Proyecto de Gestion de Calidad PDF

DISEO DE UN MODELO DE GESTIN DE CALIDAD BASADO EN LOS
MODELOS DE EXCELENCIA Y EL ENFOQUE DE GESTIN POR PROCESOS.
LINDA KARINA GAITAN REBOLLO
FUNDACION UNIVERSIDAD DEL NORTE

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
MAESTRIA EN INGENIERA INDUSTRIAL
BARRANQUILLA
2007
DISEO DE UN MODELO DE GESTIN DE CALIDAD BASADO EN LOS

MODELOS DE EXCELENCIA Y EL ENFOQUE DE GESTIN POR PROCESOS.
LINDA KARINA GAITAN REBOLLO
Trabajo de grado presentado para optar al ttulo de

MAGISTER EN INGENIERA INDUSTRIAL
Director: CARMENZA LUNA AMAYA, Ph. D.

Ingeniera Industrial
FUNDACION UNIVERSIDAD DEL NORTE

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
MAESTRIA EN INGENIERA INDUSTRIAL
BARRANQUILLA
2007
NOTA DE ACEPTACIN
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_______________________________________
Director: Ing. Carmenza Luna Amaya, Ph. D.
_______________________________________
Firma del Jurado
_______________________________________
Firma del Jurado
Barranquilla, Agosto del 2007
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a DIOS por brindarme

los medios necesarios para realizar
los proyectos de vida y por permitir
el apoyo de todas las personas que
me rodean.
CONTENIDO
pg.
CAPTULO I: GENERALIDADES DEL PROYECTO
13
1.1 INTRODUCCIN
13
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
14
1.3 OBJETIVOS
15
1.3.1 Objetivo General
15
1.3.2 Objetivos Especficos
16
1.4 JUSTIFICACIN
17
1.5 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN
18
1.5.1 Diseo metodolgico
18
1.5.2 Mtodo de investigacin
19
1.6 ESTRUCTURA DEL PROYECTO
20
1.7 COMENTARIOS
21
CAPTULO II: MARCO DE REFERENCIA
22
2.1 INTRODUCCIN
22
2.2 CALIDAD
23
2.2.1 Antecedentes
23
2.2.2 Aspectos generales de la calidad
27
2.2.3 Gestin de la calidad
31
2.2.3.1 Principios generales de gestin por calidad total
35
2.2.3.2 Objetivo de la gestin de la calidad
36
2.2.3.3 Caractersticas determinantes de la calidad y su gestin
37
2.2.3.4 Procesos crticos para la gestin de la calidad
37
2.2.3.5 Resultados de la gestin de la calidad total
39
2.2.4 Norma ISO 9000
41
2.2.4.1 Caractersticas de la norma ISO 9000
42
2.2.4.2 Contenido de la norma ISO 9001
44
2.3. MODELOS DE GESTIN DE CALIDAD

2.3.1 MODELO DE EXCELENCIA DEMING
45
46
2.3.1.1 Antecedentes
46
2.3.1.2 Aspectos generales
46
2.3.1.3 Estructura del modelo
47
2.3.1.4 Criterios bsicos del modelo
51
2.3.2 MODELO DE EXCELENCIA MALCOLM BALDRIGE
53
53
54
56
57
2.3.3 MODELO DE EXCELENCIA DE LA EFQM.
61
61
62
64
66
2.3.3.5 Autoevaluacin
74
2.4 ANALISIS COMPARATIVO DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA
77
DE CALIDAD
2.5 ENFOQUE DE GESTIN POR PROCESOS
82
2.5.1 Concepto de proceso
82
2.5.2 Lmites de un proceso
84
2.5.3 Elementos de un proceso
84
2.5.4 Factores de un proceso
86
2.5.5 Clasificacin de los procesos
87
2.5.6 Gestin por procesos
92
2.5.6.1 Gestin
92
2.5.6.2 Definicin de gestin por procesos
92
2.5.6.3 Factores de xito de la gestin por procesos
93
2.5.6.4 Elementos de la gestin por procesos
93
2.5.6.5 Ventajas del enfoque a procesos
2.6 CASOS PRCTICOS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA

2.6.1 Corporacin GC. Itabashi, Tokio. Caso Modelo Deming
2.6.2 Clarke American Checks, Inc., San Antonio, Texas. Categora
Caso Modelo Malcolm Baldrige
2.6.3 Autoridad Portuaria. Caso Modelo de Excelencia de la EFQM.
2.6.4 Anlisis de los casos prcticos.
2.7 COMENTARIOS
CAPTULO III: MODELO DE GESTIN DE CALIDAD PROPUESTO
101
102
103
105
106
107
109
112
3.1 INTRODUCCIN
112
3.2 ASPECTOS GENERALES DEL MODELO PROPUESTO
113
3.3 PREMISAS BSICAS DEL MODELO
114
3.4 CARACTERSTICAS DE LA PROPUESTA
115
3.4.1 Criterios del modelo
116
3.4.2 Funcionalidad
117
3.4.3 Fiabilidad
117
3.4.4 Eficiencia
117
3.4.5 Mantenibilidad
117
3.4.6 Aplicacin
117
3.4.7 Mejora continua
118
3.5 ESTRUCTURA DEL MODELO PROPUESTO

3.5.1 Criterios bsicos del modelo de Gestin de calidad propuesto
3.6 OPERATIVA DEL MODELO PROPUESTO

3.6.1 Etapas del modelo
118
121
142
142
3.6.1.1 Etapa 1: Compromiso de Alta Gerencia
143
3.6.1.2 Etapa 2: Proceso de Autoevaluacin
145
3.6.1.3 Etapa 3: Mejoramiento Continuo
150
3.6.1.4 Etapa 4: Retroalimentacin y Seguimiento
3.7 COMENTARIOS
CAPTULO IV: VALIDACIN DE LA PROPUESTA
4.1 INTRODUCCIN
4.2 PRESENTACIN DEL SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE
SENA
155
156
159
159
160
4.3 REAS Y RAZN PARA APLICAR LA PROPUESTA
167
4.4 APLICACIN DE LA OPERATIVA DEL MODELO
168
4.4.1 ETAPA 1: Compromiso de la Alta Gerencia
168
4.4.2 ETAPA 2: Proceso de Autoevaluacin
169
4.4.2.1 Actividad 1: Reunin de directivos Anlisis y Estudio del Modelo de

Gestin de Calidad
169
4.4.2.2 Actividad 2: Planificacin de la Autoevaluacin
170
4.4.2.3 Actividad 3: Ejecucin de la Autoevaluacin
171
4.4.2.3.1 Anlisis de los Criterios del Modelo de Calidad Propuesto
171
4.4.2.3.2 Realizacin del Proceso de Puntuacin
212
4.4.2.4 Actividad 4: Informe de Resultados
215
4.4.3 ETAPA 3: Mejoramiento Continuo
219
4.4.4 Etapa 4: Retroalimentacin y Seguimiento
222
CAPTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES
223
223
5.2 RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
231
ANEXOS
239
ANEXO A. Formulario de autoevaluacin
240
ANEXO B. Matriz de puntuacin de los criterios
252
232
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1 Enfoque de calidad
35
Figura 2 El proceso de planificacin de la calidad
39
Figura 3 Resultados de la gestin de la calidad
40
Figura 4 El premio Deming con porcentajes
48
Figura 5 El premio Deming
50
Figura 6 Los criterios de Malcolm Baldrige
56
Figura 7 Esquema lgico REDER.
63
Figura 8 Estructura del modelo (E.F.Q.M.) de excelencia
66
Figura 9 Proceso general de autoevaluacin
76
Figura 10 Qu es un proceso?
83
Figura 11 Ciclo de control NECA.
97
Figura 12 Ciclo de mejoramiento PEEA.
99
Figura 13 Estructura del modelo de gestin de Calidad propuesto
120
Figura 14 Etapas del modelo propuesto
143
Figura 15 Actividades del proceso de autoevaluacin
145
Figura 16 Mejora continua basada en procesos
150
Figura 17 Ciclo de gestin
152
Figura 18 Organigrama del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA
163
Figura 19 Organigrama CINA. Centro Industrial Nacional de Aviacin.
165
Figura 20 Mapa de Procesos Centro de Formacin
192
Figura 21 Mejora continua del Sistema de Gestin de Calidad
202
Figura 22 Puntos totales por criterios.
216
Figura 23 Comparacin de los puntos otorgados y los puntos totales.
217
Figura 24 Puntaje total por criterios en porcentajes.
218
Figura 25 Ciclo de Gestin: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.
220
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1 Modelos de Gestin de Calidad
45
Tabla 2 Criterios y puntaje del Premio Deming
49
Tabla 3 Criterios y subcriterios con puntos del Premio Nacional de
60
Calidad Malcolm Baldrige

Tabla 4 Anlisis comparativo de los Modelos de Excelencia de Calidad
78
79
80
81
Tabla 8 Ponderacin de los criterios de la propuesta
122
Tabla 9 Orden de importancia de criterios Modelo EFQM
123
Tabla 10 Orden de importancia de criterios Modelo propuesto.
124
Tabla 11 Comparacin del Criterio Resultado.
125
Tabla 12 Resumen etapa N 1 del Modelo de Gestin de Calidad
144
Tabla 13 Resumen etapa N 2 del Modelo de Gestin de Calidad.
149
154

Tabla 16 Planificacin de la Calidad
156
Tabla 17 Planificacin de la Calidad
175
Tabla 18 Caracterizacin del Proceso Gestin y Alistamiento de la
194
174
Formacin Profesional Integral.

Tabla 19 Caracterizacin del Proceso Ejecucin y Seguimiento de la
196
Formacin Profesional Integral.

Tabla 20 Resumen de puntuacin criterios del 1 al 7.
213
Tabla 21 Resumen de puntuacin del criterio 8.
213
Tabla 22 Puntuacin total del modelo
214
LISTA DE ANEXOS
Anexo A. Formularios de autoevaluacin

Anexo B. Matriz de puntuacin de los criterios
CAPTULO I
GENERALIDADES DEL PROYECTO
1.1 INTRODUCCIN
A travs de los aos, las personas se han enfrentado con problemas de calidad,
desde las sociedades primitivas hasta las grandes industrias que actualmente
estn funcionando. La mayora de las empresas tratan de mejorar trazndose solo
metas a corto plazo que no les han dejado ver ms all de sus necesidades
inmediatas, la planeacin estratgica no les permite obtener niveles ptimos de
calidad y por lo tanto su rentabilidad es baja.
Una de las tendencias ms tiles en las ltimas dcadas han sido las actividades
de autoevaluacin aplicadas por muchas empresas a nivel mundial.
Las
empresas estn usando los criterios de los modelos de gestin de la calidad

Malcolm Baldrige, el modelo Europeo EFQM y el modelo Deming., o los criterios
adaptados por otros premios para evaluar el rendimiento real frente a un razonable
conjunto de pautas para la calidad total.
Estas autoevaluaciones pueden proporcionar una base clara para establecer

niveles reales de rendimiento de calidad. Cuando los directivos estn dispuestos
a dedicar parte de su tiempo a entender los criterios, comprender lo que sus
propias calificaciones de evaluacin significan y comprender lo que es necesario
para mejorar estas calificaciones, pueden desarrollar planes significativos y
realistas de accin para mejorar la gestin administrativa en sus organizaciones.
13
El presente proyecto de investigacin, toma en consideracin los avances que a

travs del tiempo ha experimentado la Calidad, la Gestin de los Procesos y el
impacto de los premios Nacionales e Internacionales de Calidad, para disear un
Modelo de Gestin de Calidad que ayude a los directivos de las actuales
organizaciones a administrar con filosofa de calidad y por ende mejorar la gestin
administrativa, obteniendo de esta manera niveles altos de rendimiento. El Diseo
del Modelo de Gestin de Calidad es un aporte para obtener los objetivos y las
metas organizacionales que exige el entorno actual.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente existe un entorno de apertura y globalizacin, que est obligando a
las organizaciones de todo el mundo y de cualquier actividad econmica a
replantear la gestin administrativa que estn utilizando, para lograr mejor nivel
de rendimiento organizacional y por consiguiente ser ms competitivas y exitosas.
La gestin administrativa con filosofa de calidad cumple un papel importante a la
hora de obtener beneficios organizacionales. Por esta razn es importante aplicar
modelos de gestin de calidad que brinden facilidad en la integracin de los
principios de la gestin de la calidad en todas y cada una de las prcticas del
negocio.
En la actualidad las organizaciones cuentan con variedades de herramientas y

propuestas de calidad as como tambin de gestin empresarial, que han surgido
por las necesidades del entorno globalizado, pero muchas de estas herramientas y
propuestas no constituyen un marco de trabajo que ofrezca una gestin basada en
principios de la calidad total, no recopilan aquellos aspectos que deben ser
desarrollados de manera efectiva en un sistema de gestin, limitndose a una
nica perspectiva o enfoque y dejando de lado una gran diversidad de puntos de
14
vistas, lo cual no permite a las organizaciones conocer los puntos fuertes y

aspectos del sistema de calidad que necesitan ser mejorados para avanzar hacia
la gestin de la calidad total.
Muchas empresas de nuestro entorno no se encuentran aplicando un modelo de

gestin integrado que est orientado a los clientes, el liderazgo, los procesos, el
impacto en la sociedad, resultados globales del negocio y la mejora continua.
Logrando con esto alejarse de la bsqueda de la excelencia y por ende ser poco
competitivas.
Por tal motivo se busca disear un Modelo de Gestin de Calidad para nuestro
entorno, que est basado en el enfoque de Gestin por Procesos; ya que el
enfoque por procesos busca eliminar las barreras funcionales dentro de los
procesos de la organizacin buscando corregir la estructura jerrquica de la
misma. Orientado a los clientes, el liderazgo directivo, el personal, al impacto en la
sociedad, resultados globales y la mejora continua, ofreciendo un instrumento de
autoevaluacin permanente que permita conocer la real situacin de la empresa y
ofreciendo una metodologa de trabajo que ayude a los directivos a administrar
con filosofa de calidad y mejorar eficazmente la gestin administrativa.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general
Disear un modelo de gestin de calidad, basado en los Modelos de Excelencia
de Calidad y el Enfoque de Gestin por Procesos como herramienta de direccin
que facilite y mejore la gestin administrativa en las organizaciones.
15
1.3.2 Objetivos especficos

