menos de una vez por mes
Almacenar en fbrica u oficina
Una vez a la semana
Almacenar en el rea de trabajo general
Una vez o ms
Tener en la estacin de trabajo
Preguntas a responder
Para qu se usa este elemento?
Con qu frecuencia se necesita?
Se necesita en este lugar?En qu otro lugar?
Cuntas veces se necesita?
Quin lo usa?
Qu tan fcil es reemplazarlo?
Qu podra pasar si no est disponible cuando se necesite?
Cunto espacio ocupa?
Existen otras razones por las cuales este elemento deba guardarse aqu?
Informacin de Etiqueta Roja
Las etiquetas rojas contienen tpicamente la siguiente informacin. Se puede adaptar la lista
que mejor se adapte a las necesidades de la organizacin.
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Elemento
Nombre
Cantidad
Identificacin (nmero de control de inventario)
Valor aproximado
Fecha en la que fue etiquetado y razn
Departamento, nave, operador
Mtodo de disposicin
Fecha de entrada en el rea de etiquetas rojas que lo almacena
Fecha de disposicin del rea que lo almacena
Autorizado por: _______________________
Las 5s se han definido como Seleccin u Organizacin, Orden, Limpieza,

Estandarizacin y Disciplina. Los dos elementos ms importantes son la Organizacin y
el Orden ya que de ellos depende el xito de las actividades de Mejora.
Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta la bsqueda de
piezas, tiles, informacin, requisiciones, herramientas etc. evitando esto se previenen
los accidentes, no se generan defectos y todo se encuentra.
Ejercicio: Identificar reas de oportunidad de aplicacin de las 5Ss en la organizacin
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CAPITULO 6. TRABAJO ESTANDARIZADO

En la organizacin Lean, una combinacin de trabajo es una mezcla de gente, procesos,
materiales, y tecnologa que se renen para realizar un proceso. Es la forma ms eficiente de
fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinacin de mtodos de trabajo.
Los estndares de trabajo pueden servir para la capacitacin, monitoreo del desempeo y
actividades de mejora continua.
Al dividir las tareas, es fcil identificar donde se tiene muda, para que los empleados tomen
acciones y encuentren la mejor forma de hacer las cosas. Los estndares tienen una alto
impacto en la calidad de los productos y servicios.
Se siguen ocho pasos para desarrollar los estndares de operaciones:
Establecer equipos de mejora
Determinar el takt time
Tiempo takt = Tiempo disponible de produccin por da /
Determinar el tiempo de ciclo

Tiempo que toman las tareas requeridas para un proceso o parte de el.
Determinar la secuencia de trabajo

Determinar el estndar de produccin de l a estacin
Preparar un diagrama de flujo de las actividades estndar
Preparar una hoja de estndares
Mejora continuamente la hoja de operaciones estandarizadas
Por estandarizacin se entiende:

Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
Los mtodos totalmente estandarizados, documentados y visibles
El material est colocado siempre en el mismo lugar
Estndar de trabajo
Su propsito es lograr un flujo perfecto de proceso y estn determinados por:
Takt time
Ergonoma
Flujo de partes
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Procedimientos de mantenimiento
Rutinas
El estndar de trabajo es la documentacin de cada accin requerida para completar una tarea
especfica
Elementos de los estndares de trabajo operativos:
Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time
Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc. incluyen
tiempos, layout y tabla de capacidades de mquina
Estndar de inventarios: inventario mnimo en cada estacin para mantener un flujo
continuo
Estndar de trabajo y Meta
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CAPITULO 7. CAMBIOS RPIDOS (QUICK CHANGEOVER - SMED)

El CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) es un mtodo para analizar los procesos de
manufacturas en la organizacin, para reducir los materiales, recursos especializados y tiempo
requerido de ajuste de equipo, incluyendo cambio de herramientas.
El uso del mtodo de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) le ayuda a su equipo de
produccin a reducir tiempo muertos por la mejora de los procesos de ajuste de productos
nuevos y productos modificados, as tambin a mejorar actividades asociadas de
mantenimiento. Adems, permite a la organizacin a implementar efectivamente la
produccin de lote pequeo o flujo de una pieza.
SMED significa Cambio de modelo en minutos de un slo dgito, Son teoras y tcnicas para
realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la ltima pieza
buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos.
El sistema SMED naci por necesidad para lograr la produccin Justo a Tiempo. Este sistema
fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, posibilitando hacer
lotes ms pequeos de tamao. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron
usando los elementos ms comunes o similares usados habitualmente.
Se da por la necesidad de producir Lotes pequeos de una gran variedad de productos.
Analoga con lo que sucede en los Pits
SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)
Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparacin y ajuste, desde la ltima pieza de
producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo
Hay tipos de preparaciones internas y externas
Preparacin interna (IED): Operaciones realizadas con mquina parada
Preparacin Externa (OED): Operaciones realizadas con la mquina operando
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Propsito:
Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)
Beneficios de SMED
Producir en lotes pequeos
Reducir inventarios
Procesar productos de alta calidad
Reducir los costos
Tiempos de entrega ms cortos
Ser ms competitivos
Tiempos de cambio ms confiables
Carga ms equilibrada en la produccin diaria
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Hay muchas ventajas al usar el mtodo de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER). Este
incluye las siguientes:
Los miembros de su equipo pueden responder al cambio en producto demandado ms

rpidamente.
La capacidad de mquina se incrementa, la cual permite una gran capacidad de

produccin.
Los errores de manufactura de reducen.
Los cambios se hacen ms rpido
Se puede reducir su inventario (y los costos asociados) porque ya no necesita

extensin de tiempos.
Una vez que se logre hacer los ajustes y cambiar de acuerdo a un procedimiento
establecido, se puede dar capacitacin extra a operadores que desempean esas
tareas, lo que incrementan la flexibilidad en su organizacin.
El retraso en Tiempo se acorta, mejorando su posicin competitiva en el mercado.
Conocimientos previos
Antes de empezar con el proceso de cambio rpido, todos los miembros de su equipo de
trabajo tendrn que familiarizarse con las siguientes habilidades clave y conceptos:
Las diferencias ente procesos internos y externos. Procesos internos son actividades
que un equipo operador tiene que desempear cuando la lnea de produccin est
ociosa. Procesos externos son actividades que pueden ser desempeadas mientras la
esta funcionando.
Como crear un diagrama de matriz y la hoja de chequeo.
El ciclo de mejoramiento sistemtico de proceso Planear-hacer-checar-actuar (PDCA)
Como crear un diagrama de flujo de proceso
Como construir y usar pizarrones de sombras. Esta tcnica habilita a la organizacin a

guardar los herramientas y equipo en la forma ms eficiente posible.
Tcnicas de A Prueba de Error
Se usa el ciclo PDCA para hacer mejoras en el ajuste y procesos de cambio. Los pasos
especficos involucrados en este procedimiento son:
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1. Evalu su proceso actual (PLAN)

a) Conduzca un panorama de su proceso de produccin actual para identificar todos
los equipos y procesos que requieran eliminar los tiempos muertos, para
cambiarlo. Incluye todos los procesos que requieran reemplazo de herramientas o
nuevas, patrones, moldes, pintura, pruebas, equipo de pruebas, filtracin media,
etc.
b) Recolecte los datos usando una hoja de verificacin por cada proceso. Asegrese
que la hoja de revisin incluya toda la informacin sobre lo siguiente:
Duracin del cambio. Este es el tiempo que toma desde el inicio del proceso de
cambio hasta su terminacin, incluye preparacin y limpieza.
La cantidad de produccin comnmente perdida durante el cambio,

incluyendo nmero de unidades sin producir, nmero de horas que los
operadores no se vinculan en las actividades productivas, tiempo perdido de
produccin, y 45etrabados. (medido en horas y unidades).
Eventos del proceso que son operaciones restrictivas: Estas son operaciones
que son largas en duracin o son crticas para la terminacin del proceso de
manufactura.
c) Crear un diagrama de matriz para desplegar estos datos de cada proceso de

produccin (categoras pueden incluir ajuste de tiempo, recursos y materiales
requeridos, y tiempo de cambio).
Colecatada por
Diagrama matricial de coleccin de datos

No. y nombre
Tiempo de
Recursos y
del proceso
preparacin y
materiales
ajuste
requeridos
Tiempo de
cambio
d) Seleccione un proceso como su objetivo por mejorar. Un buen proceso a seleccionar

es uno que tiene un tiempo muerto largo, ajuste de tiempo, y /o tiempo de cambio; es
una fuente frecuente de error o segura preocupacin; o es critica para el proceso de
salida.
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Una operacin con restriccin que requiere un cambio durante los operaciones de
produccin es a menudo un buen primer objetivo a seleccionar. Escoger no ms de
tres objetivos para trabajar a la vez.
2. Documentar todas las actividades de cambio actuales para el proceso seleccionado (PLAN)
a) Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer despus o
esperando a que la mquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el
orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y
equipamiento es necesario, qu personas intervendrn y los materiales de

inspeccin necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemtico el
proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a
funciones externas. Haga una lista de todas las partes y pasos requeridos en el
cambio actual, incluyendo lo siguiente:
o
o
o
o
o
Nombres
Especificaciones
Valores de todas las mediciones y dimensiones.
Nmero de partes
Ajustes especiales
b) Identificar cualquier desperdicio o problema asociado con los actividades de cambio

actuales.
c) Tomar el tiempo de duracin de cada actividad. Ver el ejemplo de datos:
Hoja de datos de cambios rpidos

Operacin #20 Maquinado de casquillos | Miembros del equipo:.
Tiempo (min)
Tiempo
transcurrido
(min)
No. de Paso
Elemento
10
Ensamble de
insertos de corte
20
Mover insertos a
la mquina
10
15
30
Remover los
insertos
anteriores
10
25
40
Instalar los
insertos usando
una barra de
posicionamiento
30
55
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Notas
No hay un kit de
los 12 insertos
requeridos para
los husillos
Los insertos de
guardan en el
almacn central
u otro lado de la
planta
Los insertos
deben ser
marcados por un
nemro de
inserto
Iniciar una
nueva carta de
control de CEP
de desgaste
MANUFACTURA LEAN
Producir 12
piezas para
primera
inspeccin
50
60
Las muestras se
envan a calidad
para una
evaluacin
dimensional
completa
d) Crear grfica de su tiempo de cambio actuales (en segundos) para establecer una
referencia inicial a mejorar.
e) Establecer su objetivo de mejora. Un objetivo de 50% de reduccin es
recomendada.
LNEA BASE
META
3. identificar actividades de procesos internos y externos. (PLAN)
a. Crear dos categoras en la lista: una de procesos internos y una de procesos
externos.
b. Enlistar cada tarea bajo la categora apropiada ACTIVIDADES INTERNAS Y
EXTERNAS asegurndo mantener las tareas en la secuencia correcta.

EXTERNAS
INTERNAS
4. Cambie tantos procesos internos como sea posible (PLAN). Usando su lista, complete los
siguientes pasos:
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a) Identifique las actividades que los empleados actuales desempeen mientras la

lnea o proceso es detenida y que pueden ser desempeados mientras an esta
corriendo. El estudio de tiempos y mtodos permitir encontrar el camino ms rpido
y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos
de los mayores causantes de demoras. La unificacin de medidas y de herramientas
permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitir hacer
operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas.
b) Identifique la manera de preparar en ventaja a cualquier condicin operativa que
debe ser
realizada mientras la lnea esta operando (ejemplo: Equipo de
precalentamiento).
c) Estandarizar partes y herramientas que son requeridos por cada proceso de cambio,
incluyendo los siguiente:
Dimensiones
Uso de elementos de Seguridad
Mtodos de localizacin y establecimiento de objetos.
Mtodos de expulsin y botado de objetos.
5. Alinear el proceso (PLAN)

a. Use tcnicas visuales de administracin para organizar su lugar de trabajo.
b. Considere formas de A-prueba-error de proceso.
c. Considere formas de eliminar retardos innecesarios en su proceso interno
haciendo lo siguiente:
i. Identificar las actividades que pueden ser hechas concurrentemente
por mltiples empleados.
ii. Usar seales, tales como anuncios o sonidos especficos, para avisar a
los operadores, de cada actividad.
iii. Usando mtodos de una vuelta, un movimiento o de candado.
d. Considere medios para eliminar retardos no necesarios en los procesos
externos mediante mejoras en lo siguiente:
i. Almacenaje y transporte de partes y herramientas.
ii. Mtodos de automatizacin
iii. Accesibilidad de recursos.
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e. Crear un nuevo mapa de proceso mostrando los cambios propuestos a los

procesos de ajuste.
6. Pruebe los propuestas de cambios a los procesos (HACER)
a. Considere la factibilidad de cada cambio propuesto.
b. Prepare y cheque todos los materiales y herramientas requerido para el cambio.
Asegrese que ellos estn donde ellos deben estar y que ellos estn en un buen orden
de trabajo.
c. Realice las actividades del proceso revisado de ajuste y preparacin, para las piezas y
las herramientas. Realizar ajustes, calibrar equipo, establecer puntos de chequeo, etc,
como se requiera.
d. Realizar una corrida de prueba para los cambios propuestos.
e. Colectar los datos sobre duracin del tiempo de ajuste, y actualice su cuadro de
mejora de cambios.
7. Evalu los resultados de los cambios (CHECAR)
Revise los resultados o los cambios que ha hecho. Estos alcanzaron las metas
establecidas? Si es as vaya al paso 8. Si no, haga ajustes o considere otros medios en
los cuales Se puede difundir los cambios de actividades en el proceso externo.
8. implemente su nuevo proceso de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) y continu
trabajando para mejorarlo. (ACTUAR).
a. Documentar los nuevos procedimientos y dar capacitacin a todos los empleados
involucrados en el nuevo procedimiento.
b. Continu recolectando datos para mejoras continuas de procesos de cambio.
c. Cree un diagrama de matriz revisado del proceso de cambio (1c.) y reiniciar el
proceso.
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CAPTULO 8. A PRUEBA DE ERROR (POKA YOKES)

Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Pero es an mejor hacer que sea imposible
hacerlas mal desde la primera vez.
En Japn: Poka - Yoke de Shigeo Shingo, Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos). Hacer
que sea imposible el cometer errores. Es una tcnica para eliminar los errores humanos y de
operacin. Son tcnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los
errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos. Es un mecanismo usado para
evitar la ocurrencia de defectos o errores.
Qu es Poka Yoke o A Prueba de Error?

