UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI-RIDO

DEPARTAMENTO DE CINCIAS AMBIENTAIS E

TECNOLGICAS
CURSO ENGENHARIA CIVIL

THALES MENDONA DA COSTA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA CONSTRUTORA DE PEQUENO PORTE

MOSSOR
2013

THALES MENDONA DA COSTA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA CONSTRUTORA DE PEQUENO PORTE

Monografia apresentada a Universidade Federal Rural

do Semi-rido - UFERSA, Departamento de Cincias
Ambientais e Tecnolgicas para a obteno do ttulo
de Bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Prof. M.Sc. John Eloi Bezerra

MOSSOR
2013

Ficha catalogrfica preparada pelo setor de classificao e catalogao

da Biblioteca Orlando Teixeira da UFERSA
C837e Costa, Thales Mendona da.

Estrutura organizacional de uma construtora de pequeno

porte
/ Thales Mendona da Costa. -- Mossor, RN : 2013.
48f. : il.
Orientador: Prof. MsC. John Eloi Bezerra.
Monografia (Graduao) Universidade Federal Rural do Semi-rido,
Graduao em Engenharia Civil, 2013.
1. Estrutura organizacional. 2. Construo civil. 3. Pequeno porte. I.
Ttulo.
CDD: 658.93
Bibliotecria: Marilene Santos de Arajo
CRB-5/1033

THALES MENDONA DA COSTA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA CONSTRUTORA DE PEQUENO PORTE

Monografia apresentada a Universidade Federal Rural do

Semi-rido (UFERSA), Departamento de Cincias
Ambientais e Tecnolgicas para a obteno do ttulo de
Bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Prof. M.Sc. John Eloi Bezerra (UFERSA)

Aos meus familiares, que me proporcionaram

a oportunidade de chegar at aqui. Em
particular, minha me a quem devo tudo,
minha irm e meu irmo e minha amada
namorada por estar sempre presente ao meu
lado e pelo apoio que me foi dado durante
todos esses anos.
A todos, muito obrigado.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, que me deu foras para no desistir diante das
diversas dificuldades que apareceu durante o processo de dissertao de tal trabalho.
Aos meus irmos, Thais e Thiago, por estarem sempre ao meu lado e me ajudando de
todas as formas cabveis a eles, para que isto se tornasse possvel. Obrigado pelo carinho,
compreenso e ajuda nos momentos de desesperos.
A minha me, que mesmo sozinha soube me proporcionar tudo que me foi necessrio
para chegar at onde cheguei, por mais difcil que foi essa trajetria.
A Isabela, por estar do meu lado, por todo apoio e pela pacincia que teve comigo.
Sem voc ao meu lado, nada disso seria possvel, voc faz parte dessa vitria tambm.
Aos amigos da faculdade, alguns mais prximos, outros nem tanto, por fazer parte
deste triunfo acadmico e que tambm de alguma forma contriburam para que eu chegasse
at aqui, em especial aqueles que so muito mais que amigos, Josenildo, Renan e Skorzeny,
meu especial agradecimento.
Ao meu professor orientador, parceiro e amigo, John Eloi Bezerra, pela
disponibilidade, pelos ensinamentos e dedicao para a realizao deste trabalho.
Por fim, quero agradecer a toda minha famlia, e a todos que de forma direta ou
indiretamente, me ajudaram para minha formao, tanto profissional quanto pessoal.

RESUMO

No presente trabalho, inicialmente apresentada uma breve explanao sobre o setor da

construo civil, no qual apresenta um crescimento em boa escala, aumentando assim a
competitividade entre as empresas. Percebe-se, ento que o melhoramento em diversos setores
e pontos da empresa necessrio, de forma a reestruturar a empresa de forma correta, por
meio de uma estrutura organizacional. atravs de uma reviso bibliogrfica que so
apresentado os elementos das estruturas organizacionais e alguns modelos definidos por
outros autores, assim citados. Verifica-se tambm sobre a teoria das organizaes, onde so
discutidos os principais conceitos que constituem as estruturas. Com o devido referencial
apresentado, e com a aplicao de um questionrio, estuda-se sobre uma construtora de
pequeno porte, alm de ser proposto um modelo de estrutura organizacional, a fim de explicar
detalhadamente cada setor da empresa, e conseguir uma eficincia melhor da mesma.
Palavras-chave: Estrutura Organizacional, Construo Civil, Pequeno Porte

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Esquema do Trabalho .............................................................................................. 16
Figura 2 - Etapas para criao de departamento ....................................................................... 19
Figura 3 - Exemplo de Departamentalizao Funcional .......................................................... 20
Figura 4 - Exemplo de Departamentalizao por produto/servio ........................................... 21
Figura 5 - Exemplo de Departamentalizao por cliente ......................................................... 21
Figura 6 - Exemplo de Departamentalizao Geogrfica ou Territorial .................................. 22
Figura 7 - Exemplo de Departamentalizao por Processo ...................................................... 22
Figura 8 - Configurao da estrutura organizacional ............................................................... 24
Figura 9 - Exemplo de Estrutura Linear ................................................................................... 27
Figura 10 - Exemplo de Estrutura Funcional ........................................................................... 28
Figura 11 - Exemplo de Estrutura Matricial ............................................................................. 30
Figura 12 - Esquema das etapas para elaborao do estudo proposto ...................................... 32
Figura 13 - Procedimentos bsicos de uma obra ...................................................................... 34
Figura 14 - Organograma atual da empresa.............................................................................. 39
Figura 15 - Modelo de Organograma ....................................................................................... 41

9
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Classificao de estabelecimentos segundo o porte ............................................... 17

Quadro 2 - Vantagens e desvantagens das organizaes centralizadas e descentralizadas ...... 25
Quadro 3 - Vantagens e desvantagens da Estrutura Linear ...................................................... 27
Quadro 4 - Vantagens e desvantagens da estrutura funcional .................................................. 29
Quadro 5 - Vantagens e desvantagens da estrutura matricial ................................................... 30
Quadro 6 - Quadro com as atividades internalizadas e terceirizadas ....................................... 40

10
LISTA DE SIGLAS

ART Anotao de Responsabilidade Tcnica

CNI Confederao Nacional da Indstria
CNPJ Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica
CPF Cadastro de Pessoas Fsicas
EPP Empresas de Pequeno Porte
FIERN Federao das Indstrias do Rio Grande do Norte
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
IBPT Instituto Brasileiro de Planejamento Tributrio
PIB Produto Interno Bruto
SEBRAE Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SESI/RN Servio Social da Indstria do Rio Grande do Norte
UCO Utilizao da Capacidade de Operao
UFERSA Universidade Federal Rural do Semi-rido

