Вы находитесь на странице: 1из 9

IMGENES DE LA ORGANIZACIN

I.

Resumen:

LA MECANIZACIN TOMA EL MANDO. La organizacin como mquina


La mecanizacin tiene el mando. Tambin llamadas burocrticas trabajan en forma eficiente, rutinaria exacta y predecible;
como mquina. Tambin hace uso de la llamada mecanizacin del pensamiento y accin humana. Hace nfasis en la
precisin, velocidad, claridad, regularidad, exactitud y eficiencia conseguida a travs de la divisin de tareas.
Esta imagen de organizacin tiene una estructura alineada al trabajo. Presta mucha atencin a detalles y todo se planea,
organizar y controla. El trabajo se da a partir de patrones de autoridad: los directivos son los que piensan y los empleados son
los que hacen.
Ventajas:

Cuando hay una tarea lineal para realizar.


Cuando hay un entorno que asegura que el producto realizado ser el esperado.
Cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez.
Cuando la precisin es una premisa
Cuando la parte humana de la maquinaria sea obediente y se comporte de acuerdo a los parmetros asignados.

Limitaciones:

Puede crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias.
Puede dar lugar a una burocracia sin lmites.
Puede tener consecuencias no previstas y no deseables; por ej: los intereses de aquellos trabajadores en la
organizacin pueden tomar preferencia sobre los objetivos de la organizacin.
Puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en aquellos de los niveles ms bajos de la
escala jerrquica.
Dificultad de adaptacin a los cambios de circunstancias -ya que fueron diseados para conseguir determinados
objetivos y no para innovar.
La compartimentacin tiende a crear barreras entre los distintos niveles segmentarismo.

Las maquinas ahora influyen virtualmente en todos los aspectos de nuestra existencia. Adems de multiplicar por miles
nuestras habilidades productivas han conformado casi todas las actividades de nuestra vida. Esto es mucho ms evidente en la
organizacin moderna, se da por ejemplo en la precisin mecnica con la que esperamos que acten muchas instituciones. La
vida organizada se vuelve tan rutinaria como la precisin exigida a un reloj. Se espera de la gente que llegue al trabajo a una
hora determinada, que cumpla un conjunto predeterminado de funciones, descansando a las horas ya sealadas y luego
resuma las tareas realizadas. En muchas organizaciones un tercio de trabajadores reemplazan a otros en una actividad tan
metdica que el trabajo contina ininterrumpidamente 24 horas todos los das del ao. Las organizaciones se disearon como
mquinas y se espera que sus empleados se comporten como si fueran piezas de la mquina. Actualmente a este tipo de
organizaciones se las denomina burcratas porque se burocratizan en algn grado por el modo mecanicista del pensamiento.
Es por eso que esperamos que trabajen como mquinas de una forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible.

LA NATURALEZA INTERVIENE. Las organizaciones como organismos


La organizacin se convierte en una especie de ecologa. Son sistemas abiertos que necesitan gestionar cuidadosamente,
satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las circunstancias del entorno; puede concebirse como conjuntos
de conjuntos, donde las relaciones entre las diferentes unidades que influyen en el funcionamiento proporcionan un
instrumento de control muy til.
Ventajas:

Relacin entre organizacin y su entorno.


Atencin a las necesidades que deben ser satisfechas para que la organizacin sobreviva.
Equilibrio interno y con el entorno.
Identificacin de las distintas especies de organizacin.
Organizacin en los procesos innovadores.
Contribucin a la teora y prctica del desarrollo organizacional.
Relaciones inter organizacionales.

Limitaciones:

Visin de la organizacin y su entorno de forma concreta.


Organizacin posee estructura y formas ms frgiles que un organismo.
La visin de la seleccin natural secciona el poder de la organizacin y sus miembros.
La visin de la organizacin como unidad funcional", los elementos de una organizacin son capaces de vivir
separadamente; si bien muchas organizaciones pueden trabajar unificado, muchas otras se caracterizan por el
conflicto.
Peligrosamente esta metfora puede convertirse en una ideologa.
El personal puede convertirse en un recurso a ser desarrollado en lugar de seres humanos valiosos y con derecho a
elegir su futuro.