Desarrollar las premisas bsicas que se requieren como elementos de
soporte para el diseo del Modelo de Gestin de calidad a proponer.
Disear la estructura base del modelo a proponer, con criterios

interrelacionados que conformen los componentes claves de una
organizacin, como apoyo para el desarrollo de la propuesta.
Desarrollar
los criterios y subcriterios que debe contener el Modelo de
Gestin como herramienta que pueda ser usada por todo tipo de
organizacin para evaluar los esfuerzos de mejora de la calidad y el
progreso de una organizacin hacia la excelencia.
Establecer un proceso de autoevaluacin como tcnica fundamental de la

propuesta para conocer el rendimiento real de las organizaciones y elaborar
planes de mejoramiento continuo.
Disear un proceso de mejoramiento continuo que complemente el Modelo

de Gestin de Calidad propuesto como herramienta para lograr los
objetivos propuestos por las organizaciones.
Validar el modelo de Gestin de Calidad propuesto, mediante una prueba

piloto en un rea de una empresa de la ciudad de Barranquilla.
16
1.4 JUSTIFICACIN
Se est atravesando por una etapa de creciente apertura a los mercados
internacionales, lo que abre grandes oportunidades de negocios. Tratndose al
mismo tiempo de un desafo para las empresas que debern competir con las
mejores empresas de las economas ms competitivas del mundo. Para que las
organizaciones cumplan con xito este desafo se deben iniciar en el camino de la
Gestin de Calidad, donde uno de sus objetivos es la satisfaccin del cliente. Esto
se alcanza, en primera instancia con la calidad del producto lo que lleva a estudiar
los procesos para garantizar que el producto siempre tenga los requerimientos
necesarios. Maximizar la calidad y productividad requiere un esfuerzo sistemtico
que integre todos los procesos que constituyen la gestin de una empresa.
Los diferentes modelos de gestin de calidad existentes son herramientas que

ayudan a las organizaciones a buscar ventajas competitivas y la satisfaccin plena
de las necesidades y expectativas de los clientes, poniendo nfasis en el
desarrollo personal y profesional de los trabajadores, proporcionando informacin
que permita tomar decisiones a partir de datos reales y confiables que lleven a la
excelencia empresarial. De igual forma el enfoque de la Gestin de Procesos
subyace en un cambio cultural y paradigmtico, en donde el paradigma jerarqua
ha de ser reemplazado por cliente y el departamento por proceso, rompiendo las
estructuras burocrticas que impiden el camino hacia la excelencia y poniendo
trabas en los procesos de mejoramiento.
Tomando en consideracin lo mencionado anteriormente se justifica el diseo de

un modelo de Gestin de Calidad que tome en cuenta el Enfoque por Procesos,
para ayudar a las organizaciones a mejorar la gestin administrativa y por
consiguiente lograr la excelencia empresarial.
17
1.5 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN

1.5.1 Diseo metodolgico
Para la ejecucin del presente proyecto, el investigador se apoya en una serie de
teoras y mtodos para realizar un anlisis exacto de la investigacin y de esta
manera llegar a conclusiones que representen unos resultados bien definidos de
acuerdo a los objetivos planteados.
La etapa inicial o preliminar del proceso de investigacin es exploratoria. Segn

Hernndez Sampieri En la investigacin exploratoria, la informacin se recolecta
de fuentes primarias y secundarias con el fin de suministrar informacin sobre el
problema e identificar cursos de accin1.
Una vez culminada la etapa exploratoria del proceso de investigacin, se contina

con la etapa descriptiva, en esta etapa se recolectan los datos necesarios de
hechos, eventos y situaciones que ocurrieron y de esta manera medir estos
eventos con precisin.
La tercera etapa del proceso de investigacin corresponde al
diseo de un
Modelo de Gestin de Calidad basado en los Modelos de Excelencia de Calidad y

el Enfoque de Gestin por Procesos.
La etapa final del proyecto consiste en la validacin del Modelo de Gestin de

Calidad, aplicando una prueba piloto en una empresa o reas de una empresa de
la ciudad de Barranquilla.
Hernndez Sampieri, Roberto. Metodologa de la Investigacin. Mxico. Mc Graw Hill. 1991. P.63
18
1.5.2 Mtodo de investigacin

Para la realizacin de la presente investigacin, se conjugan varios mtodos los
cuales se describen a continuacin:
Mtodo deductivo, puesto que la investigacin est basada en los Modelos

de Gestin de Calidad y Gestin por Procesos, universales, mediante el
cual se busca la solucin del problema.
Mtodo Descriptivo - Explicativo: Permite lograr una mejor comprensin de

la realidad en la organizacin donde se pretende realizar la prueba piloto.
Mtodo Analtico: Permite precisar las posibles causas y soluciones de la

problemtica planteada.
Mtodo Comparativo: Permite establecer semejanzas y diferencias de las

metodologas utilizadas para el Mejoramiento Continuo de la Calidad y los
procesos.
Mtodo Inductivo - Deductivo: Permite determinar la particularidad de la

problemtica a travs del razonamiento mental; as mismo de analizar la
particularidad, a todos los problemas que se presentaron en el estudio.
19
1.6 ESTRUCTURA DEL PROYECTO

El estudio y anlisis de los numerales 1.1, 1.2, 1.3, 1.4 y 1.5
da cabida para
iniciar un trabajo de investigacin que permita disear un Modelo de Gestin de

Calidad, basado en el Enfoque por Procesos, que proporcione a los directivos de
las organizaciones bases claras para establecer niveles reales de rendimiento de
calidad, desarrollar planes significativos y realistas de accin para mejorar la
gestin administrativa.
Con base en las consideraciones anteriores el proyecto de investigacin se

desarrollar en cinco captulos que ayudar a lograr los objetivos propuestos. Los
captulos estn estructurados de la siguiente manera:
El captulo 1 corresponde al anlisis de los lineamientos iniciales del proyecto,

como se mencion en el prrafo anterior, arrojando bases para el inicio de la
investigacin.
En el segundo captulo, se encuentra un sistema coordinado y coherente de

proposiciones y conceptos de calidad, modelos de excelencia de calidad Deming,
Malcolm Baldrige y el Modelo europeo EFQM as como tambin el enfoque de
Gestin por Procesos, que facilite abordar el problema con racionalidad y lgica, y
que site la investigacin dentro de un conjunto de conocimientos, los ms slidos
posibles que permita orientar el trabajo de manera eficiente.
El captulo 3 corresponde al diseo del modelo de gestin de calidad propuesto,

dando a conocer toda la estructura y la operativa de la propuesta.
20
El cuarto captulo estar dedicado a conocer la validacin de la propuesta en una

empresa, o reas de una empresa de la ciudad de Barranquilla. Del mismo modo
se incluyen los resultados obtenidos de la prueba piloto.
Por ltimo, en el captulo 5 se consignarn las conclusiones y recomendaciones

del proyecto de investigacin. Finalizando
con las referencias bibliogrficas y
anexos pertinentes.
1.7 COMENTARIOS
Una vez que se conocen los lineamientos del proyecto de investigacin, se tiene
una idea general y clara de lo que se pretende conseguir, es el punto de partida
clave, el primer paso para poner en marcha la investigacin.
Para lograr los
objetivos propuestos, se necesita apoyo de varias herramientas como es el caso

de una
justificacin valedera, as como tambin de una metodologa de
investigacin que muestre un diseo
metodolgico y mtodo de investigacin
adecuado, y por ltimo, sin perder la importancia que se merece, la estructura del
proyecto; como se mencion anteriormente en el numeral 1.6 son cinco captulos
que forman parte de la estructura de este proyecto, abarcando de forma lgica
todo lo que debe contener la investigacin.
El Modelo de Gestin de Calidad que se quiere disear en el presente proyecto

de investigacin, expuesto claramente en el objetivo general, a juicio del
investigador ser una herramienta fundamental que ayude a solucionar lo
declarado en el planteamiento del problema; logrando que los futuros directivos
administren con calidad, obteniendo la mejora continua en la gestin
administrativa, arrojando efectos satisfactorios como es el caso de mayor
productividad, competitividad y la satisfaccin de las necesidades y expectativas
de los clientes.
21
CAPTULO II
MARCO DE REFERENCIA
2.1 INTRODUCCIN
Es de vital importancia para la investigacin que se est llevando a cabo buscar

opciones que permitan brindar soluciones eficaces y eficientes al estudio y anlisis
de las generalidades de proyecto2; estas soluciones deben ayudar a cumplir los
objetivos que fueron establecidos en el captulo anterior. Para ello es requerido el
soporte terico y metodolgico, que se constituir en la primera herramienta para
la consecucin del objetivo del proyecto de investigacin.
Para el desarrollo del diseo de un Modelo de Gestin de Calidad,
se hace
necesario realizar un estudio a fondo de los modelos de excelencia as como

tambin de todos los conceptos relacionados con la Gestin por Proceso, ya que
son una excelente gua para el desarrollo del modelo, permitiendo que cualquier
organizacin que lo aplique consiga una excelente cultura de calidad y por ende el
xito.
Las revisiones de literatura especializada, el anlisis y la comprensin de todas las

teoras relacionadas con el tema de investigacin, as como tambin la ayuda de
varias organizaciones que manejan el tema sern oportunamente relacionadas
Captulo I
22
en este segundo captulo, abriendo significativamente el panorama investigativo y

de soporte para lograr el desarrollo del modelo de Gestin de Calidad que ser
propuesto.
2.2 CALIDAD
2.2.1 Antecedentes
La historia de la calidad se remonta desde tiempos primitivos, y desde entonces

ha sufrido muchos cambios a travs de todas las pocas, iniciaramos por
mencionar
que segn Juran y Blanton la unidad nuclear de la organizacin
humana fue la familia, las familias aisladas se vieron forzadas a buscar la

autosuficiencia, es decir a satisfacer sus propias necesidades de alimento, vestido
y abrigo. Existan las divisiones del trabajo entre los miembros de la familia. La
produccin era para el autoabastecimiento3,4. Analizando lo anterior las personas
reciban todo lo conseguido y por ende eran ellas mismas las que emprendan
todas las acciones correctivas. Aqu el factor limitador para lograr la calidad era
la poca tecnologa con que contaban.
En la poca de aldea primitiva y del mercado de la aldea se estimul la divisin
del trabajo y el desarrollo de ciertas habilidades especializadas: aparecieron
granjeros, zapateros, pescadores, artesanos de todas las clases quienes con tanto
pasar por el mismo ciclo del trabajo varias veces se familiarizaron con los
materiales utilizados, las herramientas, las fases del proceso y el producto
acabado. El ciclo inclua adems de la transformacin de las materias primas, la
venta del producto a los usuarios y la informacin sobre el rendimiento del
producto5.
3
Juran Blanton, Manual de Calidad. Quinta edicin Volumen I Pg. 2.9

Maceda Angel Pola, Gestin de la Calidad. Pg. 9.
5
4
23
Al crecer estas aldeas por ende crecieron los mercados y los artesanos se
encontraron cara a cara con los compradores. Los productores y los compradores
estn familiarizados desde hace tiempo con los productos, las razones muy
primarias y bsicas y la calidad de stos poda ser juzgada en un alto grado con
solo los sentidos humanos. El vendedor era el responsable del suministro de los
bienes pero el comprador se converta en el responsable del aseguramiento de la
calidad. Este arreglo se conoca como Chaveta emptor que significa: que se
cuide el comprador. En esta poca el productor no se preocupaba por la calidad
de los que estaba fabricando.
Durante la edad media nacen los mercados con base en los prestigios de la
calidad del producto. Los artesanos y los gremios gestionaban activamente la
calidad e incluso la planificaban. Establecan especificaciones de los materiales
recibidos, de los procesos de fabricacin y de los productos acabados, as como
de los mtodos de inspeccin y prueba.
La implicacin de los gremios en el control de la calidad era extensiva, mantenan
inspecciones y auditorias para asegurar que los artesanos seguan las
especificaciones de calidad, establecan medios de rastreo para
identificar al
productor, adems algunos aplicaban su marca a los productos acabados como

una seguridad aadida a los consumidores de que la calidad cumpla las normas
del gremio6. Dado lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto terminado
segua siendo responsabilidad del productor que era el mismo artesano. Con el
advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la
fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas
que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin
Vicent k. Amachone; Joel E. Ross, Principios de la Calidad Total. Pg. 6,7
24
La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el

trabajo en serie y la especializacin del trabajo. Como consecuencia de una alta
demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la
funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es
realizada por el mismo operario7. El objeto de la inspeccin simplemente
sealaba los productos que no se ajustaban a los estndares deseados. Los
objetivos de las fbricas era aumentar la productividad y reducir los costos; en
realidad el mayor resultado econmico del naciente sistema fabril fue la
produccin masiva a bajo costo, esto contribuy al crecimiento econmico de los
pases industrializados as como al surgimiento asociado de una amplia clase
media.
A finales del siglo XIX, con los aporte del seor F. W. Taylor con el sistema de
la direccin cientfica se quiso aumentar la produccin y la productividad mediante
la mejora de la planificacin de la fabricacin89; esto quiere decir separando la
planificacin de la ejecucin,
teora de la produccin que se impuso con gran
xito en los Estados Unidos de Amrica, pero no en otros lugares, obteniendo

efectos colaterales negativos en las relaciones humanas, y de forma colateral tuvo
efectos negativos sobre la calidad.
En los aos treinta se introdujo en los Estados Unidos la estadstica en la
Inspeccin, con lo que se evitaba controlar todos los componentes y productos,
reducindose los costos. Posteriormente varios expertos llegaron a la conclusin
que era ms eficaz establecer controles intermedios del producto durante el
proceso, con lo que se evitaba rechazar un producto al final del proceso. A ello
Fontalvo, Herrera Tomas Jos. La Gestin Avanzada de la Calidad. Pg. 30.

Vicent k. Amachone; Joel E. Ross, Principios de la Calidad Total. Pg. 6
9
8
25
sigui una aportacin muy importante como fue la de controlar unos parmetros
clave del proceso. Ello se conoci como Control Estadstico del Proceso10
Mas adelante surge el aseguramiento de la calidad, la anatoma del

aseguramiento del control de calidad es muy similar a la del control de calidad,
dado que ambos evalan la calidad real. El aseguramiento de la calidad exiga
que cada funcin o divisin especifique lo que est haciendo en materia de control
de calidad y lo que se espera que logre
el aseguramiento de la calidad se
extendi en el mercado rpidamente dando lugar a las auditorias 1112.
En el siglo XX, aparece un crecimiento explosivo de la ciencia y la tecnologa,

amenazas a la seguridad, salud humana y al medio ambiente, la aparicin del
movimiento consumerista y la intensificacin de la competencia internacional en
calidad. El crecimiento explosivo de la ciencia y tecnologa hizo posible una
efusin de numerosos beneficios para las sociedades humanas, mejorando los
sistemas de comunicaciones y transporte y trayendo consigo la reduccin de las
faenas rutinarias domsticas, nuevas formas de educacin y entretenimiento.
Aparecieron nuevas grandes industrias especializadas para traducir las nuevas
tecnologas a estos beneficios.
Las ciudades y pases han competido a nivel industrial y empresarial durante

siglos. La forma ms antigua de esta competencia est probablemente en el
armamento militar; esta competencia se intensific durante el siglo XX bajo la
presin de las dos guerras mundiales. Llev al desarrollo de armas de destruccin
masiva nueva y terrible. Otro estmulo a la competencia en materia de calidad
vino de la aparicin de las empresas multinacionales.
10
Joaqun Membrado Martnez, La gestin empresarial a travs del modelo europeo de excelencia de la
EFQM 1999. p.4
11
12
William K. Hodson, Manual del Ingeniero Industrial. Tomo II Pg. 11.16
26
La calidad al centro del escenario: el efecto acumulativo de estas fuerzas

poderosas ha sido mover la calidad al centro del escenario. Este movimiento
masivo debera haber impulsado lgicamente una respuesta en concordancia.
Una revolucin en la gestin de la calidad. Sin embargo, les result difcil a las
empresas reconocer la necesidad de tal revolucin. Les faltaban las necesarias
seales de alarma. Existan las medidas tecnolgicas de calidad en los talleres,
pero no existan medidas de gestin de la calidad en los despachos. Por ello la
revolucin de la calidad que se necesitaba no empez, excepto en Japn, hasta
casi a finales del siglo XX. Para hacer efectiva esta revolucin en todo el mundo
las economas requeran varias dcadas, todo el siglo XXI. Por eso mientras el
siglo XX ha sido el siglo de la productividad, el siglo XXI es conocido desde ya
como el siglo de la calidad.
El fallo de Occidente en responder rpidamente a la necesidad de una revolucin

en la calidad le llev a una crisis muy extendida. La dcada de los ochenta fue
entonces testigo de iniciativas de calidad a cargo de gran nmero de empresas.
La mayora de estas iniciativas se quedaron muy lejos de sus metas. No obstante,
unas pocas tuvieron un xito asombroso y proporcionaron las lecciones
aprendidas y los modelos que serviran como gua a Occidente en las prximas
dcadas.
2.2.2 Aspectos Generales de la Calidad
La calidad es un concepto que ha ido variando mucho con los tiempos, sin contar
con que existen muchas formas de concebirla dentro de las organizaciones. A
continuacin se detallan algunos de los conceptos de calidad que son de gran
utilidad para el proyecto de investigacin.
27
El instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin define la calidad como

la totalidad de las caractersticas de una entidad que le otorga su aptitud para
satisfacer necesidades explcitas o implcitas13.
Segn Juran Calidad significa aquellas caractersticas del producto que se
ajustan a las necesidades del cliente y que por tanto le satisfacen1415.
Segn Mario Gutirrez La calidad es el grado de adecuacin de un producto al
uso que desea darle el consumidor16.
Jos Lus y Canela Lpez aseguran que la calidad es el grado de satisfaccin que
ofrecen las caractersticas del producto/servicio, en relacin con las exigencias del
consumidor al que se destina, es decir, un producto o servicio es de calidad
cuando satisface las necesidades y expectativas del cliente o usuario, en funcin
de determinados parmetros tales como seguridad, fiabilidad y servicio
prestado17.
Juan Jos Larios define la calidad de la siguiente manera, La calidad es sinnimo
de excelencia 18.
Los conceptos de Adecuacin al uso, disminucin de perdida, atencin y servicio,
servicio
investigacin,
percepcin
respuesta,
conformidad
con
las
caractersticas del ser humano, cumplir especificaciones forman parte del
13
ICONTEC, Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin. Pg. 7