11
SUMRIO

1 INTRODUO ..................................................................................................... 12
1.1 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 13
1.2 PROBLEMA ........................................................................................................ 14
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 14
1.3.1 Objetivo Geral................................................................................................... 14
1.3.2 Objetivos Especficos ....................................................................................... 15
1.4 ESTRUTURAO DO TRABALHO ................................................................ 15
2 REVISO DE LITERATURA ............................................................................ 17
2.1 CARACTERSTICAS DE EMPRESA DE PEQUENO PORTE........................ 17
2.2 FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................... 18
2.1.1 Elementos Bsicos da Estrutura Organizacional .............................................. 18
2.1.2 Desenho estrutural das organizaes ................................................................ 26
3 METODOLOGIA ................................................................................................. 31
3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA .............................................................. 31
3.2 PROCEDIMENTOS E TCNICAS DO ESTUDO ............................................ 32
4 ANLISE E DISCUSSO ................................................................................... 33
4.1 PROCEDIMENTOS BSICOS DE UMA CONSTRUO RESIDENCIAL .. 33
4.2 ESTUDO DE CASO: CONSTRUTORA DE PEQUENO PORTE .................... 38
4.3 MODELO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................ 40
5 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................... 44
REFERNCIAS ....................................................................................................... 45

12

1 INTRODUO

A construo civil um dos setores mais relevantes da economia brasileira, com

aproximadamente 200 mil empresas atuantes no mercado. Alm disso, passa por uma fase de
grande crescimento, sobretudo devido aos programas habitacionais sempre crescentes do
governo e aos grandes eventos, como a Copa do Mundo de Futebol e as Olimpadas.
De acordo com uma matria veiculada no Exame.com (2012), o produto interno bruto
(PIB) do setor deve crescer entre 3,5 e 4 por cento em 2013. Segundo especialistas do setor,
esse aumento se dar a alguns fatores como maior investimento em infraestrutura, retomada
dos lanamentos e recuperao da cena macroeconmica.
Porm, pesquisas mais recente da Sondagem Indstria da Construo, realizada pela
Confederao Nacional da Indstria (CNI), mostram que a indstria da construo se mantm
desaquecida desde o incio do segundo semestre do ano 2012. Entre os setores, os menores
nveis de atividade so de servios especializados (42,9 pontos) e obras de infraestrutura (45,2
pontos). A construo de edifcios registrou nvel de atividade de 48,2 pontos. O indicador
varia de zero a cem pontos, sendo que valores abaixo de 50 representam retrao sobre ao ms
anterior. (ALVES, 2013)
Dentro do mbito estatal, o cenrio nacional apresentado no se confirma.
a pesquisa realizada pela Sondagem da Indstria da Construo
potiguar, elaborada pela FIERN em parceria com a CNI/CBIC, aponta
leve crescimento no nvel de atividade do setor em janeiro, aps
registrar queda no ms anterior. O percentual mdio de utilizao da
capacidade de operao (UCO) atingiu 74%, e a atividade foi
considerada pelos empresrios dentro do padro usual para o perodo.
(SESI/RN 2013)

Ainda de acordo com SESI/RN (2013), os empresrios norte-rio-grandenses

perceberam que em janeiro, o indicador de evoluo do nvel atividade subiu 10,20% quando
comparado com o ms anterior, ao passar de 46,1 para 50,8 pontos, uma vez que valores
acima de 50 pontos indicam crescimento. Na comparao com janeiro de 2012, o ndice
cresceu 4,10%. O indicador do nvel de atividade efetiva-usual cresceu 7,34%, passando de

13

47,0 para 50,5 pontos, mostrando que, na avaliao dos empresrios, a atividade do setor
estava dentro do padro usual para o ms de janeiro. Na comparao com igual ms de 2012,
o indicador aumentou 3,48%.
Quando se fala em empresa do ramo de construo civil, se pensa logo em construtora
de edifcios, mas no geral existe diversos subdivises desde reformas a obras de
pavimentaes. A competitividade entre tais empresas vem aumentando cada vez mais ao
longo do tempo, fazendo com que cada uma, se destaque com alguns fatores como: qualidade,
tempo e custo, esses fatores fazem com que o cliente feche um negcio de forma rpida,
desde que exista garantias, como exemplo obras passadas realizadas em menor tempo, maior
qualidade e menor custo.
O aperfeioamento na construo civil se tornou tema constante em universidades. Na
UFERSA, verificado que este tema tratado em diversas disciplinas, desde Tcnicas de
Edificaes at Concreto Armado II, ou seja, nos acompanha desde o incio de nossos estudos
para com a rea.
Para o melhoramento de uma empresa, preciso definir a estrutura organizacional da
mesma, de forma a organizar seu formato e funcionamento, consequentemente o resultado
final de seu produto, no caso do ramo da construo civil, sua edificao.

1.1 JUSTIFICATIVA

O setor da Construo Civil, atualmente, responsvel diretamente por 5,8% do PIB,

mas indiretamente a sua responsabilidade muito maior. Segundo dados do IBGE (Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatstica), divulgados em 2010, a construo civil empregava
cerca de 2,5 milhes de pessoas no Brasil que receberam, naquele ano, R$ 41,9 bilhes em
salrios e outras retiradas, e mais R$ 21,2 bilhes em pagamentos indiretos com os
empregados, perfazendo um total de R$ 63,1 bilhes, correspondendo a 30,7% de todos os
gastos e custos desse setor no ano de 2010. O valor total das obras pblicas foi de R$ 107
bilhes, correspondendo a 42,8% do valor total dos gastos com construo. (CASTRO, 2012)
Fica perceptvel que o setor da construo de grande importncia econmica e social.
Fatores como o aumento da competio, do nvel de exigncias dos clientes e reivindicaes

14

de melhoria das condies de trabalho por parte da mo-de-obra tm impulsionado a indstria

da construo civil, no Brasil, a passar por importantes mudanas.
Uma dessas mudanas um aprimoramento gerencial nas empresas de construo
civil. A estrutura organizacional e o gerenciamento da empresa tem um papel crucial em seus
objetivos para com seus produtos finais, pois todo produto depende dos envolvidos para a
realizao do mesmo.

1.2 PROBLEMA

O setor da construo civil ficou caracterizado, por muito tempo, devido ao atraso nos
procedimentos gerenciais e tcnicas construtivas, mo-de-obra desqualificada, gerando baixos
ndices de produtividade, atrasos nos prazos de entrega, baixa qualidade no produto final,
entre outros, limitando os processos na indstria.
Mas, ao longo do tempo, o aumento das exigncias por parte dos consumidores e a
evoluo tecnolgicas que incentiva o aumento da concorrncia, tem levado as empresas a
procurarem melhores nveis de desempenho.
Assim, na tentativa de acompanhar essa melhoria, foram empregadas as teorias e
prticas organizacionais, a fim de se manter os servios de determinados setores em pleno
funcionamento, atendendo assim as exigncias do mercado.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Este trabalho tem como objetivo analisar a estrutura organizacional de uma

construtora de pequeno porte e apresentar um novo modelo.

15

1.3.2 Objetivos Especficos

Pesquisa bibliogrfica a respeito de estrutura organizacional;

Apresentar um organograma de processo construtivo de uma residncia;

Apresentar um modelo de estrutura organizacional.

1.4 ESTRUTURAO DO TRABALHO

Este trabalho est dividido em cinco captulos sintetizados na figura 1 e apresentados a

seguir:
O captulo 1 apresenta uma contextualizao mostrando o setor da construo civil,
seguida da justificativa, do problema e dos objetivos, gral e especfico.
O captulo 2 exibe a reviso de literatura, com os conceitos que norteiam o trabalho.
O capitulo 3 menciona a metodologia adotada para realizao do trabalho.
O captulo 4 apresenta o estudo de caso e modelo elaborado pelo autor de uma
estrutura organizacional.
O capitulo 5 traz as concluses acerca do trabalho.

