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    Taylor e Ford 9 Ao completar o estudo deste capitulo, vocé deverd estar preparado para: __* Descrever 0 movimento da administracao cientifica, sintetizando as contribui- “goes de seus participantes mais destacados. er a linha de montagem de Henry Ford e explicar sua importancia para movimento da administracao cientifica gm para o século XX marcou 0 inicio de um grande avanco para a is empresas industriais exigiu métodos totalmente novos de sa evolucdo teve a participagao de muitas pessoas. Uma das 4 Frederick Winslow Taylor. Ele e seus seguidores transfor- em um corpo de conhecimentos com vida participante mais destacado do mo- a figura central desse movimento Ne s também porque muitos 0 oat bn Administragdo 3 Rew ee hg74 e 1878 ele trabalhou para uma empresa: fabricante de bomp, sprendeu 0 oficio de torneiro. Foi nessa empresa que come, jerava ma administragao, “corpo-mole” dos funcionér; ie entre os trabalhadores e os gerentes. Em 1878, in, ‘a usina sidertirgica, na qual passou 12 anos, com inando como engenheiro chefe. Nesse periodo, em engenharia. observou os problemas das operagées fabris ( trar em algumas empresas até hoje). Por exemple dad > nao tinha nocao clara da diviséo de suas responsab des com o trabalhador. * Nao havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador = Muitos trabalhadores ndo cumpriam suas responsabilidades. = As decises dos administradores baseavam-se na intuig&o e no palpite. + Nao havia integracdo entre os departamentos da empresa. = Qs trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais nao tinham apti- dao. Qs gerentes pareciam ignorar que a exceléncia no desempenho significa- ompe: tanto para eles préprios quanto para a mao-de-obra. itre capatazes e operdrios a respeito da quantidade da ir , Taylor procurou resolver esses e outros problemas que as Nas empresas. De suas observagoes e experiéncias, tema de administragao de tarefas, mais tarde conhe- _ ¢, finalmente, administragao cientifica. : de uma empresa fabricante de € como consultor. Em 1893 foi presidente. O movimento desenvolveu-se em tres momentos Figura 3.1. Primeira fase Segunda fase Worceine hove * Ataque ao * Am a A ipliagdo de * Conmlidenon Hy Lene dos escopo, da tarefa phnKipn: wag: salérios para a administrags + Propopis + Estudo sistematico ise POPSAGHO Se sivicen do tempo. * Definigao de parce tad £ _ Principios de IDLH CAN hibe, * Definico de_ administracio do dentin de seniptaese | tempos-padrao, trabalho, + Sistema de ie administracao de prindgios a Sociedade, ocupoy-se quase que exchusivamene «ae mado problema dos saldrios. Os sistemas de poyesess ‘trabalhado'e pagamento por pecs pops a adequado dade 0 que é considerado 0 prismeiee rate system (Um sistema de payeanente OF argumentou que a adminisragho deve }tempo levaria para que wim homes, da A administraySo poderia enthe esa que 0 trabalhador se visse compelide a fo razoavel olver 0 problema dos salétios era avelocidade méxima em que 0 tare foi o que ele chamon “exude dividir cada tarela en seus Ce ok da Adwinisiragho + thestoieno 40% dos tempos, do qual A principal raxio para a invencao do estudo pos, do qual surgi, , ifebenene ‘clentifica, fol # busca da precisdo para definir o valor dos Salétigg, Posteriormente, percebeu-se que o estudo de tempos (e, em seguida, tempos ¢ que tinha o valor intrinseco de permitir 0 aprime, movimentos) era Um processo intrin i ramento do trabalho operacional, através da racionalizagao dos movimentos, 3 Segunda fase da Com 0 passar dos anos, a 4 porque ficou evidente que con muito major, Na segunda fase do movimento da ad i cou-se da produtividade do trabalhador para o aprimoramen trabalho, Esta segunda fase corresponde ao estudo Shop ma tragho de operagbes