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    Capitulo 1 Gestao do Processo de Desenvolvimento de Produtos 1.1 Oqueéo Processo de Desenvolvimento de Produtos e sua importancia 1.2. O papel do PDP no Brasil 13 Caracteristicas do POP 1.4 Tipos de projetos de desenvolvimento de produtos 1.5 _Definicdo e escopo do PDP 1.6 Aimportancia da gestdo do POP 1.7. Abordagens para gestao do POP 1.8 Arranjos organizacionais para o POP. 1.9 Fatores gerenciais que afetam o desempenho do POP 1.10 Modelo de referencia é essencial para o POP 1.11 Resumo do capitulo 1.12. Questdes e atividades didaticas propostas 1.13 Informacées adicionais is da leitura deste capitulo, vocé sera capaz de: Entender o que é desenvolver um produto e qual é o processo pelo qual so gerados novos produtos. Entender a importancia estratégica do processo de desenvolvimento de produto e em que ele contribui para a competitividade da empresa, Conhecer as principais caracteristicas especificas das atividades tipicas de desenvolvimento de produto, tais como 0 elevado grau de incerteza e de requisitos a serem atendidos. Compreender como 0 desempenho desse processo depende da sua gestao. Conhecer as principais abordagens e arranjos organizacionais para gesto do desenvolvimento de produto. Conhecer os principais fatores gerenciais que contribuem para o desempenho desse proceso Compreender que a adocio de um modelo de referéncia ¢ importante para guiar a estruturacdo e a gestdo desse proceso. 1.1 O que éo0 Processo de Desenvolvimento de Produtos e sua importancia ‘De modo geral, desenvolver produtos consiste em um conjunto de atividades por meio das quais busca-se, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restrigdes tecnolégicas, ¢ considerando as estratégias competitivas e de produto da empresa, chegar as especificagdes de projeto de um produto e de seu processo de produgio, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. O desenvolvimento de produto também envolve as atividades de acompanhamento do produto apés o langamento para, assim, serem realizadas as eventuais mu- 4 | paRTE1 0 Processo dangas necessérias nessas especificagdes, planejada a descontinuidade do produto no mercado ¢ incorpora no processo de desenvolvimento, as liges aprendidas ao longo do ciclo de vida do produto. desenvolvimento de produtos é considerado um processo de negécio cada vez mais critico para a com titividade das empresas, principalmente com a crescente internacionalizagio dos mercados, aumento da diver dade e variedade de produtos e reducao do ciclo de vida dos produtos no mercado. Novos produtos demandados e desenvolvidos para atender a segmentos especificos de mercado, incorporar tecnologias dive se integrar a outros produtos e usos ¢ se adequar a novos padres e restrigoes legais. Ou seja, é por meio desse processo que a empresa pode criar novos produtos mais competitivos e em mi tempo para atender 3 constante evolusio do mercado, da tecnologia e dos requisitos do ambiente institucior (principalmente quanto 8 sua satide, meio ambiente e seguranga). 3s clientes esto cada vez mais exigentes, informados e com maiores possibilidades de escolhas, ¢ as presas competidoras globais, com freqiiéncia, langam novos produtos, os quais buscam atender continua mente as mudangas nas necessidades dos clientes, de forma melhor € com maior nimero de funcionalidad. tornando-os mais atrativos e criando no cliente o desejo de substituir 0 produto (modelo) anterior. Esse ambiente competitivo impde ao processo de desenvolvimento de produtos a necessidade de estar ap em habilidades e competéncias, para atuar com dinamismo e flexibilidade em um grau até ento nao experim: tado pelas empresas. ~ O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) situa-se na inter Desenvolvimento de entre a empresa e o mercado, cabendo a ele identificar — e até mesmo se antec produtos:interfaceentrea as necessidades do mercado e propor solugées (por meio de projetos de produt empresaeomercado —_¢ servigos relacionados) que atendam a tais necessidades. Dai sua importincia est — ~ tégica, buscando: identificar as necessidades do mercado e dos clientes em todas fases do ciclo de vida do produto; identificar