16

Figura 1 - Esquema do Trabalho

Fonte: Autoria prpria.

17

2 REVISO DE LITERATURA

2.1 CARACTERSTICAS DE EMPRESA DE PEQUENO PORTE

De acordo com dados apresentados pelo Instituto Brasileiro de Planejamento

Tributrio (IBPT), em 2012, o Brasil possua cerca de 12.904.523 empresas, onde 85%
correspondiam a empresas de micro e pequeno porte e 15% correspondiam a empresas de
grande porte.
O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE (2012)
define que Empresas de Pequeno Porte (EPP) so aquelas que em cada ano-calendrio receba
uma receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior
a R$ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais).
Fortes [s.d] comenta que as EPP tambm so conhecidas por um nico nvel de
hierarquia, onde todas as atividades so controladas e dirigidas pelo prprio empreendedor.
O SEBRAE (2012) ainda classifica o porte das empresas de acordo com o nmero de
funcionrios (quadro 1).

Quadro 1 - Classificao de estabelecimentos segundo o porte

SISTEMAS
PORTE
Indstria
Microempresa

At 19 pessoas ocupadas

Pequena Empresa

De 20 a 99 pessoas ocupadas

Mdia Empresa
Grande Empresa

Comrcio e Servio
At 9 pessoas ocupadas

De 10 a 49 pessoas
ocupadas
De 100 a 499 pessoas De 50 a 99 pessoas
ocupadas
ocupadas
500 pessoas ocupadas ou 100 pessoas ocupadas ou
mais
mais

Fonte: SEBRAE (2012)

No ano de 2011, com relao gerao de empregos, a mdia nacional por EPP foi de
10,3. A indstria o setor que mais emprega (16 empregos por EPP na mdia), seguida pelo
setor de servios (14), construo civil (12,5) e comrcio (6,9). (SEBRAE, 2011)

18

2.2 FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Chiavenato (2010, p. 108), as empresas so formadas por pessoas e recursos

pertencentes a grupos especficos. A juno desses grupos chamada de estrutura
organizacional. Assim, o autor acrescenta que estrutura organizacional a maneira como a
empresa agrupa e rene rgos e pessoas em diferentes escales hierrquicos (nveis de
autoridade) e em diferentes reas de atividade (departamentos, por exemplo).
Hall (2004) enfatiza a importncia das interaes humanas na formao de estruturas,
uma vez que as estruturas so moldadas e moldam conforme os acontecimentos em uma
organizao, caracterizando que uma organizao no sempre fixa.
Assim, conforme Chiavenato (2009) possvel identificar dois tipos de estruturas:
formal e informal.
Estrutura formal: tambm conhecida como organograma, aquela utilizada
oficialmente pela direo da organizao e contem rgos e cargos.
Estrutura informal: o crculo de amizade criado espontaneamente entre os
colaboradores de uma empresa, algumas vezes, esse relacionamento pode facilitar ou
dificultar o funcionamento do organograma.

Hall (2004) tambm ressalta trs funes bsicas para as estruturas organizacionais,
so elas: (i) toda estrutura organizacional tem que ser eficaz, isto , produzir resultados e
atingir metas; (ii), os organogramas so criados para que os colaboradores se adaptem s
exigncias das organizaes, e no o contrrio; (iii) as estruturas indicam quais os nveis
possuem o maior poder, onde so tomadas as decises e quem as toma, e quais so as
atividades realizadas.

2.1.1 Elementos Bsicos da Estrutura Organizacional

Os primeiros estudiosos a formularem conceitos e princpios para o processo de

organizao foram Fayol e Weber, durante o incio do sculo XX, apesar de antigos, esses
conceitos esto bem presentes na sociedade contempornea. (SOBRAL E PECI, 2008)

19

Menegon (2012) aponta seis elementos bsicos para projetar uma estrutura
organizacional: especializao do trabalho, departamentalizao, cadeia de comando,
amplitude de controle, centralizao e descentralizao, e formalizao.

a) Especializao do trabalho

Entende-se por especializao do trabalho, o ato de delegar atividades entre vrias

pessoas, aps a anlise dos seus objetivos, afim de que o funcionrio no fique
sobrecarregado com uma atividade completa. Assim, esse elemento tambm pode ser
chamado de diviso de trabalho. (MENEGON, 2012)
Em outras palavras, Sobral e Peci (2008, p. 168) explicam que especializao do
trabalho o grau em que as tarefas so divididas e padronizadas para que possam ser
aprendidas e realizadas de forma relativamente rpida por um nico indivduo em dada
organizao.
Chiavenato (2010) completa que a diviso do trabalho torna os funcionrios mais
eficientes, j que facilita o aumento dos resultados.

b) Departamentalizao

Aps analisar as atividades, destacando seus objetivos e realizar a diviso do trabalho,

criam-se unidades ou blocos, de acordo com os critrios mais apropriados para a realizao
das atividades, essas unidades so conhecidas como departamentos (figura 2).
(MAXIMIANO, 2009)

Figura 2 - Etapas para criao de departamento

Fonte: Maximiano (2009)

20

O departamento refere-se a uma unidade de trabalho que agrega um conjunto

de tarefas semelhantes ou coerentes entre si sob a direo de um
administrador. (...) Uma maior especializao implica uma agregao maior
de tarefas e maior disperso horizontal da estrutura organizacional. Os
administradores fazem escolhas sobre agrupas e integrar no apenas tarefas,
mas tambm os recursos humanos e materiais da organizao em
departamentos (SOBRAL E PECI, 2008, p. 172).

De acordo com Menegon (2012), existem cinco formas para agrupar atividades, so
elas: baseadas nas funes desempenhadas, no produto a ser fabricado, os critrios
geogrficos ou territoriais, o processo de trabalho ou o cliente que a empresa quer conquistar.

Departamentalizao funcional: agrupa rgos e cargos por funo devido a

integrao de conhecimento, habilidades e processos de trabalho em um s bloco de
trabalho (figura 3) (CHIAVENATO, 2009). A departamentalizao por funo
valoriza a eficincia, pois, rene pessoas com as mesmas habilidades e orientaes,
porm, identifica-se como desvantagem, a falta de agilidade e rapidez, isolamento
entre os departamentos, entre outros. (MENEGON, 2012)

Figura 3 - Exemplo de Departamentalizao Funcional

Fonte: Chiavenato (2009)

Departamentalizao por produto/servio: utiliza-se o critrio de enfatizar os

produtos/servios, em vez das suas funes internas. Cada setor possui um
administrador especialista responsvel por tudo que designado a ele (SOBRAL E
PECI, 2008). Menegon (2012), lista algumas vantagens e desvantagens para o uso
desse tipo de departamento. Como vantagem, a referida autora comenta a autonomia, a
especializao em um produto e a velocidade na tomada de deciso. Como
desvantagens, ela explana o aumento dos processos funcionais, a possibilidade de

21

perda de economia de escala e a possibilidade de interesses da diviso prevalecerem

sobre os organizacionais (figura 4).
Figura 4 - Exemplo de Departamentalizao por produto/servio

