Samenvatting lezing Frederic Laloux: Reinventing Organizations

Ben jij klaar voor de volgende sprong in management?

Op 5 oktober was ik op de presentatie van het Nederlandse boek van Frederic Laloux :
Reinventing Oranizations . Hier vind je een korte samenvatting van de lezing.

Het is tijd...
Veel mensen voelen/weten dat er iets niet meer klopt met de wijze waarop gewerkt wordt.
Onderzoeksbureau Gallup toont immers aan dat 13% (wereldwijd) van de werknemers gengageerd is
op het werk. Dat wil dus zeggen dat meer dan 85 % niet cht gengageerd is. Een deel daarvan (24 %)
zou zelfs actief niet gengageerd zijn, lees: de boel bewust saboteren.
Bovendien blijkt dat deze cijfers zich doortrekken naar de top van de organisatie. Managers en CEOs
zijn moe van de politieke spelletjes en de ongelooflijke algemene druk. Ze vragen zich af: wat is de zin van
dit alles?
Maar eigenlijk, zo stelt Frederic Laloux, is dit een goed teken, want het besef begint te komen dat het zo
niet verder kan. Er hangt iets in de lucht.

De geschiedenis
Laloux beschrijft enkele types van organisaties zoals die zich in de loop van de tijd ontwikkelden om
uiteindelijk tot het type organisatie te komen zoals er al een aantal zijn en zich nog zullen ontvouwen in
de toekomst. Hij geeft deze organisaties de kleur Teal (groenblauw/blauwgroen).
Omschrijving

Metafoor

Belangrijke
doorbraken

Voorbeelden

ROOD: Constante uitoefening van macht

door de baas om de troepen in het gareel te
houden. Hoog reactief, korte termijn focus.
Floreert in chaotische omstandigheden. Angst
houdt de organisatie bij elkaar

Wolven
roedel

Taakverdeling
gezagsstructuur

Georganiseerde misdaad
Straatbendes
Stammen milities

AMBER: Hoog formele rollen binnen

hirarchische piramide structuur. Topdowngezag en-controle. De toekomst is een
herhaling van het verleden. Stabiliteit gaat voor
alles door rigoureuze maatregelen

Het leger

Formele rollen en
schaalbare hirarchie.
Stabiele herhaalbare
processen (lange
termijn perspectieven)

De katholieke kerk, leger,

de meeste
overheidsinstellingen,
onderwijsinstellingen,
politie

ORANJE: Het doel is om de concurrentie te

verslagen. Focus op winst en groei. Managent
door doelen voorop te stellen (strak sturen op
wat vrijheid over hoe). Innovatie is sleutel
om voorsprong te bewaren.

De machine

Innovatie
Accountability
(toerekenbaarheid)
Meritocratie (vrij
vertaald: geregeerd
door degenen die het
verdienen)

Multinationals
Investeerders banken
Privilege scholen

GROEN: Focus op cultuur en empowerment

om werknemersmotivatie te stimuleren.
Stakeholders vervangen aandeelhouders als
primaire doel.

Familie

Empowerment
Gelijkheidsmanagement
Belanghebbenden
model

Bedrijven gekend voor

hun idealistische
praktijken: Ben & Jerrys,
Southwest Airlines,
Starbucks, Zappos

TEAL (groenblauw/blauwgroen):
Zelfmanagement vervangt hirarchische
piramide. Organisaties worden gezien als
levende wezen, georinteerd op het realiseren
van hun potentieel.