fabris), de 1903. Em Shop management, Taylor fez o que se tornaria a cara entre o homem médio ¢ o homem de primeira classe. Segundo Taylor, de primeira classe ¢ altamente motivado e realiza seu trabalho sem des tempo nem restringir sua producéo. Idealmente, tal pessoa deveria set mara a tarefa que he fosse mais apropriada e incentivada financeiral primeira classe tornar-se-ia altamente ineficiente houvesse uma pressao do grupo de trabalho p obra, Taylor apresenta sua concepgao dos princip (Figura 3.2). g40 € treinamento de pessoal altos e custos baixos de produgao melhor maneira de executar tarefas administracao e trabalhadores 401 ao do estudo dos tempos, do qual s sipal razao para a inveng _ | principal razao para a alu sadmmistragao cientfica, foi a busca da preciso para detinir 6 valor dos sari earn mente, percebeu-se que o estudo de tempos (¢, en Sex, tempos processo que tinha o valor intrinseco de permitir o aj Prime. movimentos) era um f 08, rimento do trabalho operacional, através da racionalizagio dos movimeny 3 Segunda fase da administragao cientifica Com o passar dos anos, a questo dos salarios passou para plano porque ficou evidente que constituia tao-somente um aspecto d muito maior. Na segunda fase do movimento da administracao cient cou-se da prudutividade do trabalhador para o aprimoran trabalho, Esta segunda fase corresponde ao estudo Shop tracdo de operacées fabris), de 1903. Em Shop management, Taylor fez 0 que se tornaria entre o homem médio e o homem de primeira classe, de primeira classe é altamente motivado e realiza seu t tempo nem restringir sua producao. Idealmente, tal pe: nada para a tarefa que Ihe fosse mais apropriada e incentit faltassem incentivos ou se houvesse uma pressio do grupo de tt minuir a produgao. Na obra, Taylor apresenta sua concepcdo dos administragao de uma empresa (Figura 3.2). [—— _Sialtios altos e custos baixos de produgéo 40 Teoria Geral da Administragdo.* AA principal razéio para a i ittacdo cientifica, foi a busca da movimentos) era um processo que tinha 0 ramento do trabalho operacional, através 3 Segunda fase da administracao ci Com o passar dos anos, a questao dos saldrios porque ficou evidente que constitufa téo-somente u muito maior. Na segunda fase do movimento da administragao cou-se da produtividade do trabalhador para o aprimo! trabalho. Esta segunda fase corresponde ao estudo Shop tracdo de operacées fabris), de 1903, Em Shop management, Taylor fez 0 que se tornaria a caract entre o homem médio e 0 homem de primeira classe. Segundo de primeira classe ¢ altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdigar ‘en'Po nem restringir sua producdo. Idealmente, tal pessoa deverla ser soleclo> hada para a tarefa que Ihe fosse mais apropriada e incentivada financelrament Mesmo um homem de primeira classe tornar-se-ia altamente ineficiente se Ihe faltassem incentivos ou se houvesse uma pressio do grupo de trabalho para di minuir a producdo. Na ob1 : 0 ra, Taylor apresenta sua concepgio dos principios da administrago de uma empresa (Figura 3.2), Sa Eat incipios da administracao cientifica “ {ae Selecdo e treinamento de pessoal Taylor e Ford 41 4 Terceira fase da administracao cientifica As saat do estudo Shop management foram repetidas com palavras ligeira- mente diferentes no livro Principios de administragao cientifica, de 1911. Nesta terceira obra, Taylor reforca os principios da administracao cientifica: 1. Desenvolver uma ciéncia ‘ para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método empirico. . Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o tra- balhador, que, no passado, escolhia seu proprio trabalho e treinava-se 0 melhor que podia. Cooperar sinceramente com 0s trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com principios da ciéncia que foi desenvol- vida. }-_Existe uma divisdo quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administracdo e os trabalhadores. A administragao incumbe-se de todo © trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, _ enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsa- i recaiam sobre a mao-de-obra. marcam a terceira e tltima fase da administragao cientifica. reafirmar as idéias expostas anteriormente, a abrangéncia da ntifica ampliou-se, para recomendar mudancas nas responsabi- . A principal mudanca recomendada era a criagio de jamento, ao qual caberia o trabalho, eminentemente propor os aprimoramentos no chao-de-fabrica. Os tra- imediatos deveriam ocupar-se exclusivamente da deve ser removida da fabrica e centralizada no , propunha Taylor. : entre a filosofia e os mecanismos da admi- a administracao cientifica era uma revolucao ira de encarar o trabalho e as responsabilidades ministragdo cientifica é a de que a pro- 0 e nao da maximizagao do Spm nem bastante, mas trabalhar de for- 42, ‘Teoria Geral da Administragio * ma inteligente. Até hoje essa ainda ha quem acredite que a prod ” trabalham muito e sem interrupgao, 4 balha a velocidade maxima. Essa cren Taylor e da administracao cientifica. 5 Integrantes do movimento Em torno das idéias da administracao cienti guidores e colaboradores de Frederick Taylor. Os prit Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg. 5.1 Frank e Lillian Gilbreth e 0 estudo de Trabalhando independentemente de Taylor, Gilbreth fazia algo m Ihante como consultor de eficiéncia. Suas preocupagées eram muito embora Gilbreth estivesse interessado nos movimentos, nao no tempo, Taylor. Em 1907, os dois se encontraram e Gilbreth tornou-se um apéstolo das idéias de Taylor, No livro Motion study (Estudo de movimentos), de 1911, Gilbreth menciona © desperdicio de terra por meio da erosao, mas diz, que isso nao é nada, se com Parado com o desperdicio de produtividade humana, Para resolver esse proble para o grande puiblico. Nesse |i de movimentos, ener mente reduzida, se o ambiente de trabalhi de : fe a eau sng ia minimizada por meio de téenic# © perfodos de descanso, Os a as horas didrias de tr Os Gilbreth também, propuseram 1 | } ; ficientes @ descanso remunerad, “ntacdo ou o aumento de dias 4 io d abalho e a impl 5.2 Henry Gantt Henry Gantt foi assistente de Taylor na Midvale Steel, Gantt era também um inventor, e junto com Taylor registrou seis patentes, Em 1903, apresentou a ASME um trabalho, A graphical daily balance in manufacturing (Controle grAfico diario da producao), no qual descreveu um método grafico de acompanhar fluxos de produgao. Esse método tornou-se 0 grafico de Gantt. Em 1901, estabeleceu-se como consultor em administragao. Em suas ativida- des de consultor, observou certos problemas caracteristicos do comportamento humano, como resisténcia 4 mudanca e normas grupais, que interferiam na pro- dutividade. Em 1908 publicou o trabalho Training workmen in habits of industry (Treinamento de trabalhadores em habitos industriais). Os pontos de vista dessa obra foram ampliados no trabalho Modern methods of training (Métodos moder- nos de treinamento), de 1915. Em 1917 os Estados Unidos entraram na Primeira Guerra Mundial. Gantt foi lar para © governo, na coordenagao da producdo de municao nas fabri- nte o grafico que leva seu nome, usando-o para s fabricas e departamentos envolvidos no esfor- hart: a working tool of management (O grafico de tracao). O livro foi traduzido para oito idio- indo todo. lo como visiondrio que previu 0 titulo de doutor em psicologia da , foi para Harvard, da qual se tor- Defendia a utilizagao da psi- “fundador da psicologia realizar pesquisas visando ou 0 livro Psychology and yr. Em seguida, prope 44h ean eral ds Ania * « Ajudar a encontrar 0s 2 Definir as condicdes cao. Produzir as influéncias d ministragao. Munsterberg desenvolveu alguns e era convidado freqiientemente para triais. Por volta de 1920, a psicologia importante da administragao de 6 Criticas 4 administracdo cientifica A acolhida as idéias de Taylor teve altos e baixo despertava entusiasmo. Entre os trabalhadores, a in cou reagées desfavordveis. As criticas desses segme! tavam-se em dois receios: 1. Aumentar a eficiéncia provocaria o desemprego. 