Fonte: Chiavenato (2009)

Departamentalizao por cliente: a empresa possui como foco os clientes que ela
pretende servir, estes podem ser tanto os clientes reais, como os potencias. Esse tipo
de departamentalizao no associado nem as funes internas, nem ao
produto/servio produzidos pela empresa (figura 5). (CHIAVENATO, 2009)

Figura 5 - Exemplo de Departamentalizao por cliente

Fonte: Chiavenato (2009)

Departamentalizao geogrfica ou territorial: corresponde reunir tarefas,

atividades e recursos organizacionais conforme as reas geogrficas, porm, essa
forma de departamentalizao s faz sentido quando existe algum tipo de incentivo
como fontes de matrias-primas, mercados consumidos ou fora de trabalhado
especializada (figura 6). (SOBRAL E PECI, 2008)

22

Figura 6 - Exemplo de Departamentalizao Geogrfica ou Territorial

Fonte: Sobral e Peci (2008)

Departamentalizao por processo: cada departamento especializado em uma fase

do processo de produo. Em uma fbrica de tubulaes de alumnio, por exemplo, h
os departamentos de fundio, prensagem, modelagem, acabamento e inspeo,
embalagem e expedio (figura 7) (MENEGON, 2012, p. 91)

Figura 7 - Exemplo de Departamentalizao por Processo

Fonte: Adaptao de Menegon (2012)

Departamentalizao por projeto: corresponde na unio de pessoas conforme as

necessidades do projeto, criando departamentos temporrios, uma vez que o
departamento existe enquanto existir o projeto. Essa modelo usualmente utilizada na
construo civil, onde possvel verificar a formao de equipes compostas por
mestre-de-obras e alguns funcionrios, ou para grandes projetos, a unio de equipes
multidisciplinares

como

engenheiros,

tcnicos

fornecedores, compradores, etc. (VIVANCOS, 2001)

de

diversas

especialidades,

23

c) Cadeia de Comando

Aps dividir o trabalho e organizar os departamentos, preciso atribuir autoridade a

pessoas ou unidades de trabalho, essas pessoas sero capazes de chefiar equipes e utilizar
recursos organizacionais (MAXIMIANO, 2009).
Para Sobral e Peci (2008), necessrio que as atividades cumpram suas misses da
melhor forma possvel, isso quer dizer que uma organizao necessita de uma estrutura
hierrquica para dirigir as operaes dos nveis que lhe so designados. Portanto, a cadeia de
comando tem por funo explicitar de forma clara quem deve responder a quem, do topo at o
ltimo elemento da hierarquia.

Toda organizao requer uma hierarquia para definir a participao relativa

no processo decisrio, ou seja, quem toma decises e quem deve execut-las.
(...) A hierarquia define os nveis de autoridade e responsabilidade. (...) O
lado reverso da autoridade a responsabilidade. Ela significa o dever de
assumir a tarefa e de prestar contas por ela. A distribuio da autoridade e da
responsabilidade por toda a cadeia. (CHIAVENATO, 2010, p. 152)

Menegon (2012) explica que ao tratar de cadeia de comando, deve-se comentar dois
conceitos fundamentais: autoridade competncia a dar ordens devido a uma posio
administrativa. Cada gestor possui um grau de autoridade; e princpio da unidade de comando,
cada indivduo dentro da organizao, dever ter apenas um superior a quem se reportar
diretamente.

d) Amplitude de controle

Segundo Maximiano (2009), independentemente do nvel de hierarquia, cada chefe de

setor possui uma quantidade definida de pessoas que se reportam a ele, essas pessoas podem
estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos, e a quantidade que define
a amplitude de controle desse gerente.
importante definir a amplitude de controle ideal, isto , um nmero mximo de
dependentes de modo que o controle seja eficaz e eficiente. Com essa definio, possvel
determinar o nmero de nveis hierrquicos e de administradores. (SOBRAL E PECI, 2008)

24

Chiavenato (2009) complementa que a amplitude de controle depende do tipo de

atividade exercida pelos funcionrios: quanto mais simples o exerccio, tanto maior a
amplitude de controle ter o chefe; quanto mais complexa a atividade for, menor ser a
amplitude de controle.
Sobral e Peci (2008) ainda explicam que as estruturas organizacionais podem assumir
dois tipos de formas, dependendo da amplitude de controle: estrutura vertical ou aguda
possui amplitude pequena, com grande nmero de gestores e pequeno nmero de
subordinados; e estrutura horizontal ou achatada possui grande amplitude, com grande
nmero de subordinados e pequeno nmero de chefes (figura 8).

Figura 8 - Configurao da estrutura organizacional

Fonte: Sobral e Peci (2008)

e) Centralizao e descentralizao

Outro ponto importante de deciso no processo de organizao o grau de

centralizao e descentralizao de poder.
Hall (2004, p. 63) comenta que o poder um componente importante de todas as
organizaes. Sua distribuio em organizaes conceituada como grau de centralizao.
A centralizao quando o poder decisrio se concentra em altos nveis da hierarquia.
J a descentralizao ocorre de forma contrria, quando os lderes dos variados nveis

25

participam da tomada de decises, dessa forma, os problemas so resolvidos mais

rapidamente. (MENEGON, 2012)
De acordo com Maximiano (2009), existem vantagens e desvantagens tanto para a
centralizao quanto para descentralizao, essas caractersticas esto resumidas no quadro 2.

Quadro 2 - Vantagens e desvantagens das organizaes centralizadas e descentralizadas

VANTAGENS

DESVANTAGENS

ORGANIZAO

ORGANIZAO

ORGANIZAO

ORGANIZAO

CENTRALIZADA

DESCENTRALIZADA

CENTRALIZADA

DESCENTRALIZADA

Uniformidade de
procedimento

Gerentes autnomos e
responsveis por suas
decises

Dependncia da
hierarquia para
tomar decises

Perda de uniformidade

Facilidade de controle

Facilidade de avaliar
gerentes

Uniformidade
impede competio

Tendncia ao desperdcio
e duplicao

Rapidez na
comunicao vertical

Competio positiva
entre unidades

Dependncia da
hierarquia para
avaliar gerentes

Comunicao dispersa

Acesso rpido
informao

Criatividade na busca de
solues

Desestmulo
criatividade

Dificuldade de localizar
responsveis

Reduzida duplicao
de esforos

Agilidade na tomada de
decises

Ineficincia no uso
dos recursos

Dificuldade de controle e
avaliao

Fonte: Maximiano (2009)

f) Formalizao

Segundo Robbins (2010), a formalizao o ponto em que se verifica o grau de

padronizao das atividades realizadas na empresa. Quando se define uma atividade muito
formalizada, significa que o responsvel por ela no tem muita autonomia, pois a atividade j
est em andamento, devido padronizao da mesmo, de maneira automtica.
Empresas com alto grau de formalizao tem seus processos bem detalhados, suas
regras bem expostas e descries de tarefas. Assim, quanto maior o grau de formalizao,
menor a interferncia do funcionrio nas formas de trabalhos.

26

J em empresas com baixo grau de formalizao, as atividades no so bem

programadas, fazendo com que os funcionrios tomem algumas decises para a realizao de
tarefas.

