Cyril Northcote Parkinson

Por Hery Serzo

Cyril Northcote Parkinson, ingls de nacimiento se gradu en el Emmanuel College en
Cambridge, Inglaterra. Fue profesor de Historia de la Universidad de Malaya y profesor
Husped de Harvard e Illinois.
Parkinson confronta el hecho manifiesto de que existe muy poca o nula relacin entre el
trabajo realizado en una organizacin y el tamao del staff (o grupo de personas) a cargo
de l. El crecimiento de las jerarquas administrativas puede ser independiente del trabajo
en s mismo. Para explicar este fenmeno, propone la primera Ley de Parkinson que dice:
El trabajo se expande para llenar el tiempo de que se dispone para completarlo. Como
una analoga descriptiva con el mundo de la administracin, Parkinson cita el caso de la
vieja dama que no tiene ms que hacer, quien dedica un da completo para enviar una
postal a su sobrina, terminando postrada despus de un da de duda, ansiedad y
concentracin.
Por la naturaleza de su ley, hay por tanto poca sorpresa cuando los administradores se
sienten con exceso de trabajo. Lo que ellos harn acerca de esto est previsto por el
axioma motivacional que dice un gerente quiere multiplicar el nmero de rivales.
Conforme a esto, en vez de compartir el trabajo con el colega B, el gerente
sobresaturado A designar a los subordinados C y D, ya que al hacerlo preserva su
propia posicin de ser el nico gerente que cubre el rango total de trabajo. Cuando el
subordinado C inevitablemente se llegue a quejar de exceso de trabajo, el gerente A
mantiene la equidad permitiendo que C tenga dos subordinados E y F del mismo
modo que D tendr a G y H. Con este grupo humano la auto-promocin de A es
virtualmente un hecho.
Ahora siete personas estn realizando lo que antes haca una sola persona, pero la rutina,
las minutas, la documentacin y el papeleo entre ellos aseguran que todos trabajen duro y
que A est trabajando ms duro que nunca.
A travs de su obra, Parkinson cita evidencias impresionantes de este proceso, las
estadsticas de la Armada Britnica muestran que durante la primera mitad de este siglo,
mientras el nmero de oficiales, barcos y tripulantes declin, aument el nmero de
Almirantes y oficiales de tierra. Efectivamente, el personal administrativo aument en
Whitehall cerca del 80% y podra concluirse que esto ocurrira aun cuando ya no hubiese
un solo marino.

Una vez que las jerarquas administrativas han sido constituidas, entonces se les redondea
la actividad con comits y consejos, a travs de los cuales pasarn asuntos complejos de
finanzas. Ahora bien, puesto que un milln es real solamente para un millonario, estos
comits y cosas semejantes estn necesariamente integrados por personas
acostumbradas a pensar en miles, decenas y centenas de miles, pero nunca ms de esto.
El resultado es un patrn tpico de trabajo de comit que podra quedar enmarcado por la
Ley de la Trivialidad. Esta ley significa que el tiempo dedicado en cualquier asunto de la
agenda estar en proporcin inversa a la suma involucrada.
Consecuentemente, un contrato para un reactor de 10 millones de libras, ser turnado
con un murmullo de convenio, despus de una formal referencia a los reportes de los
ingenieros y los geofsicos y a los planes en los apndices. En tales casos la Ley de la
Trivialidad est siendo suplementada por los factores tcnicos, puesto que la mitad del
comit incluyendo al representante no saben qu es un reactor y la mitad restante no
saben para qu sirve. En vez de enfrentar estas dificultades de explicacin, cada miembro
decidir que es mejor quedarse con la boca cerrada. Sin embargo, cuando la agenda toca
el punto de una caseta de bicicletas para el personal clerical (oficinistas y auxiliares) tanto
el tpico como la suma de dinero son cosas que todo el mundo entiende. En este
momento harn lo que no fueron capaces de hacer con el asunto del reactor. La discusin
se prolongar cuando menos 45 minutos para conseguir un ahorro de cien libras.
Por supuesto, tal comit habr sobrepasado el tamao de aproximadamente 21 miembros
que el Coeficiente de Ineficiencia de Parkinson evala como crtico. Cuando se alcanza tal
nmero, las conversaciones ocurren en los extremos de la mesa, de tal suerte que para
que un miembro sea escuchado, se tiene que poner de pie. Pero eso no es lo malo, sino
que la fuerza de la costumbre lo lleva a no hablar, sino a dar un discurso. En tales
circunstancias la efectividad de un comit resulta imposible.
Del examen hecho a las organizaciones moribundas, se han encontrado una infeccin
llamada incelitis que proviene del arribo de individuos que combinan su incompetencia
con los celos. A ciertas concentraciones, estas cualidades reaccionan para inducir
incelitancia. La organizacin acepta su mediocridad y cesa todo intento de conseguir
mejores resultados. Despus de todo, puesto que se hace muy poco, los errores son raros,
y puesto que las mejores son bajas, el xito es completo.
Las caractersticas de tales organizaciones pueden ser evaluadas muy fcilmente, de
manera simple a travs de su perfecta apariencia fsica. Sin embargo ahora se sabe que la
perfeccin en los planos de distribucin (Layouts) solamente es alcanzada por
instituciones al borde del colapso. Durante el progreso excitante no hay tiempo para
planear unas oficinas perfectas. Esto viene ms tarde.
En asuntos polticos, donde interviene el estado, existe la propensin al gasto en
construcciones elaboradas e inapropiadas, as como en cualquier otro tipo de gastos. Esto
se debe a los efectos de la Segunda Ley de Parkinson que dice: El gasto tiende a igualar el
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ingreso El fenmeno domstico ampliamente comprendido, que infaliblemente aparece

despus de cada aumento de sueldo, es igualmente aplicable en administracin, con la
importante diferencia, en la administracin gubernamental, de que el gasto se eleva hasta
un lmite que raras veces equivale al ingreso. An con una reduccin del ingreso se
podran mejorar los servicios. La paradoja de la administracin es que si existieran menos
administradores, cada uno tendra menos que hacer y consecuentemente ms tiempo
para pensar qu es lo que estaba haciendo.

Articulo publicado en la revista Management Today en espaol

Seccin clsicos de la gerencia, julio 1983 pp. 35-36.