as possibilidades tecnol6gicas; desenvolver um produto que ater 4s expectativas do mercado, em termos da qualidade total do produto; desenvolver o produto no tempo ad quado— ou seja, mais répido que os concorrentes — e a um custo competitivo. Além disso, também deve ser segurada a manufaturabilidade do produto desenvolvido, isto é, a facilidade de produzi-lo, atendendo restrigdes de custos e de qualidade na produgio. — Diversas publicagdes apontam o papel central que o PDP tem representado Desenvolvimento de ambiente competitivo das dltimas décadas. Além disso, significativos estudos an: produtos: lnportante sando o desempenho de empresas em ambito mundial, principalmente comparant Barataria as indiistrias japonesas ¢ norte-americanas, demonstraram que uma importante sompetitreede cela da vantagem competitiva conseguida pela manufatura japonesa nas tltimas cadas advém do modo como os produtos sio desenvolvidos e aperfeigoados. indvistrias norte-americanas ¢ européias dos setores automobilisticos e de produtos eletrénicos de consumo, ‘exemplo, incorporaram muitos novos conhecimentos sobre gestio do PDP a partir dos casos bem-sucedidos desenvolvimento de produtos por empresas japonesas. O langamento eficaz de novos produtos e a melhoria da qualidade daqueles jé existentes fazem parte do copo do PDP e sio duas questées de grande relevincia para a capacidade competitiva das empresas. Historicamente, por influéncia da cultura dominante nos tradicionais laborat6rios de Pesquisa & De volvimento (P&D), considerava-se que o éxito das empresas no desenvolvimento de produtos dependeria grande parte da genialidade dos profissionais que atuavam nesse proceso e de maiores montantes financeit alocados a ele. Considerava-se que as incertezas, a baixa previsibilidade e criatividade inerentes a esse proc: inviabilizariam qualquer tentativa de disciplinar as atividades e estruturar e gerenciar 0 processo, com cot qiiéncias negativas nos resultados obtidos. ‘Ao longo das iltimas décadas, diversos casos bem-sucedidos de empresas e paises em termos de desenvol ‘mento de produtos evidenciaram que o desempenho desse processo depende também e muito do modelo priticas de gestio adotadas. Ou seja, mesmo com tais especificidades (incerteza, baixa previsibilidade e criati dade), € possivel e necessério gerenciar o PDP, planejando, executando, controlando e melhorando as atividad em busca de melhores resultados de desempenho e de aprendizagem — algo que sera apresentado ao lon; deste livro, Gestao do Processo de Desenvolvimento de Produtos | 5 O papel do PDP no Brasil Em paises em desenvolvimento, como € 0 caso do Brasil, as atividades de desenvolvimento de produtos tra- malmente se concentram em grande parte nas adaptagdes e melhorias de produtos existentes. Em alguns xentos de mercado (como automéveis, equipamentos eletronicos, produtos farmacéuticos), os novos pro- tendem a ser concebidos e projetados quase exclusivamente nos paises desenvolvidos (onde normalmente localizados os centros de desenvolvimento das corporagées multinacionais e onde os mercados tém maior + aquisitivo) ¢ sio difundidos nos demais paises via transferéncia internacional de tecnologia. Assim, para lutos desses segmentos, as atividades de desenvolvimento de produtos no Brasil sio voltadas principalmente adequagio do produto e do projeto as condigdes do mercado local, 4 estrutura de fornecedores existentes € ss processos de produgao disponiveis. A importincia estratégica e a divisio internacional de atividades do PDP, entre paises desenvolvidos e em wolvimento, evidentemente, manifestam-se de forma diferenciada, conforme o setor e, também, o papel » pais na produgio mundial do produto em questio. ‘No Brasil, em muitos setores industriais, a endéncia em termos de desenvolvimento de produto é no sen- do de consolidar uma competéncia local para adaptar projetos mundialmente atuais para o mercado local ou gional (por exemplo, Mercosul), ou mesmo para participar de projetos de desenvolvimento mundiais — res abilizando-se por atividades e/ou etapas especificas desses projetos em funcio das capacitagdes existentes » pais. Nesse segundo caso, a unidade local da corporacio