UNIVERISIDAD PRIVADO ANTENOR

ORREGO-PIURA

INTEGRANTES: GALLO MOYA JOANNES FELIPE

SALAZAR QUIROGA MAYTE

INDICE
1 RESUMEN
2 PROBLEMTICA
3 CONTENIDO
3.1 CONCEPTO DE MOTIVACION
3.1.1 LA MOTIVACION E EL TRABAJO
3.1.2 LA FRUSTRACION LABORAL
A) EL ENFOQUE TRADICIONAL
B) LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
C) EL ENFOQUE DE NEGOCIACION IMPLICITA
D) EL METODO DE LA COMPETENCIA
E) LA MOTIVACION INTERIORIZADA
4 PRINCIPALES ENFOQUES SOBRE LA TEORIA DE LA MOTIVACION
4.1 TEORIA DEL CONTENIDO
4.1.1 TEORIA DE MC CLELLAND
4.1.2 TEORIA DE HERZBERG
5 PRACTICA PARA MOTIVAR A LOS TRABAJADORES
6 INCENTIVOS EXTRINSICOS PARA LA MOTIVACION LABORAL
6.1 LA RECOMPENSA LABORAL
6.2 LA INSEGURIDAD
6.3 LA MEJORA DE LA INFORMACION Y DE CAPACITACION
6.4 LA PROMOCION VERTICAL Y HORIZONTAL
6.5 LA COMPETENCIA
6.6 LAS CONDICIONES DE TRABAJO
6.7 INTERPRETACIONES Y CAMBIO DE TAREA
7 INCENTIVOS EXTRINSICOS PARA LA MOTIVACION LABORAL
7.1 RIESGOS PSICOSIALES QUE INFLUYEN EN LA MOTIVACION

8 LA AUTOMOTIVACION EN EL TRABAJO
8.1 EL INCREMENTO DE CONFIANZA DEPOSITADA EN LOS TRABAJADORES
8.2 LA PROMOCION LABORAL DE LOS EMPLEADOS
8.3 LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION Y EL COMPROMISO
9 CASO
10 CONCLUSIONES
11 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
12 ANEXO

1. RESUMEN
El informe que a continuacin se presenta se divide en dos partes diferenciadas; una
primera parte terica y una segunda parte prctica.
A los puntos del libro de la asignatura, que van desde el concepto de motivacin a la
automotivacin en el trabajo, pasando por las principales teoras que explican la
motivacin, la prctica para motivar a los trabajadores y los incentivos extrnsecos e
intrnsecos en la motivacin laboral, se han aadido tres cuestiones que son, la
importancia del directivo en la motivacin, dos formas para recompensar a los
empleados y una serie de mximas que ayudan a motivarlos.
2. PROBLEMTICA
Todos nos motivamos para cosas distintas, en el deporte por ejemplo el atleta se
motiva por la victoria, estadsticas personales y por dinero, mientras que en los
negocios y otras reas la motivacin encuentra distintos orgenes. Generalmente, los
jvenes empresarios se preocupan por incrementar el tamao de sus cheques, otros
buscan generar respeto y finalmente hay quienes luchan por obtener poder.
Independientemente de que sea lo que nos motiva, ser inevitable el que inspiremos a
otros para conseguir lo que queremos, por ello nunca debe olvidarse que la motivacin
es una de las cartas ms importantes en el mundo de los negocios. Un buen motivador
es capaz de tomar un equipo que funciona con regularidad y hacerlo llegar a la
victoria sin dudas. Por otra parte, un motivador mediocre puede tener un ramillete de
estrellas y llevarlos a un stano del que no saldrn ms
Hay que tomar en cuenta que, si bien la motivacin no es un factor que baste para
conseguir todo lo que se quiere por s solo, es importante a la hora de alcanzar
nuestras metas y ayuda a separar a ganadores y perdedores. Algunos de los rasgos
clsicos de un buen motivador son carisma, carcter, inteligencia, honestidad y una
trayectoria probada. Paradjicamente, el problema ms grande lo tienen las personas
que renen todas estas caractersticas en cuanto a perder su motivacin Por qu?
Porque precisamente se dan cuenta de que pueden ofrecer mucho ms y ganar an
ms en otra circunstancia o situacin.
Son muy pocos los que comienzan la vida siendo herederos de 50 millones de dlares o
cifras siderales como esas, por lo que toca comenzar desde abajo la mayora de las
veces. No obstante lo anterior, tengamos o no una cuantiosa herencia, hay que
entender que cada quien debe construir su propio imperio, de otra forma es imposible
llegar lejos.
Las personas que tienen talento, deben ver a ste como un paracadas que les permite
aterrizar en cualquier parte con perspectivas de crecimiento. Sin embargo, el problema
es motivarnos para sacar a relucir ese talento cuando enfrentamos una situacin
adversa desde el punto de vista sicolgico. Como todo profesional, lo que se debe
hacer en esos casos es tomar aire profundamente varias veces y pensarse las cosas
antes de abrir el paracadas y tomar un nuevo camino.
Por lo general siempre es factible hacer carrera o ascender donde quiera que se est, y
con ello ganar tiempo para decidir de mejor forma dnde aterrizar ms tarde y

demostrar que somos capaces. Sin perjuicio de lo anterior, nunca hay que perder de
vista lo necesario que resulta dar lo mejor que se tiene en cada cosa que se haga, pues
el talento no es una excusa para dejar de hacer lo que tenemos que hacer.