2. A administracao cientifica nada mi ‘ais era do que uma té operdrio trabalhar mais e ganhar menos. , motivou a convocagio ‘© no Congresso americano a respeito da admi- ‘eterminou a proibicdo do uso de cronémettos as demais técnicas da administragao cientifics , m gtandes ganhos de eficiéncia na produgao 4 » © que somente fez aume; ili : > ntar o entu: are anos quando a Primeira Guerra comegou, see armas € municées, $ a , expandindo-se pelas decege Pets, meticanos a oportunidade de Gee M. Profuinde nos Padrdes de eficiéncia da operat as Na construe ee impressionados com a velocid liza 4s, estradas e linhas de comunicasi 865 estavam g tplicando intensamente o principios de 70! '4 © mostrar aos euro ranceses ficaray Taylor e Ford 45 no esforgo de guerra. A edigao francesa dos principios de Taylor chegava, nesse ano, aos 9.000 exemplares. Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias de Taylor para renovar sua indtistria e criaram 0 conceito de kaizen (aprimoramento continuo), uma aplica- cao do taylorismo. Os resultados alcancados com a aplicagao dessa técnica, bem como a subseqiiente popularidade da guerra ao desperdicio, fariam os principios da administragao cientifica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milénio. 8 Producao em massa e linha de montagem O taylorismo formou parceria com a notdvel expansio da industria e com ou- tra inovagio revoluciondria do inicio do século: a linha de montagem de Henry Ford. 8.1 Principios da produgdo em massa d (1863-1947) esta associado a linha de montagem movel. elevou ao mais alto grau os dois principios da producao em a ou componente pode ser montado em alcangar a padronizacao que permite es e 0 processo de fa- tivo corresponde a 46 Teoria Coral da Administraclo * montagem de uma parte do produto sistema de produgao em massa, tem processo predefinido. A divisao do tt zagao do trabalhador. 8.2 A linha de montagem mével Em 1910, Henry Ford estabeleceu a p' & montagem final de produtos com pegas fal A linha de montagem mével, na qual o prod longo de um percurso enquanto os operadores fi pidamente em seguida. No comeco de 1914, a Ford miével e mecanizada para a montagem do chassis, 33 minutos de trabalho, em contraste com as 12 ho no ano anterior, quando a montagem ainda era artesanal. A velocidade maior da producdo reduzia os custos dos espera da montagem. Melhor de tudo, quanto mais carros eram fi baratos eles ficavam. Tudo isso incendiou a imaginagaio dos concot 8.3 Inovagées de Ford 8-4 Expansao do modelo Ford Junto com o trabalh; da linha de montagem mével, Taylor e Ford 47 trial assumiut o planejamento e controle da montagem; o engenheiro de produ- silo ficou com 0 planejamento do processo de fabricacdo, Faxineiros limpavam periodicamente as dreas de trabalho enquanto técnicos circulavam para calibrar e reparar as ferramentas. Outros especialistas controlavam a qualidade. Os su- pervisores deveriam procurar e encontrar problemas na fabrica, que a ad. ministragdo superior pudesse corrigi-los. No final da linha, havia os reparadores, que tinham muitas das habilidades dos artesios originais ¢ consertavam 0 que quer que estivesse errado. Neste sistema, 0 trabalhador especializado, mas sem grandes qualificagdes, nao tinha perspectivas de ascensao profissional, que era privilégio dos