Nos encontramos pensando en las organizaciones como sistemas vivos, existiendo en un ambiente del cual dependen para
satisfacer sus variadas necesidades. Vemos que las organizaciones burocrticas tienden a trabajar ms eficazmente en
entornos que estn protegidos o que son estables, mientras que otras se encuentran ms cmodas en regiones ms turbulentas
o competitivas tales como los entornos altamente tecnificados. En este proceso la teora de la organizacin se convierte en
una especie de biologa en la cual las relaciones y diferencias entre molculas, clulas, organismos, especies y ecologa son
paralelas a aquellos de individuos, grupos, organizaciones, poblaciones y su ecologa social. Los empleados trabajan bien
cuando estn motivados por las tareas que realizan y que el proceso de motivacin depende de permitir al personal conseguir
recompensas que satisfacen sus necesidades personales. Es as como surgi una nueva teora creada en la idea de que los
individuos y grupos, como los organismos biolgicos, trabajan ms eficazmente cuando sus necesidades estn satisfechas.
Bajo esta influencia empiezan a surgir las alternativas para la organizacin burocrtica. Se prest una especial atencin a la
idea de hacer que los empleados se sintiesen ms tiles e importantes dndoles tanta autonoma, responsabilidad y
reconocimiento como fuera posible. Desarrollada en incontables formas estas ideas proporcionaron un poderoso marco para
el desarrollo de lo que conocemos como gestin de los RRHH.

HACIA LA AUTO-ORGANIZACIN. Las organizaciones como cerebro.


Este tipo de organizacin ofrece mejorar las capacidades de inteligencia organizacional, con una capacidad de organizacin
racional por la cual este se renueva encontrndose por encima de todos los sistemas naturales y los fabricados por el hombre
-en lo que respecta al cerebro- poniendo nfasis en la auto organizacin.
Ventajas:

Aporte en la comprensin del aprendizaje organizacional y de las capacidades de auto organizacin.


Contribucin a la comprensin de cmo la direccin estratgica facilita el aprender a aprender.
Ofrece un medio en donde se puede mover ms all de la racionalidad limitada de las organizaciones actuales.
Proporciona un valioso medio para pensar sobre como la tecnologa actual -ordenadores, microprocesadores.
Pueden emplearse para facilitar los nuevos estilos de organizacin.

Limitaciones:

Peligro de pasar por alto conflictos importantes entre requerimientos de aprendizajes y la auto organizacin por una
parte, y las realidades de poder y control por otras.
Otro punto dbil es que cualquier movimiento de la auto organizacin debe ir acompaado por un cambio de
actitudes y valores, significado un cambio de personalidad", que solo se puede obtener a lo largo de un periodo de
tiempo.

Es posible disear organizaciones de manera que tengan la capacidad de ser tan flexibles, resistentes y con inventiva como
lo es el cerebro?
En la matriz de organizacin esto se consigue combinando los modelos duales de autoridad y responsabilidad y formando
estilos ms democrticos de direccin. En la forma orgnica se consigue permitiendo diferentes grados de libertad a los
elementos organizacionales, los cuales encontraran sus propios modos de integracin. En el menor de los casos tenemos que
confiar en la idea de que la direccin institucional con xito generar una estrategia, estructura y direccin organizacional
apropiadas para motivar la creatividad y la inventiva cotidiana. El cerebro se ofrece por s mismo como una metfora obvia
de organizacin y particularmente si lo que deseamos es mejorar capacidades de inteligencia organizacional. Existe la idea de
que las organizaciones necesitan un cerebro o funcin similar que sern capaces de pensar por el resto de la organizacin y
controlar e integrar cualquier actividad organizacional. Esto se observa a travs de la incorporacin de equipos de
planificacin o unidades centralizadas de investigacin y de tomas de decisin. La planificacin corporativa y la de
estrategias utilizan la metfora del cerebro en este sentido, comprobando el proceso de direccin de estrategia y control como
el equivalente al cerebro y sistema nervioso de un organismo.