Levend
organisme

Zelf management
Heelheid
Evolutionair doel

Buurtzorg NL, FAVI,

Patagonia, Sun Hydraulics,
AES, RHD, ESBZ, Morning
Star

Chantal Brosens

chantalbrosens@me.com

+32 473 97 12 11

1/3

Samenvatting lezing Frederic Laloux: Reinventing Organizations

Voorbeeld Buurtzorg: van amber/oranje naar teal

In het begin heeft men verpleegsters gepusht om zich aan te sluiten bij de
organisatie om zo aan schaalvergroting te doen. Na verloop van tijd begon men te merken
dat sommige verpleegsters een uur moesten wachten tussen 2 bezoeken of dat sommige verpleegsters
effectiever waren dan anderen.
De hele machine kwam op gang. Men begon metingen uit te voeren en tijdsloten
in te bouwen. Er werden planningen opgemaakt door managers die de avond vooraf aan de
verpleegsters verdeeld werden: om 07:15u beginnen bij mevrouw Jansen, 6 min om een spuit te zetten en
steunkousen te vervangen - 07:21u... Aan de ingang van de huizen van de patinten kwam een barcode
zodat het komen en gaan van de verpleegsters geregistreerd kon worden. Buurtzorg werd groter en
groter, er kwamen district managers, regionale managers, een national manager enz. Die wisten over het
algemeen niets af van verpleging, maar alles moest efficinter, men kon bijvoorbeeld zeggen: Jij verliest
telkens 2 min bij het douchen van mijnheer Peters.
Toen heeft men het over een andere boeg gegooid. Men is zich gaan afvragen wat
echt belangrijk was: zo efficint mogelijk iemand een spuit geven of het leven van de oudere en
zieke mens zo aangenaam mogelijk te maken? De verpleegsters werden aangemoedigd om koffie te
drinken met de clinten, te kijken wie de mogelijke familie is die mee kan inspringen, eventueel neemt
men een bemiddelende rol op wanneer het contact met de kinderen niet zo goed verloopt.
Er werden/worden diepgaande relaties met de patinten gecreerd. Men is niet alleen
verantwoordelijk voor het leveren van zorg maar ook voor het besluit hoeveel en welke patinten
bediend worden. Men doet intakes, maakt de planning op, stelt roosters voor vakantie op enzoverder.
Verpleegsters zeggen: ik heb mijn job terug. Men krijgt bij Buurtzorg ongeveer 400 CVs per
maand. Ze doen het financieel heel erg goed, er worden 40% minder zorg-uren gebruikt omdat
patinten veel sneller autonomer worden. Zo worden vele honderden miljoenen
euros bespaard aan de sociale zekerheid.

En hoe dan?
De piramide-structuur werkt heel goed wanneer de complexiteit laag is, van zodra de complexiteit van
een organisatie begint te vergroten, werkt de piramide niet goed meer. Hierdoor ontstaan veel frustraties
binnen organisaties.
Organisaties meer gaan bekijken zoals een levend organisme: er is niet n cel in de hersenen die zegt: ik
ben jullie CEO, als jullie een idee hebben, laat het dan eerst via mij passeren en ik zal kijken wat we er
mee kunnen. Of in een bos is er geen enkele boom die bij een crisis (bijvoorbeeld het vroeger intreden
van de winter) zegt: laten we een plan bedenken want tegen dat het plan bedacht is, is de lente er al lang.
Er zijn 3 kenmerken bij Teal-organisaties
1) ZELFSTURING: er zijn wel degelijk structuren en macht maar er is geen machtshirarchie
meer. Er is een natuurlijke vorm van hirarchie (gedistribueerde macht). Bestaande structuren
die minder goed werken worden vervangen door andere structuren.
Een voorbeeldje van Morning Star (USA, tomaten industrie). 1 keer per jaar kunnen werknemers een
brief schrijven aan een salariscomit met daarin een antwoord op 2 vragen: hoeveel % loonsverhoging
men zichzelf gunt en waarom men denkt dat men dat verdient. Het salariscomit (geeft enkel advies)
zegt soms dat men te bescheiden is en meer verdient dan datgene de collega zelf had voorgesteld.
Maar ook zeggen ze: 8% is misschien wat hoog gegrepen, dan ga je jezelf behoorlijk moeten inspannen
om het waar maken. Uiteindelijk neemt de werknemer zelf de beslissing. Het gevolg is dat er geen
gezeur is over salarissen, het is er gewoon geen thema.