15
Berry, Thomas H. Calidad Total. Pg. 2
16
Mario Gutirrez. Administrar para la calidad. Pg. 90
17
Jos Ruiz Canela Lpez. La Gestin por Calidad Total en la empresa moderna. Pg. 17
18
Juan Jos Larios Gutirrez, Hacia un modelo de calidad. Pg. 3
14
28
lenguaje descriptivo del fenmeno en toda su obra as como Calidad significa

ausencia de deficiencias.
Segn Juran la calidad significa adecuacin al uso19.
Segn Crosby la calidad es cumplir con los requerimientos de los clientes20.
Segn Besterfield La calidad es la totalidad de los aspectos y caractersticas de
un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades implcitas o
explcitamente formuladas21.
Maseda opina que el significado histrico de la calidad es22 el de aptitud o
adecuacin al uso.
Para entender muy bien todos estos conceptos de calidad, hay que tener muy
claro algunas palabras claves como son23:
El producto: Es el resultado de cualquier proceso. El producto consiste

principalmente en bienes y servicios.
Los bienes son cosas fsicas: Lpices, televisores, edificios etc.
El servicio es un trabajo realizado para alguien ms.
Las caractersticas del producto son una cualidad que posee un producto
y cuya intencin es satisfacer ciertas necesidades de los clientes.
19
J. M, Juran. Juran y la planificacin para la calidad. Pg. 4

Anonymous. TQM: A snapshot of the exprerts. Measuring Business Excellence Bradford: 2002. Vol. 6,
Iss. 3; pg. 54,4 pgs.
21
Dale H. Besterfield. Control de calidad. Pg. 1
22
Maseda, Angel Pola, Gestin de la Calidad. Pg. 9
23
20
29
Clientes y necesidades:
Cliente. Un cliente es alguien en quien el producto tiene algn impacto.

Los clientes pueden ser externos e internos.
Necesidades del cliente.
Todos los clientes tienen necesidades que
satisfacer, y los rasgos del producto deben responder
ante esas
necesidades.
Satisfaccin con el producto. Se dicen que los clientes estn satisfechos
con el producto cuando las caractersticas de estos responden ante las
necesidades de los clientes.
Defectos del producto.
Los defectos pueden ser tales como la entrega
retrazada, fallas de los bienes en su campo, errores en la facturacin,

desperdicios de las fbricas, repeticin en los procesos y cambios en el
diseo.
Sin duda alguna notamos que en las diferentes literaturas, el concepto de calidad
persigue el mismo objetivo, cumplir con necesidades y expectativas de bienes y/o
servicios, con una buena cantidad de valor agregado gracias a los cambio en el
tiempo. Muchos de estos conceptos son la herencia de grandes personalidades
de la historia de la calidad que dieron sus valiosos aportes como es el caso de los
mencionados, Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Taguchi, Ishikawa; quienes
han dado a entender que la calidad es sinnimo de eficiencia.
Hay que entender que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse por
complacer a los clientes y no contentarse solo con librarlos de sus problemas
inmediatos, si no ir ms all para entender a fondo sus necesidades presentes y
30
futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que nisiquiera

imaginarn24.
Diariamente los seres humanos aplican este concepto en sus vidas, desde ser
personas de calidad a nivel personal, laboral, as como ser personas de calidad en
la familia y con el entorno.
Es entonces la calidad un
concepto bsico muy importante para entender
ampliamente lo que implica un modelo de gestin de calidad.
2.2.3 Gestin de calidad
La calidad total es el estado ms evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el trmino calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de control de calidad, primera etapa en la gestin de la
calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a produccin.
Posteriormente nace el aseguramiento de la calidad, fase que persigue garantizar

un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente
se llega a lo que hoy en da se conoce como calidad total, en esta etapa es donde
la calidad se extiende a toda la empresa en su crecimiento conceptual y en sus
objetivos, ya dej de considerarse como una caracterstica del producto o servicio,
si no que alcanza el nivel de estrategia global de la empresa.
La calidad pasa a convertirse entonces en calidad total abarcando no solo a los

productos y servicios, si no a los procesos, recursos humanos, mtodos, medios
24
Joiner Brian L. Gerencia de la 4 Generacin. Pg. 11
31
de produccin y hasta el lder que es la cabeza de la organizacin, es decir abarca

todos los campos de una empresa.
Teniendo en cuenta estos cambios surge la gestin de la calidad en la dcada de
los 8025, como una nueva revolucin o filosofa de gestin cuyo objetivo es buscar
ventajas competitivas y la satisfaccin plena de las necesidades y expectativas de
los clientes. Poniendo en practica varios aspectos como es el caso de la mejora
continua, el trabajo en equipo, crculos de calidad, flexibilidad en procesos y
productos etc.
La gestin de calidad se define como el conjunto de caminos mediante los cuales
se consigue la calidad; incorporando por tanto al proceso de gestin, que es como
se traduce en el trmino ingls Management que alude a direccin, gobierno y
coordinacin de actividades. De este modo, una posible definicin de gestin de
calidad sera el modo en que la direccin planifica el futuro, implanta los
programas y controla los resultados de la funcin calidad con vista a su mejora
permanente26.
Maseda, define la Gestin de la Calidad como: Un conjunto de acciones
encaminadas a planificar, organizar y controlar la funcin de calidad en una
empresa27.
Esta tarea opina que consta principalmente de los siguientes
aspectos:
Definir polticas de calidad de la empresa en relacin con los principios

empresariales y en funcin de la naturaleza del negocio.
25

Udaondo Durn, Miguel. Gestin de Calidad. Pg. 12
27
Maseda, Angel Pola, Gestin de la Calidad. Pg. 23
26
32
Establecer objetivos claramente definidos, acordes con las polticas de la

empresa.
Realizar la planificacin con base a los objetivos anteriores, estableciendo
las estrategias y los recursos necesarios.
Definir la organizacin, con las funciones y responsabilidades, para que se
lleve a cabo la planificacin.
Seleccionar y formar al personal para cada puesto de trabajo.
Motivar a la gente para el logro de objetivos.
Controlar el desarrollo del programa estableciendo las medidas correctivas
necesarias.
La gestin de calidad se ha convertido en el tema competitivo de muchas

organizaciones. Juran afirm que as como el siglo XX ha sido el siglo de la
productividad, el siglo XXI ser el siglo de la calidad.
La gestin de calidad tiene impacto estratgico en la empresa y representa una
oportunidad competitiva, poniendo especial nfasis en el mercado y las
necesidades del cliente. As, la gestin de la calidad ya no es un mtodo para
evitar reclamaciones de los clientes insatisfechos, si no para crear sistemas y
actividades para hacer bien las cosas a la primera y no esperar a que se produzca
el error para corregirlo, si no que se mueve en un contexto
de proactividad
(detectar las cosas mal hechas antes de que se produzcan) y de mejora continua
de la calidad de todos los procesos de la empresa28.
En la gestin orientada hacia la calidad es el cliente el que determina el grado de

calidad que desea. Esto no es ms que entender y asimilar la voz del cliente, ya
que atendiendo sus necesidades se logra rpido atender sus necesidades. Pero
28
33
es bien claro que una cosa es lo que el cliente desea (calidad requerida) y otra
cosa la que entiende que se le entrega (calidad percibida).
La calidad se puede ver desde diferentes puntos de vista29,30.
Calidad necesaria o concretada: representa la calidad que el cliente desea

para satisfacer sus necesidades
Calidad de diseo o programada: es la calidad que la empresa disea,
planifica y quiere llegar a producir para responder a las necesidades que el
cliente calcula o prev que quiere satisfacer
Calidad realizada o de produccin: tiene que ver con el grado de
cumplimiento o las caractersticas de calidad de un producto o servicio y de
las especificaciones de diseo.
En la Figura 1, se observa claramente la tendencia que se debe seguir y como

los tres crculos solo coinciden parcialmente.
29
30
Lus Cuatrecasas. Gestin Integral de la calidad. Pg. 33

Mario, Hernando. Gerencia de la Calidad Total. Colombia.
34
Calidad
Necesaria
Calidad de
Diseo
Calidad de
Fabricacin
Fig. 1 Enfoque de calidad

Fuente: Gestin Integral de la calidad. Lus Cuatrecasas, 1999.
2.2.3.1 Principios generales de Gestin por Calidad Total
Para disear un modelo de gestin de calidad, hay que tener muy claro los
principios generales de la gestin de calidad, entre los cuales se citan:
1. Enfoque al cliente. La empresa depende de sus clientes; por tal motivo
debe comprender sus necesidades y expectativas actuales y futuras,
satisfacerlas y mejorar su percepcin31.
31
ISO 9001:2000
35
2. Liderazgo. Crear y mantener unidad de propsito y un ambiente interno

que permita al personal involucrarse en la consecucin de los objetivos de
la empresa.
3. Participacin de las personas. El personal es el activo ms importante de la

empresa.
4. Enfoque basado en procesos. Los resultados se alcanzan ms eficazmente

cuando los recursos y las actividades se gestionan como un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestin.
Mejora la eficacia de la empresa
mediante la gestin de un sistema de procesos interrelacionados.
6. Mejora continua. Un propsito permanente para la empresa.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones

eficaces se basa en la informacin obtenida al analizar los datos obtenidos.
8. Relaciones
sumamente
beneficiosas
con
el
suministrador.
Los
suministradores son un valioso recurso externo que hay que gestionar con
eficacia para optimizar el valor creado en conjunto.
2.2.3.2 Objetivo de la gestin de la calidad
La gestin de la calidad tiene como objetivo bsico conseguir plenamente la

calidad necesaria expresada por los clientes.
36
2.2.3.3 Caractersticas determinantes de la calidad y su gestin.
Hay algunos aspectos relacionados con la gestin de la calidad, que deben

establecerse como caractersticas de todo modelo de calidad, pautas de
adecuacin u objetivos a alcanzar:
- Establecimiento de la calidad y su nivel
- Informacin, educacin y motivacin
- El liderazgo activo de la direccin.
- Ventaja competitiva.
- Implicacin de todos los recursos humanos.
- Los proveedores.
- tica de la calidad32.
2.2.3.4 Procesos crticos para la gestin de la calidad
Existen tres procesos crticos para la gestin de la calidad, hay que tener muy en
cuenta que estos no son nuevos, son los mismos que se han usado durante aos,
sobre todo para gestionar las finanzas, este rasgo comn ayuda a los directivos.
Su larga experiencia en gestionar las finanzas les resulta til cuando entran en el
mundo de la gestin de la calidad.
1. Planificacin de la calidad. El lugar lgico para empezar la planificacin de

la calidad. Consiste en una secuencia universal de sucesos, un mapa de la
planificacin de la calidad.
32
37
Primero se identifican los clientes y sus necesidades. Posteriormente se

disean los productos
(bienes y servicios) que responden a dichas
necesidades.
Tambin se disean los procesos que pueden producir estos bienes y

servicios y finalmente se entrega el plan a las fuerzas operativas.
2. Control de calidad.
Lo que las fuerzas operativas pueden hacer es
minimizar este desperdicio. Lo realizan mediante el control de la calidad.

El control de la calidad descansa en cinco puntos bsicos: una definicin
clara de calidad; un sensor, un medio de medir el rendimiento real; un
medio de interpretar la medida y compararla con el objetivo, y un medio de
emprender acciones para ajustar el proceso si es necesario.
3. Mejora de la calidad.
Pero todas estas actividades solo sirven para
mantener la calidad es su nivel planificado. Se deben emprender acciones

especficas y deliberadas si se desea cambiar este nivel.
La figura 2 muestra detalladamente el proceso de planificacin de la calidad.
38
2. Identificar los clientes

3. Descubrir las
necesidades
de los clientes
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los
controles/transferir operaciones
Fig. 2 El proceso de planificacin de la calidad

Fuente: Juran Blanton, Manual de Calidad, 2001.
2.2.3.5 Resultados de la gestin de la calidad total.