3. CONTENIDO
3.1 QU ES Y EN QU CONSISTE LA MOTIVACIN?
Se entiende por motivacin la causa del comportamiento de un organismo, o razn por
la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada; motivar es dar causa o
motivo para una cosa y motivo es aquello que mueve o tiene eficacia o virtud para
mover.
Puede decirse que la motivacin es el motor de nuestro obrar, es una fuerza capaz de
impulsar nuestra conducta, y tambin de sostenerla mientras dure esta conducta.
Los psiclogos distinguen tres elementos importantes que interactan en el proceso
motivador:
El objeto que se pretende alcanzar (estmulo).
La pulsin o energa bsica (respuesta).
El organismo o persona que recibe el estmulo y reacciona con una respuesta concreta.
Estos elementos van unidos, puesto que se necesitan una serie de estmulos que
desencadenen una conducta, es decir, que provoquen una respuesta. La existencia del
binomio estmulo-respuesta explica la existencia de motivacin.
Adems, debe considerarse un tercer elemento que condiciona toda motivacin; este
elemento es el organismo (la persona), que reacciona de determinada manera ante un
estmulo dependiendo de cul sea su situacin o circunstancia.
Las motivaciones pueden clasificarse en dos tipos: fisiolgicas y sociales. Las
motivaciones fisiolgicas tienen su origen en las necesidades fisiolgicas del
organismo: sed, hambre, miedo, dolor, placer. Las motivaciones sociales se adquieren
durante el proceso de socializacin, y varan de un individuo a otro y de una cultura a
otra: dinero, posicin social, prestigio, comunicacin, relacin, familia, etc Algunos
psiclogos sealan que en el ser humano todas las motivaciones tienen un matiz social
que ha sido adquirido mediante el proceso de aprendizaje y la relacin con las dems
personas.

Tanto las motivaciones personales como las sociales se van haciendo ms complejas
segn nos interrelacionamos. Un mismo objeto puede adquirir nuevos sentidos para
nosotros y nuestro entorno social y tambin podemos convertir un fin en lo que
originariamente era un medio para conseguir otras cosas.

3.1.1 LA MOTIVACION EN EL TRABAJO

Hoy en da, las empresas consideran de extrema importancia la motivacin de los
trabajadores a la hora de organizar la produccin. Se ha visto que existe una relacin
entre la productividad o rendimiento del trabajador y el clima laboral. Motivar a los
empleados es difcil, ya que cada individuo tiene sus razones para trabajar y lo que
estimula a unos puede no ser importante para otros.
Lo que parece estar claro es que la motivacin precisa que la persona tenga una
disposicin interna a querer o desear hacer algo. Las empresas deben buscar de qu
manera se puede lograr que sus empleados deseen hacer algo, trabajar ms y mejor.
Los expertos en esta materia aseguran que la motivacin depende, en gran medida, de
cmo viven las personas las situaciones que afrontan, y hay quien asegura que los
directivos pueden influir notablemente en los comportamientos de los empleados,
aunque la motivacin es algo que reside en el interior de los empleados.
Los diferentes estudios sobre la motivacin en el trabajo tienen como finalidad
determinar los elementos y procesos que impulsan, dirigen y mantienen la conducta de
los trabajadores. Hay dos factores que influyen en esta conducta y que a su vez estn
interrelacionados:
Las caractersticas del trabajo.
Las caractersticas del individuo.
Las caractersticas del trabajo se refieren a aquellas condiciones que tiene la actividad
laboral, tanto en lo que respecta a la tarea en s misma (contenido del trabajo) como a
las que rodean la realizacin de la actividad (el contexto del trabajo).
Las caractersticas del individuo son muy importantes a la hora de introducir elementos
motivadores, porque cada persona tiene unas razones diferentes para trabajar, y
adems, stas varan con la edad, el estado civil el sexo y otras circunstancias que
suceden a lo largo de la vida.
La motivacin laboral tiene un componente extrnseco, que est influido por las
satisfacciones que recibe el trabajador en forma de salarios, mejora de su estatus
social, relaciones personales, seguridad, estabilidad, por realizar un trabajo, y otro
intrnseco, que se debe a las caractersticas de la actividad (la persona se realiza o no
haciendo su trabajo).
3.1.2. LA FRUSTRACION LABORAL
Si los objetivos y metas que nos proponemos alcanzar no se realizan, sufrimos una
frustracin; sta ser ms o menos importante segn su significado dentro de nuestra
experiencia vital y tambin segn los resultados se aproximen a lo que esperbamos
en principio. Toda frustracin es una motivacin no satisfecha.