Es un mtodo estructurado para asegurar la calidad a travs de todas las etapas del proceso, a
travs de la prevencin o deteccin de la ocurrencia de errores y defectos, principalmente por
causas humanas.
Error: es cualquier desviacin en un proceso establecido de manufactura o de negocios. Los
errores causan defectos en productos o servicios.
Defecto: es una parte, producto o servicio que no cumple con las especificaciones o
expectativas del cliente. Los defectos son causados por errores. Cualquier defecto en un
ambiente de organizacin Lean, parar los procesos subsecuentes y esto implica costos, por lo
que se deber atender de modo inmediato.
Objetivo: crear un ambiente de produccin o servicio libre de errores. Previene los defectos al
eliminarse la causa raz, que es el mejor mtodo para producir productos y servicios de alta
calidad, para la competitividad.
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Calidad cero
La organizacin puede lograr cero errores los siguientes elementos de A Prueba de Error:
1. Inspeccin general
2. Inspeccin 100%
3. Dispositivos a Prueba de Error (Poka Ypkes)
4. Retroalimentacin inmediata
Inspeccin general
Hay tres tipos de inspecciones:
Inspeccin en la fuente: detecta errores en un proceso de manufactura antes de que
se produzca un defecto en la parte final o producto. Adems de capturar los errores,
se puede proporcionar retroalimentacin a los empleados antes de que contine el
proceso del producto.
Inspecciones de juicio: o inspecciones al final del proceso, inspecciones finales o
inspecciones de lotes, aqu un inspector compara el producto contra un estndar, si no
es conforme lo rechaza. Tiene como desventajas: 1) no previene los defectos y 2)
retrasa la retroalimentacin entre la deteccin de defectos y la retroalimentacin a la
fuente.
Inspecciones informativas: proporcionan informacin oportuna acerca de un defecto
de modo que se pueda identificar la causa raz y ajustar el proceso antes de que se
generen una gran cantidad de defectos. Hay dos tipos de estas inspecciones:
o Inspecciones sucesivas: se hacen despus de completar un paso del proceso
por los empleados localizados en la siguiente operacin. Ellos proporcionan
retroalimentacin al paso anterior o lo reportan para posterior correccin.
o Auto inspecciones: los operadores se auto inspeccionan en su lugar de trabajo.
Si detecta defectos, los corrige o no permite que pasen a la siguiente
operacin. Identifica la causa raz y la corrige, se apoya en dispositivos A
Prueba de Error (Poka Yokes). En algunos casos pueden para el proceso ante la
presencia de defectos de manera de ganar tiempo y corregirlos.
NOTA: estudios de ingeniera industrial han identificado que las

inspecciones visuales humanas solo son efectivas en un 85%. Lo mismo
sucede cuando miden directamente propiedades fsicas o parmetros tales
como presin, temperatura, etc. Se recomienda utilizar equipo electrnico
o mecnico para mejorar la exactitud.
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Inspeccin 100%
Se hace una comparacin de las partes o productos a los estndares al 100% en la
fuente potencial de error. Hacerlo con personas es muy difcil e incierto, es mejor
utilizar dispositivos a prueba de error.
El Control estadstico del proceso puede ayudar a diagnosticar problemas de
desempeo del proceso y colectar informacin para mejorarlo, sin embargo como
se basa en muestras, slo puede detectar defectos en la muestra y estima los
defectos en el lote.
Dispositivos A Prueba de Error (Poka Yokes)
Son dispositivos fsicos que mejoran o sustituyen los sentidos humanos y mejoran
tanto los costos como la confiabilidad de la inspeccin. Se pueden utilizar dispositivos
mecnicos, neumticos, o hidrulicos para sensar o prevenir condiciones de error
reales o potenciales y as lograr la inspeccin de errores al 100% de manera efectiva en
costo.
Algunas aplicaciones incluyen:
Pines gua de diferentes tamaos que fsicamente limitan el movimiento de partes,

herramientas o equipos durante el proceso de produccin
Interruptores de lmite, sensores con contacto fsico que muestran la presencia o
ausencia de productos y componentes en su posicin correcta.
Contadores, que cuentan el nmero de componentes, produccin de partes y su
disponibilidad.
Alarmas que activa un operador cuando detecta un error.
Listas de verificacin, escritas o grficas, para recordar tareas, materiales, etc.
Los dispositivos sensores detectan objetos por medio de mtodos de contacto (con
switches) y sin contacto (elementos fotoelctricos).
Mtodos de deteccin
Los mtodos de contacto inspeccionan las caractersticas fsicas de un objeto, tal como
el tamao, forma, color, etc. para determinar si existe alguna anormalidad. Por
ejemplo, un sensor recibe una luz reflejada si la parte est en la posicin correcta.
Ajuste de un valor fijo, inspeccionan un nmero especfico de pasos, artculos, eventos,
etc. para determinar si existe alguna anormalidad. Por ejemplo, si se requiere
ensamblar 8 tornillos, la herramienta los puede contar o se proporciona un kit solo con
los 8 tornillos.
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Verificacin de secuencia de pasos, para determinar si se realizan fuera de orden. Por

ejemplo, los materiales se agregan en una tolva es una secuencia determinada, si la
bscula no detecta el peso correcto de cada peso adicional, se enciende una lmpara.
Verificacin de informacin y su movimiento en el tiempo y distancia para determinar
si hay errores. Para capturar informacin, se pueden utilizar registros, bitcoras,
programas, planes de accin. Para distribuir informacin a travs de distancias, se
utiliza e-mail, sistemas de cdigo de barras, mensajes de voz y sistemas integrados
como el ERP. Por ejemplo, control de inventarios por cdigo de barras.
Retroalimentacin inmediata
Dado que el tiempo es la esencia de una gestin de operaciones Lean, el dar
retroalimentacin inmediata a los empelados puede evitar errores antes de la
ocurrencia de los defectos.
La respuesta ideal a un error es parar la produccin y eliminar la fuente de error, lo
cual no siempre es posible, se deben tomar en cuenta los costos. Es mejor contar con
dispositivos a prueba de error ms que confiar en el criterio humano.
Los mtodos para proporcionar retroalimentacin inmediata de sensores se
denominan funciones de regulacin, no paran las operaciones al detectar un error,
avisan al operador o hacen ajustes directamente a los procesos para corregir el error.
Hay dos tipos de funciones reguladoras: el mtodo de prevencin o advertencia no
para la operacin pero avisa al operador para que tome accin y el mtodo de control
que para el proceso al detectar un defecto, es mejor por seguridad pero afecta el flujo
de la produccin.
NOTA. Es muy importante evitar que el oeprador desconecte o bloquee los sensores o
ignore los avisos, en todo caso instalar un dispositivo a prueba de error del dispositivo
a prueba de error.
Tcnica
CESE O
SUSPENSIN
DE ACTIVIDADES
CONTROL
ADVERTENCIA
Prediccin
Deteccin
Cuando un error est

por ocurrir
Cuando un error o defecto

ya ha ocurrido
Los errores son

imposibles
Cuando algo est a
punto de fallar
Los artculos defectuosos

no pueden moverse a la
siguiente operacin
Inmediatamente cuando
algo est fallando
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Poka Yoke de Paro (Tipo A): cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la
mquina, interrumpen la operacin. En algunos casos el operador tiene disponibles
interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores.
Verificacin de proceso (Jidoka)

La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el proceso de produccin se
instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin de calidad integrada al proceso.
Si los parmetros del proceso no corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se
detiene, alertando que existe una situacin inestable en el proceso de produccin la cual debe
ser corregida, esto con el fin de evitar la produccin masiva de partes o productos
defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estndar" contra
los resultados actuales en produccin.
Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visin, fuerza, longitud, peso, volumen, etc.
depende del producto es el tipo o diseo del sistema Jidoka que se debe implantar, como todo
sistema, la informacin que se alimenta como "ideal" o "estndar debe ser el punto ptimo de
calidad del producto.
Poka Yoke de Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con
luces o alarmas para llamar la atencin del personal. Es necesario regular intensidad, tono y
volumen. Los defectos continan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el
producto defectuoso.
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Indicador Visual (Andon)

Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el estado de
produccin, utiliza seales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o seales luminosas
en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de produccin dentro del rea
de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa
AYUDA!
El Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada proceso o un tablero de las
lmparas que cubren un rea entera de la produccin. Un Andon para una lnea automatizada
se puede interconectar con las mquinas para llamar la atencin a la necesidad actual de las
materias primas. Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros
procesos. Los colores usados son:
Rojo: Mquina descompuesta
Azul: Pieza defectuosa
Blanco : Fin de lote de produccin
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente
Cuando no se puedan implementar Poka Yokes:

Use colores y cdigos de color. Vouchers de tarjeta de crdito (el cliente retiene la
copia amarilla, el comerciante la blanca.
Use formas. Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes
Fuentes de errores
Las fuentes de errores incluyen personas, mtodos, mediciones, materiales, mquinas
y condiciones ambientales.
Humanas
Los errores humanos son inevitables, algunas de las razones son las siguientes:
Falta de conocimientos, habilidades y destrezas

Sobrecarga de estmulos
Tareas difciles de hacer
Procedimientos incorrectos
Distracciones, trfico, conversaciones, telfonos, somnolencia
Olvidos por la edad, alcohol, drogas y fatiga
Prdida de control emocional. Coraje, celos y miedo
Variacin excesiva en el proceso y Materias primas
Dispositivos de medicin inexactos
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Procesos, Especificaciones o procedimientos no claros o no documentados

Errores humanos mal intencionados
Cansancio, distraccin, Falla de memoria o confianza, etc.
Diferentes tipos de Errores

ERRORES
Accin
Intencional
Accin No
Intencional
Tipos de Error Bsicos
Violacin
Olvido
Equivocacin
En las reglas
No se siguen
Aplicacin equivocada
En el conocimiento
Diferentes formas
A la Rutina
A la excepciones
Actos de sabotaje
Distraccin
Falta de atencin
Omisin
En el Orden
En el tiempo
Fallas en la memoria
Omisin de planes
Intenciones olvidadas
Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
Mediciones
La realizacin de mediciones, grficas de mediciones y reports son Fuentes de errors
potenciales de mala interpretacin o descauerdo. Por ejemplo, el uso de equipos no
calibrados.
Mtodos
Los expertos en la industria creen que el 8% de los errores que ocurren en el proceso
son causados por las tareas y la tecnologa involucradas en el proceso, las fuentes de
error son las siguientes:
Pasos del proceso, para transformar las materias primas en productos finales
Transportes: movimiento de materiales, informacin, personal y tecnologa durante el
proceso.
Toma de decisiones, entre varias alternativas, contestas a quin? qu? cundo?
dnde? cmo? Y por qu?
Inspecciones, se compara el real al esperado, susceptibles de error.
Materiales
Contribuyen como sigue:
Uso de tipo o cantidad equivocada de materials
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MANUFACTURA LEAN
Diseos inherentes de herramientas y equipos (empacadoras no confiables)

Herramientas adminisrativas mal diseadas (formatos, documentos, etc.)
Mquinas
Los errores se clasifican en predecibles y no predecibles. Los predecibles se atienden
con un mantenimiento preventivo o programado. Los no predecibles se pueden
evaluar desde la compra del equipo donde debe asegurarse la confiabilidad de la
mquina, de otra forma instalar dispositivos a prueba de error como apoyo.
Condiciones ambientales
Poca iluminacin, mucho calor o frio y/o ruido afectan los niveles de atencin humana,
niveles de energa y capacidad de razonamiento. Adems las influencias invisibles de la
organizacin como presin por cumplir los pedidos, competencia interna entre
empleados y presin por mejores niveles de salario, afectan la calidad y la
productividad.
Banderas rojas
La probabilidad de que sucedan los errores es alta en cierto tipo de situaciones, estas
se denominan banderas rojas, que incluyen las siguientes:
Falta de un estndar efectivo: es necesario un estndar (standard operating

procedures SOPs) que describa la forma ms efectiva y correcta de realizar una tarea,
si no existe se presentar mucha variabilidad en su ejecucin.
Simetra: se presenta cuando ambos lados de la parte es similar y puede crear
confusin en el ensamble.
Asimetra: se presenta cuando las diferencias entre los lados o caras de una parte son
muy pequeas y son difciles de notar resultando en confusin, retrasos y errores.
Repeticin rpida: cuando las operaciones son muy repetitivas dados los altos
volmenes requeridos, es difcil seguir el instructivo y se presta a errores.
Condiciones ambientales deficientes: iluminacin parpadeante, poca ventilacin,
desorden, mucho trfico, manejo excesivo de materiales, suciedad, etc. pueden causar
errores.
Ajustes: incluye la colocacin de partes, herramentales o accesorios en la posicin
relativa correcta. Se recomienda siempre utilizar datos para eliminar subjetividades.
Herramentales y su cambio: ocurre cuando una herramienta requiere cambio por
rotura o desgaste o al cambiar de producto con diferentes especificaciones.
Degradacin del equipo de produccin: el desgaste o deterioro del quipo causa
cambios imperceptibles al operador que puede resultar en la generacin de defectos.
Dimensiones: especificaciones y condiciones crticas, la desviacin de las dimensiones
exactas o la variacin respecto a los estndares genera errores.
Pasos mltiples: se generan errores al olvidar un paso, hacer los pasos en la secuencia
incorrecta o la repeticin de un paso.
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MANUFACTURA LEAN
Muchas partes o partes mezcladas: la seleccin de la parte adecuada en la cantidad

adecuada es ms difcil entre ms partes haya en el proceso.
Produccin no frecuente: tarea o actividad que no se realiza de manera regular, el
personal puede olvidar las especificaciones o el procedimiento para su realizacin. El
riesgo de error se complica si las tareas son complicadas.
Pasos para el desarrollo de Poka Yokes

1. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen,.mostrar la tasa de defectos.
2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos o el proceso.
3. Detalle de los procedimientos de la operacin donde se producen los defectos
4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los defectos.
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el defecto.
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke.
Caractersticas principales de un buen sistema Poka Yoke:
Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no ser rentable
Son parte del proceso. Son parte del proceso, llevan a cabo 100% de la inspeccin
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan feedback
rpidamente par que los errores puedan corregirse
Hacer un AMEF de
proceso para
Manufactura
Identificar todos los

errores potenciales
Redisear para
eliminar la posibilidad
de error
o
Redisear para hacer
obvio que ocurrir un
error
o
Redisear para hacer
obvio que ha ocurrido
un error
Identificar
caractersticas de
diseo que pueden
eliminar el error
Revisar el diseo para

detectar errores
potenciales en
Manufactura y
Ensamble
Anlisis del modo y efecto de falla (FMEA):