multinacional pode se responsabilizar por etapas do wolvimento ¢, eventualmente, ser a responsivel pelo fornecimento global do produto, em fungio da capa- ade de manufatura local. Também podem existir easos especificos em que a unidade local éa responsavel pelo wolvimento total de um produto, em fungio do dominio tecnolégico e de vantagens competitivas no de- eavolvimento de determinadas linhas de produto. Essa possibilidade surge como reflexo de uma alternativa de ganizacio do desenvolvimento de produto, de corporagdes multinacionais, de forma distribufda, a partir de speténcias locais especificas que cada unidade procura adquirir e que estio distribuidas pelo mundo, em con- saposicio as alternativas de desenvolvimento totalmente centralizado (na matriz) ou descentralizado (por pais, cndo que, em cada um, pode haver repeti¢io de competéncias). F 0 caso, por exemplo, do desenvolvimento de ojetos de Gnibus, de caminhdes e de compressores herméticos por algumas unidades de multinacionais insta- Jadas no Brasil. Pode-se destacar, ainda, o papel e a capacitagio crescente do pais no desenvolvimento de carros populares {com motorizagio de baixa cilindrada) e o reconhecimento internacional da capacitacio da Embraer na coorde- ‘sacio dos projetos de desenvolvimento de suas aeronaves. Em relagio ao desenvolvimento de produto em unidades de multinacionais instaladas no Brasil, observa-se, ‘em algumas empresas, movimentages no sentido de reduzir as atividades de desenvolvimento locais, e, em ou- ‘ras, observa-se o aumento do espectro de atividades realizadas aqui no pais. Nao fica claro qual sera o sentido dominante da tendéncia geral dessas movimentagées (se de aumento ou redugio) em relagio as atividades do PDP realizadas no Brasil. Para equilibrio e geracio de superivits nas contas externas do Brasil, o pais necessita exportar produtos de maior valor agregado, em vez de matérias-primas e produtos semiprocessados. Isso exige uma maior capacitago e esforgo de desenvolvimento de produto, para dispor, ao mercado local, produtos brasileiros com padres equi- valentes aos importados, e para capacitar o pais a exportar produtos de padrio internacional. E isso passa, necessariamente, pela melhoria na qualificagio do corpo técnico e gerencial das empresas em gestio do Processo de Desenvolvimento de Produtos, 0 que é um dos focos deste livro. Ou seja, considera-se fundamental para o pais a elevacio do nivel de conhecimento sobre as boas priticas de estruturagio e gerencia- mento desse processo de negocio. E importante ressaltar que mesmo que a tecnologia e a concepgio de um novo produto venha do exterior, existem ainda muitas atividades de desenvolvimento (do projeto detalhado, passando pelo projeto ou planeja- mento do processo, testes, projeto de fibrica, langamento etc.), que esto inseridas no escopo do desenvolvi- mento de produtos, e que fazem parte das responsabilidades de empresas locais. 6 [ows 1. 0 Processo 1.3 Caracteristicas do PDP CO PDP, comparado a outros processos de negécio, tem diversas especificidades. As principais caract ticas que diferenciam esse processo io: clevado grau de incertezas e riscos das atividades ¢ resultados; “lecisdes importantes devem ser tomadasno ingcio do processo, quando as incertez3s 980 ainda maior dificuldade de mudar as deci ts atividades bisicas seguem um ciclo iterativo do tipo: Projetar (gerar alternativas)-Cons! ‘Testar-Otimizar, es iniciais; manipulagio e geragio de alto volume de informacbes: me informagées eativdades provém de diversas Fontes e reas da empresa e da cadeia de suprimentoss€: tu multiplicidade de requisitos a serem atendidos pelo processo, considerando todas as fases do ciclo vida do produto e seus clientes. ‘Rssascaracterstcasfazem com que a natureza desse processo sea rlativamente diferente dos demais cessos da empresa, 0 que condicionart os modelos e priticas de gestio adequadas a0 processo, além do pe das capacitages requeridas dos profissionais que atuam no PDP. © langamento de um produto novo no mercado, para a maioria das empresas, nfo € ume atividade rotinel «sim resultado de um esforgo que pode durar um tempo signficativo © envolver quiet todos os setores maze