LA CREACIN DE LA REALIDAD SOCIAL. Las organizaciones como cultura.


La organizacin en s misma es un fenmeno cultural que vara segn el estado de desarrollo de la sociedad. El socilogo
francs Durkheim ha demostrado que el desarrollo de las sociedades de la organizacin va acompaado de la desintegracin
de los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos ms fragmentados de
creencias y prcticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad. La divisin del trabajo crea problemas de
integracin y ha habido que encontrar caminos para unir a la sociedad de nuevo. En cierto sentido podemos decir que la gente
que trabaja en fbricas y oficinas de Detroit, Leningrado, Liverpool, Pars y Tokio pertenecen a la misma cultura industrial y
que todos son miembros de las sociedades de la organizacin .Sus experiencias de vida y del trabajo se ven cualitativamente
diferentes de aquellas cuyos individuos viven en una sociedad ms tradicional, dominada por los sistemas de produccin
domstica.

Ventajas:

Dirige la atencin al significado simblico, e incluso mgico, de muchos de los aspectos ms racionales de la vida
de la organizacin.
Muestra que la organizacin descansa en sistemas de significados compartidos y en esquemas interpretativos
compartidos que crean y recrean significados, la metfora ofrece un nuevo foco y avenida para la creacin de la
accin organizada.
Abre el camino de la reinterpretacin de muchos conceptos y procesos tradicionales de la direccin.
Nos ayuda a reinterpretar la naturaleza y significado de las relaciones organizacin-entorno.
Colabora en la comprensin en que una organizacin siente su entorno como un proceso de representacin social.
Contribuye a la comprensin del cambio organizacional.

Limitaciones:

La metfora de la cultura puede influir y proporcionar una manipulacin completa y totalitaria al hacer que los
directivos intenten modelar y remodelar la cultura de su organizacin.
En esta esfera mucha atencin puede ser capturada por lo ritual que decora la superficie de la vida organizacional
ms que por las estructuras fundamentales que sustentan los aspectos visibles.

INTERESES, CONFLICTOS Y PODER: Las organizaciones como sistemas polticos.


El hombre reconoce que sus derechos como ciudadano y como asalariado estn en conflicto mutuo. Como ciudadano en una
sociedad democrtica es tericamente libre de mantener sus propias opiniones, tomar sus propias decisiones y ser tratado
como un igual. Pero como empleados le son negados todos esos derechos. Sus nicos derechos democrticos descansan en la
liberta de encontrar otro empleo y marcharse.
Se entienden a las organizaciones como sistemas de gobierno que varan de acuerdo con los principios polticos empleados.
Algunas pueden ser altamente autoritarias mientras otras pueden ser moderadamente democrticas. Reconociendo que la
organizacin es intrnsicamente poltica, se puede aprender mucho acerca de estos problemas y la legitimidad de la gestin
empresarial como proceso de gobierno, y de la relacin entre organizacin y sociedad. Es por eso de que se debe encontrar la
manera de lograr orden y direccin entre gente con diversidades potenciales y en un continuo conflicto de intereses. Las
organizaciones autocrticas, burocrticas o tecnocrticas tienen tanto significado poltico como aquellas dominadas por
sistemas de control obrero. Su naturaleza poltica es simplemente de un tipo distinto, dando lugar a diferentes principios de
legitimidad.
Los negocios y la organizacin tienen siempre una extensin poltica y las implicaciones polticas de la organizacin
necesitan ser investigadas sistemticamente.
Ventajas:

Nos ayuda a aceptar la realidad de la poltica como un aspecto inevitable de la vida de la organizacin, y siguiendo
la visin de Aristteles, a reconocer su papel constructivo en la creacin del orden social.
Nos anima a ver cmo toda la actividad de la organizacin est basada en intereses y a evaluar todos los aspectos del
funcionamiento de la organizacin con esto en la mente. Valora la relacin entre poder y organizacin situando un
conocimiento del papel y uso del poder en el centro del anlisis de la organizacin.
Ayuda a desterrar el mito de la racionalidad de la organizacin ya que acenta que las ambiciones de la organizacin
pueden ser racionales para los intereses de algunas personas pero no para otras. La idea de racionalidad es como
mucho un recurso para ser usado en las polticas de la organizacin como un trmino descriptivo: definir los
objetivos de la organizacin.