El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y los efectos.
Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.
Documentar los hallazgos del anlisis.
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Modo de Falla
La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.
Normalmente se asocia con un Defecto o falla.
Ejemplos:
Diseo
Proceso
roto
Flojo
fracturado
de mayor tamao
Flojo
equivocado
Efecto
El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos:
Diseo
Proceso
ruidoso
Deterioro prematuro
operacin errtica
Claridad insuficiente
Causa
Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves.
Ejemplos:
Diseo
material incorrecto
demasiado esfuerzo
Proceso
.
error en ensamble
no cumple las especificaciones
Efectos Locales: efectos en el rea local, impactos Inmediatos

Efectos Mayores Subsecuentes: entre efectos locales y usuario final
Efectos Finales: efecto en el usuario final del producto
Planear acciones requeridas para todos los CTQs
Listar todas las acciones sugeridas, qu persona es la responsable y fecha de
terminacin.
Describir la accin adoptada y los resultados.
Recalcular nmero de prioridad de riesgo .
System
POTENTIAL
FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS
(MACHINERY FMEA)
Subsystem
Component
Supplier Name
Program(s) / Plant(s)
FMEA Number:
ORGANIZATION
Key Date
Date (Orig.)
Core Team:
Machinery
Function /
Requirements
Blender
FILE.XLS
Prepared by:
Date (Rev.)
Potential
Failure
Mode
No transporte
Deje de mezclar
Potential
Effect(s)
of Failure
Nivel bajo en tolvas de
horno
10
Falla de aire
O
Current
c
Machinery
c
Controls
u
-Prevention
r
-Detection
2 Sensor de presin continua
10
Falla de vlvula
5 Sensor
5 250 Alarma
10
Humedad del material
3 Visual de peso en display
5 150
10
Falla de actuador
5 Sensor
5 250 Alarma
S
e
v
C
l
a
s
s
Potential
Causes(s)/
Mechanism(s)
of Failure
Paro del sistema

Cliente sin producto
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D
Responsibility
e R.
Recommended
& Target
t P.
Action(s)
Completion
e N.
Date
c
5 100
Mantto.
Action Results
Actions
Taken
S
e
v
O
c
c
D
e
t
R.
P.
N.
MANUFACTURA LEAN
Ejemplo: instalacin de Rotmetros para ajustar el flujo de agua hacia una mquina, antes se
ajustaba con llaves normales sin calibracin. Se tuvo una reduccin de rechazos de partes
plsticas.
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CAPTULO 9. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El Mantenimiento productivo total (TPM por los siglas en ingles) es una serie de mtodos que
asegura que cada componente del equipo en un proceso de produccin, siempre sea capaz de
realizar las tareas requeridas para que la produccin nunca sea interrumpida. Es una actividad
continua que realza las actividades normales de mantenimiento al equipo e involucra a todos
los trabajadores.
TPM ayuda a enfocarse y acelerar la mejora que requiere el equipo para implementar
mtodos como el flujo de una pieza, cambios rpidos y nivelacin de carga como parte de la
iniciativa Lean de la organizacin. TPM tambin ayuda a mejorar el desempeo a la primera
vez (FTT) y niveles de calidad.
Objetivos del TPM

Objetivos estratgicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la
organizacin, gracias a su contribucin a la mejora de la efectividad de los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin de costos operativos y
conservacin del "conocimiento" industrial.
Objetivos operativos
El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas y
fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear
verdaderamente la capacidad industrial instalada.
Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a travs de toda su vida til al 100%
Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos
Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director
Se apoya en grupos Kaizen de mejora
Objetivos organizacionales
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un
espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el propsito de hacer
del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente
grato.
Caractersticas del TPM

En una serie de acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo,
con la amplia participacin de todas las personas de la organizacin, observado como una
estrategia global de empresa, y no solo como un sistema para mantener equipos.
Est orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atencin
a mantener los equipos funcionando. Con la intervencin significativa del personal involucrado
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en la operacin y produccin en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos,

aprovecha los procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
Beneficios del TPM

Organizativos
Mejora de calidad del ambiente de trabajo
Mejor control de las operaciones
Incremento de la moral del empleado
Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas
Aprendizaje permanente
Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una
realidad
Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal
Redes de comunicacin eficaces
Seguridad
Mejorar las condiciones ambientales
Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud
Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de bsqueda
de acciones correctivas
Entender el por qu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo
Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin
Productividad
Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
Reduccin de los costos de mantenimiento
Mejora de la calidad del producto final
Menor costo financiero por cambios
Mejora de la tecnologa de la empresa
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado
Crear capacidades competitivas desde la fbrica.
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La aplicacin del TPM genera resultados positivos como:
Mejoramiento del desempeo del equipo: TPM permite a operadores del equipo y
trabajadores de mantenimiento a prevenir fallas en el equipo realizando inspecciones
y mantenimiento preventivo de actividades. Estos empleados tambin capturan
informacin con respecto a tiempos de cada de las maquinas permitiendo la mejora
del equipo para diagnosticar fallas y causas. Cuando se es capaz de prevenir y eliminar
las causas de las fallas se tiene la ventaja de mejorar.
Aumentar los niveles de calidad FTT del equipo: Los parmetros del equipo que tienen
un efecto directo sobre la calidad del equipo son llamados caractersticas claves de
control. Por ejemplo si un termostato en un horno falla y la medida es enviada a los
elementos de calefaccin, esto cauda una fluctuacin en la temperatura lo que puede
significar el afectar la calidad del producto. El objetivo del control TPM es identificar
estas caractersticas claves de control y el apropiado plan de mantenimiento para
asegurar la prevencin de fallas del desempeo de degradacin.
Reducir emergencias de cada y necesitar los menos apagones de fuegos.
Un aumento en el retorno de inversin ROI en equipo.
Incrementar el nivel de destreza de los empleados y su conocimiento.
Incrementar el empuje de los empleados en el trabajo, la satisfaccin y su seguridad.
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Pasos para la implementacin del TPM

La implementacin de TPM involucra 5 pasos:
1. Mejorar la efectividad del equipo.

El objetivo del programa TPM es mejorar la fiabilidad y desempeo de los equipos en el
proceso de produccin. La efectividad total de operacin (OEE) es una mtrica que mide 3
aspectos del desempeo del equipo: disponibilidad, eficiencia y calidad.
Hacer buenas elecciones de equipos nuevos que realizan importantes procesos.
Una vez que se hayan seleccionado los equipos, se debe calcular el OEE de cada mquina, el
OEE de la lnea, procesos unitarios y la planta en su totalidad.
EL OEE es la mtrica primaria para el desempeo en equipos. Mide el que tan bien es usado el
capital de la organizacin. La mtrica tambin muestra las prdidas relacionadas con el
equipo. Los siguientes 7 tipos de perdidas en equipo son tiles para darles seguimiento.
1.- Tiempo muerto por fallas del equipo.
2.- Tiempo requerido para la preparacin y ajustes.
3.- Tiempos o ciclos perdidos por ajustes deficientes.
4.- Tiempos o ciclos perdidos por herramentado
5.- Tiempos o ciclos perdidos a causa de paros continuos.
6.- Operacin lenta a velocidad menor a la ptima.
7.- El generar productos defectuosos que son rechazados requiere repararlos, volverlos a
hacer o venderlos a un menor precio.
Se establece un punto de referencia de OEE del 85% de cada equipo. El objetivo no es siempre
un 100% de OEE, (un OEE del 100% no dejara tiempo para la planeacin del mantenimiento u
operacin a menor velocidad para evitar sobreproduccin o la sincronizacin con otros
equipos). Para motivar a los empleados a realizar mejoras es necesario medir la prdida de
ingresos y costos incrementados a consecuencia de la operacin del equipo en un nivel menor
al punto de referencia.
Usar una grfica de Pareto para mostrar los datos que se han colectado, la barra ms alta de la
grfica indica la mayor prdida. La ltima meta debera ser 0 defectos. Recordar que si se
pueden reducir los defectos a 0 en una hora se tiene posibilidades de tener 0 defectos por
siempre.
Asegurar que los esfuerzos para improvisar una variable de OEE no afecta a las dems
variables. Por ejemplo, no incrementar la eficiencia de una maquina si la mquina falla ms
seguido o crea ms defectos. Correlacionar el OEE con los datos financieros de la organizacin.
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Una mejora en el OEE puede ser expresada en trminos de beneficios adicionales y justificando
gastos adicionales de capital.
Caso de ejemplo: La organizacin ABC tiene su equipo con las siguientes caractersticas de
OEE:
Disponibilidad = 90%
FTT calidad = 92%
Eficiencia = 95%
OEE = 90% + 92% + 95% = 79%
El OEE de 79% no se acerca al punto de referencia del 85%
Clculo de la Disponibilidad
La Disponibilidad responde a la pregunta: qu porcentaje del tiempo disponible para
producir se ha perdido?
La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que el proceso ha estado produciendo (B)
por el tiempo que el proceso podra haber estado produciendo (A). El tiempo que el
proceso podra haber estado produciendo (A) es el tiempo total natural menos los
periodos en los que no estaba planificado producir por razones legales, festivos,
almuerzos, mantenimientos programados, etc.
Disponibilidad = B / A
donde:
A = tiempo total que el proceso tena disponible para producir = tiempo total natural el tiempo no planificado para producir.
B = tiempo que el proceso ha estado produciendo.
La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.
Clculo de la Velocidad (o eficiencia)
La Velocidad responde a la pregunta: qu porcentaje de la velocidad disponible para
producir se ha perdido?
La Velocidad resulta de dividir la cantidad de productos realmente producidos (D) por
la cantidad de productos que se podran haber producido (C). La cantidad de
productos que se podran haber producido se obtiene multiplicando el tiempo de
produccin (B) por la capacidad de produccin nominal del proceso, es decir la inversa
del tiempo de ciclo.
Velocidad = D / C
donde:
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C = cantidad de productos que se podran haber producido = B * velocidad nominal de

produccin
D = cantidad de productos realmente producidos
La Velocidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.
Clculo de la Calidad
La Calidad responde a la pregunta: qu porcentaje del total de productos producidos
son buenos?
La Calidad resulta de dividir la cantidad de productos buenos producidos (F) por la
cantidad total de productos producidos (E).
Calidad = F / E
donde:
F = cantidad total de productos buenos producidos
E = cantidad total de productos producidos
La Calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.
http://edinn.com/es/oee.html
OEE
78%
OEE
33%
OEE
45%
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OEE
63%
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El OEE para las cuatro mquinas es de 0.78 x 0.33 x 0.45 x 0.63 = 0.073 7.3%
Los indicadores de clase mundial son:
Fabricacin de productos discretos = 85%
Procesos continuos de manufactura = 92%
2 . Establecer e implementar mantenimiento autnomo.

En mantenimientos autnomos, los operadores de equipos son capacitados para asumir
rutinas de inspeccin y tareas normales que son realizadas por el personal de mantenimiento;
para que puedan compartir responsabilidades para el cuidado del equipo con el personal de
mantenimiento.
Cuando los operadores de equipos hacen la tarea de mantenimiento como checar, ajustar y
lubricar equipos, los tcnicos de mantenimiento estn libres para trabajar en la solucin de
problemas analticos. Son capaces de enfocarse en la fiabilidad del mantenimiento y el
rediseo de los productos lo que resulta en mejoras permanentes.
Elemento
Propsito
Limpieza inicial
Medidas preventivas de limpieza

Desarrollo,
estndares
limpieza
Inspeccin general
lubricacin
Reduce la contaminacin
Incrementa la familiaridad del operador con
el equipo y el rea de trabajo
Identifica, asla y controla la fuente de
contaminacin.
de Combina la inspeccin de limpieza con
chequeo de lubricantes para que puedan
desempear ptimamente su funcin
Ajustes de calibracin
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Inspeccin autnoma
Disciplina de proceso
Mantenimiento autnomo independiente
Inspeccin hidrulica, neumtica y sistema

elctrico
Los operadores de los equipos asumen la
responsabilidad de lubricar, limpiar e
inspeccin general de los equipos.
Los operadores deben estar capacitados para
aspectos tcnicos
Realizar mejoras en los procedimientos y
mtodos para adoptar eficiencia y
repetitividad.
Como beneficios: Reduce tiempos de
instalacin, disminucin de ciclos de
manufactura, visualizar el control e inspeccin
de mtodos
Mejora por si mismo
Antes de poder implementar mantenimiento autnomo, los operadores del equipo necesitan
recibir entrenamiento tcnico y solucin de problemas. Tambin, el personal de
mantenimiento debe recibir entrenamiento tcnico avanzado.
El personal de mantenimiento o el quipo de manufactureros pueden capacitar a los
operadores del equipo. Algunos trucos a ser enseados son los siguientes:
Usar slo soluciones apropiadas de limpieza, al usar qumicos inapropiados pueden
degradar los productos, la calidad y desgaste del equipo adems de tener la
posibilidad de daar el mobiliario.
Eliminar las vibraciones inaceptables del equipo. Vibraciones excesivas pueden indicar
fallas en el equipo.
Identificar componentes rotos. Los operadores del equipo pueden identificar
fcilmente componentes rotos, sensores descompuestos u otras fallas, al corregir
estos desperfectos se puede aumentar el OEE.
Eliminar todas las fuentes de contaminacin. Materiales externos como polvo, pueden
desgastar rpidamente el equipo. Al prevenir la contaminacin se puede alargar la vida
del equipo.
Antes de iniciar el mantenimiento autnomo es necesario preguntarse lo siguiente:
1.- El desempeo del equipo, su disponibilidad y calidad, son afectados por uno o ms de los
siguientes?
Contaminacin del lugar de trabajo
Falta de lubricacin
Perder tornillos
2.- Nuestro lugar de trabajo se hace inseguro por lo siguiente?
Contaminacin del lugar de trabajo
Fuga de lquidos
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3.Se tienen procedimientos de mantenimiento rutinario, que requieren pocas

habilidades, que puedan realizar los operadores, que sirvan para los propsitos siguientes:
Crear sentido de responsabilidad sobre los operadores para la calidad.
Minimizar tiempos muertos de la mquina
Extender la vida de la mquina
4.- Los operadores del equipo y el personal de mantenimiento tienen una buena relacin
laboral? La implementacin del mantenimiento autnomo mejorar la relacin?
Las ocasiones durante las cuales no hay problemas de equipo o tiempos muertos en la
produccin son buenas oportunidades para verificar los equipos con los operadores. Esto
ayuda a la proactividad y a las relaciones positivas entre los trabajadores.
3. Crear un programa planeado de mantenimiento.