Los elementos que intervienen en el proceso de frustracin son los siguientes:

La necesidad o deseo que vive e influye en una persona concreta.
El impulso necesario para cubrir la necesidad o deseo de la persona.
El obstculo que impide alcanzar el deseo y objetivo.
La frustracin que nace cuando el deseo no ha sido conseguido.
Ante una frustracin, las personas reaccionamos de manera muy diferente,
dependiendo de nuestras circunstancias y tambin de aquello que hemos aprendido
anteriormente (experiencias pasadas). Entre las diferentes reacciones a una
frustracin, se sealan tres:
Adaptacin a la nueva situacin. Una reaccin muy comn es que los seres humanos
aprenden nuevas conductas que permiten convivir con la situacin o modificarla en la
medida que resulte lo ms satisfactoria posible.
Adopcin de una actitud conformista. Algunas veces esa actitud conlleva un
empobrecimiento del comportamiento porque se puede romper una actitud de
bsqueda activa de soluciones ante situaciones conflictivas, molestas, incluso
dolorosas.
Aparicin de trastornos psquicos o de comportamiento. Ansiedad, agresividad,
depresiones, fobias, manas. La frustracin puede conducir a fenmenos de ansiedad
que dificultan vivir equilibradamente.
La agresividad que acumula un individuo fruto de una frustracin puede dirigirse contra
la persona u objeto frustrante, pero tambin contra otras personas y situaciones del
entorno; un puetazo en la mesa cuando algo sale mal no es ms que puede ocasionar
una situacin altamente frustrante.
Uno de los lugares donde los seres humanos pueden sentirse ms frustrados es en el
trabajo, puesto que pasan gran parte de su vida realizando esta actividad. Las
situaciones laborales desagradables, que producen malestar o descontento, crea un
clima laboral tenso para el trabajador y para aquellos otros que se encuentran a su
alrededor.
Puede resultar muy positivo aprender y conocer algunas actitudes personales que nos
pueden ayudar a sobrellevar una situacin frustrante en el trabajo.
Las empresas suelen tener inters en que la labor que desempean los empleados sea
lo ms satisfactoria para ellos, tanto desde el punto de vista de la tarea como el
contexto en que la tarea se realiza. El inters fundamental de las empresas radica en
que cuantos menos elementos frustrantes haya en el proceso laboral, mayor ser la
satisfaccin de los empleados, y consiguientemente la productividad ser mayor.
En cualquier mbito en el que est presente la actividad humana uno se puede
preguntar acerca de la motivacin. Para hacer que las personas estn interesadas y
con una actitud positiva ante lo que tienen delante se han sucedido diversos enfoques
sobre la metodologa empleada para generar actitudes motivadas en los trabajadores.

a) EL ENFOQUE TRADICIONAL
Este mtodo de trabajo se desarroll en los inicios de la Revolucin industrial,
momento en el que existan en los suburbios de las ciudades grandes grupos de
trabajadores que vivan en condiciones infrahumanas. Su principal preocupacin
consista en ganar un jornal cada da que les permitiera atender mnimamente sus
necesidades primarias.
Los supuestos en los que se basa este enfoque estn cercanos a las premisas que
McGregor dise en su teora del hombre X, y son los siguientes:
A las personas, en general, no les gusta trabajar.
Los trabajadores deben estar sometidos a una vigilancia constante, pues de no ser as
no cumplirn con las tareas que se les ha encomendado.
Desde estas premisas que basan el trabajo en la autoridad sin ninguna posibilidad de
delegacin ni de confianza en la figura de los trabajadores, el sistema de motivacin
utilizado para que los trabajadores cumplan su trabajo ser el de imponer castigos y
amenazas.
Los autores citados sealan que es un sistema empleado no slo entre obreros, sino
que tambin es empleado por directivos frente a los llamados trabajadores de cuello
blanco. Estos ltimos son trabajadores de empresas que no son operarios, sino que se
encargan de tareas como las administrativas.
Ante este sistema, la organizacin informal de la empresa funcionar agrupando a los
trabajadores para comentar la situacin y para defenderse de las agresiones que
sufren por parte de los directivos.
b) LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Los trabajadores, junto a las necesidades bsicas, tienen necesidad de ser reconocidos
y queridos por otros, y necesidades de seguridad a las que hay que atender.
El mundo laboral debe atender a estas necesidades, puesto que los trabajadores pasan
en este mbito una gran cantidad de tiempo.
Las tcnicas de motivacin empleadas se basaban en conceder subsidios y seguros
para atender a determinadas contingencias, como la vejez o la enfermedad, con lo que
intentaban cubrir la necesidad de seguridad.
La necesidad de estima se cubra con la delegacin que los mandos hacan en
determinadas materias y con reuniones de trabajadores.
Muchas empresas llegaron a tener una actitud completamente paternalista, que era
entendida por sus obreros como una forma de tener callado al personal. Sin duda, el
gran inconveniente que tuvo esta teora se bas en que establecan los mismos
incentivos para todos los trabajadores.
Esto gener la idea de que esos incentivos eran parte de la normalidad de la vida
empresarial, por lo que no consiguieron el correspondiente efecto motivador.
c) EL ENFOQUE DE LA NEGOCIACION IMPLICITA