engenheiros. As vantagens competitivas desse modelo impulsionaram a Ford para a pri meira posi¢ao na indtistria automobilistica mundial, virtualmente eliminando as empresas artesanais, com excegéo de algumas poucas que se mantiveram no mer. cado do alto luxo. Em 1923, foram produzidos 2,1 milhdes de unidades do Mode- lo T. Em 1926, a Ford montava automéveis em 19 paises, além dos Estados Uni- dos. Em 1915, jé era o principal fabricante na Inglaterra. Até o final de sua vida, foram produzidas 17 milhdes de unidades do modelo T. Henry Ford nao fazia segredos de suas técnicas, que passaram a ser usadas Por todas as empresas dos Estados Unidos. Depois da Segunda Guerra, empresas como Volkswagen, Renault, Fiat e Mercedes-Benz copiaram o modelo Ford e esta- m produzindo em escala compardvel is empresas americanas, das quais eram vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora 05 lingotes, que estao amontoados em pequenas pilhas executada manualmente. Os Operdrios contratados ram movimentando 12,5 toneladas por homem por processo, Frederick Taylor chegou decidido a combinagdo de pagamento elevado, pro- dos melhores trabalhadores e orientacao 0 trabalhadores iriam comecar cor- Mm exaustos, sendo obrigados a inter- juado conseguiriam aumentar a Inca, desde que os supervisores resumo, ele descobriu que, para 48 Teoria Geral da Administracio * Maximiano Questées wns produzir o melhor resultado possivel, um ti classe, carregando lingotes que Pesavam cerce 43% do tempo, A “ciéncia” de carregar lingotes de fer em escolher o homem apropriado, e, segundo, em o se havia descoberto serem os mais eficientes, apds Como conseqiiéncia da intervencao de Taylor, os em média, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele co de tempos e movimentos, mas da minimizacao do dis sim Frederick Taylor demonstrou que os niveis mais altos de p utilizagao eficiente da energia: trabalhar menos produz mais. Que aconteceria se Taylor nao obrigasse os homens a descansar? Vocé acha que trabalhar menos produz mai: i mendaria isso a seus auxiliares? P a's em qualquer situacdo? Voce reco- Vocé conhece out, ras sil i realizar uma tarGh Sttuagoes em que as pessoas Precisam descansar para pode’ q i : oe cea fe ie cies Pessoas trabalham demais: necessidade, exces Pensa elevada ou outro motivo? ate — Vocé acha que, de forma S J geral, as Precisam trabalhar Muito para agian © trabalham com inteligéncia nie resultados? a 4 Fayol e a escola do processo de administracao Objetivos Ao completar 0 estudo deste capitulo, vocé devera estar preparado para: * Explicar a visdo de Henri/Fayol sobre 0 processo da administracao e suas fun- Goes. * Descrever a evolucao das idéias sobre a administracdo depois de Fayol. * Explicar as fun¢des do processo administrativo na atualidade. r é planejar, organizar, executar, liderar e con- i do processo administrativo, ou enfoque funcio- ambaullt. Passou toda a sua vida al, em 1918. Em 1888, quando a beira do desastre. Os acionistas Abricas s6 produziam prejuizos seguiu mudar esse quadro, e adquirindo novas mi- conseguido fazer uma Em 1929, 0 livro foi publicado em inglés, apenas em 1949, com 0 titulo General and. Segundo Fayol, nesse livro: * Aadministragao é fungao distinta da finangas, producdo e distribuigao. * A administracao compreende cinco comando, coordenacao e controle. 2.1 A fungdo administrativa gou sua propria teoria, fungGes distintas (Figura 4.1): | Planejamento { organizacao ‘Comando Coordenagao lilacs Mayol © a tscola do Processo de Administragho 51 1, Técnica (produgio, manufatura), 2. Comercial (compra, venda, troca), 3. Financeira (procura e utilizacdo de capital), 4. Seguranca (protecdo da propriedade e das pessoas). 