da empresa, com implicagoes nas vendas futuras e conseqiientemente na sobrevivéncia da empresa. om crameristcs otganizacinnl rauito espetiirs-da ativideds de dosenralvimenso € 900 cada proj pode apresentar problemas, dficuldades e hist6ricos muito partiewlares, Ou seja, a atividade de desenv’ tnento nio é uma atividade rotineira, como acontece nos processos financeiros ou de produgio. O volume de informagées de entrada no processo, de informagoes. processadas ¢ repassadas ¢ relativame alto, vevado e complexo. As informagées de entrada, tais como requistos de meteado, requisite legais, req aise Ye homologugao, as capacidades e competéncias da empresa ede sua rede de fornecedores etc., io bast sree asc prover de diversas fontes internas e externas & empresa. Nio se deve exavice! ht OF requisitos are Pilerados dizem respeito a todos os clientes de todasas fases do ciclo de vida do produto (projeto, eee eonviseibuidores,usudrios, pessoal de asssténcia técnica, reciclagem do produto 0) “Aléan disso, as atividades do PDP influenciam e sio influenciadas pelo trabalho de pravicimett todas pessoas da empresa, jé que 0 novo produto sera desenvolvidoy produzido, vendido e controlado envolvenda: reecdo envolvido por todos 0 setores. Assim, uma especificidade na gestio do PDP éannecessidade de integra sIrinformagdes e decisdes com muitas areas da empresa Isso aumenta aimportincia da coordenagio e da comt sicaydo entre as etapa eatividades relativs ao processo ea necessidade de integracio interfuncional. ‘Nas fasesiniciais do PDP é que sto dfinidas as prineipais solugdes constr especificagbes do duto, E nese momento que so determinados os materiais e as teenologias 5 seret utilizados, os processos fabricagdo, a forma constrtiva etc. Apesar de existira possbilidade de caminhar 20 longo do processo com sol oes alternativas as definigBes essenciais e centras sio determinadas nesse perfodo. ——— Normalmente, argumenta-se que as escolhas de alternativas ocorridas As decisdes técnicas inicio do ciclo de desenvolvimento sio responsaveis por cerca de 85% do custo He produto final. Ou seja, todas as outras definigdes € decisbes a serem tomadas spied longo do ciclo de desenvolvimento, apos as fases iniciais, determinam 15% ‘Canto, Fi outtas palavras, depois da definigfo dos materias, teenologia, proces J abricagao e principais solugdes construtivas, resta ao time de desenvolvimen eterminar as volerincias das pecs; construire estar o prot6tipo:definir os forecedores: 9 arranjo de parcei serous de suprimentos e 0 arrano fisco da produgio; a campanha de marketing; 2ssP dencia técnica etc. asea jefinigdes, quando comparadas com as anteriores, exereem menor influgncia no custo final do produ cairo t Gestio do Processo de Desenvolvimento de Produtos | 7 disso, parte dessas definigdes também ocorre nas fases iniciais e apenas so detalhadas e consolidadas nas -subseqiientes. Conforme mostra a Figura 1.1, para muitos tipos de produto, durante as fases de desenvolvimento, os de fato incorridos (ou seja, aqueles que ja aconteceram) sao relativamente baixos em relagio ao custo final. por outro lado, essas fases sio bastante criticas quanto a0 comprometimento do custo final do produto. de producio, s20 poucas as possibilidades de redugio desse custo, ja que elas estio atreladas as especifi- definidas. Curva de comprometimento do custo do produto. custo ‘Margem para reduc de custos na produgdo Tempo Produgéo No entanto, exatamente quando se toma a maior parte das decisées, que sio tivas para a determinacio do custo final do produto, é0 momento no qual —_~™as justo noinico, ‘o maior grau de incerteza sobre o produto e suas especificagées, sobre o seu eee de fabricagio e mesmo s¢ ele serd um sucesso no mercado. Somenteno de- “sos St ienezas do desenvolvimento, quando muitos conceitos, alternativas construtivas € estiverem definidos, é que esse grau de incerteza vai diminuindo. Com o tempo, as incertezas vio diminuindo, de acordo com as definigées que vio sendo tomadas. Mas 0 cconcreto & que é preciso tomar decisdes importantes quando ainda se tém muitas incertezas. Por mais que se procure tomar as melhores decisdes e acertar as definigdes no inicio do