Вы находитесь на странице: 1из 7

CHANGES IN ORGANIZATIONS

SUMMARY CHAPTER.4 & CASE STUDY : NESTLE

KELOMPOK.2

M.RIFFI PUTRANTO

/ 041414353014

TIARA TRI ADHIPURNA

/ 041414353017

RAHMI NOORLYTA

/ 041414353024

LELI YOVINA PANJAITAN

/ 041414353035

PRORAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2015

CHAPTER .4
What Changes in Organizations

Pada bab ini akan dibahas mengenai berbagai jenis perubahan organisasi. Kita akan
membedakan fisrt-order terhadap perubahan pada second-order dan pertimbangan dari
masing-masing perubahan dengan lebih detail
Jenis Perubahan
Perbedaan umum dalam literatur manajemen perubahan adalah antara : first-order,
incremental, perubahan secara terus-menerus dan second-order, transformasi, dan perubahan
yang terhenti/terputus

First-order, adanya suatu perubahan tambahan,yang mungkin akan melibatkan


penyesuaian di dalam system, proses atau struktur, akan tetapi tidak akan melibatkan
perubahan mendasar dalam strategi, core value, atau identitas perusahaan. Adanya

perubahan pada first order tidak akan berpengaruh terhadap pengembangan organisasi.
Second-order, perubahan yang terhenti/terputus adalah transformasional, radikal, dan
fundamental mengubah organisasi pada intinya. Perubahan pada second-order akan
mengubah nature dari suatu organisasi.
Dalam skala perubahan, perubahan pada first-order dipandang sebagai suatu perubahan

skala kecil, incremental dan adaptif , sedangkan perubahan pada second-order dipandang
sebagai skala besar dan sebagai perubahan yang menggangu.
Nadler dan Tushman mengembangkan perbedaan antara perubahan yang terus meningkat
dan perubahan yang terputus/terhenti dengan memasukkan dimensi lain, yaitu : apakah
perubahan tersebut bersifat reaktif ataukah bersifat antisipatif terhadap perubahan yang ada
pada lingkungan eksternal. Hal ini dibagi dalam 4 kategori, yaitu :

Fine-tuning terjadi ketika perubahan tambahan dibuat, dengan tujuan untuk


mengantisipasi perubahan pada lingkungan eksternal. Perubahan ini memerlukan

penyesuaian atau modifikasi untuk menyesuaikan organisasi dengan lingkungan.


Perubahan adaptif adalah incremental tetapi bersifat reaktif terhadap perubahan yang
dilakukan oleh organisasi lain.

Reorientasi adalah antisipatif, merupakan modifikasi utama dari organisasi dengan

membangun pada kekuatan sejarah & masa lalu organisasi


Penciptaan kembali adalah perubahan pada second-order yang bersifat reaktif, yaitu
pergolakan besar dimana organisasi menghentikan praktek-praktek dan arahan yang
pernah ada di masa lalu. Sebagai contoh dari jenis perubahan ini adalah perubahan
reaktif yang dilakukan oleh Chrysler di bawah Lee Iacocca, dimana keputusan yang
cepat diambil untuk menciptakan kembali perusahaan agar bisa survive, termasuk
mendefinisikan ulang ruang lingkup perusahaan, mengubah strategi manufaktur dari
yang sudah ada selama ini, dan mengubah operasi di luar negeri.

First-Order, Adaptive Changes


Pada bagian ini akan di identifikasi dua posisi yang saling terkait, yang akan menunjukkan
bagaimana perubahan yang signifikan dapat dibuat untuk suatu organisasi oleh individu di
tingkat lokal
Berubah Karena Inisiatif Individual
Frohman menyatakan bahwa perhatian yang tidak cukup akan berdampak kepada
keseluruhan perubahan perusahaan pada skala kecil dan peran inisiatif pribadi dalam
mengidentifikasi dan menerapkan perubahan pada skala kecil. Frohman berpendapat bahwa
perubahan pada skala besar, seperti restrukturisasi dan rekaya ulang, pada umumnya turut
didukung dengan pengenalan teknologi baru, terlalu mekanistis dan mengabaikan pentingnya
inisiatif individu dalam mencapai perubahan.Hal ini dikarenakan organisasi beroperasi pada
waktu ketika terobosan teknologi tidak hanya mampu menyediakan keunggulan kompetitif
yang terbatas. Karakteristik utama dari suatu teknologi adalah lead time, dan kemampuan
individu untuk membuat atau memanfaatkan teknologi untuk keperluan organisasi.
Frohman berpendapat bahwa hal yang paling penting untuk suatu organisasi adalah
orang, yaitu orang yang pada tingkat lokal mampu mengidentifikasi secara relevan. Frohman
berpendapat bahwa sudah terlalu lama para manager mengabaikan dampak dari bottom-line,
dan pada banyak organisasi, tidak diciptakan suatu kondisi yang memungkinkan inisiatif
pribadi untuk muncul. Orang-orang yang membawa perubahan pada organisasi lokal adalah
mereka yang melakukan hal yang melampaui pekerjaan mereka, berusaha untuk membuat
perbedaan, berorientasi pada tindakan, kurang berfokus pada kerjasama tim, dan lebih focus
kepada hasil. Akan tetapi, meskipun orang-orang seperti ini akan dengan mudah dapat di