2.1.2 Desenho estrutural das organizaes

Aps conhecer os elementos bsicos das estruturas organizacionais, necessrio

identificar seus modelos, para definir o melhor desenho estrutural que adeque as estratgias e
ao ambiente da organizao. Sero apresentados nesse tpico, alguns modelos de estrutura
organizacional.

a) Estrutura Linear

De acordo com Chiavenato (2009) essa a estrutura mais antiga e simples, ela assim
chamada devido as suas linhas de comunicao serem diretas e nicas, alm de seguir os
princpios da hierarquia e escalar, dessa forma, sua configurao se assemelha a uma
pirmide, tendo no topo, a concentrao do poder para tomadas de deciso (figura 9).

Uma organizao que adota a estrutura simples normalmente tem apenas

dois ou trs nveis verticais, um grupo pouco organizado de funcionrios e
um administrador que concentra a autoridade. mais comum em pequenos
negcios, mas tambm pode ocorrer em empresas maiores em momentos de
crise. (MENEGON, 2012, p. 95)

27

Figura 9 - Exemplo de Estrutura Linear

Fonte: Chiavenato (2009)

Chiavenato (2010) apresenta algumas vantagens e desvantagens proporcionadas pela

estrutura linear, descritas no quadro 3.

Quadro 3 - Vantagens e desvantagens da Estrutura Linear

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Definio clara da autoridade

responsabilidade em cada posio.
Estrutura
simples
compreenso.

de

e Apresentao muito superficial em funo

de sua simplicidade.

A
autoridade
linear
baseada
fcil exclusivamente no comando pode torna-se
autocrtica, pois reforma a chefia e o
comando.
Como as linhas de comunicao so
estritamente formais, medida que a
organizao cresce, a estrutura linear
ocasiona
congestionamento
das
comunicaes, principalmente no topo da
organizao, face centralizao das
decises e da autoridade.

Fonte: Chiavenato (2010)

28

b) Estrutura Funcional

Conforme Sobral e Peci (2008), a estrutura funcional mais intuitiva ao se falar em

estrutura organizacional, uma vez que ela se refere juno de tarefas similares, devido a
habilidades, recursos e conhecimentos necessrios para a execuo de cada funo.
Jones (2010) exemplifica que o objetivo principal de uma organizao agrupar
atividades em funes prover produtos de alta qualidade aos seus clientes a preos
competitivos.
De acordo com Krajewski (2009), na estrutura funcional pode existir a presena de
funcionrios que fazem parte de outros departamentos, o que aumenta o uso de recursos da
unidade, uma vez que membros da equipe que no estejam trabalhando no projeto podem ser
requisitados para outros projetos do mesmo departamento ou de outros (figura 10).

Figura 10 - Exemplo de Estrutura Funcional

Fonte: Chiavenato (2009)

Menegon (2012, p. 95) caracteriza o modelo funcional por tarefas rotineiras e

especializadas, com regras e regulamentos muito formalizados, tarefas agrupadas em
departamentos, autoridade centralizada, baixa amplitude de controle e processos de deciso
seguindo a cadeia de comando.
Sobral e Peci (2008) listam as principais vantagens e desvantagens da estrutura
funcional, apresentados no quadro 4.

29

Quadro 4 - Vantagens e desvantagens da estrutura funcional

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Estimula uma viso limitada dos objetivos

Permite economias de escala e torna
organizacionais, muito focalizada nos
mais eficiente o uso de recursos.
objetivos de cada rea funcional.
Facilita da direo unificada e o Diminui a velocidade de resposta s
controle
da
organizao
aos mudanas externas em virtude da
administradores de topo.
centralizao da tomada de deciso.
Facilita a
coordenao
funcionais.

comunicao
dentro das

e a
Dificulta a apurao com preciso dos
reas
responsveis por um problema ou situao.

Fonte: Sobral e Peci (2008)

c) Estrutura Matricial

Segundo Chiavenato (2010), a estrutura matricial surgiu a partir do crescimento das

necessidades de mudanas e inovao. Ela a juno da departamentalizao por funes
com a departamentalizao por produto em uma mesma matriz. Esse tipo de estrutura possui
como caracterstica a possibilidade do departamento funcional tratar dos recursos (como
financeiros, marketing) simultaneamente com o departamento por produto agir nos produtos
(figura 11).

Os membros das equipes se subordinam a dois chefes: o gerente de projeto e

o gerente de departamento. O gerente de projeto tem controle sobre as
atividades que o membro da equipe exerce; o gerente de departamento tem
controle sobre as avaliaes de desempenho e os salrios. (KRAJEWSKI,
2009, p. 62)

30

Figura 11 - Exemplo de Estrutura Matricial

Fonte: Chiavenato (2010)

Sobral e Peci (2008) elencam alguns pontos positivos e negativos ocasionados pela
estrutura matricial, esses pontos podem ser visto no quadro 5.

Quadro 5 - Vantagens e desvantagens da estrutura matricial

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Potencializa as vantagens decorrentes

Perda excessiva de tempo em reunies para
da departamentalizao funcional e por
discutir problemas e solucionar conflitos.
produto.
Pode reduzir a multiplicao e a
Muita dificuldade para apurar responsveis
disperso de recursos e, com isso,
por problemas.
melhorar a eficincia.
Permite
maior
flexibilidade
adaptabilidade da organizao
ambiente mutvel.
Fonte: Sobral e Peci (2008)

e Dificulta a coordenao em razo da

ao autoridade dual, o que pode causar
frustrao e confuso.

31

3 METODOLOGIA

3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

De acordo com Cardoso (2000), o estudo tem a caracterizao de natureza aplicada,

devido gerao de conhecimentos para uma aplicao prtica solucionando problemas
especficos.
Quanto forma de abordagem, entende-se que o estudo uma pesquisa qualitativa,
pois, de acordo com Roesch (1996), no se preocupa com representatividade numrica
pesquisa qualitativa bastante apropriada quando sua funo fornecer subsdios para o
processo de aprendizagem, ou seja, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa
ou um plano, ou mesmo quando o caso da proposio.
Com relao ao mtodo da pesquisa, verifica-se que o estudo est inserido no contexto
de uma pesquisa bibliogrfica.
Quanto classificao em relao ao objetivo, a pesquisa se enquadra no tipo
exploratria:

As pesquisas exploratrias tm como objetivo proporcionar maior

familiaridade com o problema, com vista a torn-lo mais explcito ou a
constitui hipteses. Pode se dizer que estas pesquisas tm como objetivo
principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de instituies. Seu
planejamento , portanto, bastante flexvel, de modo que possibilite a
considerao dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado (GIL,
2002, p. 41).

Ainda conforme GIL (2002), em geral as pesquisas exploratrias so realizadas por

meio de reviso de literatura, estudo de caso e entrevista. No caso deste trabalho.