El trmino plan de mantenimiento se refiere a las actividades de mantenimiento que son
establecidas en un programa de trabajo. La meta del programa de mantenimiento preventivo
es la eliminacin de la necesidad de mantenimiento reactivo, las cuales son actividades
realizadas despus de que fallan los equipos.
Las 4 etapas del mantenimiento son:
4 etapas del mantenimiento
Etapa de mantenimiento
Descripcin
Reactiva
Responde a las fallas
Preventiva
Verificacin peridica, ajuste y reemplazo de

partes para prevenir fallas
Predictiva
Pronstico de problemas potenciales al medir

variables de proceso y la condicin del
equipo.
Mantenimiento preventivo
Mejorar el diseo del equipo para eliminar la

necesidad de mantenimiento
El diseo del equipo determina muchas de las necesidades de mantenimiento, muchas

organizaciones trabajan con los proveedores de equipo para desarrollar maquinas que
requieran procedimientos menos complicados de mantenimiento.
Los ingenieros del diseo pueden reducir la cantidad de mantenimiento requerido, poniendo
nfasis en mantenibilidad, flexibilidad y robustez. Cuando las tareas del mantenimiento se
simplifican, se requiere menos habilidades, tiempos y esfuerzo para mantener el equipo.
Los programas de TPM son ms exitosos en las organizaciones que utilizan el mantenimiento
computarizado. Los siguientes son elementos bsicos del mantenimiento computarizado.
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1.- Un sistema de identificacin de tareas que:

Especifique el problema
Identifique donde est el problema
Asigne una prioridad al problema
2.- Un sistema de autorizacin de tareas que:
Ordene las tareas solicitadas
Elimine las tareas duplicadas
Decida cual tarea puede ser pospuesta sin riesgo
Transforma reparaciones aprobadas en tareas planeadas, agendadas y ejecutadas.
3.- Es sistema de administracin de tareas para el departamento de mantenimiento
Identifica el equipo o el rea que necesita trabajar
Establece la comunicacin con la persona que se refiere
Diagnostica el problema
Ordenar las partes y materiales necesarios
Agenda los tiempos de reparacin
4.- El sistema de mantenimiento preventivo
Agenda y mejora los chequeos peridicos en el equipo, lubricacin y el reemplazo de
partes gastadas.
Lanza rdenes de trabajo
Acuerda reuniones con la agenda de produccin
Correlaciona las actividades de mantenimiento preventivo con la disponibilidad del
equipo
5.- El sistema registra el desempeo completo y las reparaciones histricas de las mquinas
crticas.
6.- El sistema de reportes de costos registran todos los costos relacionados al mantenimiento
del equipo, incluyendo costos causados por los siguientes factores.
Mantenimiento deficiente
Tiempos muertos
Productos defectuosos
Oportunidades perdidas, costos de oportunidad
Consumidores insatisfechos y perdidos
6. Establecer programa de gestin del ciclo de vida del equipo.

El programa de administracin del ciclo de vida de un equipo maximiza un ingreso del equipo
en la organizacin.
Dicho programa tiene 5 fases que se enlistan en la tabla siguiente:
Programa de administracin del ciclo de vida del equipo
Fase
Descripcin
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Especificacin
Identifica las funciones y requerimientos del

equipo que se pretende comprar
Cuidado
Coincidir las necesidades de la organizacin

con el proveedor del equipo interno o
externo.
Arranque y estudios de capacidad
Es la fase inicial de la operacin del nuevo

equipo. Esta fase es en la que el equipo
alcanza el estado estable de la operacin.
Operacin
Supervisin a largo plazo del equipo. Incluye

la
produccin,
mantenimiento
y
reconstruccin. El equipo genera valor
durante su operacin.
Eliminacin
Deterioro, equipos obsoletos o equipos

innecesarios.
No separe las 5 fases del ciclo de vida del equipo por categoras separadas en vez de eso
integre los esfuerzos de la organizacin por el trabajo en conjunto y los equipos funcionales.
Para asegurar que el nuevo equipo que compra hace el trabajo para el cual este fue adquirido
asigne un pequeo equipo de ingenieros en el diseo, proveedores de equipo, ingenieros de
produccin y personal de mantenimiento que tomen parte del diseo y la seleccin de equipo
para fortalecer el proceso.
Desarrolle los principios de la administracin del equipo para mejorar el mantenimiento, por
ejemplo: Revise los datos colectados durante las actividades de mantenimiento para
determinar los equipos insatisfactorios. Despus especifique mejor los componentes para los
nuevos equipos que Se vaya comprar.
Mejora continua de las actividades.

Operadores del equipo, ingenieros, y personal de supervisin deberan tomar el rol de
actividades para planear el mejoramiento continuo de la organizacin. Estas iniciativas deben
incluir el mantenimiento autnomo, el plan de mantenimiento preventivo y los activos en la
administracin.
Esto centra a la organizacin entera en responder a las necesidades existentes del equipo as
como identificar las nuevas necesidades.
Una vez que el plan de mejora continua se lleva a cabo para las necesidades nuevas y
existentes para los equipos, los individuos y equipos conducirn directamente las actividades y
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reporte los programas. Estos planes deben ser integrados en la organizacin para guiar a las
iniciativas y las actividades de la administracin de la calidad total.
Plan tpico de TPM

La etapa tpica de TPM sigue al ciclo de planear, hacer, checar, actuar el cual es una necesidad
bsica para resolver problemas. Un ejemplo se enlista en la siguiente tabla:
Ejemplo de plan TPM
Planear
1.- Evala las condiciones actuales del equipo para estableces una lnea de comparacin y
mejora. Esto es importante para monitorear la siguiente informacin.
El porcentaje de bomberazos
La tase de fallas en el equipo, el presupuesto de mantenimiento como un porcentaje
del valor del activo a reemplazar.
OEE tasa.
2.- Prepararse para implementar un programa de TPM completando los siguientes pasos
Informar a todos los empleados. Describir el programa y que esperaran de l.
Cambiar la estructura organizacional de la organizacin si es necesario para promover
el programa de TPM.
Comunicar el apoyo de TMP a todos los empleados y al equipo de mejora.
Establecer objetivos y metas medibles
Crear un plan de implementacin maestro.
Hacer
3.- Mejorar la efectividad de cada pieza de su equipo vital haciendo seguros los siguientes
pasos:
El aprendizaje del operador y el cuidado bsico del equipo.
El departamento de mantenimiento debe establecer un plan de mantenimiento para
todo el equipo.
Operadores y personal de mantenimiento estn entrenados en los procedimientos de
mantenimiento.
El departamento de mantenimiento desarrolla el programa de ciclo de vida de
mantenimiento para cada equipo
Checar
4.- Checar la efectividad del programa de mantenimiento regularizando y examinando la tasa
de fallas en el equipo y la informacin OEE.
Actuar
5.- Recomendar cambios en los procedimientos de mantenimiento y continuar el proceso de
mejora.
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6.- Recomendar equipo nuevo o modificado y las partes estndar para extender la vida del
equipo, mejorar el servicio, reducir los requerimientos de mantenimiento.
Caso ejemplo:
ABC inicia un programa de TPM
El equipo que ABC decide empezar un programa de TPM para la red de computadoras de la
organizacin el cual tiene experiencia en un nmero subjetivo de fallas de software y
hardware. Ellos empiezan categorizando los problemas que han estado teniendo en el sistema
y se describen as:
Categora 1: Disponibilidad. La red de Quick-Lite se cae al menos una vez a la semana por 15
minutos lo cual afecta a 250 personas en el trabajo de cuentas a embarque. Agregado a esto
las quejas en el centro de servicios indican que casi el 85% de las computadoras de toda la
organizacin experimentan alguna forma de fallas en el hardware y en el software. Muchas de
estas fallas son o se deben a travs del reproceso del sistema.
El grupo de TI estima que alrededor de 150 horas por semana de trabajo productivo est
perdido debido a las cadas de las computadoras. Esto equivale a 7,500 dlares en costos de
productividad perdida a la semana, casi 375,500 dlares al ao.
Categora 2: Eficiencia en el desempeo. Cuando el equipo de Quick-Lite revisa a detalle la
razn de reinicio de las computadores de los empleados encuentran que tienen sesiones
desconectadas del ERP y los programas locales que consumen grandes cantidades de memoria.
El sistema se ejecuta de manera lenta. Las fallas de teclado son otro problema.
Categora 3: Calidad. El equipo Quick-Lite encuentra que la informacin es el recurso ms
grande de errores en el sistema de computadoras de la organizacin.
Despus de trabajo duro para mejor la red de la organizacin el equipo lanza el programa de
mantenimiento autnomo con los usuarios de las computadoras de la organizacin. Este
programa consiste en los siguientes pasos.
1.- Limpieza inicial
La limpieza de la computadora y la inspeccin de los trabajos estn designados a cada una de
las reas de trabajo. Los usuarios de computadoras se les da la ltima versin del software de
antivirus. Durante las actividades de limpieza inicial se toma un inventario fsico tanto de
hardware y de software.
2.- Medidas preventivas de limpieza
El equipo de ABC encuentra que ciertas reas de trabajo como la manufactura de aislamiento
tienen grandes concentraciones de polvo de cermico. Despus de limpiar los teclados el
equipo instala coberturas plsticas al teclado. Los miembros del equipo tambin deben
establecer una agenda de mantenimiento preventivo para limpiar la contaminacin de las
computadoras regularmente.
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3.- Desarrollo de los estndares de limpieza

Basados en el resultado del procedimiento inicial y preventivo de las medidas de limpieza, el
equipo de ABC decide comprar un mdulo adicional para el grupo de TI. Este mdulo les
permite no slo agendar las actividades de mantenimiento sino tambin designar materiales,
labores y costos de equipo. Esto permite al grupo de TI asegurarse que las rutinas de
mantenimiento. Reemplazos de equipo y purgas en el sistema estn dirigidos a los planes del
trabajo y las instrucciones seguras para desarrollar las rutinas de mantenimiento en las
computadoras y actividades de reparacin.
4.- Inspeccin general.
El equipo pasa a la inspeccin de la computadora con cada rea de trabajo, le manda un correo
a cada usuario y carga un recordatorio en cada computadora. Estos procedimientos incluyen
una agenda de tareas de mantenimiento para ser desarrolladas por el personal de TI y
operadores de las computadoras.
5.- Inspeccin autnoma
Con la nueva herramienta de limpieza y software a la mano cada operador de computadoras
en ABC puede ahora desarrollar las tareas de mantenimiento. Los programas del grupo de TI
sobre mantenimiento de software conducen a la rutina de purgar y desfragmentacin durante
el tiempo establecido para cada empleado. Un sitio web interno especial es creado para
preguntar a los empleados frecuentemente sobre los problemas de la computadora.
6.- Proceso de disciplina
El equipo de ABC desarrolla mtricas que permiten a cada rea de trabajo monitorear el
desempeo de la computadora. Esta mtrica es la base del reconocimiento del sistema para el
equipo que hace el mejor trabajo para mejorar el OEE de las computadoras de la organizacin.
7.- Mantenimiento autnomo independiente
Cada departamento designa al menos un usuario administrador, es un empleado el cual recibe
entrenamiento adicional acerca de las computadoras el mantenimiento. Este administrador
corre una retroalimentacin a la semana acerca de los problemas de la computadora.
Los problemas de la computadora de ABC pronto comienzan a desaparecer. Las actividades de
mantenimiento de la semana se desarrollan como se esperaba, y los operadores de la
computadora e ABC son ahora capaces para encontrar diagnsticos ms difciles por ellos
mismo.
Implementacin de TPM alternativa

Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM
Paso 2: Campaa educacional introductoria para el TPM
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Paso 3: Establecimiento de una organizacin promocional y un modelo de mantenimiento de

mquinas mediante una organizacin formal
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Paso 4: Fijar polticas bsicas y objetivos

Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM ser implantado
como un medio para alcanzar las metas.
Paso 5: Disear el plan maestro de TPM
La mejor forma es de una manera lenta y permanente
Paso 6: Lanzamiento introductorio
Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer
los ajustes para el lanzamiento, ya que este da es cuando ser lanzado TPM con la
participacin de todo el personal.
Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo.
En este paso se eliminaran las 6 grandes prdidas consideradas por el TPM como son:
1. Prdidas por fallas:
2. Prdidas de cambio de modelo y de ajuste:
3. Prdidas debido a paros menores:
4. Prdidas de velocidad:
5. Prdidas de defectos de calidad y retrabajos:
6. Prdidas de rendimiento:
Por qu es importante la OEE?
OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT
Este indicador responde elsticamente a las acciones realizadas tanto de
mantenimiento autnomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de
OEE ayuda a identificar las reas crticas donde se podra iniciar una experiencia piloto
TPM. Sirve para justificar a la alta direccin sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de
recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de contribucin de las
mejoras logradas en la planta.
Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento autnomo para
los operadores
Paso 9: Preparacin de un calendario para el programa de mantenimiento. El propsito del
programa es mejorar las funciones de: conservacin, prevencin, prediccin, correccin y
mejoramiento tecnolgico
Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operacin y las habilidades del
mantenimiento. El entrenamiento consiste en los siguientes temas:
Tcnicas de diagnstico en general
Tcnicas de diagnstico para equipo bsico
Teora de vibracin
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Reglas de inspeccin general

Lubricacin
Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administracin del equipo

El cual tendr como objetivos:
Garantizar al 100% la calidad del producto
Garantizar el costo previsto inicial y de operacin
Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo
Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivos
Empleando las siguientes fases de implantacin:
1.
Planeacin y reparacin de la implantacin de TPM
2.
Instalacin piloto
3.
Instalacin a toda la planta
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CAPTULO 10. MANUFACTURA CELULAR

Inventarios y problemas
Los inventarios cubren a los problemas
Nivel de inventarios
Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos
Problemas
Se bajan los inventarios para forzar el sistema, se identifican las restricciones, se rompen las
restricciones enfocando los recursos, se repite el proceso en forma paulatina.
Nivel de inventarios
Problemas
Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso, el volumen por

unidad de tiempo a travs de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP. Ver analoga de
las Rocas con la corriente.
Volumen 10,000 lts.
100 lt/min.
Volumen 500 lts.
100 lt/min.
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Las distribuciones de planta departamentales implican procesos escondidos.
La planta escondida
Fabricacin
Inspeccin
Empaque
Retrabajo
Re
Inspeccin
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Embarque
Desperdicio
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo
Celdas de manufactura
Las distribuciones de planta con base al flujo hace que los procesos sean visibles. Se debe
cambiar departamentos productivos a celdas de manufactura.
La celda de manufactura es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de
simular un flujo de produccin.
Prerrequistos
Caractersticas
Tiempos de montaje o preparacin

bajos
Ms dependiente de la gente que de las

mquinas
Volumen suficiente
Operaciones se balancean con base en tiempo

de ciclo
Habilidad de solucin rpida de

problemas en lnea
Equipo flexible en vez de supermquinas
Agrupacin por familias de producto
Mover pequeas cantidades. Distancias cortas
Entrenamiento multifuncional a
operadores
Distribucin compacta
Todo en su lugar
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Por dnde empezar?