5. Contabilidade (registro de esto. 6. . Administraco (planejamento, controle). ques, balangos, custos, estatisticas). organizacao, comando, coordenacao e cao administrativa era a mais importante de todas e definiu cada um de seus componentes da seguinte maneira: + Planejamento (previsao ): examinar o futuro e tracar um plano de acdo a médio e longo prazo. Organizacao: montar uma estrutu ira humana e material para realizar 0 empreendimento, Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa, * Coordenacao: reunir, Controle: cuidar para _ ordens. unificar e harmonizar toda a atividade e esforco. que tudo se realize de acordo com os planos e as diretrizes e grantes da organizacio, de modo que as omandar, coordenar e controlar estejam colaboradores necessitam de ordens am de coordenacio e suas tarefas pre- 0s gerentes na visio de Fayol. Para el, Fayol indicou 16 deveres, enu- eta sua teoria com a proposicaio le a administragao seja eficaz. z que, em sua opiniao, devem 52 Teoria Geral da Administragdo + Maximlano) a Assegurar a cuidadosa preparac s Cuidar para que a organizagao hume 0s recursos e os requisitos da emf ese o Estabelecer uma autoridade construtiva, Harmonizar atividades e coordenar es Formular as decis6es de forma simples, nit i Organizar a selecao eficiente do pessoal, Definir claramente as obrigacées. # Encorajar a iniciativa e 0 senso de responsabilidade, Foner is endnotes rela [var sangter cone seers. sang6es contra faltas e erros, Manter a disciplina. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. Manter a unidade de comando. Supervisionar a ordem material e humana, Ter tudo sob controle. Combater 0 excesso de regulamentos, burocracia e papelada. 3 Drucka- ~~ Max Weber e a teoria das organizacGes Objetivos. — estudo deste capitulo, voce devera estar preparado para: Ao terminar 0 eas compoem + Descrever as organizacoes e os elementos qu + Apresentar 0 tipo ideal de burocracia e definir suas caracteristicas. + Explicar as principais disfuncoes das organizacoes formais * Contrastar o modelo burocratico com o modelo organico de estrutura organi zacional. 1 Max Weber e a burocracia a Como voce ja viu no Capitulo 1 deste livro, muitos produtos e servicos esse ciais para a simples sobrevivéncia somente se tornam disponiveis quando hi ot ganizagdes empenhadas em fornecé-los. Sendo tao importantes, as organizagées atrairam a atencdo de intimeros estudiosos. eee on tonsa ian estudaram as organizagdes foi Max Weber en ete ee leber, as organizacoes formais modernas baseiatt! finidas em funcdo do eee ig acreditarem que so racionais, isto 6 ® caprichos arbitrdrios de um diri ie prdprias pessoas e nao para satisfazet ® pessoas representem a autorid: a Be As pessoas também aceitam que algum gerentes. A autoridade é contra ee guardas de trdnsito, juizes, prefeitos® soas de zelar pelo cumprim. (a ida da responsabilidade que tém ests ld definidas, e as lei. A obediéncia é devida as leis, formalm™ » € AS pessoas que as representam, que a , vi gem dentro de uma jurisdis Max Weber « 8 das Organiaagios 69 Qualquer sociedade, organiza burocracia, As organizagdes formais, ou burocraticas, apresentam trés caracteristicas principais, que as distinguem dos S8tupos informais ou primérios: formalidade, impessoalidade e Profissionalismo, sintetizadas na Figura 5.1. Essas wr ; risticas formam o chamado tipo ideal de burocracia, criado por Max Weber. 