32

3.2 PROCEDIMENTOS E TCNICAS DO ESTUDO

Para a elaborao do estudo, foram realizadas 5 etapas, que sero descritas a seguir:
Etapa 1 A primeira etapa da pesquisa foi formular o problema a ser estudado, uma
vez que foi identificada uma carncia sobre o assunto na literatura acadmica na regio.
Etapa 2 Essa etapa consistiu na busca de referncias literrias para fundamentao
terica.
Etapa 3 Est relacionada definio do tipo de pesquisa e a metodologia que foi
seguida.
Etapa 4 Essa fase refere-se um estudo de caso, no qual foi aplicado um
questionrio em uma construtora de pequeno porte e tambm foi apresentado um modelo de
estrutura organizacional elaborada pelo autor, com suas devidas explicaes.
Etapa 5 A ltima etapa da pesquisa consiste em consideraes finais, nas quais visa
apresentar os conhecimentos adquiridos durante o trabalho e a verificao dos objetivos
iniciais propostos.
A figura 12 demonstra de forma esquemtica as etapas para elaborao do estudo.

Figura 12 - Esquema das etapas para elaborao do estudo proposto

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Formulao do Problema Abordado

Fundamentao Terica

Apresentao da Metodologia

Estudo de caso e modelo

Consideraes Finais

Fonte: Autor (2013)

33

4 ANLISE E DISCUSSO

4.1 PROCEDIMENTOS BSICOS DE UMA CONSTRUO RESIDENCIAL

Para se entender um pouco sobre o funcionamento de uma construtora de pequeno

porte, pode ser verificado um modelo de processos no qual resulta em seu produto final,
atendendo assim o mercado de trabalho.
Como procedimentos bsicos de uma construtora, tem-se os procedimentos de
execuo de obras/edificaes em geral. Nesse modelo de processos, adota-se a construo de
uma residncia unifamiliar de padro mdio/alto. Apesar de haver variaes de projeto para
projeto, tem-se um modelo geral montado que serve de representao dos processos para
diversas obras. A Figura 13 mostra tal representao.

34

Figura 13 - Procedimentos bsicos de uma obra

ORAMENTAO
APRESENTAO DOS
PROJETOS

APROVAO

SERVIOS PRELIMINARES

INCIO DA OBRA

INSTALAES PROVISRIAS
LIMPEZA E REGULARIZAO
DE TERRENO
LOCAO DA OBRA

DOCUMENTAO
ESCRITURA
ART
CPIAS PROJETOS
DOCUMENTOS DO CLIENTE

INFRAESTRUTURA
TRABALHOS EM TERRA
FUNDAES

SUPRAESTRUTURA

PAINEIS E PAREDES

COBERTURA

CONCRETO ARMADO
LAJES

ALVENARIAS
ESQUADRIAS
FERRAGENS
VIDROS

TELHADO
IMPERMEABILIZAO

REVESTIMENTOS

INSTALAES

INTERNO
EXTERNO
FORROS

PAVIMENTAO

HIDROSSANITRIAS
ELTRICAS

PINTURA

LIMPEZA GERAL

HABITE-SE

Fonte: Autor (2013)

Apresentao do Projetos: So apresentados a empresa, os projetos elaborados para a

execuo da obra, dentre eles, projetos arquitetnicos e projetos complementares
(hidrossanitrios, eltricos, estruturais e dados);

Oramentao: Com a apresentao dos projetos, elaborado o oramento da obra e

seu preo de venda, sendo este apresentado ao cliente que analisa a proposta e aprova
ou no o oramento;

Documentao: Aps aprovao, para o incio de toda construo necessrio a

regularizao da mesma, ento alguns documentos so necessrios para a emisso por

35

parte de rgo competente, geralmente um departamento de arquitetura e urbanismo

da prefeitura, so documentos como:
o Escritura: documentao que comprova a propriedade do terreno onde
ser executado a obra, bem como detalhes do terreno como medidas
exata do mesmo;
o ART: Anotao de Responsabilidade Tcnica (ART) da obra, assinada
pelos responsveis da execuo da mesma, no caso uma empresa de
construo civil;
o Cpias dos Projetos: so necessrias cpias dos projetos assinados
pelo proprietrio e pelo responsvel tcnico para anexo ao rgo e
liberao do mesmo;
o Documentos do Cliente: so necessrios documentos do cliente, no
caso CPF ou CNPJ, junto com comprovante de endereo.

Incio da Obra: aps a liberao de toda a documentao da obra, pode-se

iniciar a execuo da mesma;

Servios Preliminares: so iniciados os servios iniciais da obra como:

o Instalaes Provisrias: so instalados os abrigos temporrios, como
tambm entradas tanto de energia e gua para o consumo da obra e
ainda os equipamentos necessrios para a realizao da mesma;
o Limpeza e Regularizao do Terreno: feita a limpeza e
regularizao do terreno, geralmente feito de forma manual, porm,
podendo ser de forma mecanizada, com utilizao de equipamentos e
mquinas, como por exemplo uma retroescavadeira;
o Locao da Obra: montado o gabarito para marcao da obra, no
caso so utilizados projetos de locao para um melhor entendimento
do mestre de obras, fazendo com que a obra seja locada em esquadro e
de acordo com o projeto.

36

Infraestrutura: so executados os elementos estruturais, geralmente em

concreto armado, que suportam toda a superestrutura e suas cargas distribudas,
tanto permanentes como variveis;
o Trabalhos em Terra: execuo de toda a escavao necessria para a
base da edificao, consequentemente sua fundao;
o Fundao: etapa que se executa a base estrutural da edificao, sendo
de diversos tipos, dependendo da edificao.

Supraestrutura: execuo de elementos estruturais superiores que suportam

as cargas dos diversos pavimentos, transmitindo-os para infraestrutura;
o Concreto Armado: material utilizado para as estruturas suportarem
cargas, nesse caso, uma estrutura de concreto que em seu interior
contm ao, tal conjunto gera resistncia para a estrutura. Pilares, Vigas
e Lajes so exemplos de aplicaes de concreto armado;
o Lajes: elemento estrutural, com o formato de uma placa com superfcie
plana que suportam cargas. Como exemplo o piso de um pavimento
superior.

Painis e Paredes: etapa em que se faz as divises da edificao, no caso so

chamados de painis ou paredes que se erguem;
o Alvenarias: elemento geralmente de vedao e/ou diviso de
ambientes, formado por tijolos ou blocos unidos entre si, formando
geralmente paredes;
o Esquadrias: molduras que formam as portas e janelas de uma
edificao;
o Ferragens: so complementos para as esquadrias, servindo de
travamento das mesmas;
o Vidros: elementos complementares das edificaes. Geralmente
utilizados para guarda corpos em varandas, box em banheiros, dentre
outras aplicaes.

37

Cobertura: etapa em que se faz o cobrimento da edificao protegendo-a;

o Telhados: tipo de cobertura geralmente utilizado;
o Impermeabilizaes: proteo contra a penetrao de fluidos na
estrutura.

Revestimentos: etapa em que se executa a proteo de paredes e teto, por meio

de chapisco, emboo e reboco;
o Interno: execuo de revestimento no interior da edificao;
o Externo: execuo de revestimento na parte externa da edificao;
o Forro: execuo de revestimento na parte superior da edificao, no
caso no teto.