Las metas de la gestin de la calidad total son33:
Costos ms bajos: la calidad ms alta puede significar bajar los costos

mediante la reduccin de la repeticin de trabajo y la reduccin de trabajo
que no aade valor.
33
Juran - Blanton, Manual de Calidad. Quinta edicin Volumen I Pg. 14.6
39
Ingresos ms altos: calidad ms alta puede significar clientes ms

satisfechos, cuota mayor de mercado, mejor retencin de los clientes,
clientes ms fieles e incluso precios extra.
Clientes encantados: clientes encantados son clientes que compran una y

otra vez, clientes que le hacen propaganda de sus productos y servicios,
clientes que le preguntan primero a usted cuando van a comprar algo para
ver si usted tambin ofrece estos productos o servicios.
Empleados
con
poder:
durante
muchos
aos
las
organizaciones
consideraron el dar responsabilidades a los empleados como un medio de

conseguir costos ms bajos, ingresos ms altos y clientes encantados.
Clientes
felices
Empleados
con poder
Ingresos ms altos
Costos ms bajos
Figura 3. Resultados de la gestin de la calidad

40
2.2.4 Norma ISO 9000

La Internacional Standard Organization es una entidad a la que pertenecen y en
la que participa una gran cantidad de pases, y que tiene como funcin ms
importante la preparacin y publicacin de las Normas ISO, aplicables a diversos y
mltiples mbitos tras la valoracin previa mediante diferentes Comits
Tcnicos3435.
Esta organizacin desarroll a travs de sus comits las normas de la serie ISO
9000 con el objetivo de fomentar una cultura de Gestin de Calidad en cualquier
organizacin.
Los preceptos de la Norma ISO 9000 se fundamentaron sobre el principio de que

el aseguramiento de una calidad consistente de los procesos se consigue mejor
con la aplicacin simultnea de dos clases de norma:
Normas de producto (especificaciones tcnicas)

Normas de sistema de calidad (sistema de gestin)
Las normas de producto proporcionan las especificaciones tcnicas aplicables a

las caractersticas del producto y frecuentemente las caractersticas de proceso
por las que el producto es elaborado. Las normas del producto son especficas
del producto en particular: tanto para su funcionalidad pretendida como para las
situaciones de uso final que ste puede hallar.
34
Fontalvo Herrera Tomas. Herramientas Efectivas para el Diseo e Implementacin de un Sistema de

Gestin de Calidad. Pg. 3
35
Briscoe Jason, Fawcett Stanley y Todd Robert. The Implementation and Impact of ISO 9000 among Small
Manufacturing Enterprises. Journal of Small Business Management. Milwaukee: Jul 2005. Tomo 43, N3;
pg. 309,22 pgs.
41
El sistema de gestin constituye el dominio de la norma ISO 9000. Por medio de

las distinciones entre especificaciones de producto y caractersticas de sistema de
gestin. La norma ISO 9000 se aplica a todos los sectores industriales y
econmicos, a todos los productos y todos los tamaos y sistemas de
organizacin.
2.2.4.1 Caractersticas de la norma ISO 9000
Algunas de las normas de la familia ISO 9000 constan de requisitos mientras que
otras constan de guas.
ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 son normas de requisitos. Son modelos de
gestin de calidad que se usan con el propsito de asegurar la calidad para crear
confianza en la calidad del producto.
La ISO 9004, es un ejemplo de norma de gua.
Las normas de guas son
documentos de recomendacin.
A continuacin se presentan sucintamente las diferentes normas36.
La norma ISO 9001

Esta norma es la ms completa entre las normas para la gestin y el
aseguramiento de la calidad (ISO 9001 a ISO 9003), y se aplica a los sistemas de
calidad en que se dan diseo, desarrollo, produccin instalacin y servicio
posventa
36
Juran - Blanton, Manual de Calidad. Quinta edicin Volumen I Pg. 11.5
42
La norma ISO 9002

Se aplica en los sistemas de calidad en que se dan produccin, instalacin y
servicio posventa, exclusivamente y por tanto se aplicar a las situaciones
contractuales
en
que
las
especificaciones
del
producto/servicio
estn
preestablecidas.
La norma ISO 9003

Se aplica a los sistemas de calidad en que se dan inspeccin y los ensayos
finales.
Por tanto ser aplica en situaciones contractuales en las que el
suministrador debe mostrar la conformidad con los requisitos especificados en las

fases de produccin e instalacin.
La norma ISO 9004

Esta norma est relaciona con la gestin de la calidad y elementos de un sistema
de calidad. Se trata de reglas generales concernientes a las herramientas para el
establecimiento de sistemas de calidad en las empresas.
Se centra en la
satisfaccin del cliente al igual que la gestin de la calidad total.
ISO 9004-2
Esta norma esta englobada dentro de la ISO 9004, se refiere exclusivamente a la
gestin de la calidad y a los elementos de un sistema de calidad dedicado al
sector servicios.
ISO 8402
Esta norma define la terminologa bsica de los conceptos de calidad y la gestin
de la misma, aplicados a productos y servicios. Se trata de una norma aplicable
en la preparacin y utilizacin de los sistemas de calidad en estricta concordancia
con la coleccin de todas las normas relacionadas antecedentes, ISO 9001 a
9004.
43
2.2.4.2 Contenido de la norma ISO 9001

La norma ISO 9001 recopila los aspectos y requerimientos bsicos para los
sistemas de aseguramiento de la calidad.
Esta norma consta de 20 captulos
referente a diferentes elementos de un sistema de calidad37,38. A continuacin se

dan a conocer los captulos, y observamos lo completa que es:
Captulo preliminar
Captulo 1: responsabilidad de la direccin
Captulo 2: el sistema de calidad
Captulo 3: revisin de los contratos
Captulo 4: control de diseo
Capitulo 5: control de la documentacin
Captulo 6: compras
Captulo 7: control de los productos suministrados por los clientes
Captulo 8: identificacin y trazabilidad de los productos
Captulo 9: control de procesos
Captulo 10: inspeccin y ensayo
Captulo 11: control de los equipos de inspeccin, medida y ensayo
Captulo 12: estado de la inspeccin y el ensayo
Captulo 13: control de los productos no conformes
Captulo 14: acciones correctivas y preventivas
Captulo 15: manipulacin, almacenamiento, embalaje, conservacin, y
entrega
Captulo 16: control de los registros de calidad
Captulo 17: auditorias internas de calidad
37
38
Lus Cuatrecasas. Gestin Integral de la calidad. Pg. 319

ISO 9000. Versin 2000.
44
Captulo 18: formacin y adiestramiento

Captulo 19: servicios posventa
Captulo 20: tcnicas estadsticas.
2.3 MODELOS DE GESTIN DE CALIDAD
La calidad total ha llegado a tal desarrollo que dio la aparicin a los modelos de
excelencia de la gestin de calidad a nivel mundial, sirviendo a las organizaciones
como instrumentos de evaluacin. Dentro de los modelos de gestin de calidad
encontramos tres que son muy utilizados por importantes empresas a nivel
mundial y que ayudarn ampliamente a disear un nuevo modelo de gestin de la
calidad, siendo este la razn de ser del presente trabajo de investigacin.
En la tabla 1 se presentan los tres modelos de Gestin de calidad, ms utilizados

a nivel mundial y los diferentes organismos que la gestionan.
Modelo
Organismo que lo gestiona
Deming
JUSE (Japn)
Fundacin para el Premio de Calidad Malcolm Baldrige
Malcolm Baldrige
(EE.UU.)
E.F.Q.M.
European Foundation for Quality Management (Europa)
Tabla.1 Modelos de Gestin de Calidad.

Fuente: Propia.
45
2.3.1 MODELO DE EXCELENCIA PREMIO DEMING
Otra importante contribucin al desarrollo de la calidad total ha sido el Premio

Deming39, de la unin Japonesa de cientficos e ingenieros. Fue creado en 1951 a
sugerencia de JUSE para estimular el desarrollo de QC (control de calidad) en
Japn. Los premios estaban financiados inicialmente con la donacin generosa
por Deming de sus derechos sobre las transcripciones de sus conferencias de su
curso de QC de ocho das y sobre la traduccin al Japn de su libro Some Theory
of Sampling, junto con otras donaciones.
2.3.1.2
Aspectos generales
El premio Deming recompensa a empresas o divisiones operativas que han

alcanzado resultados sobresalientes mediante la aplicacin inteligente de CWQC
(Control de Calidad en toda la Empresa) basada en mtodos estadsticos y que se
estima que con toda probabilidad seguirn haciendo as en el futuro, donde
CWQC se define como la actividad de disear , producir y suministrar
econmicamente productos y servicios de calidad demandada por los clientes,
basndose en principios orientados al cliente y con plena consideracin del
bienestar pblico40.
En ms de 40 aos de existencia del premio Deming, se han introducido muchas

modificaciones y mejoras en los criterios del premio y en la administracin del
premio. El premio Deming no es competitivo; toda empresa cuya solicitud sea
39
40

Aguyo, Rafael. El mtodo Deming. Pg.302
46
aceptada puede ganar. Los evaluadores son seleccionados por JUSE de entre un
pequeo grupo de acadmicos y otros expertos distinguidos asociados con
organizaciones no lucrativas, que comparten un enfoque de la gestin de calidad
profundamente enraizada bsicamente uniforme.
Existen varias diferencias entre el premio Deming y el premio Malcolm Baldrige.

No hay lmites en el nmero de empresas que puedan recibir un premio Deming
cada ao. Hay un nfasis mayor en el uso de mtodos estadsticos en el Premio
Baldrige. La propia empresa decide cuando va a recibir una evaluacin objetiva
de si sus actividades han alcanzado el nivel capaz de pasar el examen del Premio
Deming.
A continuacin en la figura 5, con un cuadro se ilustra el despliegue del primer

nivel y un ejemplo del despliegue del segundo nivel para el modelo de evaluacin
del Premio Deming.
47
Gestin
10%
Estandarizacin
10%
Educacin
10%
Control
10%
Poltica
general
10%
Resultados
Recogida de
informacin
10%
Garanta de
calidad
10%
Anlisis
10%
Planificacin
10%
10%
Figura 4. El premio Deming con porcentajes. Fuente. www.monografias.co
48
tem
Criterio
Porcentaje
Poltica
10%
Organizacin y su gestin
10%
Educacin y difusin
10%
Gestin de la informacin de calidad
10%
Anlisis
10%
Normalizacin
10%
Control
10%
Aseguramiento de la calidad
10%
Resultados
10%
10
Planificacin
10%
Tabla 2. Criterios y puntaje del Premio Deming.

Fuente: Propia
49
Categoras
(Primer nivel)
1
Ejemplo de elementos
de segundo nivel
Poltica
1.1. Polticas de gestin

calidad
1.2. Concepcin de las polticas
1.3. Consistencias de las polticas
Modelo de
evaluacin
del Premio
Deming
Organizacin y su
gestin
Educacin y
difusin
Gestin de la
informacin de
calidad
1.4. Uso de mtodos estadsticos

1.5. Transmisin/difusin de las
Polticas.
1.6. Revisin de Polticas y
Resultados.
1.7. Relaciones entre Polticas y
Planes.
5
Anlisis
6
Normalizacin
7
Control
8
Aseguramiento de
la calidad
9
1
Resultados
10
Planificacin
Figura 5. El premio Deming. Fuente: Conti 1993.

50
2.3.1.4 Criterios bsicos del modelo Deming

Un resumen de los criterios bsicos del modelo Deming se presenta a
continuacin4142:
1. Poltica de compaa y planificacin

Este criterio analiza como se determinan las polticas de direccin, calidad y
control de calidad y como son transmitidas a travs de todos los sectores de la
empresa.
Tambin se examinan si los contenidos de esta poltica son
adecuados y presentados con claridad.
2. Organizacin y su direccin
Se analiza si los campos de responsabilidad y autoridad estn claramente
definidos y como se promueve la cooperacin entre departamentos. Tambin
se examina como est organizada la empresa para llevar a cabo el control de
la calidad.
3. Educacin y difusin del control de calidad

Se examina como se seala lo que es el control de calidad y como reciben los
empleados el entrenamiento en calidad, bien a travs de cursos de formacin
o a travs del trabajo diario. Se analiza el grado en que el concepto del control
de calidad y las tcnicas estadsticas han sido comprendidas y son utilizadas.
Dentro de esta categora se analiza el papel de los crculos de calidad.
41
EFQM 1999. p.9-10
42
Garcia Javier, Gallardo Ana, Pastor Gema y Ramirez Marisa.Total Quality Management in Firms. The
Quality Management Journal. Milwaukee: 2004. Vol. 11, Iss. 3; pg. 20
51
4. Recogida, transmisin y uso de la informacin sobre calidad

Se analiza como se recoge y transmite la informacin, procedente tanto del
interior como del exterior de la compaa, a travs de todos sus niveles y
organizaciones. Se examina cuales son los sistemas usados y la rapidez con
que la informacin es recogida, transmitida, analizada y utilizada.
5. Anlisis
Se examinan como son seleccionados y analizados los problemas, crtico o
no, relativos a la calidad y cual es el uso que se hace de estos anlisis. Se
analizan los mtodos empleados y el uso que se hace de las herramientas
estadsticas.
6. Estandarizacin
Se examinan los procedimientos para el establecimiento, revisin y derogacin
de estndares y la forma en que se controlan y sistematizan, as como el uso
que se hace de los estndares para la mejora de la tecnologa de la empresa.
7. Control
Se evala como se realizan las revisiones peridicas de los procedimientos
empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad. Tambin se analiza
como estn definida la autoridad y responsabilidades sobre estas materia, y se
examina el uso de grficos de control otras tcnicas estadsticas.
8. Garanta de calidad
Se examina el sistema de direccin para la garanta de la calidad, y se
analizan en detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad
y fiabilidad de los productos y servicios, incluyendo fiabilidad como son el
desarrollo de nuevos productos, anlisis de la calidad, diseo, produccin,
52
inspeccin, etctera. Se analiza tambin el sistema de direccin de la garanta

de calidad.
9. Resultados
Se examinan los resultados producidos en la calidad de productos y servicios,
gracias a la implantacin del control de la calidad, as como si se estn
produciendo y vendiendo bienes o servicios de suficiente calidad. Se examina
tambin si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados desde
el punto de vista de la calidad y del coste y cantidad, y tambin si la empresa
en su conjunto ha mejorado, no solo en calidad y beneficios, si no en el modo
cientfico de pensar de directivos y de empleados, la motivacin y otros
beneficios intangibles.
10. Planes futuros

Se examina si los puntos fuertes y dbiles en la situacin actual son
adecuadamente reconocidos, y en que modo de realiza la planificacin para la
mejora de la calidad.
2.3.2 MODELO DE EXCELENCIA MALCOLM BALDRIGE.
Durante los aos ochenta haba un inters creciente en Estados Unidos por
promover lo que ahora se llama calidad total. Muchos lderes de Estos Unidos
crean que un premio nacional de calidad, similar al premio Deming de la unin
Japonesa de cientficos e ingenieros, ayudara a estimular los esfuerzos de calidad
de las empresas estadounidenses.
53
Cierto nmero de personas y organizaciones propusieron tal premio, lo que llev a

una serie de audiencias con el subcomit de ciencias, investigacin y tecnologa
de la cmara de representantes. Por fin, el 6 de enero de 1987, se aprob la ley
1987 de mejora de la calidad nacional Malcolm Baldrige. La ley fue firmada por el
presidente Ronald Reagan el 20 de agosto de 1987 y se convirti en la ley pblica
100-107. Esta ley habilitaba el establecimiento del programa del premio nacional
de calidad Malcolm Baldrige4344.
El objetivo del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige es ayudar a mejorar la

calidad y productividad mediante:
a). Ayuda para estimular a las empresas estadounidenses a mejorar la calidad

y productividad por el orgullo de reconocimiento, ala vez que obtienen una
ventaja competitiva con el aumento de beneficios.
b). El reconocimiento de los logros de las empresas que mejoran la calidad de

sus productos y servicios y proporcionan un ejemplo para otras.
c).
El establecimiento de pautas y criterios que pueden ser usados por
organizaciones de negocios, gubernamentales, industriales y otras, en la

evaluacin de sus propios esfuerzo de mejora de la calidad.
d). la provisin de orientaciones especficas para otras organizaciones

estadounidenses que deseen aprender como gestionar en pro de alta calidad,
43
44

54
poniendo a su disposicin informacin detallada de cmo las organizaciones

ganadoras fueron capaces de cambiar sus culturas y alcanzar la eminencia.
Los valores capitales del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige

Los siguientes son los valores y conceptos capitales en los criterios del premio45:
1. Calidad impulsada por el cliente.