0 tipo est © init modelo abstrato'dce'procura retraces © elementos que constituem qualquer organizacao formal do mundo reel, SHO OU grupo que se baseie em leis rac ionais é uma itis. * As burocracia: Pere sistem da autoridad racionalidads S S80 essencialmente sistemas de normas. A figura le € definida pela lei, que tem como objetivo a le das decis6es baseadas em critérios impessoais * AS pessoas so ocupantes de cargos ou posicbes formais Alguns dos cargos sdo de figuras de autoridade. A obediéncia ¢ dene 205 C@r9Os, N80 aos ocupantes. Todas as pessoas sequem a lei eee eS ~ As burocracias so formadas por funciondrios. Os funcionérios S80 remunerados, obtendo os meios para sua subsisténcia, As burocracias funcionam como sistemas de subsisténcia para os funcionarios, na organizacao formal em que vocé trabalha, ou no mportamento como cidadao, ou como empregado, e des ptiblicas, ou de seus empregadores, esta su- (que procuram estabelecer coeréncia légica entre O comportamento nado depende dos caprichos cada um pode e deve fazer esta explicitado dade, que tém o direito de emitir ordens. de punicao, que também est prevista e 0 responsdveis pelo cumprimento das regulamentado de forma expli- acia: todos sao iguais perante 1.2 Impessoalidade Impessoalidade significa que, da ou vassalo de outra. As rela gdes burocraticas sao governadas pel e deveres investidos nesses cargos. 4 P autoridade é um superior e esta subo mites de seus poderes, dentro dos qua A obediéncia de seus funcionarios nao I que ocupa. No tipo ideal de burocracia, on organizac6es formais sao impessoais. 1.3. Profissionalismo Profissionalismo significa que, de forma geral, 0 oferecem a seus ocupantes uma carreira profissioné grante de uma burocracia é um funciondrio que faz d recebendo um saldrio regular em troca de seus servigos. cargo, em geral, deve-se a suas qualificagdes, que so ap a treinamento especializado. A Participagdo nas burocracias tem nal. As organizagées formais so sistemas de trabalho que fornecem a seus grantes meios de subsisténcia. As idéias de Weber influenciaram intimeros estudiosos das organizagdes. 2 Amitai Etzioni e o poder outras, as organizacé andlises comparativas e Pecul ou categorias de organizacs eas Poder exercido sobre as diéncia (compliance) ‘A obediéncia é a relacko em g detache que é dada por outra de poder determina o tipo de ge Psicolégico), que define a ocr. wn apo Pessoa comporta-se de acorl? ny Apdia-se no poder des Pbediéncia (ou ¢ 4 natureza que uj a segunda pess a cra Avolvimento, ou, aind’s ais “ organizagio, Ha trés tipos pri < Max Weber © 0 Teoria das Organizaghes 71 q poder, trés tipos de contrato Psicolégico ci ei é Rese organizacbes (Figuee pag 8° © Conseatentemente, tts tipos princi Poder coerciti baseia-se em punicées. Coer iva: objetivo é sem questionamento. controlar o comportamento ae. Poder manipulativo: Calculista: obedi itari ier i baseia-se em recompensas. interesseira. ome Stieecoer micsen, resultados por meio de barganhas com os funcionarios. bee ee . Normativa: objetivo é a realizar missdo ou tarefa em ae que os participantes acteditam. Moral: disciplina interior. Figura 5.2 Tipologia de poder, obediéncia e organizacdo, segundo Etzioni. 2.1 Organizagées coercitivas es coercitivas, a coergao ou forca fisica é 0 principal meio de 0s participantes operacionais, que nao detém o poder, chamados irticipantes de nivel mais baixo (lower participants). Campos de rrisdes e hospitais penitencidrios sao os principais exemplos de or- cuja tarefa principal é deixar as pessoas do lado de dentro, as restricGes fossem suspensas e a coercao deixasse de ser eceria na organizagao. A segunda tarefa nas organizacoes a ou padrao esperado de comportamento. Essas ta- do uso real ou pela ameaca do uso da forca. neio de controle das organizac6es utilitarias. o calculista caracteriza a orientacao da gran- is e mesmo dos membros das elites. Nor- izacoes utilitdrias. Porém, algumas quando os trabalhadores operacionais 0 consultores, advogados, pesquisadores forma geral, a remuneracio é 0 prin- eo er = Esse departamento "a continuamente a situagéo T bre como lidar com neces 2.1.2 Descentralizacao Em 1921, para garantir a Juct re fez uma mudanca fundamental em sua se na mudanga feita na General Motors, ‘ centralizadas no topo da piramide executi triais subordinados diretamente a seus g proprias fungdes de vendas, pesquisa e apoio. E aos gerentes das divis6es, sem prejudicar 0 cor empresa. Isso permitiu ao Comité Executivo concet cas de negocios de longo prazo. 