desenvolvimento, ocorrem mudangas no projeto ao longo do desenvolvimento, uma ver. que as decisdes tomadas envolvern incertezas. O custo de modificagio de uma decisio anterior de projeto aumenta ao longo do ciclo de de- imento, pois, para se efetivar uma mudanga, as decisdes ja tomadas e as ages conseqiientes ja realizadas ser invalidadas. segredo de um bom desenvolvimento de produtos é, assim, garantir que as as sejam minimizadas por meio da qualidade das informagées, ¢ que, a cada .ento de decisio, exista um controle constante dos requisitos a serem atendidos vigilincia das possiveis mudancas de mercado, ‘Osegredo, entdo, é ‘gerenciar as incertezas 8 | PARTE! 0 Proceso As incertezas tipicas dizem respeito no apenas & falta de informagGes relevantes sobre eventos p: ‘mas, também, 3 existéncia de problemas tecno-econdmicos, cujos procedimentos de solugio so descon! ©. impossibilidade de tracar precisamente as conseqiiéncias das decisdes e ages tomadas. Asatividades tipicas do PDP seguem a seqiiéncia Projetar-Construir-Testar-Otimizar, sendo que 0 “projeta-constrdi-testa-otimiza” pode ser um conceito, uma especificagio ou uma tolerancia, tanto do ‘ou do processo de produgio. E isso é diferente das atividades tipicas da manufatura em que, por exemplo,. ‘uma especificagio do produto ¢ se produz e controla o processo de fabricagio para atingir essa especi Tal especificidade faz com que o retrabalho, que & mais visivel, definido e quantificavel na atividade ‘nufatura, seja menos visivel e definido, embora nfo menos custoso, no PDP, a medida que ele aparece dil prépria natureza iterativa das atividades do processo. 1.4 Tipos de projetos de desenvolvimento de produtos Os projetos de desenvolvimento de produtos podem ser classificados por diversos critérios, sendo q classificagio mais comum e itil é baseada no grau de mucangas que 0 projeto representa em relacio a proj anteriores. Essa classificagio depende das especificidades do setor. Por exemplo, existem significativas rengas na classificagio adotada no setor automobilistico em relagio ao setor alimenticio, A Figura 1.2 traz a classificagdo de projetos de desenvolvimento usual nos setores de bens de capital e bens de consumo durveis. Figura 1.2 Tipos de projeto de desenvolvimento de produtos baseados na inovagao. Amplitude da Mudanca de Projeto 2 ‘digo de Increment Pesquisa e Conceito Proxima do ae 4 Desenvolvimento| “Novo Geragdo Produto @ Derivados lAvangado a Femiio conceit, ‘Novo Préxima Geracao Methoria em um ‘Depsrtamento Alustes © Mudancas Incrementais Amplitude da Mudanga no Processo 1m Projetos radicais (breakthrough): sao os que envolvem significativas modificagées no projeto do produ ou do processo existente, podendo criar uma nova categoria ou familia de produtos para a emp Como, nesse tipo de projeto, sio incorporados novas tecnologias e materiais, eles normalmente querem um processo de manufatura também inovador. 1m Projets plataforma ou préxima geragio: normalmente representam alteragbes significativas no projeto produto e/ou do processo, sem a introdugio de novas tecnologias ou materiais, mas representando novo sistema de solugdes para o cliente. Esse novo sistema de solugdes pode representar uma prdxima ago de um produto ou de uma familia de produtos anteriormente existentes. Também pode represent Gestdo do Processo de Desenvolvimento de Produtos | 9) ‘0 projeto de uma estrutura bisica do produto que seria comum entre os diversos modelos que compoem. uma familia de produtos. Para funcionar como plataforma, um projeto deve suportar toda uma geragio de produto (ou de processo) e ter ligagdo com as geragdes anteriores e posteriores do produto. 