2. Liderazgo.
3. Formacin y mejora contina.
4. Valoracin de los empleados.
5. Respuesta rpida.
6. Calidad del diseo y prevencin.
7. Perspectiva a largo plazo.
8. Gestin por hechos.
9. Desarrollo de alianzas.
10. Responsabilidad y ciudadana corporativas.
11. Enfoque en los resultados.
45
55
Figura 6. Los criterios de malcolm Baldrige. Fuente: Juran Blanton, Manual de

Calidad, 2001.
Las relaciones dinmicas de los siete criterios se entienden de la siguiente

manera: Liderazgo, planificacin estratgica, enfoque en el cliente y el mercado
representan la triada del liderazgo.
Estas categoras se colocan juntas para poner de relieve la importancia de un

liderazgo enfocado en la estrategia y en los clientes. Enfoque en los recursos
humanos, gestin del proceso, resultados empresariales, representan la triada de
los resultados.
56
Los empleados de una empresa y sus proveedores asociados a travs de un

proceso clave efectan el trabajo de una organizacin que producen los resultados
empresariales. Todas las acciones de una empresa apuntan hacia los resultados
empresariales: un conjunto de resultados de rendimiento con los clientes,
financieros y no financieros, incluyendo resultados de recursos humanos y de
responsabilidad pblica.
Informacin y anlisis es una categora crtica para la gestin efectiva y para un
sistema basado en hechos que mejore el rendimiento y la competitividad de la
empresa. Informacin y anlisis sirven de fundamentos para el sistema de gestin
del rendimiento.
2.3.2.4 Criterios bsicos del modelo Malcolm Baldrige

A continuacin de definirn los siete criterios que conforman la estructura del
modelo Malcolm Baldrige46,4748.
1. Liderazgo
Contempla como la alta direccin obtiene su liderazgo contribuyendo a la
mejora de la competitividad y resultados de la empresa.
2. Planificacin estratgica
Evala la planificacin estratgica y de negocio y el despliegue de los planes,
dando un gran nfasis a los requerimientos de los clientes y los resultados
operacionales. Tambin se esfuerza la necesidad de tomar en consideracin
46
Vicent k. Amachone; Joel E. Ross, Principios de la Calidad Total. Pg. 290.

Garcia Javier, Gallardo Ana, Pastor Gema y Ramirez Marisa. Total Quality Management in Firms. The
48
EFQM 1999. pg. 17-23
47
57
los temas relacionados con el cliente y con los resultados operacionales como
elementos estratgicos claves para formar parte integral de la planificacin de
la empresa.
3. Enfoque al cliente y al mercado

Evala las relaciones de la empresa con los clientes y el conocimiento que
tiene de los requerimientos de clientes y de los factores clave de la calidad que
conducen a la competitividad en el mercado. Tambin examina los mtodos
de la compaa para mejorar sus relaciones con los clientes y para determinar
la satisfaccin de los mismos.
4. Informacin y anlisis
Evala el alcance, validacin, uso y gestin de los datos y la informacin que
subyace a los sistemas de gestin total de la compaa. Se evala tambin la
adecuacin de los datos y la informacin y sistema de anlisis, para soportar
la mejora en el enfoque hacia el cliente, calidad de productos, servicios y
operaciones internas.
5. Desarrollo y direccin de los recursos humanos

Evala la eficiencia de los elementos clave de la compaa para desarrollar y
obtener todo el potencial posible de los empleados para conseguir los
objetivos operacionales y de calidad de la empresa. Tambin examina los
esfuerzos para mantener un entorno que conduzca a la participacin total, al
liderazgo en calidad y al crecimiento personal de la organizacin.
6. Gestin de procesos.
Examina los aspectos claves de la gestin de procesos, incluyendo el diseo
orientado hacia el cliente, los procesos productivos y de entrega del servicio,
los servicios de soporte y la gestin de suministros de todas las unidades.
58
Tambin se analiza como los procesos clave son diseados, gestionados con
eficacia y mejorados todo ello con vistas a alcanzar los mejores resultados.
7. Resultados empresariales
Evala los resultados de la empresa y las mejoras en todas las reas clave del
negocio tales como satisfaccin del cliente, resultados financieros, y de
penetracin en el mercado, recursos humanos, proveedores y empresas
asociadas y resultados operacionales.
De igual forma se examinan los
resultados relativos a los competidores.
La tabla 3, muestra un resumen de los criterios y subcriterios del modelo de

excelencia de Malcolm Baldrige, con sus respectivos puntos.
59
Tabla 3. Criterios y subcriterios con puntos del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.
Fuente: Propia.
tem
1
Criterio
Liderazgo
(110 puntos)
Planificacin estratgica
(80 puntos)
Enfoque en el cliente y el mercado
(80 puntos)
Informacin y anlisis
(80 puntos)
Enfoque en los recursos humanos

(100 puntos)
Gestin del proceso

(100 puntos)
Resultados empresariales
(450 puntos)
Subcriterios
Puntos
1.1 Sistema de liderazgo
80
1.2 Responsabilidad corporativa y ciudadana
30
2.1 Proceso de despliegue de la estrategia
40
2.2 Estrategia de la empresa
40
3.1 Conocimiento del cliente y del mercado
40
3.2 Satisfaccin del cliente e intensificacin de las relaciones
40
4.1 Seleccin y uso de la informacin y los datos
25
4.2 Seleccin y uso de la informacin y los datos comparativos
15
4.3 Anlisis y revisin del funcionamiento de la empresa
40
5.1 Sistema de trabajo
40
5.2 Educacin de los empleados
30
5.3 Bienestar y satisfaccin de los empleados
30
6.1 Gestin del producto y procesos del servicio
60
6.2 Gestin de los procesos de apoyo
20
6.3 Gestin de los procesos de proveedores y de empresas asociadas
20
7.1 Resultados de satisfaccin del cliente
125
7.2 Resultados financieros y de mercado
125
7.3 Resultados de recursos humanos
50
7.4 Resultados de proveedores y de empresas asociadas
25
7.5 Resultados especficos de la empresa
125
60
2.3.3 MODELO DE EXCELENCIA DE LA FUNDACION EUROPEA PARA LA

GESTIN DE LA CALIDAD (E.F.Q.M.)
2.3.3.1
Antecedentes49
Como bien se sabe, en la dcada de los ochenta, las empresas comenzaron a

comprender de forma especial que la nica forma de sobrevivir
consista en
prestar una atencin mucho mayor a la calidad.
As la calidad ha llegado a convertirse en el aspecto ms competitivo en

numerosos mercados. Buena parte de las empresas ms importantes de Europa
han comprendido el enfoque a la gestin por calidad total y se han embarcado en
programas destinados a la mejora. Los enfoques han sido inmediatos: aumento
de la competitividad, reduccin de costos y un mayor grado de satisfaccin de
todas las partes interesadas.
En reconocimiento a este potencial, en 1987, el presidente de la N. V. Philips

Gloeilampenfabrieken, la multinacional holandesa del sector de la electrnica y
electrotecnia, se puso en contacto con otros 13 presidentes de otras tantas
principales empresas europeas (las 14 empresas fundadoras de la Fundacin
Europea para la Gestin de la Calidad. (EFQM)), con la idea de la creacin de un
organismo europeo que reforzara la posicin de las empresas europeas en el
mercado mundial impulsando en ellas la calidad como factor estratgico clave
para lograr una ventaja competitiva global.
Los 14 presidentes asignaron la tarea de analizar el proyecto a sus directores

estratgicos de calidad.
49
El resultado fue una propuesta de fundar una
61
organizacin que sera complementaria a la que ya estaba operando en el campo

de la calidad.
Si el punto fuerte de las organizaciones existente era el
conocimiento tcnico y la experiencia de los directores y expertos de calidad, y su

punto dbil era la ausencia de participacin de la alta direccin, con la visible
presencia directa de esta,
se podan conseguir los objetivos de esta nueva
organizacin.
El 15 de septiembre de 1988, los presidentes de las 14 empresas se reunieron en

Bruselas para firmar una carta de intensiones para la formacin de la Fundacin
Europea para la Gestin de la Calidad. La Fundacin se constituy formalmente
el ao siguiente, el 19 de octubre, en la ciudad Suiza de Montreux, nuevamente
con la presencia de los 14 presidentes. El Documento de Poltica de la fundacin
aprobado en Montreux recoga la misin, visin y objetivos de la E.F.Q.M.
2.3.3.2
Aspectos generales
La fundacin europea para la gestin de la calidad (EFQM) es una organizacin

sin nimo de lucro. Su misin es impulsar la excelencia en las organizaciones
europeas de manera sostenida50.
Una de las caractersticas fundamentales del modelo EFQM de excelencia es la

posibilidad de desarrollar un proceso de evaluacin para medir de alguna manera
el grado de aproximacin a lo que se considera como excelencia empresarial.
En los fundamentos del modelo de excelencia empresarial EFQM, se encuentra un

esquema lgico que se denomina REDER y que lo forman cuatro elementos:
50
62
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacin y Revisin
Determinar los
resultados a
lograr
Evaluar y
revisar los
enfoques y
su despliegue
REDER
Planificar y
desarrollar
los enfoques
Desplegar los
enfoques
Figura 7. Esquema lgico REDER. Fuente: Jos Ruiz Canela Lpez. La

Gestin por Calidad Total en la empresa moderna, 2004.
Los elementos del concepto REDER que deben abordarse son:
Enfoque: abarca lo que una organizacin ha planificado hacer y sus

razones. El enfoque debera, por una parte, tener una lgica clara, es decir,
debe estar solidamente fundamentado y, por otra, apoyar la poltica y la
estrategia, es decir, integrado.
63
Despliegue: lo que hace una organizacin para desplegar el enfoque. El

enfoque se implantar en las reas relevantes y de un modelo sistemtico.
Evaluacin y revisin: lo que una organizacin hace para evaluar y revisar

el enfoque y su despliegue. Se realizaran mediciones regulares para su
aprendizaje y posterior implantacin de la mejora.
Resultados: lo que logra una organizacin excelente en cuanto a

tendencias positivas, objetivos adecuados y con un rendimiento excelente
como consecuencia del enfoque. Adems, abordar a las reas relevantes
de la organizacin.
2.3.3.3
Estructura del modelo
El modelo EFQM de excelencia es un marco de trabajo estructurado en 9

criterios. Cinco de ellos son agentes facilitadores que referencian lo que hace la
organizacin y cuatro son resultados que trata sobre lo que la organizacin logra;
por lo tanto, los resultados son consecuencia de los agentes facilitadotes51.
El modelo se fundamenta en que los resultados excelentes respecto al
rendimiento de la organizacin, a los clientes, a las personas y a la sociedad se
logren mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia, las
personas de la organizacin, las alianzas y recursos, y los procesos.
Las nueve cajas del modelo representadas muestran los criterios que sirven para
evaluar el progreso de una organizacin hacia la excelencia. Para desarrollar los
51
www.efqm.org
64
criterios en detalle,
cada uno va acompaado de un nmero variable de
subcriterios, que tienen que considerarse a la hora de realizar una evaluacin52.
As, aspectos bsicos del modelo EFQM de excelencia incluyen los siguientes:
Los agentes facilitadotes permite medir como realiza las actividades la

empresa.
Los resultados miden que consigue la empresa.
El modelo se puede utilizar para evaluar la totalidad del negocio, mediante
la identificacin de fortalezas y ares susceptibles de mejora, siendo
importante su mecanismo de valoracin.
52
Bou Llusar Juan Carlos, Escrig Tena Ana B, Roca Puig Vicente Y Beltran Martn Inmaculada. To what
extent do enablers explain results in the EFQM excellence model? An empirical study.European Foundation
for
Quality
Management.
The
International
Journal
of
Quality
&
Reliability
Management. Bradford: 2005. Vol. 22, Iss. 4/5; pg. 337, 17 pgs
65
Personas
(90)
Resultados
relativos a las
Personas (90)
Poltica y
estrategia
(80)
Recursos y
Alianzas (90)
Resultados
relativos a los
Clientes (200)
Resultados
relativos a la
Sociedad (60)
Resultados Globales
(150)
Resultados
Procesos
(140)
Liderazgo y Direccin
(100)
Procesos Facilitadotes
Innovacin y Aprendizaje
Figura 8. Estructura del modelo (E.F.Q.M.) de excelencia. Fuente: www.efqm.org
2.3.3.4 Criterios bsicos del modelo de la Fundacin Europea para la

Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.).
A continuacin se describen los criterios del modelo EFQM53 5455 56:
53
EFQM 1999. pg. 239-243
54
55
Garcia Javier, Gallardo Ana, Pastor Gema y Ramirez Marisa. Total Quality Management in Firms. The
56
www.tqm.asesores.com
66
1. LIDERAZGO Y DIRECCIN
Este criterio describe como el comportamiento del equipo directivo sirve de motor
para la implementacin de la gestin de calidad total. En el criterio se evala
como la direccin demuestra su compromiso con la calidad, tanto en sus
relaciones con el resto de empleados como en sus relaciones con clientes y
proveedores.
Tambin se describe como la direccin apoya la mejora, proporcionando los

recursos y ayudas necesarias, incluido en el reconocimiento del esfuerzo y logros
de los individuos y equipo. La descripcin del criterio es la siguiente:
Como el comportamiento y las actuaciones del equipo directivo y de los dems
lderes de la organizacin estimulan, apoyan y fomentan una cultura de Gestin de
la calidad total.
Este criterio est a su vez dividido en cuatro subcriterios:
Los lderes desarrollan la misin, visin y valores y actan como

modelo de la cultura de excelencia.
Los lderes se involucran personalmente asegurando que el sistema de
direccin es desarrollando, implantado y continuamente mejorado.
Los lderes se implican con clientes, alianzas, y representantes de la
sociedad.
Los lderes motivan, apoyan y reconocen a las personas de la
organizacin.
67
2. POLTICA Y ESTRATEGIA
En este criterio se evala como la organizacin formula su poltica y estrategia,
basndola en informacin relevante e incorporando en ella los principios de la
gestin de la calidad total.
Se analiza como dicha poltica y estrategia se
comunica a toda la organizacin y se implanta a travs de los correspondientes

planes y acciones. Se evala como la poltica y estrategia se actualiza y mejora
peridicamente. La descripcin del criterio en el documento de solicitud al premio
europeo es la siguiente:
Como la organizacin formula, despliega y revisa su poltica y estrategia y la
convierte en planes y acciones.
Este criterio est a su vez dividido en cinco subcriterios:
La poltica y estrategia se basan en las necesidades y expectativas,

presentes y futuras, de todos aquellos con intereses en la organizacin.
La poltica y estrategia se basan en informacin procedente de las
mediciones
del
desempeo
de
actividades
relativas
la
investigacin, el aprendizaje y la creatividad.

La poltica y estrategia se desarrollan, revisan y actualizan.
La poltica y estrategia se desarrollan a travs de una estructura de
procesos claves.
La poltica y estrategia se comunican e implementan.
3. PERSONAS
En este criterio se detallan cuales son los planes que la organizacin desarrolla
para logar una mejora de gestin de sus recursos de personal como uno de los
68
Agentes necesarios para el logro de los Resultados de la organizacin. La

descripcin oficial del criterio es la siguiente:
Como aprovecha la organizacin todo el potencial de su plantilla.
Este criterio est dividido en 5 subcriterios.
Los recursos de personal se planifican, gestionan y mejoran.