2.2 Alfred Sloan Em 1914, a DuPont comprou agées da General Motors. At um conglomerado de empresas que haviam sido compradas gradatival versos estudos ja haviam sido feitos, reeomendando a sistematizagao € @ sionalizacao da General Motors. Alfred Sloan, que viera de uma das él compradas pela GM, havia produzido um desses estudos. E i nae an ee Me vara crise financeira obrigou Pierre du Pont a aumentar set investh . Ele entao assumiu 0 comando dessa empresa e colocou em 4) A responsabilid: ad i ae tes. Cada divisie acu©, X€cutivo principal de cada diviséo nao teria ne ‘a0 deveria Para e: He tia ser co) fe b) Deverrnitaag — ese ages Com todas as fung5es f Las funcd, olver, volvimento ‘iene Centrais seriam necessdrias varia ove oe controle s rai- Adequado das atividades da Corp ee Evolugo da Escola Classica SF 2.2.2 Implantagao da estrutura Para implantar esses principios, Sloan comegou definindo explicitamente as fungdes das diversas divisdes que constituiam a corporacio, cada uma em relagao As outras e A corporacao. Ele criou quatro grupos de divisées: * Carros: divisdes que fabricavam e vendiam carros completos. + Acessérios: divisdes que vendiam 60% de sua produgao fora da corporacao. * Pecas: divisbes que vendiam pelo menos 60% de sua produgio dentro da corporagao. * Diversos: tratores, geladeiras, negécios internacionais. Os gerentes dessas divisées formavam um Comité de Operagées, que resol- viam todos os problemas rotineiros. Algumas unidades centrais foram criadas: Engenharia Civil, Recursos Huma- nos, Administracao de Iméveis, Compras e Vendas. A fungao dessas unidades era apenas de assessoria. 2.2.3 Politica de produtos lelamente A modificacao da estrutura, Sloan procurou resolver, na GM, basico de qualquer negécio: desenvolver e comercializar uma linha produtos. Para resolver esse problema, era preciso: jidade dos produtos. sobre a quantidade e a variedade de veiculos e modelos. amento dos produtos era 0 investimento na experimen- olégica. Jé em 1921, esse investimento produziu uma Is que protegiam 0 carro do tempo, dispensando a ne- xr 0 valor ¢ a utilidade de seus veiculos para seus produco e venda. O mimero de modelos de- ser colocado em uma faixa de prego. A linha algo parecido com 0 modelo T de Hen- produtos de alto prego e baixo volume, reduzida a quatro modelos basicos, , Buick, Oldsmobile e Cadillac. de organizagio. Ele reforgou funcées centrais corporativas. 90 Teoria Geral de politicas € al io apropriada ca eel ‘outros comités, formados 11 de desenvolvimento de p! nico (0 ‘A General Motors tornou-se um ! turada. As divisdes eram centros de lucro, 10s” pelo quartel-general. A intervalos re; u relatérios detalhados sobre vendas, particip perdas, e orcamentos de capital, sempre que achava que os executivos do nivel corporativo : As solugdes de Sloan fizeram o caminho de volta e, em também adotou 0 plano de reestruturagao de Sloan. As lige Ne empresas levaram 0 governo americano a acusé-las de truste, num m Se arrastou até os anos 60. Em 1961, a DuPont vendeu suas ages d As idéias de Sloan foram implantadas na década de 1920, mas somet ram completamente divulgadas na década de 60, quando Sloan, perto hos, escreveu suas memorias, Em 1946, Peter Drucker havia divulgado sua ver Sio dessas estratégias, as quais foram entéo copiadas pelos executivos de outras grandes empresas, 3° Teoria e pratica da estrutura organizacional Depois de du Pont como uma érea bem-defi ‘a bem-definid icagdes prati 2

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