Pavimentao: realizao da regularizao de piso e seus acabamentos como

cermicas, porcelanatos e/ou granitos;

Instalaes: execuo dos complementos da obra, como parte eltrica,

hidrossanitria e de lgica;
o Instalaes Hidrossanitrias: juno de equipamentos que formam o
sistema hidrulico (rede de gua fria), sistema sanitrio (esgoto),
sistema de drenagem (guas pluviais), de uma edificao;
o Instalaes Eltricas: equipamentos que formam a parte eltrica da
edificao, por meio de tomadas, interruptores, aparelhos e todos os
demais componentes.

Pintura: etapa de acabamento da edificao, so executadas as pinturas

necessrias modificando e dando beleza ao ambiente;

Limpeza Geral: limpeza geral de restos da construo;

HABITE-SE: etapa em que se solicita a autorizao de uso da edificao.

Considerada a etapa final de uma construo.

38

4.2 ESTUDO DE CASO: CONSTRUTORA DE PEQUENO PORTE

Para realizar a anlise da construtora de pequeno porte, foi utilizado uma adaptao do
questionrio de Vivancos (2001), e aplicado juntamente a um dos diretores da empresa. O
questionrio utilizado se encontra no Apndice A.
Com as respostas obtidas foi possvel verificar que a empresa estudada, tm apenas 10
meses de atuao no mercado de trabalho, sediada na cidade de Mossor, no estado do Rio
Grande do Norte. Atua no setor de obras privadas, sendo obras, residenciais e comerciais. O
escritrio fsico est localizado prximo ao centro da cidade, que funciona como ponto de
apoio s obras. dirigida por dois scios administradores, centralizando o poder na empresa e
possui atualmente 21 funcionrios, dentre eles, mestre de obras, profissionais e ajudantes,
distribudos em trs obras em andamento, a qual uma delas caracterizada como uma obra
residencial, e as demais como comerciais. Todos os funcionrios so contratados conforme as
leis trabalhistas vigentes.
De acordo com o organograma apresentado pela empresa e ilustrado na figura 14,
percebe-se uma estrutura funcional, apesar de ser uma empresa de pequeno porte. Observa-se
a subcontratao de departamentos como contabilidade, marketing, projetos e engenharia, h
uma concentrao de atividades por parte da diretoria como servios que poderiam ser
setorizados tais como: recursos humanos, comercial, suprimentos, controle da qualidade.
Verifica-se tambm que a empresa, por ser de pequeno porte e ser controlada pela diretoria,
sua comunicao se torna rpida e eficaz, sem rudo para com a mesma.

39

Figura 14 - Organograma atual da empresa

Fonte: Autor (2013)

De acordo com o proprietrio constatado a existncia de estrutura informal nas

obras, por meio dos profissionais, onde alguns se destacam mais e mostram certa liderana,
tomando a frente de atividades, conseguindo resultados melhores, consequentemente,
atingindo metas. A diretoria por sua vez, ao perceber tal iniciativa de certos colaboradores,
incentivam os mesmos com gratificaes e promoes.
possvel identificar a centralizao de poder na empresa, uma vez que todas as
decises so tomada pela alta gerncia (proprietrios), com isso h uma uniformizao de
procedimentos, rapidez na troca de informaes, solues rpidas nos problemas apresentados
no dia a dia e facilidade no controle gerencial. Essas vantagens so possveis devido
presena constante da diretoria nos projetos/obras em andamento.
Em relao ao recursos humanos da empresa, utiliza-se parte da sua mo de obra
subcontratada e a outra parte so empregados prprios, estes ltimos so totalizados 21
funcionrios. Com os colaboradores terceirizados, h uma dificuldade em relao as suas
qualificaes j que no h garantias de sua permanncia nas obras, por suas atividades serem
por perodos curtos, no compensa para empresa investir em qualificao para com esses, ao
contrrio dos colaboradores contratados diretamente para a empresa, pois os investimentos
realizados para com esses, ser de total retorno para a empresa, j que os ensinamentos sero
aplicados diretamente na empresa.

40

Visto que a empresa de pequeno porte, onde o cargo de diretoria ocupado pelos
scios, sendo assim, no permitida aos seus colaboradores a possibilidade de crescimento
profissional dentro da empresa.
Como a empresa nova no mercado, utiliza-se de baixo custo na gerao de seus
preos, onde a inteno conseguir clientes/obras, sendo assim, mantendo um padro de
resultado satisfatrio. No de forma explicita, mas empresa procura sempre melhorias em sua
forma de gerenciamento e execuo de obras, alm de fazer parcerias no mercado, tanto com
outros construtores, como com fornecedores.
Como foi dito anteriormente, a empresa possui atividades terceirizadas, por no
possuir em sua estrutura colaboradores para determinadas aes. De acordo com o quadro 6,
possvel identificar quais so as atividades internalizadas e terceirizadas.

ATIVIDADES

Quadro 6 - Quadro com as atividades internalizadas e terceirizadas

INTERNALIZADA
TERCEIRIZADA
Oramentao
Elaborao de Projetos
Planejamento Operacional
Servios Jurdicos
Coordenao de Projetos
Contabilidade
Seleo de Mo-de-Obra
Marketing
Pagamento de funcionrios
Refeies em Obra
Retirada de entulhos
Segurana
Transporte de Operrios
Limpeza de Escritrio
Fonte: Autor (2013)

4.3 MODELO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Baseado nos estudos realizados foi elaborado um modelo de estrutura organizacional,

visando um aprimoramento para as construtoras cuja no h uma estrutura organizacional
bem definida. apresentado um organograma funcional do modelo na Figura 15.

41

Figura 15 - Modelo de Organograma

DIRETORIA

ENGENHARIA

SUPRIMENTOS

GESTO DA
QUALIDADE

COMERCIAL

CONTABILIDADE

OBRAS

VENDAS

FISCAL

MESTRE DE
OBRA

PS-VENDA

FINANCEIRO

MARKETING

RECURSOS
HUMANOS

PROFISSIONAIS

AJUDANTES

Fonte: Autor (2013)

Diretoria: departamento responsvel pelo gerenciamento geral da empresa,

efetuando um monitoramento dos demais departamentos, no mais alto poder
hierrquico;

Engenharia: departamento de ordem tcnica, responsvel pelo controle de

oramentos, do planejamento e acompanhamento das obras, elaborao de
projetos complementares, alm de toda e qualquer atividade tcnica
relacionadas aos projetos executivos da empresa;
o Obras: o conjunto de produtos oferecidos pela empresa, seu produto
de mercado.

Mestre de Obra: responsvel por gerenciar e acompanhar a

execuo de servios, realizados pelas equipes de obra, fazendo
com que a obra tenha um andamento contnuo e mantendo o
cronograma da obra.

Profissionais: responsveis pela execuo de servios

da obra;

42

Ajudantes:

colaboradores

responsveis

pela

contribuio em servios afim de abrir frentes de

trabalho para os profissionais.

Suprimentos: departamento responsvel pelo gerenciamento dos fluxos de

compras, estocagem, distribuio de materiais e controle de contratao de
subempreiteiros e prestadores de servios;

Gesto da Qualidade: departamento responsvel pelo sistemas de gesto da

empresa, de forma a colaborar com o processo produtivo do mesmo.
Responsvel tambm pela criao de polticas e princpios, identificao de
processos, construo dos objetivos a serem alcanados em determinado
tempo, elaborao de indicadores e metas;

Comercial: departamento responsvel pela comercializao dos produtos da

empresa, no caso edificaes construdas, mantendo um controle total dos
clientes e os estoques de unidades;
o Vendas: parte do departamento responsvel pela comercializao de
produtos;
o Ps-Vendas: parte do departamento responsvel pelos clientes
conquistados, prestando toda colaborao ao mesmo.