La negociacin es el proceso de dilogo que se origina cuando dos partes, con puntos
de vista opuestos, tratan de llegar a un acuerdo respecto a un tema que les interesa a
ambas.
Este enfoque forma parte de los intentos que se han realizado en el proceso de
conseguir un mtodo que creara una motivacin efectiva de los trabajadores, con el fin
de aumentar la produccin y establecer un buen clima laboral.
Es posible conseguir, en el mbito laboral, un acuerdo entre trabajadores y empresa
para intentar satisfacer las expectativas de ambas partes.
El acuerdo puede realizarse a travs de una negociacin entre todos los trabajadores y
el empresario, o a travs de lo que se conoce con el nombre de contrato psicolgico.
Este contrato es un pacto no escrito entre obreros y superiores inmediatos.
Cada parte negocia en funcin del poder que ostenta. Tras el pacto, los empleados
intentarn conseguir una produccin razonable y los supervisores realizarn su labor
de forma menos autoritaria.

d) EL METODO DE LA COMPETENCIA
La competencia permite incentivar a los trabajadores estableciendo sistemas de
ascensos o promociones que siten a unos empleados frente a otros en mejor posicin
econmica y jerrquica.
La competencia se puede provocar tanto a nivel individual como a nivel de grupo. La
individual es frecuente en el sector comercial. La segunda forma de competencia se
genera sobre todo entre grupos de obreros. Esta forma de motivacin no tiene en
cuenta el hecho de que no todas las personas tienen la misma necesidad de progreso.
Para unos trabajadores es imprescindible en su entorno laboral. Otros, por el contrario,
no tienen ninguna ambicin en este terreno.
El gran problema que presenta la competencia es la violencia soterrada que se genera
cuando los procesos de promocin no son limpios.
e) LA MOTIVACION INTERIORIZADA
ste ltimo sistema de motivacin se basa en las siguientes premisas:
Las personas tienen capacidad creativa que se puede explotar.
A los trabajadores no slo les motiva lo econmico, sino que para muchas personas el
propio trabajo en s o el trabajo bien hecho son fuente importante de satisfaccin
laboral.
El esfuerzo personal en el trabajo genera motivacin.
El enriquecimiento de tareas, la rotacin en el trabajo y la participacin de los
trabajadores en la toma de decisiones se convierten en instrumentos eficaces para
conseguir la motivacin interiorizada.

Pero esta teora tiene tambin sus lmites. Entre ellos se citan la problemtica que se
puede plantear a la empresa cuando, para generar este tipo de motivacin, hubiera
que acudir a procesos de trabajo que no sean ni eficaces ni eficientes.
4. PRINCIPALES ENFOQUES O TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN
La motivacin es un tema que ha preocupado y que preocupa en la actualidad el
mundo de la empresa. Han sido numerosos los estudios que se han realizado sobre
este importante aspecto de la vida empresarial y numerosas son las teoras que se han
gestado en el tiempo.
El objeto de las mismas ha sido diverso:
Algunos autores se han preocupado de analizar qu motiva a los trabajadores,
desarrollndose un conjunto de teoras que, clasificadas, se han denominado teoras
de contenido. Destacan como representantes significativos de este grupo de teoras
Maslow, McGregor, Aldefer, McClelland y Herzberg.
A este primer grupo de teoras le ha seguido otro conjunto de estas que centran su
atencin no tanto en qu motiva, sino en cmo se pueden satisfacer las necesidades
que tienen los trabajadores para que trabajen motivados.
4.1TEORIAS DEL CONTENIDO
Dentro de las teoras de contenido, se destacan las siguientes:
4.1.1TEORIA DE MC CLELLAND
Este autor se sita dentro de las teoras de contenido porque en sus diferentes
investigaciones analiza tambin qu motiva a los trabajadores.
En su anlisis parte de las siguientes premisas:
El ambiente social y cultural que rodea a los seres humanos a lo largo de la vida va a
determinar en buenas medidas sus necesidades.
La infancia es un momento especial para la vida de cada sujeto. Es en esta etapa en la
que los humanos aprendemos gran parte de nuestras necesidades.
Las vivencias que tenemos determinan que deseemos satisfacer ms unas necesidades
que otras.
Las necesidades que los sujetos tienen se resumen en la afiliacin, el poder y el logro.
La afiliacin es el deseo que experimenta la persona de ser querida, de querer, de
agradar a otros. Las personas que necesitan sobre todo afiliacin intentarn trabajar
desde la colaboracin y la cooperacin, y nunca desde el enfrentamiento.
El poder es el deseo de la persona de controlar las cosas, las situaciones y las
personas. Quienes deseen poder estarn movidos por las ganas de influir en otros para
conseguir prestigio y con ello la capacidad de controlar.