Los conocimientos y competencias de las personas se identifican,
desarrollan y apoyan.
Las personas estn implicadas y tienen autoridad para tomar
decisiones.
Existe un dialogo entre las personas y la organizacin.
La personas reciben recompensas, reconocimientos y se cuida de
ellas.
4. RECURSOS
Este criterio evala como gestiona la organizacin sus recursos ms importantes,
con excepcin de los Recursos humanos que merecen un criterio independiente.
As, se profundizan en la gestin de los recursos financieros, los recursos de
informacin, los proveedores y materiales, los bienes inmuebles y otros activos
fijos y la tecnologa y la propiedad intelectual. La definicin del criterio segn la
fundacin Europea para la Gestin de la Calidad es:
Como gestiona la organizacin sus recursos de manera eficaz y eficiente.
Este criterio est dividido en cinco subcriterios que tratan de cada uno de los
recursos ms importantes para la organizacin:
69
Se gestionan los recursos econmicos y financieros.

Se gestionan los recursos de informacin
Se gestionan los materiales y las relaciones con los proveedores
Se gestionan los edificios, materiales y otros bienes
Se gestionan la tecnologa y la propiedad intelectual
5. PROCESOS
Este criterio evala como la organizacin identifica sus procesos crticos, como los
gestiona estableciendo un propietario de los mismos y definiendo sus medidas de
rendimiento, como revisa los resultados de los procesos al nivel adecuado de
direccin, estableciendo objetivos para las diferentes mediciones, y como mejora
sus procesos empleando el talento de los empleados y las tcnicas ms
avanzadas.
La definicin del criterio cinco segn el modelo de la Fundacin Europea para la

Gestin de la Calidad es la siguiente:
Como la organizacin identifica, revisa y mejora sus proceso.
Este criterio a su vez est dividido en cinco subcriterios:
Los procesos son diseados y gestionados de modo sistemtico.

Los procesos se mejoran, segn se necesita, empleando la innovacin
de modo que se satisfaga plenamente y se genere valor para los
clientes y todos aquellos con intereses en la organizacin.
Los productos y servicios se disean y desarrollan basndose en las
necesidades y expectativas de los clientes.
70
Los productos y servicios se producen, entregan y mantienen.

Se gestionan y mejoran las relaciones con los clientes.
6. RESULTADOS RELATIVOS A LOS CLIENTES

En este criterio se comienza a tratar los cuatro criterios correspondientes a los
Resultados en los cuales se presentan los resultados obtenidos por la
organizacin al aplicar las polticas y estrategias desarrolladas en los criterios
correspondientes a los Agentes.
En este criterio se presentan las mediciones directas de la satisfaccin de los

clientes, obtenidas a travs de encuestas o contactos directos, y tambin las
mediciones internas de la organizacin relativas a la satisfaccin de los clientes.
La descripcin del criterio de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad

es la siguiente:
Que logros se estn alcanzando con relacin a la satisfaccin de los clientes
externos.
La autoevaluacin debera demostrar el rendimiento de la organizacin a la hora

de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes externos. Esto debe
demostrarse mediante la presentacin de resultados, tendencias, objetivos y
preparaciones con la competencia u organizaciones consideradas como las
mejores del sector, as mismo debe tambin presentar informacin sobre la
importancia de las medidas para el cliente.
Este criterio a su vez est dividido en dos subcriterios:
71
Medidas de la percepcin.
Indicadores de desempeo.
7. RESULTADOS RELATIVOS AL PERSONAL

Satisfaccin del personal, donde se demuestran las mediciones directas de dicha
satisfaccin, obtenida sobre todo a travs de encuestas de opinin a empleados, y
las mediciones internas de la organizacin que afectan a la satisfaccin de los
empleados.
La descripcin de los planes y polticas de personal que pueden
lograr la mejora de la motivacin y satisfaccin de los empleados en el criterio 3

Gestin del Personal.
La descripcin del criterio 7 segn el texto de Modelo Europeo de la E.F.Q.M. es:

Que logros se estn alcanzando con relacin a la satisfaccin de los empleados.
La autoevaluacin debera demostrar el rendimiento de la organizacin a la hora

de satisfacer las necesidades y expectativas de su personal.
Esto debe
demostrarse mediante la presentacin de resultados, tendencias, objetivos y

comparaciones con la competencia u organizaciones consideradas como las
mejores del sector. As mismo, se deben tambin presentar informacin sobre la
importancia de las medidas para el personal de la organizacin.
Este criterio esta dividido a su vez en dos subcriterios:
72
8. RESULTADOS RELATIVOS A LA SOCIEDAD

Aqu
se analizan cuales son los resultados de la organizacin a la hora de
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad, tanto desde el punto de

vista del impacto en la economa como del impacto en la salud, la seguridad y el
medioambiente entre otros.
De acuerdo con el texto de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad el

criterio 8 incluye:
Que logros se estn alcanzando con relacin a la satisfaccin de las necesidades
y expectativas de la comunidad local, nacional e internacional en general (segn
sea apropiado). Se incluye en este criterio como se percibe el modo en que la
organizacin entiende la calidad de vida, el entorno y la conservacin de los
recursos naturales, as como las mediciones internas de efectividad que realice.
Tambin se incluirn las relaciones con las autoridades y organismos que influyen
y regulan las actividades de la organizacin.
La autoevaluacin debera demostrar los resultados de la organizacin la hora de

satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad. Esto debe hacerse
mediante la presentacin de resultados, tendencias, objetivos y comparaciones
con la competencia u organizaciones consideradas como las mejores del sector.
As mismo, se deben tambin presentar informacin sobre la importancia de las
necesidades para la sociedad.
Este criterio esta dividido a su vez en dos subcriterios:
73
9. RESULTADOS CLAVES
Este criterio analiza los resultados de la organizacin en todos aquellos aspectos
que no han sido recogidos en los criterios anteriores. El subcriterio 1 recoge los
resultados de carcter econmico, fundamentalmente la cuenta de resultados, el
balance y los principales ratios financieros. El subcriterio 2 presenta los resultados
de la organizacin relativos a los procesos claves y la gestin de recursos,
presentados en los criterios 4 y 5.
El enunciado del criterio 9 de:

Que logros se estn alcanzando con relacin a los objetivos empresariales
planificados y a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de todos
aquellos que tengan intereses, econmicos o generales, en la organizacin.
Este criterio est dividido a su vez en dos subcriterios:
Resultados claves del desempeo.

Indicadores claves de desempeo.
2.3.3.5 Autoevaluacin
La autoevaluacin debera demostrar el rendimiento de la organizacin tal como
se desprende de los resultados, tendencias, objetivos y comparaciones con la
competencia u organizaciones consideradas como las mejores del sector. As
mismo, se debe tambin presentar informacin sobre la importancia de los
74
resultados para todos aquellos que tienen un inters econmico o de otro tipo en
la organizacin57.
Una de las grandes ventajas de la definicin del modelo europeo de excelencia es

su utilizacin como referencia para una autoevaluacin, en virtud del cual una
empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situacin
actual y definir objetivos de mejora.
La autoevaluacin frente a los criterios del Modelo Europeo es una tcnica

empleada cada da por ms organizaciones de todos los sectores y tamaos, que
emplean sus resultados como punto de partida para elaborar sus respectivos
planes de mejora.
La Fundacin Europea para la Gerencia de la Calidad
(E.F.Q.M.), define a autoevaluacin como un examen global, sistemtico y regular

de las actividades y resultados de una organizacin comparados con un modelo
de excelencia empresarial.
57
EFQM 1999. pg. 183-185
75
Desarrollo
de compromisos
Examen
del progreso
Planificacin
del ciclo de
Autoevaluacin
Seleccione un enfoque de autoevaluacin,

identifique las unidades de negocio
adecuada para llevarla a cabo.
Seleccione a los primeros equipos o
personas para desarrollar una experiencia
piloto del proceso. Defina los lmites de
las unidades de negocio seleccionadas.
Establecimiento
de las tareas para
realizar la
Autoevaluacin y
la formacin
Forme los equipos para gestionar la

Autoevaluacin.
Forme al personal directamente implicado.
Considere el estudio de casos como base
para la formacin.
Identifique los puntos fuertes y las reas de
mejora de los casos. (Puede solicitar
informacin sobre casos de estudio a la
E.F.Q.M.)
Comunicacin
de planes
Determine el mensaje a comunicar, el

medio de transmisin y el objetivo.
Subraye el hecho de que este proceso
contribuye a la orientacin, al cliente y a
la prosperidad de la empresa.
Direccin
de la
Autoevaluacin
Elaboracin
de un plan de
accin
Ejecucin
del plan de accin
Si es necesario, agrupe la informacin

procedente de las distintas unidades de
negocio.
Revise las reas a abordar.
Asigne prioridades.
Acuerde responsabilidades y fechas
claves.
Comunique el plan de accin y la
direccin estratgica.
Establezca equipos de mejora.

Facilite los recursos adecuados.
Figura 9. Proceso general de autoevaluacin. Fuente: www.efqm.org

2.4
76
2.4
ANALISIS COMPARATIVO DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA DE
CALIDAD
En el desarrollo del numeral 2.3, se presentaron los modelos de excelencia de

calidad ms aceptados y con excelente reputacin, estos modelos son: Deming,
Malcolm Baldrige y el Premio Europeo a la Calidad de la E.F.Q.M. Analizando
ampliamente estos tres modelos se afirma que existe mucha similitud entre ellos,
se puede decir que buscan el mismo objetivo pero dentro un marco cultural
diferente, puesto que son originarios de distintos pases.
Las semejanzas ms importantes son:
Los modelos estn basados en la estructuracin de los principios para la

calidad total, cubriendo todas o gran parte de las reas claves de una
organizacin por medio de criterios.
Lograr la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes
Mediante la herramienta de autoevaluacin conocer los puntos fuertes y las

reas de mejora, para ser ms exitosas. estos es, las organizaciones se
conocen mejor
Presentan amplia preocupacin por la calidad
Buscan la mejora continua y aprendizaje
Son modelos no normativos
Orientacin hacia los resultados
Buscan la rentabilidad del negocio.
A continuacin, mediante tablas 4, 5,6 y 7 se muestra un anlisis comparativo de

los modelos de excelencia, donde se tiene en cuenta los aspectos caractersticos
ms importantes.
77
Modelo de
Excelencia
Organismo
Regulador
Fecha de Inicio /Lugar
Objetivo
Deming
Unin Japonesa de
Cientficos e
Ingenieros (JUSE)
1951
Japn
Estimular el desarrollo
del Control de Calidad
en Japn
Malcolm Baldrige
Fundacin para el
Premio de Calidad
Malcolm Baldrige
Enero 6 de 1987
Estados Unidos de
Amrica
Ayudar a estimular los

esfuerzos de calidad y
productividad de las
empresas
estadounidenses
Fundacin
Europea para la
Gestin de la
Calidad (E.F.Q.M.)
European
Foundation for
Quality
Management
Octubre 19 de 1989
Europa
Impulsar la excelencia
en las organizaciones
europeas de manera
sostenida
Estructura del Modelo (Criterios)

1. Poltica
2. Organizacin y su gestin
3. Educacin y difusin
4. Gestin de la informacin de calidad
5. Anlisis
6. Normalizacin
7. Control
8. aseguramiento de la calidad
9. Resultados
10. Planificacin
1. Liderazgo
2. Planificacin estratgica
3. Enfoque al cliente y al mercado
4. Informacin y anlisis
5. Desarrollo y direccin de los recursos
humanos
6. Gestin de Procesos
7. Resultados empresariales
1. Liderazgo y direccin
2. Poltica y estrategia
3. Personas
4. recursos y alianzas
5. Procesos
6. Resultados relativos a los clientes
7. Resultados relativos al personal
8. Resultados relativos a la sociedad
9. Resultados claves
Tabla 4. Anlisis comparativo de los Modelos de Excelencia de Calidad.

Fuente: Propia.
78
Modelo de
Excelencia
Aplicabilidad
Deming
Se aplica en la totalidad
de la empresa en
divisiones operativas. Se
utiliza para empresas de
cualquier tamao y de
cualquier actividad
econmica. Por su
lenguaje y orientacin
denota una orientacin
ms de fabricacin.
Malcolm Baldrige
de la empresa en reas
de la empresa. Se utiliza
para empresas de
cualquier actividad
econmica.
Fundacin Europea
para la Gestin de la
Calidad (E.F.Q.M.)
de la empresa en reas
de la empresa. Se utiliza
para empresas de
cualquier actividad
econmica.
Enfoque de Procesos
Documentacin
Proceso de Mejoramiento
continuo
Orientado hacia los

procesos
No hay exigencia de
documentacin. Es
recomendable que la
empresa obtenga
documentacin para
soporte del proceso.
El modelo Deming, para el

proceso de mejoramiento
continuo utiliza el ciclo
(PHVA). Planear, Hacer,
Verificar, Actuar
Orientado hacia los

procesos
No hay exigencia de
documentacin. Es
recomendable que la
empresa obtenga
documentacin para
La mejora continua en el
modelo Malcolm Baldrige
abarca los ciclos de (PEE).
Planeacin, Ejecucin y
Evaluacin.
Muy orientado hacia

los procesos
No hay exigencia de
El modelo de la Fundacin
documentacin. En
Europea para la Gestin de
algunos casos la
la Calidad utiliza el esquema
fundacin puede
lgico denominado REDER
exigir documentacin,
para el proceso de
y es recomendable
mejoramiento continuo.
que la empresa
Resultados, Enfoque,
obtenga
Despliegue, Evaluacin y
documentacin para
Revisin.
Tabla 5. Anlisis comparativo de los Modelos de Excelencia de Calidad.

Fuente: Propia.
79
Mtodos
estadsticos
Tiempo para presentarse a

la evaluacin para el premio
Beneficios
Hay nfasis en los

mtodos estadsticos
El comit estipula un tiempo

para presentarse a la
evaluacin.
Participar a la
candidatura para
obtener el Premio
Nacional a la Calidad
Deming
Malcolm Baldrige
Hay lmites en el nmero

Mayor nfasis en la
de empresas para recibir
utilizacin de mtodos
el premio Malcolm
estadsticos
Baldrige
La propia empresa decide

cuando va a recibir una
evaluacin objetiva de si sus
actividades han alcanzado el
nivel capaz de pasar el
examen del Premio Deming
Participar a la
candidatura para
obtener el Premio
Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige
Fundacin Europea para la

Gestin de la Calidad
(E.F.Q.M.)
Hay lmites en el nmero Mayor nfasis en la

de empresas para recibir utilizacin de mtodos
el premio de la E.F.Q.M.
estadsticos
La fundacin estipula un
tiempo para presentarse a la
evaluacin.
Participar a la
candidatura para
obtener el Premio
Europeo a la Calidad
de la EFQM.
Modelo de Excelencia
Limitantes del premio
Deming
No hay lmites en el
nmero de empresas
que puedan recibir un
premio Deming cada ao
Tabla 6. Anlisis de los Modelos de Excelencia de Calidad.