Contabilidade: departamento responsvel por elaborar as demonstraes

contbeis da empresa;
o Fiscal: responsvel pelo gerenciamento da parte fiscal da empresa,
prestando contas com o Governo;
o Financeiro: responsvel pelo gerenciamento das atividades financeiras
da empresa;
o Recursos Humanos: responsvel pela administrao do pessoal com
controle sobre os contratos de trabalho, como tambm as folhas de
pagamentos dos trabalhadores, controle de competncias, treinamentos
e cursos realizados pelos trabalhadores e controle da segurana e sade
dos trabalhadores;

43

Marketing: departamento responsvel pela elaborao de estratgias que

oferea o produto e atinja de maneira positiva o cliente, dessa forma atraindo e
mantendo os clientes.

Como se trata de um modelo, pode-se comentar sobre os elementos da estrutura

organizacional do mesmo. Nesse caso, adota-se o elemento de diviso de trabalho em que se
faz divises de tarefas, por meio de padronizao, chamamos tambm esse elemento de
especializao do trabalho, pois atividades so aprendidas e realizadas de forma mais rpidas.
No elemento de Departamentalizao, adotamos o modelo funcional, pois os setores
so divididos por funes, valorizando a eficincia de cada departamento.
No organograma apresentado na figura 15, percebe-se visualmente o elemento da
cadeia de comando, que sua distribuio por hierarquia. Percebe-se que o nvel mais alto de
hierarquia do modelo a diretoria, passando assim para os demais nveis.
Com relao a amplitude de controle, verifica-se que a estrutura apresenta uma
estrutura aguda, pois possui amplitude pequena, com vrios gestores e pequenos nmeros de
subordinados.
Pode-se utilizar tambm um modelo misto tanto com centralizao como
descentralizao, mantendo um equilbrio e um resultado em produtos melhores.
Como se trata de uma empresa do ramo de construo civil, o grau de formalizao
baixo, pois no existe tanta padronizao, porm os gestores da qualidade esto melhorando o
setor, para com isso, aplicar processos no qual aumente a taxa de formalizao.
Com isso elaborou-se um modelo de estrutura organizacional de uma empresa do ramo
da construo civil, definindo os elementos da estrutura organizacional.
Um detalhe importante que a estrutura de uma empresa do ramo de construo civil,
depende necessariamente do porte do negcio. Empresas de grande porte e grandes projetos,
tem sua estrutura e equipe muito maior do que uma pequena empresa.

44

5 CONSIDERAES FINAIS

Acredita-se que os objetivos propostos por este trabalho, apresentados em seu capitulo
inicial tenham sido satisfatoriamente alcanados.
Verificando os elementos das estruturas organizacionais, possvel se basear
fundamentalmente para elaborar uma estrutura organizacional de uma empresa de construo
civil, a fim de obter resultados positivos com relao s construes em geral e se ter um
controle melhor com relao aos custos, qualidade e tempo.
Com o estudo de caso, verificou-se a importncia de se ter bem definido a estrutura
organizacional da empresa, de forma a melhorar todo o funcionamento do processo, obtendo
melhores resultados em todas as etapas, dividindo tarefas, melhorando a comunicao e sem
sobrecarregar nenhum setor ou departamento.
Percebe-se uma estrutura organizacional bem elaborada e esquematizada
fundamental para uma empresa de construo civil, inclusive as de pequeno porte, pois se
determinado funes por departamentos assim dividindo tarefas, porm antes de tudo,
verifica-se a necessidade de conhecer todos os processos da empresa para se ter uma ideia
formal de seus produtos/obras e ver as necessidades em cada setor e aps isso, iniciar a
aplicao e montagem de uma estrutura organizacional.

45

REFERNCIAS

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47

APNDICE A

CARACTERIZAO DA EMPRESA
Nome da empresa: ________________
Endereo da empresa: ______________

Contato: _________________________
Telefone: ________________________

1. CARACTERIZAO DA EMPRESA
Breve apresentao da empresa:
Histria:
Proprietrios:
reas de atuao:
Regies em que atua:
Nmero atual de obras e caracterizao destas:
Nmero de empregados no setor administrativo e no setor produtivo (prprios e
subempreitados):
Forma de contratao utilizadas:
Empresas de consultoria que esto desenvolvendo trabalhos atualmente:

ENTREVISTA COM REPRESENTANTE DA ALTA ADIMINISTRAO

Contato: _________________________
Cargo: __________________________

Data de Entrevista: ________________

Tempo na empresa: ________________

1. ESTRUTURA FORMAL:
Existe um organograma da empresa?
A estrutura formal exatamente aquela retratada pelo organograma?
Existem aspectos importantes do funcionamento da empresa que no so retratados
pelo organograma?
Como se d o relacionamento entre os diversos setores?
2. ESTRUTURA INFORMAL:
A direo tem conhecimento de estrutura informal que se desenvolve na empresa
(lideranas informais, pessoas que tm grande afinidade para trabalharem juntas,
antipatias)? Cite exemplos.
Esse conhecimento aproveitado em favor do desenvolvimento dos trabalhos da
empresa?
3. CENTRALIZAO/DESCENTRALIZAO:
A empresa pode ser caracterizada como centralizada ou descentralizada?
At que nvel hierrquico h participao nas decises estratgicas da empresa?
At que nvel de decises h a participao da Alta Direo?
O dono/diretor costuma ir as obras e informar-se dos problemas in loco?
Mesmo do escritrio, qual a sua participao nas decises envolvendo a produo?

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4. RECURSOS HUMANOS:
A empresa costuma formar seus recursos humanos internamente ou procurar no
mercado profissionais adequados a um perfil desejado? H um planejamento de
carreiras dentro da empresa?
5. ESTRATGIAS COMPETITIVAS:
A empresa acredita que adota uma estratgia competitiva de custos ou de
diferenciao?
A empresa desenvolve, explicitamente, alguma ao estratgica?
Quais as principais aes e investimentos estratgicos adotadas pela empresa para se
manter competitiva?
Contratao de Consultorias
Investimento em Projetos
Melhora do Planejamento de Obras
Investimento em Logstica do Canteiro
Apurao de ndices de Consumo e Produtividade
Gesto da Qualidade / Certificao
Introduo a Tecnologias Construtivas Racionalizadas
Informatizao da empresa
Marketing
Busca de parcerias
Outros:_______________________________________________________
6. RELAO COM O MERCADO (A empresa realiza ela mesma ou
terceiriza as seguintes atividades):
Atividades
Oramentao
Planejamento
Operacional
Elaborao de projetos
Coordenao de
projetos
Servios jurdicos
Contabilidade
Marketing
Seleo de mo-de-obra
Pagamento de
funcionrios
Refeies em obra
Segurana
Transporte de operrios
Limpeza do escritrio
Retirada de entulho

Internaliza

Terceiriza

Por que?

H
parcerias?