1m Projetos incrementais ou derivados: envolvem projetos que criam produtos e processos que sito derivados, hibridos ou com pequenas modificagées em relagio aos projetos jé existentes. Esses projetos incluem vversbes de redugio de custo de um produto ¢ projetos com inovagdes incrementais nos produtos e pro- cessos. Requerem menos recursos, pois partem dos produtos ou processos existentes, estendendo a sua aplicabilidade e ciclo de vida. Aléin desses tipos de projetos, em paises como 0 Brasil, temos os chamados projetos follow-source (seguir a se), que sio projetos que chegam da matriz ou de outras unidades do grupo ou de clientes, e que no re~ alteragdes significativas da unidade brasileira que ir adequar 0 projeto ¢ produzir 0 produto. Geral- te, nessas unidades, sio realizadas atividades de desenvolvimento, como adaptagies & realidade local, .cio do processo e de equipamentos e ferramentas, a produgio do ote piloto € o inicio da produgi Um outro tipo de projeto que pode existir nas empresas, mas menos comum, so 0s chamados Projetos de {isa Avangada, que tém por objetivo criar conhecimento para projetos futuros. Esses projetos normalmente Se precursores do desenvolvimento comercial, mas nao possuem objetivos comerciais de curto prazo. Ou seja, se trata de um projeto de desenvolvimento de produto propriamente dito, mas, sim, de pesquisa avangada, Todbos esse tipos de projeto podem ser conduzidos internamente a empresa ou por meio de aliangas ou par- ‘com outras empresas ou instituigdes. A diferenciagio em relago aos demais projetos nao esti no grau de .ca incorporado, e, sim, no fato de ser conduzido fora do ambito da empresa ou em parcerias com outras, . Nos casos em que a empresa dispée de um portfolio de produtos e de projetos, adotando uma abordagem ‘e-renciamento de multiprojetos e de projetos plataforma, é possivel uma outra classificagio de projetos de svolvimento, caracterizando-os em quatro tipos, dependendo do escopo da nova tecnologia ou de mu- na plataforma e de quio répido a empresa transfere a plataforma de um projeto para outro. Os quatro de projeto sto: aquele em que é desenvolvida uma nova plataforma tecnolégica. : quando um novo projeto utiliza a plataforma de um projeto- sido concluido. Novo projet = Transferéncia de tecnologia simultane: base, antes que o desenvolvimento deste tenha am Transferencia de tecnologia seqiiencial: quando um novo projeto utiliza a plataforma de um projeto- base, cujo desenvolvimento jé foi concluido e encontra-se em fase de produgio, = Modificagio de projeto: neste tipo, nao ha transferéncia de tecnologia ou de plataforma de um projeto para outro. Um projeto é modificado, mas sem que haja mudanga na plataforma. Hi apenas modifica ‘gdes em um projeto existente. Os projetos de novos produtos podem ser classificados também em termos de projetos de produtos que sio para a empresa e de projetos que sio novos para o mercado. Projeto novo para a empresa é aquele cujo ja existe no mercado, mas que, para a empresa, é totalmente novo. Projeto novo para o mercado é ‘cujo produto ainda nio existe no mercado. O primeiro projeto de videocassete doméstico, que foi desen- pela JVC, era um produto novo para o mercado, ainda que tenha sido desenvolvido tendo como ponto _partida equipamentos ja existentes para exibigio em cinemas. Jé quando, por exemplo, anos apés, a LG de- reu 0 seu primeiro projeto de videocassete, © projeto era novo apenas para a empresa. Obviamente, maior o grau de inovacio do projeto, maior é o esforgo de desenvolvimento requerido da empresa. ‘A importincia de classificat os projetos de uma empresa esté na necessidade de planejar estrategicamente ¢ conjunta todos os projetos de desenvolvimento, os quais possuem relevancia e necessidades de recursos oom espectficas a cada caso. Com isso, assegura-se que se tenha a quantidade adequada de recursos para coor- ntar 10 | paRTE 1 © Processo denar ¢ executar os virios projetos, conseguir eficiéncia nas atividades realizadas e obter um padrio adequado inovagio dos produtos da empresa, que nao seja nem tio conceitualmente estatico nem caoticamente dindmict 1.5 Definicdo e escopo do PDP — ‘Uma organizagio é um sistema complexo formado por pessoas e recur Desenvolvimentode como equipamentos e instalagdes, com intensas, variadas e complexas relagoes ent rodutas como um si, tornando rdua a tarefa de compreendé-la, Essa complexidade, aliada as especi prose. cidades do processo jé citadas, dificulta a determinagao do contorno que delimit composigaio do PDP, tendo em vista que esse processo abrange atividades de praticamente todas as éreas da presa e de suas cadeias de suprimentos e de distribuigio. E importante considerar dois aspectos relevantes