Fuente: Propia.
80
Modelo de Excelencia
Deming
Medioambiente, Seguridad y
Salud
No se especifica dentro del

modelo aspectos relacionados
con el medio ambiente,
seguridad y salud.
Malcolm Baldrige
No especifica dentro del modelo

aspectos relacionados con el
medio ambiente, seguridad y
salud.
Fundacin Europea para la

Gestin de la Calidad
(E.F.Q.M.)
Dentro de los nueve criterios

que conforman el modelo, existe
uno en particular donde se
especifican aspectos
relacionados con el medio
ambiente, seguridad y salud.
Es bastante exigente y estricto
con este punto.
Tiempo de Implementacin
Capacitacin
El tiempo de implementacin
depende de la organizacin
La capacitacin es un aspecto
fundamental del perfeccionamiento y
es responsabilidad de la direccin
empresarial. Un individuo, un experto,
debera ser el responsable de ensear
a todos la misma habilidad. la
capacitacin debe ser contemplada
desde el principio.
Implementacin a mediano
plazo
Capacita a todo el personal. Adems

cuenta con lderes dentro de la
organizacin que tiene un alto manejo
de grupo, que es prctico y que
adems cuenta con una serie de
habilidades, destrezas y un alto nivel
de conocimiento en la organizacin
Se realiza capacitacin tanto al

personal, proveedores y
colaboradores
El tiempo de implementacin
depende la organizacin.
Tabla 7. Anlisis de los Modelos de Excelencia de Calidad.

Fuente: Propia.
81
2.5 ENFOQUE POR PROCESOS

2.5.1 Concepto de proceso.
La palabra proceso es antigua, hace muchos aos que se est aplicando y su

incorporacin al mundo de las empresas tiene bastante de tpico. Se encuentran
varias definiciones de proceso, a continuacin se citan algunas de gran
importancia.
La ISO 9000:2000 define proceso como:

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados58.
Por proceso se entiende: el conjunto de acciones o pasos que se dan, con el fin
de que determinados insumos interacten entre si, para obtener de esta
interaccin un determinado resultado59. Implica transformacin.
Conjunto de actividades interrelacionadas (puede afectar a una misma funcin
organizativa de la empresa o extenderse a varias) entendibles, definibles,
repetitivas y medibles, que trasladan un resultado til hacia el cliente interno o
externo60.
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue
valor a este y suministre un producto a un cliente externo o interno61.
Un proceso es una serie de actividades o pasos que se llevan a cabo para
transformar insumo (s) en producto (s)62.
58
Iso 9001:2000
Mario Gutirrez. Administracin para la calidad. Pg. 73.
60
61
Haarrington H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Pg. 9
59
82
Hay que tener claro que el concepto de proceso no est limitado al proceso de
produccin de una fbrica.
Tambin son procesos las series de pasos
relacionados con el diseo, la compra, la venta y en general las actividades

administrativas.
El proceso global que lleva a cabo una empresa est integrado, a su vez, por un
sinnmero de procesos parciales, que son los especficos de cada departamento.
En la realidad toda actividad en la que de alguna forma se da una transformacin
de insumos debe considerarse como proceso.
QU ES UN PROCESO?
RECURSOS
OUTPUT
/SALIDA
INPUT/ENTRADA
SECUENCIA DE
CLIENTE
EMPRESA
PRODUCTO-QSP
ACTIVIDADES
PRODUCTOQSP
GESTIN
CAUSA
EFECTO
Figura 10. Qu es un proceso? Fuente: Gestin por procesos de Jos

Antonio Prez Velasco, 2004.
62
Vicent k. Amachone; Joel E. Ross, Principios de la Calidad Total. Pg. 221.
83
Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma ms natural de

organizar el trabajo; otra cosa bien distinta es que los tuvieran identificados para
orientar a ellos la accin.
2.5.2 Lmites de un proceso

No existe una interpretacin homognea sobre los lmites de los procesos, ya
que varan mucho con el tamao de la empresa. Lo realmente importante es
adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lgico
que63:
a) Los lmites del proceso determinen una unidad adecuada para

gestionarlo, en sus diferentes niveles de responsabilidad.
b) Estn fuera del departamento para poder interactuar con el resto de

procesos (proveedores y clientes).
Teniendo en el punto de vista tradicional organizacin por departamentos, en
cuanto a su alcance, existirn tres tipos de procesos:
Unipersonales
Funcionales o intradepartamentales
Interfuncionales o interdepartamentales.
2.5.3 Elementos de un proceso.
Todo proceso consta de los siguientes elementos:

63
Prez, Jos Antonio. Gestin por Procesos, Madrid 2004. Pg. 43
84
a) Un input
(entrada), producto con unas caractersticas objetivas que
responda al estndar o criterio de aceptacin definido.
El input es un producto que proviene de un suministrador
(externo o
interno); es la salida de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o

de un proceso del proveedor o del cliente.
La existencia de un input es lo que justifica la ejecucin del proceso.
b) El proceso, la secuencia de actividades propiamente dichas.
Unos
factores, medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo

siempre bien a la primera: una persona con la competencia y autoridad
necesaria para asentar el compromiso de pago, hardware y software para
procesar las facturas, un mtodo de trabajo (procedimiento), un impreso e
informacin sobre que procesar y cmo (calidad) y cuando entregar el
output al siguiente subproceso del proceso administrativo.
Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir,

inputs necesarios o convenientes para la ejecucin del proceso pero cuya
existencia no lo desencadena. Son tambin productos que provienen de
otros procesos con los que interacta.
c) Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estndar del

proceso.
La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo o

interno); el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o
una entrada para un proceso del cliente.
85
Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor

intrnseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario.
2.5.4 Factores de un proceso

A continuacin se nombran y desglosan 7 factores importantes de un proceso
64
":
1. personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas

ellas con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias)
adecuados. La contratacin, integracin y desarrollo de las personas la
proporciona el proceso de Gestin de Personal.
2. Materiales.
Materias primas o semielaboradas, informacin (muy
importante en los procesos de servicio) con las caractersticas adecuadas

para su uso. Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de
compras.
3. Recursos fsicos. Instalaciones, maquinaria, utillajes, hardware, software

que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aqu nos
referimos al proceso de gestin de proveedores de bienes de inversin y
al proceso de mantenimiento.
4. Mtodos/Planificacin del proceso.
Mtodo de trabajo, procedimiento,
hoja de proceso, gama, instruccin tcnica, instruccin de trabajo, etc. Es
64
86
la descripcin de la forma de utilizar los recursos, quin hace qu, cundo

y ocasionalmente el cmo.
Se incluye el mtodo para la medicin y el seguimiento del:
Funcionamiento del proceso (medicin o evaluacin).

Producto del proceso (medida de cumplimiento).
La satisfaccin del cliente (medida de satisfaccin).
5. Medio ambiente.
Hace referencia al impacto ambiental y al clima
organizacional.
6. Dinero.
7. Sistema de medicin de resultados.
Un proceso est bajo control cuando su resultado es aceptable y predecible, lo

que equivale a dominar los factores del proceso, supuesta la conformidad del
input. En caso de un funcionamiento incorrecto, poder saber cual es el factor que
lo ha originado es de capital importancia para orientar la accin de mejora
(gestin de calidad).
2.5.5 Clasificacin de los procesos

Los procesos se clasifican segn su naturaleza, alcance, funcionalidad,
misionales, visionarios6566. A su vez estos estn subdivididos, a continuacin se
muestra detalladamente cada una de estas clasificaciones:
65
Mario, Hernando. Gerencia de Procesos. Pg. 33,39
87
Segn su naturaleza:
1. Tcnicos
2. Administrativos
3. Sociales
Segn su alcance:
1. Unipersonales
2. Funcionales o Intradepartamentales
3. Interfuncionales o Interdepartamentales.
Segn su funcionalidad:
1. Operativos
2. Apoyo
3. Gestin
4. Direccin.
Procesos Misionales:
Los procesos originados en la misin establecen los procesos bsicos en
que la organizacin debe trabajar.
Procesos Visionarios:
Indican en que factores claves de xito, competencias claves o
necesidades de mejoramiento debe trabajar la organizacin a mediano y a
largo plazo.
Se profundiza un poco en los procesos segn su funcionalidad.
66
88
1. procesos operativos
Transforman los recursos para obtener el producto o proporcionar el
servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia
un alto valor aadido al cliente. Las actividades en ellos incluidas y que no
cumplan esta condicin, es muy probable que se hagan de manera ms
eficiente como parte de algn proceso de otro tipo.
En una empresa industrial que fabrica bajo pedido tendramos:
El proceso de determinacin.
El proceso de diseo y desarrollo de producto.
El proceso de compras.
El proceso productivo y de entrega (logstica de salida)
El proceso de comunicacin con el cliente
Los procesos operativos se concatenan en lo que denominamos el
proceso del negocio, proceso que comienza y termina en el cliente.
A pesar de aportar un gran valor aadido, estos procesos no pueden

funcionar solos pues necesitan recursos para su ejecucin e informacin
para su control y gestin.
2. procesos de apoyo.
Proporcionan las personas y los recursos fsicos necesarios por el resto de
procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos.
Aqu se incluyen:
89
El proceso de gestin de recursos humanos.

El
proceso
de
Aprovisionamiento
maquinaria, utillaje,
en
vienes
de
inversin,
hardware y software y el proceso de
mantenimiento de la infraestructura, incluyendo lo que se puede

considerar como servicios generales.
El proceso de gestin de proveedores (de materiales).
Los
proveedores son un valiossimo recurso externo que hay que

gestionar e integrar en la empresa.
A si como los procesos operativos tienen una secuencia y un producto final

claros, los procesos de este grupo se
ven
como transversales en la
medida que proporcionen recursos en diferentes fases del proceso del

negocio.
3. Procesos de gestin.
Mediante actividades de evaluacin, control, seguimiento y medicin
aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos, adems de
proporcionar la informacin que necesitan para tomar decisiones y
elaborar planes de mejora eficaces.
Como una manifestacin de su enfoque a proceso, podran exigir
prioridades a los procesos operativos y que orienten sus esfuerzos a
objetivos.
Estos procesos funcionan recogiendo datos del resto de los procesos y

procesndolos para convertirlos en informacin de valor para sus clientes
internos.
Se habla de:
90
El proceso de gestin econmica, que a su vez se divide en varios

procesos de alcance especfico.
El proceso de gestin de la calidad/medio ambiente.
Algunas organizaciones tienen procesos de gestin especficos:
Gestin de clientes, en aquellas empresas en donde la interaccin

con el cliente se realice a lo largo de todo el proceso de negocio.
Gestin del proyecto. Las empresas organizadas por proyecto, en

las diferentes fases de su ciclo de vida, han de mantener bajo
control las dimensiones QSP del producto del proyecto (el encargo
del cliente). Utilizan para ello herramientas especficas: planning,
presupuesto, gestin de riesgos, etc.
Todos estos procesos de gestin son tambin transversales a toda la

empresa.
4. Procesos de direccin.
Los concebimos con carcter transversal a todo el resto de procesos de
empresa.
El proceso de Formulacin, comunicacin, seguimiento y revisin de

la estrategia.
Determinacin, despliegue, seguimiento y evaluacin de objetivos.
Comunicacin interna.
91
Revisin
de
resultados
por
direccin.
Retroalimenta
la
determinacin de objetivos.
2.5.6 Gestin por procesos

2.5.6.1 Gestin.
Gestin es hacer adecuadamente las cosas, previamente planificadas, para

conseguir objetivos.
2.5.6.2 Definicin de gestin por procesos
La Gestin por procesos es una forma de organizacin diferente de la clsica

organizacin funcional y en el que prima la visin del cliente sobre las actividades
de la organizacin.
Los procesos as divididos son gestionados de modo
estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organizacin.
Hacer adecuada y previamente planificadas el conjunto de actividades

interrelacionadas (puede afectar a una misma funcin organizativa de la empresa
o extenderse a varias) entendibles, definibles, repetitivas y medibles, que
trasladan un resultado til hacia el cliente interno o externo para lograr conseguir
los objetivos.
La gestin por procesos se fundamenta en la asignacin de directivos con la

responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa, y subyace un
cambio cultural y paradigmtico. El paradigma jerarqua ha de ser remplazado
92
por cliente y el departamento por proceso; todo ello ha de verse reflejado en la

estructura organizativa.
La organizacin por procesos facilita la orientacin de la empresa al cliente. Se

basa en equipos de procesos donde se redefinen los puestos de trabajo,
especialmente el del mando.
2.5.6.3 Factores de xito de la gestin por procesos
Alinear procesos-objetivos de empresa escenario. da prioridad a la
mejora de las capacidades.
Coherencia Cultura de empresa con sistema de gestin .
comprometido
participacin,
comunicacin,
jerarqua,
Cliente
resultados,
iniciativa como signos de identidad.

Coherencia prcticas de gestin del personal con el enfoque a procesos.
Alinear objetivos, evaluacin, desarrollo, integracin, retribucin y
promocin de las personas.
Alinear procesos de apoyo y gestin con procesos operativos. Enfoque a
procesos en los staff.
Comprender y gestionar las Interacciones entre procesos.
La mejora
interfuncional es ms eficaz y sostenible.

Comprender y gestionar relaciones entre departamentos y procesos.
Desarrollar habilidades para la solucin de conflictos67.
2.5.6.4 Elementos de la gestin por procesos

La gestin por procesos consta de tres elementos68.
67
93
1. Los procesos
2. El control de su funcionamiento
3. La gestin de la mejora.
1. Los Procesos
El concepto de procesos se estudi en el numeral 2.5.1.1, recordemos una de las
definiciones del concepto de proceso: secuencia de acciones o conjuntos de
actividades encadenadas que transforman en productos o resultados con
caractersticas definidas unos insumos o recursos variables, agregndole valor
con un sentido especfico para el cliente.
Los procesos hay que identificarlos y clasificarlos.
Identificacin de procesos:
Las declaraciones de la misin y visin de futuro son las fuentes primarias
para identificar los procesos que se deben desarrollar en una organizacin.
Los procesos originados en la misin, de su razn de ser se les Denomina
procesos misionales y aquellos que deberan desarrollarse para lograr la
visin de futuro se les llaman procesos visionarios.
Los procesos misionales establecen los procesos bsicos en los que la

organizacin debe trabajar, ya que en ella se indican cuales son los
clientes a servir, con que productos, en que mercados geogrficos, con
que tecnologa, basndose en una filosofa de administracin especfica,
con una imagen corporativa deseable, acorde con otra directriz del rumbo
68
Mario, Hernando. Gerencia de Procesos. 45
94
estratgico. Los procesos visionarios indican en cuales factores crticos de

xito, competencias claves o necesidades de mejoramiento que debe
trabajar la organizacin a mediano y a largo plazo.
Los procesos misionales y visionarios indican cuales son los pocos

procesos vitales sobre los que se apoya la organizacin y en los cuales la
gerencia debe colocar toda su atencin, concentrndose en su
mejoramiento para lograr la competitividad.
La identificacin de los procesos implica entender la existencia de dos

grandes clases de procesos, sean de carcter misional o visionario ellos
son: procesos organizacionales o procesos funcionales. Los procesos
organizacionales implican trabajo en equipo interfuncional, crtico para el
xito de la organizacin. Los procesos funcionales son todos aquellos bajo
el control de un rea o funcin, que requieren trabajo en equipo
intrafuncional y pueden ser cambiados a su interior.
La identificacin de los procesos requiere, en primer lugar, acordar un

entendimiento comn acerca de los procesos generales, en los que trabaja
la organizacin. Esto puede hacerse analizando como se maneja el cliente
desde que entra hasta que sale en sus interacciones con la organizacin o
cmo se entregan los productos desde su diseo hasta que llega bien a
manos del consumidor o se presta el servicio al cliente.
Se trata de
construir un mapa general de procesos, con una visin panormica de los

mismos. El mapa de procesos puede construirse describiendo el trabajo
que se realiza de principio a fin en cada gerencia funcional, con base en la
estructura tradicional existente, dibujndolo en un diagrama de flujo.
95
Clasificacin de los procesos:

