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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

PROGRAMA DE PS GRADUAO EM GESTO DE ORGANIZAES E


SISTEMAS PBLICOS
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTO DE ORGANIZAES E
SISTEMAS PBLICOS
DISCIPLINA TEORIA DAS ORGANIZAES
Mestrando FERNANDO MOURA FABBRI PETRILLI
TURMA 2015

Resenha dos Captulos 5 e 6 do livro Imagens da Organizao, de Gareth


Morgan. Edio executiva. So Paulo: Atlas, 2006.
Captulo 5 - Criao da Realidade Social: As Organizaes Vistas como
Culturas
Neste captulo, Morgan afirma que as organizaes vistas como Cultura so
organizaes com valores, rituais, ideologias e crenas prprias, refletindo
diretamente no nosso dia-a-dia j que hoje pode-se dizer que vivemos numa
sociedade organizacional que provavelmente influencia a maior parte do
tempo em que estamos acordados. Esta influncia determinada, inclusive,
pelo tipo de sociedade em que as organizaes esto inseridas, quando
comparamos culturas de sociedades industriais com culturas de sociedades
mais tradicionais, nas quais a produo est mais centrada nas famlias do
que em organizaes formais.
A cultura nacional tambm pode determinar o carter das organizaes, o
que explicitado pelo autor ao confrontar as caractersticas de pases como
Japo, Gr-Bretanha e Estados Unidos, sendo que o primeiro fundamenta-se
na cooperao, lealdade, compromisso, bem-estar e a capacidade de
suportar a presso; o segundo fundamenta-se num profundo contexto de
diviso de poder no qual um grupo elitizado dita as regras para os
trabalhadores e o ambiente organizacional pautado na discrdia da luta de
classes; o terceiro toma a competio como fator preponderante, j que a
cultura americana privilegia o individualismo, a competitividade, a utilizao
de recompensas como reforo positivo na busca pela excelncia e
resultados.
Na sequncia, Morgan inicia neste captulo uma viagem sobre diferentes
culturas corporativas e as subculturas que nelas so criadas, indicando que
a melhor maneira para compreender a natureza destas culturas e
subculturas corporativas por meio da observao de como se so as

relaes no dia-a-dia, como se fssemos pessoas de fora. Para isso,


apresenta diversos exemplos de organizaes que obtiveram xito em seus
ramos, mesmo com grandes diferenas culturais em suas estruturas, sejam
elas fragmentadas, coercitivas ou com grande senso de equipe.
Alm disso, outras caractersticas abordadas pelo autor denotam influncias
que podem incidir sobre a identidade da cultura organizacional, seja pelo
estilo de liderana adotado pelos gestores, a questo do gnero quando
claramente se expe as diferenas entre gestes realizadas por homens
face as de mulheres, alm de grupos profissionais, religiosos, sociais, de
amizades, etnias etc.
Todos estes fatores somam-se e fomentam a criao da realidade, da
cultura organizacional, que dar o caminho a ser seguido pela organizao
por meio de aes, objetos, declaraes ou situaes especficas. Com isso
Morgan tenta responder como as culturas so criadas e sustentadas, assim
como as realidades que a compem, analisando a influncia dos costumes,
normas sociais e o contexto situacional em que esto inseridos e nosso
papel de representar na organizao a realidade composta por todos esses
fatores, o que se bem compreendido pode auxiliar e muito na anlise da
cultura como algo contnuo, ativo e vivo.
Como toda metfora por si s tem vantagens e limitaes ao ser utilizada
para a compreenso da organizao, Morgan apresenta que, como
vantagem, a metfora da cultura apresenta a possibilidade de visualizar que
para quase tudo na organizao h um valor simblico, que o significado
compartilhado das caractersticas que formam a cultura da organizao
implica no sucesso de seus lderes e gerentes, pois com isso possibilita-se a
mobilizao das pessoas em busca dos objetivos, assim como a
compreenso pelos gestores de um novo entendimento de seus papis e o
impacto destes sobre a construo da realidade organizacional sob sua
responsabilidade, j que a administrao estratgica passa a ser vista como
um processo de representao no contexto da metfora da cultura.
Porm, ao tratar das limitaes, o autor indica que a cultura pode dar
fomentar mecanismos de apoio processos de manipulao e controle
ideolgico dos membros da organizao e que, por ser a cultura hologrfica,
esta no passvel de real gerenciamento j que como um iceberg
importantes pontos que a compem so sempre invisveis, em
contraposio ao que facilmente observvel que normalmente
considerado sem importncia.
Finalizando as limitaes, Morgan indica que toda cultura tem uma
dimenso poltica profunda e que a anlise desta dimenso pela metfora
da cultura no permite captar o que isto significa. Assim vem o captulo 6,
que vai tratar a metfora que v as organizaes como sistemas polticos.
Captulo 6 Interesses, Conflito e Poder: As Organizaes como Sistema
Polticos

Neste captulo o autor apresenta argumentos indicando que as organizaes


podem ser comparadas como mini sistemas de governo, nos quais as
relaes de poder devem ser compreendidas dentro de uma viso de
governo organizacional que no tira a posio do indivduo deste contexto,
mas que exige uma anlise sob a tica da governana.
Na tica da governana, fatores como interesses concorrentes, conflitos e
jogos de poder dominam a cena. Com isso, os bons dirigentes podem ser
entendidos como aqueles que possuem habilidades para reconhecer estes
conflitos e utiliz-los de forma positiva para o desenvolvimento da
organizao.
Delineando as diferenas de poder e comando nos sistemas autocrticos,
burocrticos, tecnocrticos e democrticos, Morgan explicita que tudo
acontece em ateno s relaes entre interesses, conflito e poder e que a
escolha pelos caminhos a seguir depende das relaes existentes neste jogo
poltico, que permeado de tenses causadas pela busca e defesa de
interesses em termos de trs domnios inter-relacionados relativos tarefa
organizacional de algum, sua carreira e sua vida pessoal.
Com isso, neste contexto poltico, as organizaes passam a ser vista como
coalizes, nas quais diferentes grupos de indivduos com diferentes
interesses se renem para cooperativamente definir e defender interesses
em comum como meio importante para conseguir os fins desejados.
Entretanto, quando os interesses so divergentes, certamente ocorre a
criao de conflitos institucionais