El logro es el deseo de la persona de conquistar metas. Las personas motivadas por el

logro se propondrn cada da metas ms altas a medida que vayan consiguiendo las
primeras.
4.1.2 LA TEORIA DE HERZBERG
Herzberg desarroll su teora tambin conocida con el nombre de teora bifactorial o
teora de dos factores. La teora recibe este nombre de los dos grupos en los que los
dividieron, Herzberg y sus colaboradores, los factores (higinicos y motivacionales) que
segn ellos intervienen en la motivacin.
Entre los factores higinicos destacan el salario, las condiciones de trabajo y la poltica
de la empresa, entre otros. Si los trabajadores no disponen de los factores higinicos,
se sentirn altamente frustrados e insatisfechos. El hecho de disponer de ellos no
genera motivacin alta, sino slo moderada. Estos factores son extrnsecos de la
actividad laboral.
Los factores motivacionales son aquellos que se encuentran directamente relacionados
con el trabajo en s mismo. Forman parte de este tipo de factores el reconocimiento del
trabajo, la responsabilidad, el trabajo mismo y las posibilidades de promocin que
puedan existir.
5. PRCTICA PARA MOTIVAR A LOS TRABAJADORES
Las teoras explicadas se traducen en estrategias y prcticas concretas que las
empresas utilizan segn sus objetivos y necesidades.
Lo primero que tiene que hacer una empresa para que sus empleados estn motivados
es elaborar una estrategia. Los pasos a seguir podran ser los siguientes:
Anlisis del estado actual de la empresa. Se valorar cmo estn motivados los
trabajadores y se ver si el binomio productividad-produccin es satisfactorio:
descripcin del rendimiento actual que los trabajadores en funcin de las prcticas
motivadoras empleadas hasta el momento y de los xitos y fracasos a que estas
prcticas han conducido. Es muy importante averiguar cules son las causas que hacen
que no se hayan cumplido las expectativas.
Planteamiento de nuevos objetivos y nuevas prcticas motivadoras que respondan a
estos objetivos. Se trata de elaborar un plan de mejora. En l todos se tienen que
sentir incluidos. Si en este plan participan los trabajadores, los mandos intermedios y el
resto de niveles jerrquicos, stos se vern ms comprometidos en su cumplimiento.
Es importante que el plan de mejora ofrezca compensaciones a los trabajadores, de
otra forma creern que se les exige trabajar ms a cambio de nada, lo que favorecer
que aparezcan frustraciones.
Establecimiento de mtodos de control para poder rectificar a tiempo si la estrategia
no cumple sus objetivos. Toda estrategia motivadora tiene que contar una serie de
incentivos o prcticas que favorezcan la motivacin en el trabajo. A continuacin se
presenta una tabla con los mtodos ms usuales divididos en incentivos intrnsecos y
extrnsecos.
6. INCENTIVOS EXTRNSECOS PARA LA MOTIVACIN LABORAL
Los incentivos extrnsecos ms importantes son:

6.1 LA RECOMPENSA LABORAL

Este es el incentivo extrnseco ms utilizado. Algunos autores creen que el ser humano
trabaja nicamente por dinero; este concepto se denomina en sociologa homo
economicus.
Esta afirmacin no es absolutamente cierta, aunque hay que reconocer que si un
trabajo est mal retribuido, la motivacin mediante laboral es baja. La motivacin
mediante una compensacin econmica en forma de salario debe adecuarse a los
siguientes principios:
El salario tiene que recompensar suficientemente el esfuerzo extra que el empleado
hace.
La retribucin econmica debe ser percibida como consecuencia directa de la actividad
realizada. El empleado debe saber que el dinero que recibe est ntimamente unido a
su rendimiento; a mayor esfuerzo, ms rendimiento, y por ello el dinero recibido
aumenta en la misma proporcin.
Adems la retribucin tiene que ser retribuida equitativa y proporcional a la labor
realizada por el resto de trabajadores: un trabajador se puede sentir discriminado si
habiendo realizado un esfuerzo mayor recibe la misma compensacin econmica que
el resto de compaeros cuyo esfuerzo e inters en la tarea han sido menores;
entonces, la retribucin econmica pasara de ser un elemento motivador a ser un
elemento frustrante.
Adems de las recompensas econmicas, existen otras formas para premiar al
trabajador sin emplear como elemento de cambio el dinero, y se denominan
recompensan informales: recompensas que no necesitan emplear el dinero, que
cuestan poco dinero y consisten en el reconocimiento pblico o privado.
Una recompensa que no necesita emplear el dinero puede ser el agradecimiento por
parte de del encargado de la labor u otro mando superior. Los mecanismos psicolgicos
que se ponen en marcha cuando un individuo siente que su trabajo es reconocido
manifiestamente pueden ser mucho ms efectivos que un pequeo aumento de sueldo
o una gratificacin; el empleado puede sentir que no es un mero nmero dentro del
engranaje empresarial que es estimado y tenido en cuenta por su superior, que
adems confa en l que ha realizado bien el trabajo, con lo que su seguridad
personal aumenta.
Las recompensas que cuestan poco dinero son las que precisan una inversin mnima
para realizarse.
El reconocimiento tambin es un elemento motivador importante si se emplea
correctamente. Una actividad muy comn es la celebracin por la consecucin de
algn objetivo concreto. El reconocimiento motiva ms al trabajador si es pblico,
puesto que aumenta el prestigio frente a los dems empleados e igualmente su
autoestima.
Las recompensas o premios en forma de regalos, viajes, descuentos en actividades de
ocio, beneficios sociales o asistenciales, entre otros, suelen ser muy efectivos a la hora
de motivar. Hay que tener en cuenta que las recompensas deben ser adecuadas a cada
individuo, justas, y pblicas.