Por orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo
Acortar bandas transportadoras
Fijar rutas del producto
Eliminar almacenes de inventario en proceso
Acortar distancias
Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.
Las Celdas de Manufactura son unidades integradas que incluyen varias actividades de Valor
Agregado, las cuales cuentan con equipo y personal acomodados en la secuencia de
manufactura, ejecutan todas o la mayora de las operaciones necesarias para completar ya sea
un producto o una secuencia mayor de produccin.
Las celdas de manufactura no tienen que estar en U a pesar de que es la configuracin ms

eficiente en throughput y espacio. Se han creado diversas formas de celdas recordando las
letras del alfabeto como T, X, W, X, V, etc. tambin es comn crear polgonos, crculos,
rectngulos, etc. La mejor alternativa depende de las necesidades del producto.
La idea es minimizar los movimientos y distancias de paso de materiales entre operaciones. A
continuacin la distribucin de la celda de trabajo est determinada por los tiempos de
mquina y manuales y el Takt-time para determinar los recursos necesarios. Otros aspectos a
considerar son la redundancia del equipo, tiempos de curado, movilidad y flexibilidad de la
celda para producir mltiples productos. Pueden operar con una persona movindose de
estacin a estacin (cargar cargar) o pueden tener un operador por estacin, depender de
la demanda.
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La manufactura celular es una parte integral de las estrategias de la Manufactura de Clase

Mundial. Las operaciones celulares producen importantes mejoras en productividad, calidad y
tiempo de entrega. Sin embargo, debajo de su simplicidad aparente yacen conceptos tcnicos
sofisticados tales como la tecnologa de grupo, distribucin de la planta, optimizacin del
tamao de lote, teora de restricciones, etc.
La Celda de manufactura Constituye la unidad bsica de un sistema celular de produccin. Est
integrada por un grupo de operarios y un grupo de mquinas que realizan completamente la
produccin de una familia de piezas.
Gerente de Planta
Staff
Central
Programacin
Compras
Mantenimiento
Compras
Costos
Ingeniera
Programacin
Compras
Mantenimiento
Calidad
Costos
Ingeniera
Programacin
Compras
Mantenimient
o
Fabric.
Calidad
Costos
Ingeniera
Fabric.
Ensamble
Ensamble
Pintura
Pintura
Empaque
Empaque
Los puntos clave en el ambiente de jalar son el tiempo y frecuencia de cambios de producto;
la Efectividad total del equipo (ETE - OEE); la Calidad en la fuente de valor agregado; las Multihabilidades; la Estabilidad del proceso; la Organizacin del rea de trabajo; y las Mediciones
del desempeo. Para este esquema se utilizan tcnicas como son: el Kanban, el despliegue
visual y el control visual, el cdigo de barras, los trabajos estandarizados, los semforos que
avisan y dicen que pasa en el proceso y los sistemas MRP para ajustarse a las necesidades.
Pasos de diseo de Celdas de Manufactura

1. Enfocarse al Producto y a la Cantidad
2. Realizar la Ruta del Producto y Mapeo del Proceso.
Determine la secuencia de manufactura y el equipo requerido.
Haga un layout de la situacin actual.
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Determine: distancia que recorre el producto, personas requeridas para satisfacer

el proceso, WIP (ensambles parciales, no materia prima), requerimientos de
seguridad, rea total empleada, otros requerimientos del proceso.
Nota: Hable con los empleados. Provoque discusin.
3. Forma de Observacin de Tiempos
Observe las operaciones y haga un detalle elemental. Distinga entre el trabajo de la
gente y el de las maquinas.
Haga un estudio de tiempos de cada operacin.
Determine los tiempos de las tareas individuales.
Determine el tiempo de ciclo (considere: tamao de lote de 10, distancia que viajan las
partes y los ciclos de mquina). Considere 5 segundos de viaje entre cada operacin.
4. Elabore Tabla de Capacidad de Proceso (liste todas las operaciones). Determine el tiempo
Takt
5. Elabore Hojas de Estndar de Combinacin de Trabajo (una para cada operacin). 1
Conceptos bsicos
De lo anterior tenemos algunos conceptos importantes por conocer como lo son:
Tiempo Takt2
Tiempo Operativo total del da, dividido entre Requerimientos totales del da. Velocidad del
Mercado (tiempo) por pieza para satisfacer la demanda del cliente.
Ejemplo de Tiempo Takt
8 Horas por turno.
1000 Partes por turno para satisfacer las necesidades del cliente.
8 Horas = 28,800 segundos.
28,800 / 1000 = 28.8 segundos por pieza.
8 Horas por turno, menos dos descansos de 10 minutos.
= 27,600 segundos.
27,600 / 1000 = 27.6 segundos por pieza.
Autonomatizacin (JIDOKA3)
Es la capacidad de las mquinas para que puedan asumir responsabilidades/funciones que
minimizan el movimiento y maximizan el trabajo de la gente.
Trabajo Estndar
Mtodos para operaciones individuales, eslabonadas en un orden especfico para lograr una
combinacin efectiva de gente, materiales y mquinas que fabrican productos de calidad, en
forma rpida y segura. Los requisitos son: Basado en movimientos humanos que agregan valor,
1
2
Curso Celdas de Mnaufactura, Productivity Inc, 1999, Seccin 4 p. 16

Ibidem, Seccin 4 p.39
Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Seccin 5 p.7
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las operaciones deben ser repetitivas, Cero tiempos muertos y Cero tiempo de cambio de
producto y documentos de Trabajo Estndar de los trabajadores.
Los principios para el diseo de Celdas de Manufactura4 son:
Secuencia en el Diseo
Flujo en contra de las manecillas del reloj, para empezar con mano derecha
Mquinas juntas (Precaucin!)
La ltima operacin cerca de la primera
En forma de U
Produccin Homognea
Con objeto de facilitar la produccin de pequeos lotes de producto y facilitar la preparacin
de las lneas de produccin para los siguientes productos, se instalan celdas de manufactura
en U, aprovechando la tecnologa de grupo para optimizar recursos. Si en una lnea no hay
tarjetas de orden de produccin, los empleados pasan a otras lneas, a otras reas o salen de
organizacin en forma temporal, para evitar producir inventarios de productos que no son
requeridos.
LINEA A
LINEA B
De tal forma que las Celdas Flexibles tienen como parmetros del producto lo siguiente:
Volumen
Predictibilidad de la Demanda
Estabilidad del Diseo
Ibidem p. 14
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Esquema de Implantacin
Anlisis de Producto / Cantidad
Ruta del Producto
Obtencin de Datos
Determinacin de Oportunidades
Reubicacin de Equipos y Recursos
Verificacin y Resultados
Mejora Continua
Beneficios de las celdas de manufactura:
Menores Tiempos de Entrega.

Mayor Flexibilidad.
Mejor Calidad.
Mnimo Inventario.
Menos Espacio.
Mejora en Cumplimiento a Clientes.
Pertenencia mediante Rediseo del Trabajo.
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CAPTULO 11. TEORA DE RESTRICCIONES

El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Fsica, a principios de los 1970s, apoy a un pariente a
mejorar la produccin de su pequea organizacin de pollos. Goldratt, junto a su hermano,
desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un
incremento de produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas
a ser ms lenta que las compras de materiales y la organizacin quebr. El Dr. Goldratt volvi a
trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, organizacin que
desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo
ya mencionado.
TOC es una metodologa de gestin, con el propsito de ganar dinero, hoy y en el futuro, esto
se hace al:
Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participacin en el mercado
Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)
Minimizar los gastos de operacin (gastos erogados para transformar inventario en
throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y costos de todos los activos.
En TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta controlan su produccin total
para cada lnea de producto. Administrando estos centros denominados Recursos con
Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de botella, se optimiza la produccin de la organizacin
y se orienta la inversin futura.
La Teora de Restricciones, se explica en los libros de E. Goldratt La Meta, La Carrera, El
Sndrome del pajar, No fue la suerte, Cadena crtica, Necesario pero no Suficiente y la Teora de
Restricciones.
1. Prerrequisitos de TOC
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:
Se cubran las necesidades bsicas en todos los aspectos
Se eduque en la aplicacin las nuevas herramientas de eficiencia, concientizando sobre
su efecto en los dems elementos del proceso.
Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de s, integrados en la
inteligencia emocional.
Haya compromiso de la alta direccin para apoyar el proceso de implementacin del
TOC alineado con los objetivos estratgicos de la organizacin.
TOC es una forma de administrar las organizaciones, con el objetivo de maximizar las
ganancias en unidades de utilidad. Las organizaciones privadas quieren ganar ms dinero. Las
organizaciones no lucrativas quieren maximizar las unidades de utilidad (salud, seguridad,
etc.). El objetivo es maximizar el throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) al
mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso de
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pensamiento de causa efecto - causa. Un sistema complejo se forma con una gran cadena de
recursos interdependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo algunos,
los cuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la produccin, Si as no fuera,
generara ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de que la restriccin trabaje hasta el lmite de
su capacidad para acelerar el proceso completo, con todos los recursos actuales disponibles.
Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es imposible contar con una
cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organizacin alcanzar
su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son polticas errneas.
Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la produccin son llamados
Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de produccin (llevando el ritmo). Se
usa el mtodo Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Proteccin - Soga) como aplicacin
de la Teora de las Restricciones a las organizaciones industriales.
Hay dos tipos de restricciones:5

Restricciones fsicas referidas al mercado, el sistema de manufactura (mquinas,
personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos.
Restricciones de polticas que se encuentran atrs de las fsicas como polticas,
procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.
5 Ref. artculo publicado por Rafael Suarez, Publicado en www.mantenimientoplanificado.com
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La mejora se entiende como obtener ms Meta sin violar las condiciones necesarias. Para lo
cual se deben romper algunos paradigmas actuales:
Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones verlos operar como una cadena
donde los resultados de un eslabn depende de los de los otros.
Fijar los precios de los productos en funcin de un costo contable y no en relacin a su

contribucin a la meta del sistema (Throughput).
Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para hacer una decisin
apropiada.
TOC provee una metodologa para que cada sistema desarrolle los propias soluciones
con base en relaciones lgicas causa efecto causa
2. Eliminacin de restricciones
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que se analice.
La medicin del desempeo del sistema se realiza a travs de los indicadores; Throughput (T),
Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El mtodo recomendado por TOC para la mejora es
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el mtodo socrtico, el cual fomenta la participacin del personal, con trabajo en equipo y
aplicando una metodologa apropiada para desarrollar los propias soluciones. El mtodo
autocrtico donde por autoridad se ordenan las soluciones, no da resultado como se observa a
continuacin:6
Eliminacin de restricciones de polticas
Las restricciones de poltica se originan en una causa raz, causa de los efectos indeseables en
los sistemas, es la base de Qu cambiar?. Se forman por la presencia de conflictos que no han
podido resolverse, para su solucin se utiliza un diagrama lgico denominado Nube, como
6
Acero Navarro, Elias Germn, Administracin de operaciones aplicando la teora de

restricciones en una PYME, Tesina de Ing. Industrial, Universidad Mayor de San Marcos, Lima,
Per, 2003.
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generacin de la estrategia de solucin, la cual se debe revisar a detalle para evitar

contingencias. Si la solucin generada y propuesta se resuelva, entonces se ha resuelto el
Hacia qu cambiar?. El Cmo lograr el cambio? Se resuelve con una tctica que utiliza la
herramienta de rbol de implementacin o de transicin.
Eliminacin de restricciones fsicas

Proceso de Focalizacin para eliminar restricciones:
1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: una restriccin es una variable que condiciona un curso de
accin.
2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor produccin
posible de la restriccin.
3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION: todo el proceso debe funcionar al ritmo que marca
la restriccin (tambor)
4. ELEVAR LAS RESTRICCIN: implica agregar recursos para aumentar la capacidad de la
restriccin. Por ejemplo, tercerizar (outsourcing).
5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER
AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se
manifiesten.
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CAPTULO 12. KANBAN

En la manufactura se tienen dos sistemas: el de empujar y el de jalar (Pull).
El sistema de empujar Push

Se basa en pronsticos, se fabrica el producto independientemente de si la siguiente
operacin lo requiere, lo que repercute en:
Invisibilidad de problemas, distribucin por departamentos
Desconexin del trabajo que agrega valor de la demanda
No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilizacin al mximo de
los recursos humanos / equipos
Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes
SISTEMA DE EMPUJAR
WIP
Depto. A
Mquinas
A
Materias
primas
Qu avance de proceso
Tiene el producto M003?
Depto. B
WIP
Mquinas
B
WIP
Depto. C
WIP
Depto. D
WIP
Empaque
E
Inspeccin
WIP
Retrabajos
Inventario
Productos
Terminados
(200)
El sistema de jalar Pull Kanban