Nos ayuda a encontrar la manera de vencer las limitaciones de la idea de que las organizaciones son sistemas
funcionalmente integrados ya que sugiere sealar las tiranteces y tensiones desintegradoras que en se entroncan en
los diversos tipos de intereses sobre los cuales se construye la organizacin.
Politiza nuestro conocimiento de la conducta humana en las organizaciones ya que las tensiones entre los intereses
privados y los de la organizacin proporcionan un incentivo para que los individuos acten polticamente.
Nos anima a reconocer cmo y por qu el actor de la organizacin tiene carcter polticos, y a entender el
significado poltico de los modelos de pensamiento establecidos en la cultura y subcultura corporativas.
Reconoce las implicaciones sociopolticas de diferentes tipos de organizacin y los papeles que las organizaciones
representan en la sociedad.

Limitaciones:

Creciente politizacin de la organizacin. Ms inclinacin para proceder polticamente en relacin a lo que vemos.
Se empieza a ver poltica en todas partes. Bajo la influencia del modo poltico de entender las cosas todas ellas
llegan a ser polticas.
En vez de usar la metfora poltica para crear nuevas instituciones y conocimientos que puedan ayudarnos a tratar
con la divergencia de intereses, solemos reducir la metfora a herramientas para ser usada en beneficio de nuestros
propios intereses personales. Genera desconfianza y fomenta la idea de que la organizacin implica un juego de todo
o nada donde solo hay cabida para ganadores y perdedores, esto reduce las posibilidades para la genuina apertura y
colaboracin.
Referida a la cuestin de si las aplicaciones del pluralismo son meramente superficiales. Las polticas pluralistas
pueden ser restringidas a la resolucin de cuestiones marginales, reducidas y superficiales, y pueden caer en la
cuenta de las fuerzas estructurales que configuran la naturaleza de esas cuestiones. Esto podra exagerar el poder y la
importancia del individuo y minusvalorar la dinmica del sistema que determina cmo llega a ser poltica y cmo se
desarrolla la poltica.

EXAMINANDO LA CAVERNA DE PLATN: las organizaciones como crceles psquicas


Muchas veces las organizaciones y sus miembros llegan a estar atrapados por construcciones de la realidad que dan un
entendimiento imperfecto del mundo. Estas quedan enredadas en trampas cognoscitivas, falsas suposiciones, creencias dadas
por supuestas, normas operativas incuestionadas y otras numerosas premisas y prcticas que pueden combinarse para crear
visiones auto contenidas del mundo que proporcionan tanto un recurso como una obligacin para la accin organizada. Si
bien crean una forma de ver y sugieren un modo de actuar, tambin tienden a crear formas de no ver y eliminan la posibilidad
de acciones asociadas con visiones alternativas del mundo.
Los seres humanos pueden crear y crean mundos sociales que muchos pueden considerar problemticos y limitados, y ayuda
a identificar los caminos de esas trampas autocreadas.

Ventajas

Presenta un conjunto de perspectivas para examinar los significados ocultos de nuestras cosas dadas por sentadas.
Estimula al anlisis crtico de la organizacin y de la sociedad que puede permitirnos entender y enfrentarnos al
significado y las consecuencias de nuestros actos de una manera ms informada.
Nos muestra que hemos racionalizado en exceso nuestro entendimiento de la organizacin. Al aplaudir los aspectos
racionales de la organizacin y racionalizar lo irracional podemos sentirnos ms seguros, pero no entenderemos
necesariamente el trasfondo y significado oculto de las acciones que dan forma a la organizacin.