6.2 LA SEGURIDAD
Si una empresa es estable y garantiza largo tiempo el puesto a sus empleados stos
suelen sentirse ms motivados y pueden llegar a identificarse con los objetivos y
estrategia de la empresa.
6.3 LA MEJORA DE LA FORMACION Y CAPACITACION
Esta estrategia hace que aumente la autoestima de la persona a la que se dirige el
plan de formacin y favorece ampliamente a la empresa, adems de mejorar el nivel
de capacitacin de los empleados, lo que provocar una mejora del servicio y aumento
de la productividad.
6.4 LA PROMOCION VERTICAL Y HORIZONTAL
El ascenso laboral est ligado a un ascenso de sueldo, pero tambin tiene
componentes psicolgicos y sociales que estimulan a la persona que se promociona:
aumento de la autoestima, de la seguridad personal, del prestigio frente al resto de los
empleados y tambin aspectos sociales en los que se desarrolla la persona.
Actualmente, las empresas utilizan la promocin horizontal que supone cambiar de
tareas a una persona dentro de la misma categora o escala jerrquica empresarial.
6.5 LA COMPETICION
Hay empresas que utilizan este mtodo de forma individual o grupal para estimular el
inters en la labor y mejorar la productividad. Un planteamiento competitivo hace
aumentar la rapidez de trabajo y por tanto la productividad tambin, pero tiene de
negativo que hace que aumente la desconfianza entre los trabajadores, la tensin y
estrs de los empleados y disminuir la calidad del trabajo.
6.6 LAS CONDICIONES DE TRABAJO
Los equipamientos para que los empleados se sientan a gusto, as como las facilidades
para cubrir las necesidades inmediatas son elementos que hacen que el ambiente de
trabajo sea ms agradable y aumente la concentracin en la tarea a realizar.
6.7 INTERRUPCIONES Y CAMBIO DE TAREA
Ya que todos los hombres tienen tendencia a acabar lo que empiezan, es positivo que
se permita a un trabajador terminar la tarea comenzada, ya que resulta frustrante que
no se dejen acabarlas.
7. INCENTIVOS INTRINSECOS PARA LA MOTIVACION LABORAL
Estos incentivos son los que, formando parte de la persona, les mantiene motivados a
desempear un trabajo. Son ms difciles de aplicar incluso que los anteriores, porque
son personales y subjetivos, como que el trabajador se sienta realizado con las tareas
que desempea y se sienta identificado y a gusto con las personas que trabaja.
Un trabajo interesante y enriquecedor disminuye el absentismo laboral y aumenta la
responsabilidad que asume el trabajador. Una alta implicacin de la persona en el

trabajo trae como consecuencia un aumento de la productividad y calidad del producto

final.
Un producto de buena calidad, bien determinado, puede significar un elemento de
satisfaccin para el trabajador, se siente autorrealizado con su trabajo.
Hay que evitar que en los trabajos se genere un sentimiento de frustracin, que surge
como consecuencia de la falta de poder o decisin en el proceso, de la poca
importancia del individuo dentro del proceso.
7.1 RIESGOS PSICOSOCIALES QUE INFLUYEN EN LA MOTIVACION
Se distinguen dos, los riesgos derivados del contexto de trabajo y los riesgos derivados
del contenido de trabajo.
Dentro de los riesgos derivados del contexto de trabajo encontramos; cultura de
organizacin, el papel o rol del trabajador dentro de la organizacin, el desarrollo de la
carrera profesional, el poder de decisin o control, entre las personas en el trabajo y las
relaciones entre el trabajo y la familia o entorno social del trabajador.
Dentro de los riesgos derivados del contenido de trabajo, se distingue entre los
siguientes: equipos y ambientes laborales, el diseo o concepcin de las tareas
asignadas a cada supuesto, la carga y ritmo de trabajo y la programacin del mismo
(rgimen de turnos, etc.).
Cuando una persona vive en su trabajo una situacin de acoso o alguno de los riesgos
psicosociales se materializa, es muy difcil que encuentre atractivo su trabajo.
Los expertos en esta materia aseguran que los responsables de las empresas deberan
estar atentos a estos fenmenos para prevenirlos, atajarlos en su caso y lograr un
mejor clima laboral que repercuta en la motivacin de los trabajadores.
En la actualidad se considera cada vez ms significativo el papel motivador que tiene
la identificacin entre el individuo y la tarea y entre el individuo y el grupo.
8. LA AUTOMOTIVACIN EN EL TRABAJO
Las personas respondemos de forma diferente a las motivaciones exteriores, porque las
percibimos subjetivamente como distintas. Todos los incentivos que ofrecen las
empresas a los trabajadores para su motivacin son positivos, pero van a tener una
resonancia en cada una de las personas.
Las teoras automotivadoras inciden en favorecer diferentes situaciones que hagan que
el empleado se sienta ms motivado y comprometido con su trabajo. Los rasgos ms
significativos son:
8.1 EL INCREMENTO DE COMFIANZA DEPOSITADA EN LOS TRABAJADORES
Los planteamientos que postulan que hace falta un aumento de la confianza en los
trabajadores insisten en que cada individuo es capaz de desempear su trabajo
eficazmente, comprometindose en el proceso evolutivo.
Esta condicin exige cambios importantes en la cultura empresarial y de la propia
sociedad, ancladas en planteamientos dirigidos, donde se piensa que slo los mandos