Se basan en procesos de produccin disparados por la demanda del cliente, distribuidos en
celdas de manufactura. El abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda,
directamente de proveedores.
Se requieren empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisin operativa, es
necesario apoyar y reconocer el trabajo de equipo. Se basa en el principio de los
supermercados:
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Punto de reorden = 4 El proceso es visual
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Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban

significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene informacin que
sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo
de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en qu
cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Sistema de seales visuales que facilitan al
personal en la planta identificar las operaciones o
movimientos
a
realizar
sin
procedimientos
sofisticados
Tablero de avisos electrnico
Proveedor
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Cliente
Flujo del proceso
Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas
Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los niveles totales de
inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las clulas de trabajo. La produccin
dentro de la clula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando
un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en la
operacin subsecuente. Adems, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la
clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual.
La seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta Kanban, o
cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han
consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. La figura 1 nos indica cmo funciona el
Sistema Knaban JIT.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar un programa de mezcla de produccin

para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser practicada en la lnea de ensamble
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final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos, Kanban no
funcionar y de lo contrario se creara un desorden.
Tipos de Kanban
Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin
Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto
Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente
Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso, averas en las
mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen
circunstancias inslitas
Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es
considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino importante a tener en
cuenta
Informacin de la etiqueta Kanban
La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades
de manufactura como las de proveedor de material. La informacin necesaria en Kanban sera
la siguiente:
Nmero de parte del componente y su descripcin
Nombre / Nmero del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble / produccin del producto
Produccin Nivelada (Heijunka)

Heijunka, o Produccin Nivelada es una tcnica que adapta la produccin a la demanda
fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el kah del junio), significa
literalmente "haga llano y nivelado".
La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda
del cliente es fluctuante, mientras las fbricas prefieren que sta est nivelada" o estable. Un
fabricante necesita nivelar estas demandas de la produccin.
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Referencia: http://www.dugganinc.com/cms/index.php?aid=51
Referencia: http://www.onenetwork.com/bpn/
Implementacin de Kanban
Antes de implementar el Kanban deben implantarse sistemas de reduccin de tiempos en
cambios de modelo, de produccin de lotes pequeos, Jidoka, control visual, Poka Yoke,
mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introduccin Kanban.
Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Determinar un sistema de programacin de la produccin para ensambles finales para
desarrollar un sistema de programa de produccin mezclado con etiquetas.
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2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica
designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio
cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados
diferentes.
5. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para
aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que se
avise con bastante anticipo.
6. El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
Funciones de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban:
Control de la produccin
Mejora de los procesos
Control de la produccin es la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en
las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos. facilita la mejora en las diferentes actividades de la organizacin
mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas de ingeniera (eliminacin de
desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de cambios de modelo, utilizacin de
maquinaria vs. utilizacin con base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la
prevencin de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo,
Mantenimiento Productivo Total (TPM), reduccin de los niveles de inventario.) Bsicamente
Kanban sirve para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento

Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellos pedidos ya iniciados y evitar el exceso
de papeleo.
Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover
junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos:
Eliminacin de la sobreproduccin
Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone primero que los
dems
Se facilita el control del material
Tipos de Kanban
Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin
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Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto

Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente
Kanban de emergencia: causado por componentes defectuosos, averas en las
mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen
circunstancias inslitas .
Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es
considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino importante a tener en
cuenta
Informacin de la etiqueta Kanban

La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades
de manufactura como las de proveedor de material. La informacin necesaria en Kanban sera
la siguiente:
Nmero de parte del componente y su descripcin
Nombre / Nmero del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble / produccin del producto
Kanban de produccin. Tarjeta sencilla

BZON
2.- El Kanban es llevado al

tablero de programacin del
proceso anterior.
LNEA DE ENSAMBLE
TABLERO
1.- Cuando se vaca un

contenedor el Kanban de
produccin se coloca en el buzn
FABRICACIN
3.- Los Kanban son recibidos y puestos

en el tablero de programacin en el
orden en que se van recibiendo
4.- Las herramientas se van preparando en

el orden de recibo de los Kanban y se
produce en la misma secuencia de recibo.
5.- Despus de producir la cantidad de
piezas especificadas se coloca el Kanban y
se lleva a la localizacin indicada
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Kanban de movimiento:
2 Contenedores - autorizacin de movimiento
BUZON
3.- En un ciclo establecido, el
movedor de materiales revisa el
buzn, toma el Kanban y procede a
2.- Cuando el
su localizacin en el almacn
contenedor A est
especificado en el Kanban
vaco se toma el
Kanban y se lleva al
buzn
LNEA DE ENSAMBLE
CONSUMO
1.- Las piezas se consumen del

contenedor A hasta que se vace.
INICIO
ALMACEN
SUPERMERCADO
5.- El contenedor lleno es entregado

a la localizacin en la lnea
especificada. El contenedor vaco A
es reemplazado por
el contenedor lleno.
4.- Se pone el Kanban
en contenedor lleno
Implantacin de Kanban
Para la implementacin del Kanban se requiere producir solo las unidades necesarias en las
cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tcticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos
Es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga
flexibilidad en la lnea de produccin para cambiar de un modelo a otro rpidamente.
Para esto es necesario reducir los desperdicios: eliminar los desperdicios desde la causa raz
realizando un anlisis de la clula de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:
Desbalanceo entre trabajadores-proceso
Problemas de calidad
Mantenimiento preventivo Insuficiente
Retrabajos, reprocesos
Sobreproduccin, sobrecompras
Gente de ms, gente de menos
Etc.
Desperdicio
Sobreproduccin
Espera
Forma de eliminarlos
- Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando cantidades y
tiempos entre procesos, haciendo slo lo necesario
- Sincronizar flujos
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Transporte
Proceso
Inventarios
Movimiento
Productos
defectuosos
- Balancear cargas de trabajo

- Trabajador flexible
- Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo /
transporte
- Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar
- Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden
eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio
- Acortar los tiempos de preparacin, de respuesta y sincronizarlos
- Estudiar los movimientos para buscar economa y conciencia.
Primero mejorar y luego automatizar
- Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni
hace ni aceptar defectos
- Hacer los procesos a prueba de errror
b) Eliminar los inventarios innecesarios.

Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.
Tipo de inventario
Trabajo en proceso
Materias primas
Producto terminado
Forma de reduccin
Reducir el tamao del lote
Eliminar las colas
Recibos directos, pequeos y frecuentes al lugar de trabajo
Producir lo que vende
Embarcar frecuentemente y en cantidades menores
De ciclo
Disminuir el tiempo de preparacin
De seguridad
Reducir la incertidumbre sobre la calidad y
Cantidad de material
A la funcin
Buffer
Eliminar colas, dar fluidez
En trnsito
Programar, coordinar, anticipar
Anticipacin
Programacin nivelada
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MANUFACTURA LEAN
Fases de implantacin
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar
Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
contina en la lnea de produccin.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que
para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas
las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es
importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles
de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de Kanban:
1.
2.
Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente
Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales,
equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos.
Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no
vuelva a ocurrir.
Observaciones: el proceso que ha generado un producto defectuoso, se puede descubrir
inmediatamente. Una vez descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se
debe permitir la recurrencia
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario
Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior,
en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior
lostituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los
necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deber ser utilizado
desde el ltimo proceso hasta el inicial.
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MANUFACTURA LEAN
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o
requerirn arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:
No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kanban admitidos.
Una etiqueta de Kanban debe acompaar siempre a cada artculo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente
Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al
mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
No producir ms que el nmero de Kanban.
Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.
Regla 4. Balancear la produccin
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los
procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los
trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la
cantidad necesaria.
En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al
tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin
debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin para produccin y
transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para llevar a cabo su trabajo;
el balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar ms material la siguiente vez,
tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el
siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro,
solamente la que esta contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que est bien
balanceada la produccin.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es
tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.
Flujo Kanban
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno, ste
la cuelga a un contenedor, descolgndole la tarjeta de produccin y ponindola en el tarjetero.
Esta tarjeta lo autorizar a producir otro contenedor de material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material
que necesitaba).
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3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudndole la tarjeta de

produccin; (que lo autoriz a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del inventario
en proceso.
Clculo del tamao de contenedores Kankan

1. Nmero de parte, ABC123
2. Uso diario de la parte, 200
3. Tiempo de respuesta del proveedor, 10 das
4. Nmero de localidades de almacenaje, 2
5. Aplicar un factor de carga (pico de uso en el da * 125%,
6. Tipo de contenedor, 50 por cada uno
7. Nmero de contenedores = (200*10*2*1.25/50 = 100
5. Aplicar Kaizen, 5Ss, TPM para reducirlos
Beneficios:
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CAPTULO 13. MTODOS LEAN EN PROCESOS DE GESTIN

Recursos humanos:
Caractersticas de la organizacin tradicional:
Buscar culpables, Burocracia
Prioridad a procedimientos y reglas
Olvido al cliente
Alto desperdicio en tiempo,
materiales, papel, etc.
Poca atencin al empleado, poca seguridad
Comunicacin slo en sentido vertical
Mantenimiento deficiente
Poco involucramiento y compromiso
Feudos/Revanchas/Poltica negativa
Autoridad jerrquica, sin equipos
Alta rotacin / Alto ausentismo
Trabajo en equipo para Mfra. Lean
Bajo desempeo, apata.
Team
Gerencial
Caractersticas de la organizacin para Lean:

El cliente es la mxima prioridad
Produccin R Humanos Materiales Champion
Costos Producci
Operacin limpia (ISO 14000)
Competitividad y finanzas sanas
Sistemas visuales simples y Operacin estable
Entrega oportuna y Trabajo en equipos
Ambiente de trabajo seguro y agradable
Patrocinadores
Desarrollo de empleados con multihabilidades
Facilitador de
Facilitador de
Facilitador de
Comunicacin alta, horizontal y abierta
Procesos /
Procesos de
Mantenimiento /
Proyectos
Recursos Humanos
Proyectos
Desarrollo de personal, decisiones participativas
Productividad y mejora continua, reconocimientos
Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias
Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC
Tcticas de reduccin de tiempo en RH:
Eliminar continuamente actividades que no agrega valor

Reducir el nmero de categoras ampliando alcance de los puestos
Proporcionar recomendaciones a la Alta Direccin sobre mtodos para aplanar la
organizacin
Crear oportunidades e incentivos para la rotacin normal de puestos y capacitacin
cruzada.
Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los empleados
Incluir planes de desarrollo de personal que estn en lnea con las metas y objetivos
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Proveedores y compras
Abastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rpida, flexible, competitiva
y con alta calidad
Actividades que no agregan valor con proveedores:
Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas
Viajes muy largos para entregar productos
Bsqueda de insumos por telfono
Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retrazo en entregas
Comunicacin electrnica con proveedores
Transacciones electrnicas por EDI o XML, (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar de
uso (Kanban electrnico)
Participacin en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales)
Tcticas de reduccin de tiempo para compras:
Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen valor y

reducir el nmero de transacciones
Tener proveedores que entreguen pequeas cantidades en forma frecuente.
Contenedores estndar y reciclables
Reducir la base de los proveedores, de preferencia locales
Proveedores con respuesta rpida y bajo nivel de defectos
Establecer relaciones de largo plazo

Disparar entregas de proveedores por el consumo de produccin. Jalar
Establecer contratos de compra de largo plazo
Que la gente de mantenimiento y produccin participen en las decisiones de compra
Involucramiento de los proveedores
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MANUFACTURA LEAN
Transportistas
Comunicacin electrnica con transportistas:
Transacciones electrnicas por EDI o XML
(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
Comunicacin por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento de enbarques
por Internet
Mtodos ptimos de transporte, contenedores reciclables, proteccin de productos
Mtodos Lean con transportistas:
Evitar un gran dao: elevacin de costos de transporte
Mtodos que minimizan costos y maximizan rapidez
o Recoleccin en camionetas - Proveedores cercanos
o Rutas de camiones - Proveedores lejanos
o Transportes especiales
o Recoleccin combinada
o Transportistas externos
Vehculos especiales, mtodos de almacenamiento, prcticas de programacin y
manejo para ML
Mtodos para simplificar el empaque, contenedores, punto de origen, y papeleo
Tcticas de reduccin de tiempo con transportistas:
Minimizar el movimiento dentro de la planta
Reducir las transacciones que no agregan valor
Reducir el nmero de transportistas
Contenedores reutilizables
Reducir material de empaque y reas relativas
Incluir costos de transportes en las decisiones de compra
Minimizar el tiempo de ciclo del transporte
Ingeniera del producto:
Eliminar actividades que no agregan valor

Desarrollo de productos con ciclo reducido a travs de equipos multidisciplinarios
Minimizar las variaciones de diseo DFSS
Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0
diferencias)
Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos
Reduccin de nmero de partes en materiales comprados y producidos
Diseos a prueba de error (Poka Yoke)
Simplificar diseos con ciclo de vida largo
Innovar en caractersticas especiales y accesorios
Usar herramientas de cmputo CAD, CAM, CAE, MIS, Anlisis de elementos finitos
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MANUFACTURA LEAN
Incorporar mecanismos de prevencin de defectos

Planeacin avanzada de la calidad con Equipos de trabajo multidisciplinarios
Tcticas de reduccin de tiempo para ingeniera:

Identificar actividades que no agregan valor y eliminarlas
Diseo que minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los productos
Minimizar las variaciones diseo
Mantener especificaciones que sean claras en base a los procesos reales de
manufactura
Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos
Establecer programa de reduccin de compra de nmero de partes
Diseos a prueba de error (Poka Yoke)
Usar herramientas de cmputo CAD, CAM
Simplificar diseos con ciclo de vida largo
Introducir caractersticas especiales y accesorios ya establecidos
Usar mtodos de causa raz en cambios de ingeniera
Incorporar mecanismos de prevencin de defectos
Equipos de trabajo para desarrollar productos libres de defectos
Planeacin y control de produccin:
Control de produccin, ahora hay celdas y Kan Ban para producir en base a la demanda
Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con seales Kan Ban
Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en
lnea
Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega valor y Poka Yokes
Backflushing es una transaccin sencilla que reconoce la terminacin de un
producto despus del paso final, no se hacen transacciones intermedias.
El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y
subensambles, a travs del programa de produccin planeado
Tcticas para reducir el tiempo en planeacin y control de produccin:

Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso
Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal que agrega valor, no en
departamentos staff.
Los procesos Kanban deben reemplazar la programacin detallada
Hacer lo que se est vendiendo no lo que se program
Los programas de produccin no son autorizacin para hacer, si no para preparar
Reducir el nmero de transacciones computacionales
Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto
Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso
Minimizar el inventario en proceso (WIP)
Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso
Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban
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MANUFACTURA LEAN
Pasar las responsabilidades del control diario a empleados que agregan valor
Nivelar los planes de produccin tanto como sea posible
Hacer que el personal de materiales y planeacin participen en equipos de procesos de
produccin
Clientes y distribuidores
La comunicacin electrnica puede ayudar a esta tarea:
Papel de la TIC
Subproveedores
2 Nivel
SCM
Proveedores
Primer Nivel
Distribuidores y
Minoristas
EDI XML B2C
Web eCRM Call
Center
EDI XML
Administracin
Red de
Valor Agregado
VAN B2B
de recursos
Intranet ERP
Mfra. Distrib.
MRP II Web
eCRM B2C
Internet
Web
Telfono
Cliente
Call Center
Para reducir el tiempo se empelan las tcticas siguientes:

Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en unidades de negocio
Transacciones electrnicas B2B por medio de EDI, XML, etc.
Acceso a Extranet ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de
pedidos
Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en unidades de negocio
Empowerment al cliente por medio de pginas Web (catlogos, existencias, precios),
motores de bsqueda
Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas,
refrigeradores intel.)
Atencin automatizada por Call Centers
Determinacin de perfiles de clientes por Web o a travs de la inf. de bases de datos
Promociones personalizadas 1 a 1
Optimizacin de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA)
Anticipacin a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton)
Productos personalizados (autos)
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MANUFACTURA LEAN
Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail
Finanzas
Ahora se mide el tiempo de respuesta, los tiempos de ciclo y desarrollo de productos

Se mide la lealtad del cliente lograda a travs de tiempo de respuesta, nivel de
servicio, calidad y precio
Es muy importante el Throughput o rapidez de transformacin de insumos en
facturacin
Las finanzas deben tomar en cuenta las decisiones y operaciones de los cambios en
Manufactura Lean
Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso
La organizacin hace dinero en los procesos no en los departamentos
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MANUFACTURA LEAN
CAPTULO 14. MTRICAS DE PROCESOS LEAN

Introduccin
Existen muchos tipos de mtricas esenciales de procesos, las cuales permiten medir el
seguimiento del desempeo del proceso hacia el logro de las metas de la iniciativa Lean. Se
tienen tres tipos de mtricas: financieras, de comportamiento y del proceso central.
Como ejemplos de las mtricas financieras se encuentran:
Ejemplos de mtricas financieras

Costos
Flujo de caja
Costos de mano de obra directa e indirecta
Costo de materiales directos e indirectos
Costos de mantenimiento y operacin
Sistemas de produccin
Sistemas de informacin
Costo de mantenimiento del inventario
Costo del inventario
Ingresos
Ventas
Utilidad bruta
Utilidad antes de inters e impuestos
Retorno sobre activos
Retorno sobre la inversin
Costos de garanta
Rentabilidad del producto
Los ahorros de costo pueden ser duros si se impacta en las utilidades o suaves si solo liberan
activos para utilizarlos con otros propsitos, sin embargo no impactan a las utilidades.
Como ejemplo de mtricas de comportamiento se tienen:
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Mtricas de comportamiento
Categora: Compromiso
Mtricas de desempeo
Apego a polticas y procedimientos
Nivel de participacin actividades de mejora Lean
Disponibilidad y dedicacin del depto. de Recursos Humanos
Esfuerzos de capacitacin de empleados como sea necesario
Categora: Comunicacin
Mtricas de desempeo
Encuestas de clientes y empelados en relacin a la cantidad y calidad
de esfuerzos de comunicacin en la organizacin
Eliminacin de errores de produccin o servicio causados por

comunicaciones no efectivas
Exactitud y oportunidad de reporte de errores
Reconocimiento formal de los esfuerzos de comunicacin de los

empleados
Categora: Cooperacin
Mtricas de desempeo
Riesgos y premios compartidos
Esfuerzos efectivos para el reporte y solucin de problemas
Actividades de reconocimiento conjuntas
Reconocimiento formal de los esfuerzos de cooperacin de los

empleados
Las mtricas Lean ayudan a comprender a los empleados que tan bien se desempea la
organizacin, alientan su participacin y esfuerzos hacia las metas establecidas. Es importante
medir el desempeo de los procesos esenciales tanto en productividad como en resultados.
Productividad es la razn de las salidas entre las entradas, provee la informacin acerca de la
eficiencia en los procesos esenciales. El seguimiento a los resultados y la comparacin de
estos con las salidas nos dirn si el proceso es efectivo o no.
Mtricas de procesos esenciales

Lanzamiento de nuevos productos
Innovaciones a nuevos productos
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Fallas en productos
Ciclo de Diseo
Tiempo de comercializacin
Rentabilidad del ciclo de vida del producto.
Las mtricas del ciclo de vida de un producto incluyen:

Identificacin del mercado potencial
Diseo del producto
Lanzamiento de nuevos productos
Extensiones de lnea
Extensin del modelo
Usos del producto
Obsolescencia del producto
Las mtricas del ciclo de atencin de pedidos incluye actividades relacionadas con:
Ventas
Ingeniera
Abastecimientos
Planeacin
Procesos de produccin
Manejo de inventarios
Almacenes
Logstica (embarques)
Facturacin
Algunas de las mtricas de procesos esenciales son:
Resultados
Productividad
Higiene y seguridad (HS)
Rotacin de inventarios (TO)
Calidad a la Primera vez (FTT)
Fabricacin segn programa (BTS)
Rolled Throughput yield (RTY)
Efectividad total del equipo (OEE)
Entregas a tiempo (OTD)
Almacn a almacn (DTD))
Relacin de Valor agregado a no valor

agregado
Tiempo de respuesta de un pedido

(OFLT)
(VA/NVA)
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Mtricas de seguridad e higiene (HS)

Mide el impacto del proceso de produccin en la seguridad e higiene del empleado.
La seguridad del lugar de trabajo mejora la disponibilidad y el desarrollo de los recursos
humanos. El costo de las operaciones mejora cuando las tasas de los seguros son disminuidas,
el costo de reemplazo de personal y los activos de produccin estn disponibles. En forma
adicional, se mejora el clima de trabajo y el sentido de bienestar, lo que incrementa la
participacin del personal en las iniciativas de mejora de la organizacin.
Las mtricas de HS son:
Das perdidos por accidentes
Ausentismo
Rotacin
Tasa de modificacin de experiencia (EMR)
Etc.
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Calidad a la Primera vez FTT

Es una mtrica que mide el porcentaje de unidades a travs del proceso de produccin sin
reprocesos, retrabajos, desperdicios, reinspeccin, pruebas repetidas, etc. Para servicios,
puede ser el nmero de pedidos procesados sin error. Se utiliza debido a que:
Al incrementar la calidad/salida del proceso, se reduce la necesidad de tener

inventario excesivo, mejorando el tiempo de almacn a almacn (DTD).
Mejora la habilidad para mantener la secuencia adecuada a travs de los procesos,
mejorando la mtrica fabricacin contra programa (BTS).
El incremento de la calidad antes de que se realice la operacin de restriccin, hace
que no lleguen partes defectuosas. Reduce los defectos en la operacin de restriccin
y mejora la efectividad del equipo OEE.
Se reduce el costo total por menos garantas, desperdicios y costos de reparacin.
FTT se usa la siguiente formula:

Recordar que las unidades pueden ser productos terminados, componentes o pedidos.
FTT = unidades que entran al proceso (desperdicios + retrabados + reprocesos + reparaciones

fuera de lnea + devoluciones)
Unidades que entran al proceso
Ejemplo:
En ABC se producen 250,500 productos durante 8 horas por turno. De estos 4,450 son
chatarra, ninguna de ellos se reprocesa o repara; y 4,318 regresan a la operacin. Esto es
igual a un FTT de 96.5% como se muestra
FTT= 250,500-(4,450+0+4,318) = 0.965 o 96.5%
250,500
Otra forma de calcular FTT total es multiplicando los resultados de FTT de cada operacin.
Estos resultados son los siguientes:
Proceso A:
Proceso B:
Proceso C:
Procesos D:
95%
96.5%
97%
98%
FTT =95% X 96.5% X 97% X 98% = 87%
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Rendimiento total de produccin (Rolled Throghput) RTY

Es una mtrica que mide la probabilidad de que el proceso se lleve a cabo sin defectos.
Programas de Six sigma utilizan la mtrica en lugar de o adicional a FTT. RTY se basa en el
nmero de defectos por oportunidad DPO. Una oportunidad es cualquier cosa que se mide se
prueba o se inspecciona y que puede salir mal. Puede ser una parte, producto o caracterstica
de servicio que es crtica para el consumidor con respecto a la calidad, expectativas o
requerimientos.
Diferencias de RTY de FTT
FTT mide que tan bien se fabrican las unidades del producto, tomndolas como unidades; RTY
mide que tan bien se crea la calidad, con base en los defectos totales, mide cuantos defectos
tiene una unidad en particular.
RTY es sensible a la complejidad del producto tambin, as como al nmero de oportunidades
para defectos en un proceso de produccin o aspectos de servicio. Permite enfocarse a atacar
un problema en un proceso multietapas o complejo.
Para calcular RTY se debe calcular los defectos por unidad (DPU) y defectos por oportunidad
(DPO)
DPU = numero de defectos en las unidades
Total de unidades
Defectos por oportunidad (DPO) es la probabilidad de que ocurra un defecto en cualquier
producto, caracterstica de servicio o etapa de proceso.
DPO = DPU / Oportunidades por unidad
RTY se calcula como sigue:
RTY = 1 - DPO
En ABC tiene cuatro operaciones. Cada operacin tiene 5 oportunidades y un DPO de 0.001;
entonces
0.001 = 0.999
RTY = (0.9995)4 = (.995)4 = 0.98
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Entregas a tiempo (OTD-On time Delivery)

Las entregas a tiempo son mtricas que miden el porcentaje de unidades que se producen y
cumplen el tiempo de entrega establecido por el cliente. Para esta mtrica, una unidad se
define como un artculo en una lnea del pedido tarjeta de autorizacin de entrega.
El OTD proporciona una medicin holstica de cmo se han cumplido las expectativas
del cliente a travs de tener el producto correcto, en el lugar correcto, en el tiempo
correcto.
Se puede usar OTD para dar seguimiento a las entregas por lneas de producto y
niveles de pedidos. El OTD alerta a los procesos internos de cualquier evento a nivel
lnea de producto y muestra su efecto en los clientes a nivel de pedido.
El OTD asegura que se est cumpliendo con un ptimo nivel de servicio al cliente.
Cuando se balancea el OTD con otras mtricas bsicas de proceso por ejemplo BTS,
ITO, DTD, se puede cumplir los objetivos de servicio a tus clientes sin hacer una
inversin excesiva en inventario.
El OTD, se calcula pedido por pedido a nivel de lnea de pedido utilizando la frmula siguiente:
OTD= lneas de producto recibida a tiempo por el cliente
Total de lneas de pedido recibidas
Algunas veces el OTD se mide a nivel de pedido ms que a nivel de lneas de pedido. Cuando
esto sucede, el pedido completo se considera como retrasado si alguna de las lneas del pedido
se retrasa, asegrate de verificar el nivel que quieren los clientes que sea medida la OTD.
Ejemplo:
ABC entreg un total de 1,250 lneas de pedido, de las cuales 1,115 se entregaron a tiempo.
Por tanto, el desempeo mensual del OTD fue de 89.3%
OTD= 1,115 / 1,250= 0.892 = 89.2%
Almacn a almacn (Dock to Dock DTD)

DTD, es una mtrica que mide cunto tiempo toma para que las materias primas sub
componentes entren a la planta a convertirse en producto terminado. Al mejorar el tiempo
DTD:
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MANUFACTURA LEAN
Mejora la habilidad de la organizacin para entregar a tiempo.

Baja el manejo de materiales, obsolescencia y costos de inventario, que redunda en un
menor costo total.
Un inventario reducido requiere menos almacenaje y manejo de materiales. Por tanto,
hay menos oportunidades de daos y el FTT se mejora.
El DTD se calcula cmo:

DTD= Nmero total de partes de Control
Tasa de lnea final
Parte de Control: es un componente significativo del producto final que pasa a travs de todas
las operaciones principales de manufactura para ese producto.
La tasa de lnea final es el nmero promedio de tareas por hora para un producto particular.
Se calcula usando la siguiente frmula:
Tasa de lnea final = unidades manufacturadas por semana
horas de produccin por semana.
Ejemplo:
En ABC un componente de control pasa a travs de 5 diferentes procesos antes de que est
listo para su embarque al consumidor. El DTD semanal se calcula como sigue:
Tasa de lnea final = 43,440 unidades = 905 unidades por hora
48 horas
El inventario actual es el siguiente:
Inventario Actual
Localidades de inventario
Unidades en rea
Materias primas
53,000
Proceso 1
2,345
Proceso 2
1,205
Proceso 3
1,195
Proceso 4
1,098
Proceso 5
14,480
Ensamble de producto terminado
73,005
Total
146,328
DTD = total de unidades
Tasa de linea final
DTD= 146,328 unidades = 161.7 horas
905 unidades/hr
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Se calcul el DTD total porque se fabricaron las partes de control durante 6 turnos de ocho
horas a la semana. El nmero de horas que toma procesar todas las unidades en existencia en
turnos de seis horas por semana se calcul como sigue:
DTD Total = DTD X total de horas / semana
Horas de produccin / semana
DTD Total = 161.7 horas X 168 horas = 565.9 horas
48 horas
Por tanto ABC tiene aproximadamente 71 das de produccin en inventario, es el caso tpico de
comprar grandes cantidades de materias primas, fabricar lotes grandes y sobreproducir.
Tiempo de respuesta en pedidos (Order fulfillment Lead Time OFLT)

Es el tiempo promedio que comprende desde que se recibe el pedido hasta que se enva la
factura al cliente por el producto o servicio prestado. Extiende la mtrica DTD que incluye
todas las entradas de pedidos, ventas - ingeniera, planeacin de produccin, y tiempos de
abastecimiento de materiales, antes de la produccin, as como los tiempos de facturacin
posterior a produccin.
El tiempo que va del recibo del pedido al tiempo de recibo del pago es una medida del flujo de
efectivo de la organizacin. Esto es el dinero que usa la organizacin para invertir en recursos
humanos, materiales, equipo e instalaciones. Afecta la habilidad de la organizacin para
adquirir inversionistas y obtener dinero prestado para expansin de la organizacin.
Por ejemplo en ABC:
Entrada al sistema de pedidos (SO)
Programacin de la produccin (PS)
Manufactura (M)
Embarque (S)
Facturacin (I), desde la notificacin por produccin hasta el envio de la factura al
cliente
OFLT = SO + PS + M + S +I
En ABC OFLT = 1 + 2 + 5 +2 + 2 = 12 das
Tambin se puede obtener el nmero de das en cuentas por cobrar.
Se sugiere dividir los conceptos de tiempo de respuesta para enfocar los esfuerzos a las rea
ms crticas.
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MANUFACTURA LEAN
Tasa de Rotacin de inventarios (Inventory Turnover rate - ITO)