para o enfoque da estruturagio € gestio do desenvol mento de produtos: o conceito de processo ¢ o fluxo de informagoes. O PDP envolve um fhuxo de atividades ¢ informagoes. Processo 6, em linhas gerais, um conjunto de atividades realizadas em uma seqiiéncia l6gica com o objeti de produzir um bem ou servigo que tem valor para um grupo especifico de clientes. ‘O conceito de proceso auxilia na visualizagio das organizagoes em termos das atividades ou conjuntos: atividades realizadas, de suas inter-relagies e da integracao ¢ eficiéncia de suas operacdes. A. compreensio 0 gerenciamento do fluxo de informagées sio importantes 4 medida que o PDP gera e uso de entradas e safdas de conhecimentos e informagGes, nas atividades e no processo como um todo, inte gindo com as mais diversas fontes de informagio, principalmente as éreas funcionais da empresa, fornecedot Clientes, Quando o PDP é visualizado como um fluxo de informagdes, esto subentendidos o fluxo de criacio, ‘comunicagio e de utilizacao das informagées desenvolvidas, englobando a engenharia, a produgio, o marketis € o mercado consumidor. A visio do PDP baseada em fluxo de atividades e de informagoes permite compreender as ligagdes criti centre as dreas da empresa e entre essa, o mercado, os fornecedores, as fontes de informagao tecnol6gica e asi tituigdes de regulamentagio do produto. Desse modo, pode-se posicionar o PDP dentro do ambiente da em sa, sta relagio com 0s outros processos internos e com o ambiente externo a empresa. — 0 processo de desenvolvimento de produto foi, tradicionalmente, visto cor © escopo do processo de elaborago de um conjunto de informagdes sobre as especificacoes de um produ Ceoiaieet sobre como produzi-lo e sua disponibilizagio para a manufatura. Mas essa sido crvoiwendo _convencional, ainda muito empregada, é posta em xeque quando se consideram! Toa eveineeiia novas abordagens com as quais as empresas de ponta tém direcionado suas a cmprsaescdeiade — dades de desenvolvimento de produto. Essas empresas abordam o PDP como suprimentos proceso que integra suas dreas e sua cadeia de suprimentos. ‘Assim, 0 desenvolvimento de produto pode ser compreendido e visuali por meio da consideragio de todas as atividades, internas & empresa e nas cadeias de suprimentos ¢ de distri ‘fo. Essas participam da fungdo de traduzir o conhecimento sobre as necessidades do mercado, as oportunid: tecnolégicas eas estratégias da empresa em informagdes para a producio, distribuicio, uso, manutencio ¢ des do produto, considerando todo o seu ciclo de vida. Nessa nova visio, o PDP deve integrar desde atividades do nejamento estratégico e competitivo da empresa até a descontinuidade ou retirada do produto do mercado. 0 desenvolvimento de produto envolve muitas atividades a serem executadas por diversos profissionais diferentes reas da empresa, tais como: Marketing, Pesquisa & Desenvolvimento, Engenharia do Produto, primentos, Manufacura e Distribuicio — cada uma vendo o produto por uma perspectiva diferente, mas c plementares. Tal particularidade exige que essas atividades, ¢ suas decisbes relacionadas, sejam realizadas Conjunto e de forma integrada, evidenciando a necessidade de estruturar um processo especifico que retina conjunto de atividades a serem planejadas e gerenciadas de forma dedicada. ret Gestio do Processo de Desenvolvimento de Produtos | 11 A romada de decisdes sobre o projeto envolvendo pessoas com diferentes visdes do produto, ainda na fase nvolvimento, pode antecipar problemas e solugées, além de reduzir o tempo de langamento do produto. inadequadas tomadas no inicio do desenvolvimento podem ser dificeis e caras de serem revertidas nas em que 0 produto ja se encontra em producio ¢ uso no mercado. Assim, quanto ao escopo do PDP, hé uma ampliago em ambos os sentidos do processo de negécio, ou seja, ante € a jusante de seu tradicional nticleo central, conforme pode ser acompanhado na Figura 1.3. Cada seals sio incorporadas nesse processo as estratégias de produto, de mercado e tecnolégicas da empresa, além vidades necessirias para suportar a producio, o langamento e o acompanhamento do produto no mercado

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