son capaces de organizar las labores de forma efectiva: existe una relacin directa
entre la desconfianza que muestran los altos cargos de las empresas y la creencia de
que los empleados son incapaces de organizar las tareas productivas que les
competen.
En la formacin de esta cultura de la desconfianza y el dirigismo ha influido la
necesidad de situar a las empresas en niveles competitivos cada vez mayores. Por otro
lado, la actitud dirigiste y la desconfianza de los mandos conllevan a que los
trabajadores se siten en actividades pasivas, donde slo realizan lo que se les manda,
sin que recaiga responsabilidad alguna sobre ellos.
Para que las actitudes y los esquemas mentales de directivos y trabajadores cambien,
se requiere tiempo, pero para que ello suceda se necesitan al menos dos condiciones
fundamentales: que la organizacin facilite y promueva los diferentes grados de
libertad y autonoma para que se haga realidad esta confianza en la capacidad
humana, y que el trabajador, acostumbrado hasta ahora a que el jefe le deletree lo que
tiene que hacer y cmo aceptar su plena responsabilidad directa en el proceso
productivo.
8.2 LA PROMOCION LATERAL DE LOS EMPLEADOS
O bien pueden escalar en la jerarqua de la empresa a la que pertenecen, pasando a
ocupar puestos de ms responsabilidad y consecuentemente mejor retribuidos; o bien
cambiarse a otra empresa que les ofrece un puesto ms alto, o bien el mismo puesto
de trabajo que desempeaban, pero mejor retribuido econmicamente.
Hay, por lo tanto, que redefinir el concepto de carrera profesional, cambiando la idea
de que una persona slo se puede promocionar profesionalmente si asciende
jerrquicamente. Se debe insistir en que se puede promocionar dentro del mismo
puesto de trabajo, es lo que se conoce como promocin lateral.
Estos trabajadores deben ser capaces de adaptarse a las nuevas tecnologas, ocupar
diferentes funciones dentro del mismo escaln jerrquico, enriquecindose
personalmente con nuevos conocimientos, sustituir a compaeros o a los jefes en
situaciones concretas, tomar decisiones dentro del campo de accin que les compete,
etc.
8.3 LA IMPORTANCIA DE LA AUTOMOTIVACION Y EL COMPROMISO
El papel pasivo que se asigna al trabajador es utilizado por ste como defensa ante sus
superiores, no me siento motivado, no voy a ser capaz de adaptarme a la nueva
realidad del trabajo, ms vale lo malo conocido que lo bueno por conocer.
Existe otro planteamiento ms exigente pero que puede ayudar a las personas a
realizarse en el trabajo y a sacar mucho ms provecho a la actividad que se
desempea. Esta actitud es mucho ms activa y requiere adems un alto grado de
compromiso que contribuye a que los resultados laborales sean ms exitosos, y que la
posicin del proceso productivo realice ms a las personas de forma creativa y activa.
El proceso de motivacin debe tener dos ejes horizontales: desde los departamentos
de Recursos Humanos con el trabajador y desde el empleado con la labor que realiza.
9. CASO

Gestionar el talento- La importancia de la motivacin en el xito y beneficios de la