Mide que tan rpido se venden los productos que se fabrican en la organizacin, y que tan
eficiente es la mercadotecnia que se hace.
Los costos del inventario son una porcin significativa en la organizacin de los costos
relacionados con la logstica total.
Los niveles del inventario afectan los niveles de servicio del cliente, especialmente si el
pedido del cliente es menos a el tiempo de produccin.
Las decisiones de la organizacin con respecto a niveles de servicio y niveles de
inventario tienen un efecto significativo en la organizacin, indican cuanto del efectivo
est en inventarios. Es el costo de mantener el inventario.
Un ITO alto reduce el riesgo de la prdida del inventario y mantienen la tasa de
retorno sobre la inversin competitivamente altas.
Un ITO bajo puede indicar exceso de inventario, ventas bajas, ambas ambos
indicadores. Un ITO alto, por otra parte, puede indicar una alta eficiencia.
La mayora de las organizaciones tienen ITOs bajos. La meta de la mayora de las

organizaciones es alcanzar por lo menos un ITO de doble dgito.
ITO es calculado con la siguiente formula:
ITO = Costo de las mercancas vendidas (COGS)

Costo del inventario al fin de ao (del balance)
Por ejemplo:
En ABC el costo de las mercancas vendidas es de $275m y el costo del inventario al fin de ao
es de $64m, por tanto:
ITO = 275 / 64 = 4.3 vueltas
Tambin se puede utilizar las ventas anuales totales.
Algunos proveedores de materias primas usan el costo promedio de las materias primas. Otros
utilizan el valor promedio estimado de los componentes de inventario en proceso (WIP) en
cada etapa del proceso.
Fabricacin contra programa (BTS)

BTS es una mtrica que mide el porcentaje de las unidades programadas para la produccin en
un da dado que se producen realmente en el da correcto, en la mezcla correcta, y la
secuencia correcta.
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MANUFACTURA LEAN
El BTS mide la capacidad de la organizacin para producir lo que el cliente pide,

cuando lo requiere y en el orden programado de produccin.
El BTS alerta de las situaciones potenciales de sobreproduccin.
El BTS permite bajar los niveles del inventario y mejora el tiempo del DTD.
Los costos bajos de manejo de materiales y mantenimiento de inventarios, que
resulta al utilizar el BTS, orienta a mejoras en costos en la organizacin.
El BTS se calcula como sigue:

BTS = Desempeo en volumen X desempeo en mezcla X desempeo en secuencia
El desempeo en volumen es:
Desempeo en volumen = nmero real de unidades producidas x 100%
Nmero de unidades programadas
Donde el nmero real de unidades producidas es el nmero de unidades de producto que
salen del extremo de la lnea en un da especfico, y las unidades programadas son las
unidades que se espera salgan ese da.
Para determinar el desempeo de la mezcla se tiene:
Desempeo de la mezcla = No. real de unidades producidas en mezcla x 100%
Nmero de unidades programadas en mezcla
El desempeo de la secuencia se determina como sigue:
Desempeo de la secuencia = No. unidades producidas contra programa x 100%
No. de unidades reales producidas en mezcla
Donde el nmero de unidades producidas contra programa es igual al nmero de unidades
construidas en un cierto da en el orden programado.
Ejemplo:
Tipo de producto
A
B
C
Total
Secuencia de
fabricacin
1
2
3
Productos
programados
7,240
12,500
3,450
23,190
Desempeo en volumen = 23,525 / 23,190 = 1.01 = 100%

no se toma en cuenta la sobreproduccin
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Secuencia
real
1
2
3
Productos
fabricados
6,250
3,375
13,900
23,525
MANUFACTURA LEAN
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MANUFACTURA LEAN
Desempeo de la mezcla
Tipo de producto
Productos fabricados
de acuerdo a la mezcla
A
6,250
C
3,375
B
12,500
Total
22,125
Mezcla = 22,125 / 23, 190 = 0.954 o 95.4%
Tipo de
producto
A
C
B
Total
Secuencia de
fabricacin programada
1
3
2
Secuencia real de
fabricacin
1
2
3
Productos fabricados de
acuerdo a la secuencia
6,250
3,375
0 (C antes de B)
9,625
Desempeo de la secuencia = 9,625 / 22,125 = 0.435 = 43.5%

Por tanto el desempeo total del da = 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%
BTS= 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%
Efectividad total del equipo (Overall Equipment Effectiveness - OEE)

La eficiencia en la utilizacin de equipo es una mtrica que mide la disponibilidad, eficiencia y
calidad de mquinas y equipos.
Una tasa alta de produccin reduce el tiempo que el equipo tiene para el proceso,
reduciendo el tiempo total DTD.
Un proceso ms estable mejora la predictibilidad de la produccin, mejorando el BTS.
Una alta tasa de produccin con bajos costos de retrabados y desperdicios orientan a
mejorar los costos.
El OEE se calcula utilizando la siguiente frmula:

OEE = Disponibilidad del equipo x eficiencia de desempeo x calidad
El clculo para la determinacin de la disponibilidad del equipo se obtiene:
Disponibilidad del equipo = Tiempo de operacin = 4,650 = 0.845 84.5%
Tiempo neto disponible 5,500
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MANUFACTURA LEAN
El tiempo de operacin es tiempo disponible neto menos todos los tiempos muertos (v. gr.,
fallas, tiempos de ajuste y preparacin y mantenimiento). El tiempo disponible neto, es el
tiempo total programado menos tiempo requerido por contrato (desayuno, descansos, etc.)
Ejemplo de ABC:
Equipo A
A. Tiempo total programado
B. Tiempo muerto requerido en contrato
C. Tiempo disponible neto = A - B
D. Otros tiempos muertos
E. Tiempo de operacin (C-D)
Semana 1
6,000
500
5,500
850
4,650
Disponibilidad del equipo = 4,650 / 5,500 = 0.845, o 84.5%

Eficiencia de desempeo = Total partes producidas x tiempo de ciclo ideal
Tiempo de operacin
El total de partes producidas es el total de partes sin importar la calidad, y el tiempo de ciclo
(segundos por parte) ideal es el mayor de los siguientes:
El ciclo normal esperado para el equipo
El mejor tiempo de ciclo que se ha alcanzado para ese equipo
Un estimado con base en la experiencia con equipos similares
Por lo que
0.0167 minutos x 250,500 = 0.898 89.8%

4,650
El clculo para determinar la calidad se obtiene:
Calidad = Total de partes producidas - Total de defectos
Total de partes producidas
Donde las partes defectos es igual al nmero de partes rechazadas, retrabajadas, o enviadas al
desperdicio.
Este indicador es idntico a FTT calculado anteriormente, como sigue:
Calidad = 250,500 - (4,450 + 0 + 4,318) = 0.965 = 96.5%
250,500
De esta forma el OEE para ABC es:
OEE = 84.5% X 89.8% X 96.5% = 73.2%
El OEE slo es comparable cuando se trata de equipos o mquinas similares.
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MANUFACTURA LEAN
Tasa de VA/NVA
Esta tasa es una mtrica que compara la cantidad de tiempo utilizado para las actividades que
agregan valor con el tiempo que toman las actividades que no agregan valor.
Hace evidentes las actividades que no agregan valor
Enfoca los esfuerzos lean, en la eliminacin del muda o desperdicio y reduccin del
tiempo de respuesta.
Provee una mtrica comn para la administracin, ventas, ingeniera, produccin, y
compras para intercomunicar las prioridades de cada uno y realizar mejoras en grupo
multifuncionales.
La frmula utilizada es la siguiente:
VA / VNA = Tiempo total de las actividades de valor agregado
Tiempo total de facturacin del producto (OFLT)
Ejemplo:
Del mapa de la cadena de valor para ABC, se observ que para tres turnos:
VA = SO + PS + M + S + I = 10 + 0 + 235 + 0 + 0 = 245
EL OFLT = SO + PS + M + S + I = 1 + 2 + 5 + 2 + 2 = 12 das
VA / NVA = 245 minutos / 60 por hora
= 0.026 o 2.6%
8 hrs + 16 hrs + 100 hrs + 16 hrs + 16 hrs
Este valor es muy bajo, el valor tpico en la industria es de 15% a 35%, por tanto existen una
serie de reas de oportunidad de mejora.
Mtricas a utilizar
Las mtricas que se recomiendan son un balance entre las categoras: financiera, de
comportamiento y de procesos esenciales (core business). El nmero de mtricas debe ser el
adecuado para no confundir al empleado y al mismo tiempo darle ms informacin.
Entre las financieras se encuentran las reducciones de costo y su comportamiento
mensual.
En las de comportamiento, se tienen la de satisfaccin del cliente, satisfaccin del
empleado, iniciativas Lean completas
En los procesos esenciales se tienen: entregas a tiempo, BTS, OEE, vueltas de
inventario ITO, OFLT
Para seleccionar las mtricas considerar las preguntas siguientes:
Qu se va a medir?
cul ser la frecuencia de medicin?
por cunto tiempo se colectarn los datos?
quin lo medir?
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MANUFACTURA LEAN
cmo se medir?
cmo se graficar?
qu acciones se tomarn despus de interpretar los datos?
quin ser responsable de dar seguimiento a las acciones?
Categora financiera
Medicin
Frecuencia
Quin mide?
Cmo mide?
Reduccin de
Mensual
Equipo de
Anlisis de
costos
mejora
costos duros y
suaves
Incremento de
costos
Mensual
Satisfaccin del
cliente
Anual
Satisfaccin del
empleado
Anual
Iniciativas de
mejora Lean
terminadas
Mensual
Entregas a
tiempo
BTS
Mensual
OEE
Mensual
Rotacin de
inventarios ITO
Mensual
OFLT
Mensual
Mensual
Equipo de
mejora
Anlisis de
costos duros y
suaves
Categora de comportamiento
Depto. de
Encuestas a
calidad
clientes con
preguntas
ponderadas por
satisfaccin e
importancia
Equipo gerencial Encuestas a
empleados con
preguntas
ponderadas por
satisfaccin e
importancia
Equipo de
Nmero de
mejora
iniciativas
terminadas con
los resultados
deseados
Categora de procesos esenciales
Ventas y
% a nivel de
manufactura
lneas de pedido
Planeacin de la Volumen x
produccin
Mezcla x
Secuencia
Manufactura
Disponibilidad x
Desempeo x
FTT Calidad de la
operacin cuello
de botella
Finanzas
Rotacin de
inventarios
(costo de ventas
/ $ inventario
prom.)
Agregada por
OFLT promedio
funciones y
por familia de
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Cmo grafica?
Grfica de
barras con datos
mensuales y
acumulados
Grfica de
barras con datos
mensuales y
acumulados
Grfica de
barras
Grfica de
barras
Grfica de
barras con datos
mensuales y
acumulados
Diagrama de
Pareto
Carta de control
I-MR
Carta de control
I - MR
Carta de control
I - MR
Carta de control
I - MR
MANUFACTURA LEAN

sometida a la
org. Lean
producto
Tablero de control
Es una tcnica para comparar los resultados actuales a los objetivos de desempeo.
Comportamiento mensual
Tabla gua de porcentajes
100%
95-99%
90-94%
80-89%
% de la meta
10 puntos
8 puntos
6 puntos
4 puntos
Das para terminar la meta

<= 0 das
10 puntos
+1 da
8 puntos
+ 2 das
6 puntos
+ 3 das
4 puntos
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MANUFACTURA LEAN
70-79%
<70%
2 puntos
0 puntos

+ 4 das
+ 5 das
2 puntos
0 puntos
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CAPTULO 2. LA ORGANIZACIN LEAN

Las metas de la organizacin Lean

Comprensin de las expectativas y requerimientos del cliente, con herramientas tales

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2. Eliminacin del desperdicio

Los 7 tipos de muda o desperdicio

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agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc. El Layout

Los pasos para su reduccin son:

Con un grupo de trabajo identificar un producto u operacin ineficiente.

3. Reducir el tiempo de respuesta

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Tiempo de espera en lotes

Diseo del producto: simplificar la lnea de productos, al reducir el nmero de

Manufactura: modelar y simular los procesos para identificar desperdicios o muda y

Abastecimientos: analizar la cadena de valor para identificar pasos del proceso y

P. Reyes / enero 2009

Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son:

3. Identificar en el mapa de la cadena de valor, donde se puede reducir el tiempo de

4. Identificar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para eliminarlas o

5. Establecer mtricas para identificar la localizacin, duracin, y frecuencia de los

6. Una vez establecido el plan para mejorar el proceso, medir la mejora.

7. Repetir este proceso para otros procesos ineficientes

4. Reducir los costos totales

Algunos de los mtodos de reduccin de costos son los siguientes:

P. Reyes / enero 2009

Costeo basado en actividades (ABC): se asignan gastos directos e indirectos, primero a

Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reduccin de costos (reduccin de

Mantenimiento de costos: da seguimiento de que tan bien las operaciones de la

Los pasos a seguir son:

La eliminacin planeada de todos los desperdicios o muda

El respeto al personal: Kaizen

La mejora consistente de la productividad y la calidad

P. Reyes / enero 2009

CAPTULO 3. MAPA DE LA CADENA DE VALOR

El flujo de materiales, desde la recepcin de los proveedores hasta la entrega a los

Desarrollo del mapa de cadena de valor

P. Reyes / enero 2009

Alcance del mapa de cadena de valor

Creacin de un mapa de cadena de valor

P. Reyes / enero 2009

2. Seleccione un producto o servicio para realizar el mapa. Realice un recorrido rpido de

Ejemplo de conos del flujo de produccin.

P. Reyes / enero 2009

2. Fuentes externas. stas incluyen clientes y proveedores. Trate de

Ejemplo de conos de flujo de materiales.