identifikasi dibandingkan staff lainnya di organisasi, tetapi mereka sering tidak dilihat oleh
manager sebagai individu dengan potensi yang tinggi. Frohman menyatakann hal berikut :

Autocratic organizations, yaitu organisasi otokratis yang mencegah inisiatif dengan

cara menghilangkan tanggung jawab


Meritocratic organizations, yaitu organisasi meritokratis yang membatasi inisiatif
dan tindakan individu dengan cara mengatur secara ketat seluruh kontrol dan

prosedur perusahaan
Social Club organizations, yaitu mencegah inisiatif individu dengan cara
mengharuskan kerjasama tim daripada bekerja secara individual.

Frohman mengusulkan bahwa inisiatif pribadi yang diarahkan menuju perubahan lokal akan
mungkin terjadi ketika atribut dari tiga jenis perusahaan : kepemimpinan yang kuat, sistem
birokrasi, dan kerjasama tim adalah seimbang. Organisasi tersebut memberikan ruang bagi
inisiatif pribadi, dan pada saat yang bersamaan inisiatif tersebut diarahkan kepada tujuan
perusahaan.
Berubah Sebagai Pengembangan Rutinitas Lokal
Feldman mengklaim bahwa perubahan transformasional didasarkan pada asumsi bahwa
rutinitas merupakan sumber dari stabilitas di dalam organisasi, dan oleh karena itu perlu
adanya gangguan fundamental untuk dapat menghasilkan perubahan. Feldman memberikan
pandangan yang berbeda, bahwa rutinitas organisasi dapat menjadi sumber perubahan dalam
organisasi, pada saat mereka ditetapkan oleh orang yang berbeda, yang menempatkan
interpretasi dan tindakan mereka sendiri tentang bagaimana rutinitas harus terjadi. Ada dua
dinamika internal yang mendorong rutinitas menjadi perubahan yang berkesinambungan :

Yang pertama adalah pada saat dimana hasil di masa lalu lebih kecil dibandingkan apa

yang diharapkan
Yang kedua adalah pada saat dimana pencapaian terhadap hasil akan membuka
peluang-peluang baru

Second-Order, Perubahan Transformasional


Banyak perubahan yang terjadi di dalam organisasi, seperti perampingan, restrukturisasi, dan
rekayasa ulang dianggap sebagai perubahan transformasional, yang dirancang secara
mendasar untuk mengubah basic nature dari suatu organisasi. Dalam studi mereka dari 22
buku manajemen yang popular dan dari 78 artikel tentang perubahan organisasi saat ini,

Palmer & Dunford menemukan 8 rekomendasi yang sering ada dalam perubahan organisasi
besar, dalam rangka mengatasi lingkungan bisnis yang kompetitif, yaitu :
1. Delayering, yaitu mengurangi jumlah tingkat vertikal di dalam organisasi
2. Jaringan/aliansi, melibatkan kerjasama strategis internal dan eksternal
3. Outsourcing, yaitu kegiatan dimana organisasi tidak memiliki kompetensi khas.

Studi Kasus : Nestle

Nestl Profile
Pada tahun 2000, Nestle dianggap sebagai perusahaan makanan terbesar di dunia, dengan 500
pabrik yang beroperasi di 80 negara, dan mempekerjakan sekitar 224.000 pegawai dengan
pendapatan tahunan sebesar $47 miliar. Nestle dikenal sebagai pemimpin dunia untuk produk
yang sangat beragam, mulai dari susu, kopi, cereal, permen, coklat hingga kosmetik. Pada
awal masa berdirinya, Nestle merupakan perusahaan yang menciptakan produk untuk
membantu para ibu yang tidak bisa menyusui bayi mereka yang baru lahir. Dengan komitmen
untuk suatu tujuan jangka panjang, Nestle tidak akan pernah mengorbankan sesuatu untuk hal
yang bersifat short-term performance. Nestle sebagai suatu perusahaan telah mengalami
banyak perubahan selama perjalanannya.
Changing Nestl
Nestle merupakan perusahaan yang berasal dari Negara Swiss. Pada tahun 1990an,
Nestle mulai melakukan approach untuk melakukan ekspansi secara global, dan mulai
membeli anak perusahaan Nestle di luar negara Swiss. Ekspansi ke Amerika dilakukan pada
saat Perang Dunia pertama, dimana pada saat ini terjadi peningkatan permintaan akan produk
susu. Nestle menggunakan kesempatan ini memperkuat posisinya di Amerika dengan
mengakuisisi beberapa pabrik yang ada. Selama Perang Dunia Kedua, Nestle mengalihkan
banyak kantor eksekutifnya yang berada di luar negeri ke Amerika Serikat. Langkah
perpindahan ke pasar luar ini merupakan bagian dari komitmen Nestle untuk mengubah
perusahaan menjadi lebih efisien dan lebih produktif.