empresa. Conozcamos como motiva Google a sus empleados.
Muchas empresas deberan seguir el ejemplo de Google e aspectos, aunque en ciertos
casos no es posible, porque lo cierto es que es una de las compaas ms atractivas
para sus empleados (y para los que ansan serlo).
Aunque todo trabajo es trabajo, lo cierto es que muchos ven en trabajar en Google un
sueo. Por qu? Cmo motivar a los empleados como lo hace Google, cul es su
secreto?
Decoracin, juegos, comidas, bebidas, beneficios sociales
La decoracin de los espacios es muy original, favoreciendo la motivacin, con mucho
color. Hay una cafetera, salas para reflexionar y elementos recreativos para los
trabajadores. Todos ellos tienen all lo que necesitan, se sienten cmodos en la
oficina, incluso hay comida y bebida gratis para todo el que lo desee.
Hay comidas para todos los gustos, incluso para vegetarianos. Ofrecer comida y bebida
gratis en la empresa es bueno porque as los trabajadores no tienen por qu ir a
restaurantes de comida rpida de la zona, de hecho se queda en la empresa
disfrutando del momento mientras ganan fuerzas para seguir trabajando.
Lavandera gratis, sillas de masaje y una cantidad de beneficios sociales, todo ello lo
ofrece Google para cubrir las necesidades de todos sus empleados. Si todo esto no
fuera rentable, Google no lo ofrecera, si realmente mantener contentos a los
empleados no fuera beneficioso y provechoso quiz el gigante de los buscadores no lo
hara.
Descripcin de los hechos.
Cmo se trabaja en Google
Ya hace aos se comentaba la forma de trabajar en Google. Los empleados eligen por
la maana en qu proyectos implicarse y cmo lo pueden hacer teniendo en cuenta
sus aptitudes y cualidades, e incluso si no hay alguno que les satisfaga lo suficiente
pueden proponer uno. Su forma de administrarse es a su propio gusto, sin ser limitados
en sus capacidades, horarios, falta de motivacin o cualquier otra cosa. Los
trabajadores se implican, se sienten comprometidos, y esto hace que puedan dar lo
mejor de s. Por supuesto, los plazos de entrega y desarrollo hay que cumplirlos una
cosa es libertad y otra libertinaje!
Pero la realidad es que, aunque muchas empresas piensan que hay que ser estrictos
con los empleados, dejar en libertad, confiar y motivar a los trabajadores es clave para
la mayor rentabilidad de la empresa. Las cifras de Google son bastante buenas no?
Parece que su estrategia de motivacin es mejor de lo que algunos podran pensar.
No es oro todo lo que reluce
No es oro todo lo que reluce, y tambin es verdad que muchas personas dejan Google.
Algunos porque quieren implicarse en su propio proyecto, crear algo suyo, otros porque
consideran que podran cobrar ms, y otros por burocracia, gestin deficiente, pobre
actuacin de los mentores y el largo proceso de contratacin. Lo peor de todo es, sin

duda, entrar con muchsimas ganas imaginando todo lo que hay y tener que irse
porque no es como esperaban.
En la actualidad, las cosas van a mejor
Hace unos aos, Google haba decidido subir el sueldo y dar unos bonos a todos sus
empleados para agradecer su confianza y lealtad. Tal es el impacto de Google como
empresa que otras, como Apple, se apuntan a su filosofa empresarial de cara a sus
empleados, y Tim Cook ya ha avanzado al respecto hace poco menos de un ao al
aadir descuentos en productos y otros beneficios sociales en la empresa.
Interpretacin.
En el caso presentado podemos analizar que la motivacin de la empresa Google es
mucho ms all de obtener utilidades; esto va con tener satisfechas las necesidades de
sus trabajadores, obteniendo mayor logro a nivel personal, profesional y en general a
nivel empresarial.
Cuando las motivaciones que se dan a los trabajadores logran el propsito de la
empresa, que en este caso es tenerlos contentos con su labor obtenemos personal
activo, entregado y dispuesto a asumir retos que se les presenten en cualquier
oportunidad y as poder salir de cualquier imprevisto, dndole as unin a la empresa y
xito ante la sociedad.

10. CONCLUSIONES
La importancia de la motivacin en una empresa contribuye al buen desempeo de los
individuos. Sea esta motivacin remuneracin, beneficios sociales, apoyo del
supervisor, ascenso, aceptacin del grupo La motivacin contribuye a recordarles a
las personas que es lo que pueden llegar a ser si se lo proponen.
Para lograr que las personas se sientan motivadas, es necesario que se asuma actitud
con la que se puede llegar a ser exitoso. Esta actitud se demuestra constantemente
con hechos, con cada decisin que se toma y en la forma que soluciona problemas
cotidianos.
La motivacin es uno de los medios a travs de los cuales una organizacin pueda
asegurar la permanencia de sus empleados.
La motivacin impulsa al hombre en su accionar. Si sta es adecuada permitir
alcanzar los objetivos de la organizacin. Si bien no existe una frmula mgica para
conquistar la voluntad de las personas es posible realizar algunas predicciones acerca
de los motivos que predominan en los empleados.
El desarrollo precedente de las algunas de las teoras de motivacin existentes hasta la
fecha tiene por objetivo brindar una serie de elementos que permitan identificar y
medir el nivel de motivacin con el objeto de poder identificar las necesidades de los
individuos para poder satisfacerlos.
11. REFERENCIALES BIBLIOGRAFICAS.
INTRODUCCION A LA GESTION EMPRESARIAL PEDRO RUBIO DOMINGUEZ

FREDERICK IRVING HERZBERG FUE UN RENOMBRADO PSICLOGO QUE SE

CONVIRTI EN UNO DE LOS HOMBRES MS INFLUYENTES EN LA GESTIN
ADMINISTRATIVA DE EMPRESAS.