Presta atencin especfica a la base tica de la organizacin reforzando la visin de que la organizacin es humana
en el sentido ms completo. Proporciona un conocimiento superior del sentido humano de la mayora de los aspectos
de la vida organizacional.
Nos empuja a reconocer y tratar con las relaciones de poder que dan forma a las leyes de la vida organizacional.
Reconoce que ciertos individuos o grupos pueden ser capaces de evocar sentimientos arquetpicos, inventar
inconscientes lenguajes de control.
Muestra cmo todos desempeamos un papel en la construccin de esas relaciones inconscientes de poder y cmo
este conocimiento puede tener un efecto de adquisicin de poder.
Identifica muchas de las barreras existentes en el camino de la innovacin y el cambio. Al fijar la atencin en las
profundas estructuras de fuerza que sustentan el status quo las ideas de esta metfora contribuyen as sobremanera a
nuestra comprensin de las dinmicas del cambio.

Limitaciones:

Nuestro anlisis ha puesto el acento en la comprensin de los modelos inconscientes de conducta y control. Nuestra
comprensin de la metfora de la crcel psquica podra ampliarse a enlazar todos los procesos ideolgicos a travs
de los cuales creamos y sostenemos ideas, no solo las inconscientes.
La metfora puede ser criticada por poner demasiado nfasis en el papel del proceso cognoscitivo al crear, mantener
y cambiar las organizaciones y la sociedad. Un cambio consciente o una apreciacin del papel del inconsciente
puede no ser suficiente por s mismo para efectuar un cambio trascendente en la estructura bsica de la organizacin
y de la sociedad.
La metfora frecuente anima especulaciones utpicas y crticas. Muchas de sus implicaciones ignoran las realidades
del poder y las fuerzas de los intereses creados para sostener el status quo.
Incrementa el espectro de un mundo orwelliano donde intentamos manipular las mentes de los dems. Resaltando el
papel del inconsciente en la organizacin existe el peligro de que muchos desearan encontrar ahora modos de dirigir
tambin el inconsciente- esto es posible ya que el inconsciente es incontrolable por naturaleza.
Promueve un estilo muy til de crtica del pensamiento que puede ayudarnos a penetrar en muchas de las
complejidades de la vida organizacional, pero no siempre proporciona respuestas y soluciones fciles a los
problemas que muchos pueden esperar encontrar.

LA REVELACIN DE LA LGICA DEL CAMBIO: la organizacin como cambio y transformacin.


Las formulaciones tradicionales a la teora de la organizacin siempre han estado dominadas por la idea que el cambio es
originado por el entorno. Los cambios en el entorno se ven como retos que se presentan a los que la organizacin debe
responder, tanto los tericos de la dependencia como los ecologistas creen que el mayor de los problemas a los que se
enfrenta la organizacin moderna son los cambios en el entorno. Maturana y Varela basan sus argumentos en la idea de que
los sistemas vivos se distinguen por tres caractersticas:C Autonoma, circularidad y auto referencia. Estas dirigen la
capacidad de auto crear o auto conservarse. La autopoiesis es la capacidad de producir se refiere a la autoproduccin atreves
de un sistema de relaciones cerradas. Entienden que el objetivo final de tales sistemas es producirse a s mismos: su propia
organizacin e identidad es su producto ms importante.
Las tres imgenes del cambio examinadas en esta metfora nos proporcionan mtodos alternativos sobre cmo pensar acerca
de los procesos y la lgica del cambio. Las metforas agrupan diferentes aspectos de la conformacin del cambio de cada da:
a)

Como una manifestacin de autopoiesis de nuestras propias acciones. Sugiere que podemos manejar los procesos del
cambio mejor al ser ms conscientes de los procesos de auto referencia a travs de los cuales organizamos y
producimos nuestros entornos, y que seremos capaces de cambiar la naturaleza del cambio reemplazando las
imgenes egocntricas por otras que reconozcan nuestra interdependencia con los otros.

b) Como una red de causalidad recproca conformada por los procesos originados por las retroacciones positivas y
negativas. Desarrolla un punto de vista relativo, animndonos a prestar una atencin particular a la naturaleza de las
relaciones y las comunicaciones, y manejar y reestructurar tales relaciones para influir en los modelos de estabilidad
y cambio.
c)

Como un proceso del cambio dialctico de las contradicciones reveladas. Y adems nos proporcionan un modo de
manejar el cambio. Invita a la comprensin de la generacin de los puestos que conforman nuestro mundo y a
manejar el cambio encaminando tales opuestos.