Pada tahun 1974, untuk pertama kalinya Nestle melakukan diversifikasi di luar
industri makanan, sebagai bagian untuk meningkatkan pertumbuhan. Nestle kemudian
menjadi pemegang saham utama pada raksasa kosmetik LOreal. Diversifikasi ini memiliki
konsekuensi yang signifikan bagi organisasi, dengan adanya kekhawatiran dari investor,
dimana Nestle dianggap berlebihan dengan mengakuisisi perusahaan LOreal yang sedang
dililit utang. Untuk mengurangi risiko dari investasi yang dilakukan pada negara
berkembang, Nestle kemudian membuat gebrakan kedua dengan pembelian Alcon
Laboratories Inc, berasal dari negara Amerika, dan merupakan produsen farmasi & produkproduk yang berhubungan dengan mata
Helmut Maucher, CEO Nestle pada tahun 1980an, berfokus pada peningkatan
financial perusahaan melalui divestasi dan melanjutkan akuisisi secara strategis. Hal ini
berpengaruh pada hasil penjualan di bisnis nonstrategic dan bisnis nonprofitable, serta
akuisisi yang lebih fokus, salah satunya adalah pembelian Carnation pada tahun 1984.
Restrukturisasi yang dilakukan terus hingga tahun 1990an, pada akhirnya menciptakan Nestle
sebagai suatu perusahaan yang dirancang untuk menjadi lebih fleksibel.
Nestl Today
Restrukturisasi merupakan suatu proses yang berkelanjutan di Nestle, dengan biaya
restrukturisasi mencapai hingga $300 juta per tahun.
Pada saat pertama menjabat sebagai CEO Nestle, Peter Brabeck-Letmathe mulai
melakukan perombakan total pada dewan eksekutif Nestle, dengan mengganti 10 dewan
eksekutif. Meskipun demikian, Brabeck-Letmathe berfokus pada tujuan mengembangkan
kekuatan organisasi dan berpegang kuat pada pandangan bahwa perubahan yang radikal
hanya ideal pada keadaan krisis. Pada saat perusahaan dalam kondisi baik, maka adanya
perubahan yang tidak diperlukan harus dipertanyakan. Saat dimana perubahan terjadi di
Nestle adalah focus dan dilakukan dengan sadar.
Nestle bergantung pada komitmen para managernya yang telah masuk ke dalam
budaya perusahaan Nestle, yaitu orang-orang yang akan lebih memilih untuk
mempertahankan keberlangsungan perusahaan dibandingkan hanya meningkatkan laba
operasional untuk jangka pendek. Nestle telah mengembangkan sejumlah kekuatan
perusahaan, seperti : bagaimana pengaturan pertumbuhan perusahaan dan peranan teknologi.
Dalam kaitannya dengan teknologi, Nestle tidak menyangkal pentingnya IT sebagai suatu alat

yang dapat digunakan dalam perusahaan, tetapi menolak penerapan teknologi baru sebagai
pusat dalam menentukan arahan strategis. Bagi Peter Brabeck-Letmathe, fokus utama
adalah : bagaimana memperkuat dan mempertahankan kekuatan yang sudah ada,
dibandingkan harus mengubahnya.
Rumusan Masalah
1. Menurut study case ini, apakah Nestle menjalani dengan baik perubahan pada masa
pertama dan perubahan pada masa kedua? Jawab dengan menggunakan contoh dari
jenis-jenis perubahan
2. Peter Brabeck-Letmathe menekankan perlunya pendekatan secara bertahap untuk suatu
perubahan. Apakah anda setuju bahwa ini adalah hal yang sudah dilakukan oleh
Brabeck? Diskusikan perbedaan dan persamaan antara pandangan Brabeck dengan
pandangan anda, tentang apa yang telah terjadi di Nestle, baik pada masa lalu dan pada
masa sekarang
3. Apa implikasi dari perubahan manajer yang akan berlaku khusus untuk Nestle? Jelaskan
bagaimana reaksi team manajemen Nestle terhadap setiap implikasi
4. Cari tiga contoh pembelajaran dari front line yang jelas dalam kasus Nestle. Bagaimana
penyelesaian masalah ini?