Chantal Brosens

chantalbrosens@me.com

+32 473 97 12 11

2/3

Samenvatting lezing Frederic Laloux: Reinventing Organizations

2) STREVEN NAAR HEELHEID: vaak draagt men een professioneel masker, men verbergt een
groot stuk van wie men werkelijk is. Iedereen heeft een diepere ik (diepere integriteit). In veel
bedrijven is het ok als men zijn/haar ego toont, maar men voelt zich onveilig wanneer men twijfels en
fouten laat zien, deze verstopt men. Stel dat men een klein stukje van dat masker zou laten vallen en
er een stukje van de passie en de energie binnen het werk zou zichtbaar worden, dan gebeuren er
ongelooflijke dingen. Mensen voelen zich gezien, men voelt zich (h)erkent als mens.
3) EVOLUTIEVE DOEL: dit heeft niet zozeer met ht goede doel te maken maar wel met: waar
wil het bedrijf naar toe?. Het komt er op neer dat men luistert naar wat de bedoeling is. Wanneer
men de bedoeling serieus neemt (bijvoorbeeld bij Buurtzorg: het autonoom maken van mensen) dan is
er eigenlijk geen concurrentie meer.
Een voorbeeldje om dit te illustreren: bij Buurtzorg had een verpleegster het idee om meer aan
preventie te doen. Ze had in haar regio, samen met een ergo-therapeute, een programma opgezet om
risicos op vallen te verkleinen. Dit werkte zo goed dat ze dachten: dit zouden we nationaal moeten
doen, dus ging ze met het voorstel naar de directeur. Hij stelde voor dat ze een kort verhaal zouden
schrijven wat verspreid werd via het intranet. Het verhaal en de aanpak sloeg aan en heel snel hebben
andere teams het opgepakt. Zo is Buurtzorg + ontstaan: buurtzorg n preventie.

Panelgesprek
Ik geef graag nog een paar dingen mee die ik onthouden heb uit het panelgesprek. Deelnemers: Frederic
Laloux, An Baeke (heeft pas een boek uitgebracht: Leider zonder masker), Jesse Segers (AMS) en Wouters
Torfs.
Bij het implementeren van Teal is de onderste laag meestal snel mee. Er zit
ongelooflijk veel talent bij de doorsnee medewerker. Het middenkader strubbelt meestal
tegen omdat dit o.a. gaat over ego en macht afstaan. Men vraagt zich in dat proces af: Wat doe ik
hier dan nog? en Waarvoor heb ik hier de laatste jaren dan gezeten/zo hard gewerkt?. De CEO
moet de beslissing nemen (hoe paradoxaal dat misschien ook klinkt) om Teal te gaan werken.
Bij zelfmanagement is het kernwoord: vertrouwen. Er moet terug leiderschap ontwikkeld worden,
wat jaren lang afgeleerd is bij de meeste werknemers.
Als iemand niet meer goed functioneert, moet dat besproken kunnen worden. Er wordt een
structuur/cultuur ontwikkeld waar dat mogelijk is.
Om met de gevleugelde woorden van Wouter Torfs af te ronden: Als je nu een bedrijf leidt, zou
je zot zijn om het niet te doen!

Meer info nodig?

Neem zeker ook een kijkje op de website van Frederic Laloux: http://www.reinventingorganizations.com
Of volgend YouTube filmpje: https://youtu.be/gcS04BI2sbk
Het boek kan je vinden op o.a. http://www.lannoo.be/frederic-laloux
Als je vragen hebt of je wenst graag hierover te sparren, aarzel dan niet om contact op te nemen met
me: +32 473 97 12 11, chantalbrosens@me.com.
Op jouw succes en plezier!
Chantal Brosens

Chantal Brosens

chantalbrosens@me.com

+32 473 97 12 11

3/3