Ventajas:

Intenta penetrar en la naturaleza y origen del cambio, as como comprender su lgica, lo que tiene un inmenso
significado en el modo de entender y dirigir las organizaciones.
Proporcionan un medio de encaminar lo que podemos describir como una estructura en profundidad de la vida de
cada da.
Sugiere que los procesos ocultos que finalmente conforman la realidad estn embebidos en la lgica del cambio que
crea la totalidad de nuestra existencia Aunque puedas sonar algo metafsico, esta idea, como hemos visto, tienen
unas implicaciones muy concretas.

Limitaciones:

Puede culparse a este modelo de que la formulacin generada por este tipo de pensamiento es demasiado ideal. La
lgica de ciertas lneas de desarrollo puede finalmente conducir a callejones sin salida, o ms correctamente, a
patrones de cambio donde las formas antiguas de vida ya no son reconocibles.
La completa comprensin de la lgica del cambio depende siempre de la percepcin retrospectiva. La lgica del
cambio de esta metfora es mucho ms poderosa explicando el pasado que prediciendo el futuro, sus xitos en las
predicciones son notables. Es un error insistir en la habilidad de la teora para predecir el futuro.

LA CARA DESAGRADABLE: las organizaciones como instrumento de dominacin.


A travs de la historia la organizacin ha sido asociada con los procesos de dominacin social, donde los individuos o grupos
han encontrado el medio de imponer su voluntad a los dems. En las organizaciones a menudo consumen y explotan a sus
empleados, tomando y utilizando lo que necesitan de ellos y arrojando afuera el resto. Mientras se ha avanzado mucho desde
la mera explotacin de la esclavitud y de los primeros aos de la revolucin industrial, continan actualmente los mismos
patrones de explotacin aunque de una forma ms sutil y esto se hace evidente en la forma de estructurar las oportunidades
de los trabajos que producen las modernas sociedades, en el modo de formular los daos de las situaciones laborales, los
accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales y en el modo en como las organizaciones perpetan las estructuras y
prcticas que promueven al alcoholismo y al stress mental y social.
Ventajas

La abrumadora ventaja de este modelo es que nos atrae la atencin sobre la doble naturaleza de la accin racional,
ilustrando que cuando hablamos de racionalidad siempre lo estamos haciendo desde un punto de vista particular. Lo
que es racional desde el punto de vista organizacional puede ser catastrfico sobre otro. Ver la organizacin como un
modo de dominacin donde avanzan ciertos intereses a expensas de otras fuerzas es un aspecto muy importante de la
realidad organizacional que debe ser el centro de nuestra atencin.
Nos fuerza a reconocer que la dominacin puede ser intrnseca con la forma en que organizamos y no un efecto
colateral casual. Nos nuestra que hay a menudo otro lado "srdido" de las organizaciones excelentes, y sugiere que
este lado debera ser objeto de un inters principal por parte de los directivos y tericos de la organizacin.

Nos muestra una forma de crear una teora sobre la "organizacin de la explotacin". Al exponer el lado srdido de
la vida organizacional y al intentar desarrollar teoras de responsabilidades de tales fenmenos, los tericos de la
organizacin tienen un medio de utilizar la teora de la organizacin como un instrumento de cambio social.
Ayuda a apreciar los puntos de vista que alimentan este marco radical o de referencia en la prctica.
Nos anima a reconocer y tratar con la explotacin percibida y real en el lugar del trabajo ms que meramente
quitarle importancia como una "distorsin radical".
Proporciona las bases para una crtica radical y verdadera de la organizacin y de la teora de la organizacin.

Limitaciones:

II.

Cuando la perspectiva se asocia a una neta teora de conspiracin contra la organizacin y la sociedad.
Se deriva del peligro de cegarnos al afirmar que existe una equivalencia entre la dominacin y la organizacin,
pudiendo llevarnos a la idea de que formas de organizacin no-dominantes son posibles.
Se dice que meramente articula una forma extrema de ideologa de izquierdas, sirviendo para avivar las llamas del
marco de referencia radical y as sumar las dificultades de los directivos en un mundo ya turbulento. Las crticas
tienen el mrito de que la perspectiva es ideolgica, pero ciertamente no ms ideolgica que cualquier otra. Todas
las teoras de la organizacin son inherentemente ideolgicas y que tienden a darnos la visin de un solo lado.

Identificacin de la hiptesis principal

Las organizaciones son muchas cosas a la vez. El proceso de enmarcar y re enmarcar producen por s solos una forma
cualitativa diferente de entendimiento .As como intentamos comprender los fenmenos de las organizaciones como
mquinas, organismos, culturas, sistemas polticos, instrumentos de dominacin y as se podran emerger otras formas de
entenderla. La propia forma de vernos a nosotros mismo transforma nuestra comprensin del fenmeno.

III.

Identificacin de las hiptesis secundarias


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

IV.

La organizacin puede entenderse como una precisa mquina centrada en una produccin eficaz y eficiente con
funciones estrictamente diseadas.
La organizacin puede entenderse como como un organismo que es capaz de sobrevivir en ciertos entornos pero no
en otros.
La organizacin puede entenderse como un sistema de proceso de la informacin que es diestro en ciertas formas de
aprendizaje pero no en otras.
La organizacin puede entenderse como un medio ambiente cultural caracterizado por distintos valores, creencias y
prcticas sociales.
La organizacin puede entenderse como un sistema poltico donde la gente se da codazos para promever sus propios
fines.
La organizacin puede entenderse como la arena de un circo donde diversos subconscientes luchar por conseguir un
lugar.
La organizacin puede entenderse como un artefacto o manifestacin de un profundo proceso de cambio social.
La organizacin puede entenderse como un instrumento usado por un grupo de personas para explotar y dominar a
otros y as sucesivamente.

Conclusiones del autor del texto

Las organizaciones son muchas cosas a la vez.


La flexibilidad de nuestro pensamiento no llega a coincidir con la complejidad y sofisticacin de las
realidades con las que hemos de tratar.

V.

Conclusiones del alumno

VI.

La organizacin est siempre formada por imgenes e ideas escondidas, organizamos tal como
imaginamos, y es siempre posible "imaginizar" de muchas formas distintas.
Imgenes y metforas no son solo construcciones interpretativas utilizadas en la forma de los anlisis, son
primordiales en el proceso de la "imaginizacin" a travs se representa el carcter de la vida organizacional.
Un anlisis organizacional efectivo debe estar abierto a la posibilidad de otras metforas que produzcan sus
propias perspectivas.

En cada uno de los captulos se explora una forma de pensamiento sobre la organizacin, para utilizar ideas
concepto generados para comprenderlas organizaciones en un sentido especfico.
El libro se expone como un tratado de pensamiento metafrico que contribuye al anlisis, terico y prctico
de la organizacin.
El autor trata de fomentar una forma de pensamiento crtico que nos anima a entender y comprender los
mltiples significados de las situaciones.
El autor usa metforas para mostrar cmo se puede enmarcar y re enmarcar la comprensin de la misma
situacin para que nuevas formas de pensamiento puedan salir de este proceso.
El libro busca desde un alcance terico cmo puede cambiarse la forma de ser de las organizaciones.

Reflexiones
Dentro del marco del desarrollo del curso este libro es un gran alcance terico. Se podra decir que condensa el
contenido del curso. Nos nutre de mltiples perspectivas para entender a las diversas organizaciones, y aunque el
texto est centrado en tratar de modelar la empresa privada sin duda alguna nos permitir entender mejor a las
instituciones pblicas y cualquier otra organizacin.
Tambin nos introduce dentro de la actitud crtica que necesitamos para poder entender a las organizaciones y tratar
de verlas de nuevas perspectivas que permitan darnos diversos alcances y poder interpretarla y reinterpretarla
haciendo uso de nuevas pticas.
Igualmente nos invita a tratar de analizar en un mayor nivel de profundidad los anlisis que buscan interpretar la
realidad que nos rodea ya que este es muy compleja.

Оценить