La clasificacin de los procesos es importante por que establece cuales
son las salidas o resultados que se producen y establece dnde se inicia el
siguiente paso de todo el proceso.
Esto exige a la organizacin una
definicin de quien produce las salidas y revela las fronteras de cada

subproceso, que por lo general es la parte ms ambigua y menos clara.
Otro beneficio de la clasificacin es la exigencia a la alta gerencia en la

designacin del diseo del proceso y, por tanto, definir explcitamente
quien tiene la responsabilidad por la gerencia de todo el proceso y rendir
cuenta por toda su gestin.
La clasificacin de los procesos fue desarrollada previamente en el

numeral 2.5.1.5 denominada clasificacin de los procesos.
2. Control de su funcionamiento
Controlar el proceso significa mantener el statu quo actual.
El objetivo del
control es cumplir con los estndares, procedimientos o protocolos establecidos

para el proceso y el producto, a fin de verificar que las condiciones del proceso
son estables y que los resultados del mismo satisfacen las necesidades y
expectativas del cliente69.
El control de los procesos se realiza mediante el ciclo de control NECA. La figura

11 presenta el ciclo de control NECA.
69
96
El ciclo de control NECA
Actuar
Normalizar
Comprobar
Ejecutar
Figura 11. Ciclo de control NECA. Fuente: Mario Hernando. 2001.
Normalizar
Es el primer paso a dar, cuando el proceso no existe. Es la primera fase
del ciclo de control.
Ejecutar
La segunda etapa del ciclo es ejecutar el proceso siguiendo la norma o
procedimiento estndar establecido. Esto significa realizar paso a paso el
proceso tal y como se defini en la primera fase.
Comprobar
En esta fase se comprueba la estabilidad del proceso, es decir, si los
resultados entregados por el proceso son consistentes a travs del tiempo,
siguiendo el procedimiento establecido. Es aqu donde se deben medir
tanto las actividades claves que se realizan en el proceso como los
resultados obtenidos por el mismo.
97
Actuar
En esta etapa la gerencia para controlar el proceso debe tomar acciones,
normalmente de tipo correctivo con el fin de eliminar las causas especiales
de variacin en el proceso y volver al estado de control del mismo, esto
significa que se puede predecir los resultados de la salida del proceso.
3. La gestin de la mejora.
El mejoramiento significa buscar incesantemente maneras de hacer mejor
nuestro trabajo, todo trabajo es un proceso, y elevar nuestra capacidad para
entregar mejores bienes y servicios a nuestros clientes con el fin de satisfacer
sus necesidades y expectativas, o an mejor, superarlas, fascinndolos.
El mejoramiento puede hacerse a escala pequea o grande.
Kaizen es el
trmino japons que se utiliza para referirse a ese mejoramiento continuo,

incesante, paso a paso, que resulta del esfuerzo de la gente por entender y
mejorar un proceso, un producto, un servicio o un sistema actual, como resultado
de analizar lo que hacemos y la manera como lo hacemos.
Este tipo de
mejoramiento progresivo y firme involucra cambios pequeos pero beneficiosos.

El kaizen est fundamentado en el conocimiento, habilidad y creatividad de la
gente.
El mejoramiento tambin se puede lograr mediante innovacin, es decir, a gran

escala, cambiando todo lo que hacemos y la manera como lo hacemos
actualmente. Esto se denomina reingeniera de procesos.
En la mejora de gestin por procesos se utiliza el ciclo de mejoramiento PEEA.

Este ciclo es una tcnica muy til para el mejoramiento constante y la innovacin
de sistemas, procesos, productos o servicios.
98
El ciclo ha sido adoptado por
muchas organizaciones como la metodologa bsica para mejorar su desempeo.

El elemento circular muestra el mejoramiento continuo inherente en el proceso.
Esta es la metodologa recomendada cuando se trata de mejorar un proceso
existente.
A continuacin la figura 12 muestra el ciclo de mejoramiento PEEA70.
El ciclo de mejoramiento PEEA
Actuar
Planear
Estudiar
Ejecutar
Figura 12. Ciclo de mejoramiento PEEA. Fuente: Mario Hernando. 2001.
Planear
En esta primera fase del ciclo de mejoramiento, se elabora un plan para

mejorar el proceso, esto implica establecer las metas cuantitativas que
permitan evaluar el objetivo del mejoramiento por lograr; y, dar respuestas
especficas a las 5W y 1H -qu, por qu, quin, cuando, dnde y como-,
70
99
integrando todas las respuestas a estos interrogantes en un plan de accin

a seguir.
Ejecutar
Ejecutar el plan de accin es la segunda fase del ciclo de mejoramiento.
Esto requiere invertir en educacin, capacitacin y entrenamiento de las
personas que conforman el equipo humano responsable del proceso para
mejorar su desempeo.
Estudiar
La tercera fase del ciclo de mejoramiento es estudiar. Es aqu donde se
deben estudiar los resultados de los cambios en la prueba piloto,
examinando su efectividad y aprendiendo todos los involucrados de lo que
se ha hecho, cmo se ha hecho y que resultados ha arrojado el cambio.
Esta es la etapa ms importante para lograr que el mejoramiento de los
procesos se d en una organizacin.
Actuar
Es en esta etapa donde el ciclo se cierra adoptando el cambio y
estableciendo un nuevo procedimiento para el proceso, si los resultados
son beneficiosos. Si por el contrario, los cambios no surten los resultados
esperados, entonces se debe actuar, abandonando el cambio propuesto y
tomando acciones de tipo preventivo y correctivo, reanudando nuevamente
el ciclo, girndolo una y otra vez hasta lograr el mejoramiento.
100
2.5.6.5 Ventajas del enfoque a procesos

El enfoque por procesos tiene muchas ventajas, a continuacin se relacionan
las ms importantes71:
Orienta la empresa hacia el cliente y hacia los objetivos de empresa,

apoyando el correspondiente cambio cultural, por oposicin a la clsica
orientacin al control burocrtico internos de los departamentos.
En la medida en que se conoce de forma objetiva por qu y para qu se
hacen las cosas, es posible optimizar y racionalizar el uso de los recursos
con criterios de eficacia global versus eficiencia local o funcional.
Aporta una visin ms amplia y global de la organizacin (cadena de
valor) y de sus relaciones internas. Permite entender la empresa como un
proceso que genera clientes satisfechos al tiempo que hace aparecer un
nuevo e importante potencial de mejora.
Contribuye a reducir los costos operativos y de gestin al facilitar la
identificacin de los costos innecesarios debido a la mala calidad de las
actividades internas (sin valor aadido).
Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces.
Facilita la
identificacin de limitaciones y obstculos para conseguir los objetivos. La

causa de los errores suele estar en los procesos; su identificacin y
correccin garantiza que no se volvern a repetir.
Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricacin
de productos o suministro de servicios. Reduce interfases.
Al asignar la responsabilidad clara a una persona, permitir autoevaluar el
resultado de su proceso y hacerla co-responsable de su mejora, el trabajo
71
101
se vuelve ms enriquecedor contribuyendo a potenciar su motivacin

(empowerment).
Son la esencia del negocio y contribuyen a desarrollar ventajas
competitivas propias y duraderas. Frecuentemente, tanto la maquinaria
como la materia prima usada por dos competidores son las mismas.
En la medida que el enfoque directivo se dirija a los procesos de empresa
de amplio alcance, posibilita mejoras de fuerte impacto.
Y por encima de toda la gestin por procesos proporciona la estructura
para que la cooperacin exceda las barreras funcionales. Eliminas las
artificiales barreras organizativas y departamentales, fomentando el trabajo
en equipos interfuncionales e integrando eficazmente a las personas.
2.6 CASOS PRCTICOS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA
El presente numeral tiene como objetivo presentar el anlisis de tres casos

prcticos, correspondientes a cada uno de los Modelos de Excelencia de Calidad
estudiados en la presente investigacin, Deming, Malcolm Baldrige y el Modelo
EFQM. Este anlisis a dems de describir y dar a conocer los casos, pretende
mostrar los beneficios y los resultados obtenidos al aplicar los criterios de los
Modelos de Excelencia.
Dentro de las empresas que aplicaron los Modelos de excelencia y ganaron un

premio de calidad se encuentran:
La Corporacin GC, con su sede principal en Itabashi, Tokio, fu

candidata al premio Deming en el ao 2000, resultando ser ganadora.
102
Clarke American Checks, Inc, con su sede en San Antonio Texas, aplic
el Modelo Malcolm Baldrige y obtuvo el premio de Calidad europeo de la
EFQM en el ao 2001.
Autoridad Portuaria, con su sede principal en una importante localidad

costera espaola, aplic el Modelo de la Fundacin Europea para la
Gestin de la Calidad y obtuvo el premio.
2.6.1 Corporacin GC. Itabashi, Tokio. Caso Modelo Deming.
Este caso se desarroll conforme a los criterios del Modelo Deming. La

Corporacin GC con su sede principal en Itabashi, Tokio, describe la Gestin de
la Industria Dental. La historia se inici con la meta de producir un cemento de
fosfato de zinc, y finalmente, este cemento lleg a ser el primer producto dental
comerciable de la empresa en el ao 1960. A la produccin de cementos
dentales, se le sum pronto la produccin de materiales de impresin y
complementos de modelaje. A continuacin, se sigui con la produccin de
muchos otros productos, incluyendo cera dental, productos refractorios,
materiales de rebase, dientes artificiales, metales preciosos y equipos, todos los
cuales fueron vendidos internacionalmente. Tom mucho tiempo hasta
desarrollar esta gran lista de productos, y actualmente el nmero de productos de
GC, cubre una lista de ms de 350 artculos dentales.
Actualmente, GC opera globalmente. Tiene ms de 1700 empleados en cinco

continentes, con la fabricacin de productos en los tres centros principales de
produccin, situados en el Japn, los Estados Unidos de Amrica y en Europa.
103
En 1981, la empresa declar la introduccin del CGC (Control General de

Calidad), el control de calidad de la empresa, como base de su concepto
administrativo: "para la contribucin social, de primera calidad, para los asociados
al grupo GC", basndose en la aplicacin de la Filosofa de la Empresa: "Semui",
el objetivo universalmente seguido de la empresa, desde su establecimiento.
Despus de la declaracin en 1981, la empresa puso el "TQM" como objetivo
base de su sistema de administracin y fue certificada con el premio "Deming
Aplication Prize" en el ao 2000.
Despus de haber recibido el premio "Deming Aplication Prize", GC no slo

continuo mejorando sus ventajas altamente comprobadas, si no que tambin,
analizando seriamente los productos y tomando las medidas necesarias para
poderlos mejorar an ms. Bajo la direccin enrgica de su presidente, la
empresa ha continuado promoviendo actividades del "TQM", y teniendo xito en
los resultados de su administracin. En otras palabras, la empresa ha seguido
constantemente con el desarrollo de la administracin de control, basndose en
trminos medios en el plan de administracin para la realizacin de la visin del
ao 2010.
La empresa ha obtenido xito constante en la promocin proactiva del sistema de

administracin de excelente calidad, incluyendo el desarrollo de una nueva
tecnologa y nuevos productos, mejorando la productividad y la realizacin de la
calidad del sistema de seguridad en las respectivas fases del proceso de trabajo,
mediante programas de innovacin de fabricacin, innovacin de los sistemas de
control de produccin, centralizacin de la informacin usando IT, recursos
humanos especializados, basados en las calificaciones requeridas, calidad de
administracin cualitativa, manejo del medio ambiente, etc.
104
2.6.2 Clarke American Checks, Inc., San Antonio, Texas. Categora

Manufactura. Caso Modelo Malcolm Baldrige.
Este caso fue desarrollado conforme a los criterios del Modelo Malcolm Baldrige.
Con sus oficinas centrales en San Antonio, Texas, Clarke American provee un
amplio rango de productos y servicios a socios de servicios financieros a travs
de los Estados Unidos. Dichos productos incluyen cheques personalizados, libros
de cheques, control de cuentas y otros accesorios, as como formatos
financieros.
Los servicios incluyen centros de atencin a clientes, comercio
electrnico (e-commerce) y soluciones de respuesta de marketing en nombre de

sus socios.
La compaa tiene cerca de 3.200 asociados en sus oficinas
centrales, 17 locales de manufactura y 6 centros de atencin telefnica a clientes

ubicados en 15 Estados. Adems de producir ms 55 millones de cheques
personalizados as como ordenes de depsito cada ao.
Clarke American proporciona servicios a clientes las 24 horas del da y los 365
das del ao, atendiendo ms de 13 millones de llamadas telefnicas al ao.
Logros en la calidad y en el funcionamiento:
La cultura de Clarke American est basada en un principio de negocio basado en

principios de calidad total llamado First in Service (FIS), el cual describe cmo
es que la compaa conduce negocios y las conductas esperadas por cada
compaa lder y asociada. El concepto FIS es la fuerza de impulso detrs de la
cual las iniciativas de mejoras y ayudas de la compaa alinean sistemas y
procesos con la organizacin de los objetivos y metas estratgicas. Las
conductas y acciones de FIS, resultan en una triple ganancia para la compaa,
para sus socios y para sus clientes.
105
Al aplicar el Modelo de Calidad Malcolm Baldrige, Clarke American ha logrado los

siguientes resultados:
Es la nica y la mayor proveedora de servicios financieros con un mercado

en expansin de los ltimos 4 aos.
Sus ingresos se han incrementado tanto en dlares, como en su
porcentaje de crecimiento durante los ltimos 5 aos.
Los ingresos por asociados se incrementaron en un 84%.
La satisfaccin de los clientes en sus productos de negocios han estado
consistentemente arriba del 96% desde 1999 y han alcanzado un 98 % al
finalizar septiembre del 2002.
El tiempo de ciclo de manufactura ha mejorado considerablemente.
El programa de oportunidades de carrera profesional en Clarken American
cuenta ahora con un 60% de promociones para ser cubiertas por
individuos dentro de la compaa, dndole a los asociados oportunidades
de crecimiento profesional largo y sostenido dentro de la empresa.
Clarke Amercan ha mejorado su servicio de 24 horas.
Los ingresos generados por su operacin de servicio al cliente se han

incrementado en gran medida.
2.6.3 Autoridad Portuaria. Caso Modelo de Excelencia de la EFQM.
Este caso fue desarrollado conforme a los criterios del Modelo Europeo de la
EFQM., para organismos del sector pblico, describe la gestin de una Autoridad
Portuaria de una importante localidad costera espaola.
106
En la gestin de la Autoridad Portuaria, se destaca el compromiso de la direccin

con la calidad y la gestin de recursos y procesos, la gestin de calidad de la
empresa ha constituido desde sus inicios un pilar fundamental para el desarrollo
de las actividades de la compaa. Tambin es notable la gestin de recursos
humanos pese a las limitaciones impuestas por su pertenencia al sector pblico.
Se ofrece una amplia gama de resultados tanto econmicos como de gestin de

procesos, satisfaccin del cliente, buenos resultados operacionales, de ventas,
de valor total de activos y gastos de capital.
El perfil de puntuacin est por encima de los 400 puntos. El caso fue encargado
por el ente pblico Puertos del Estado quien es propietario del mismo, habiendo
participado en el desarrollo un equipo formado por personas de las Autoridades
Portuarias de Barcelona, Tarragona, Castelln, Valencia, Algeciras y Las Palmas
de Gran Canaria, bajo la coordinacin del departamento de Calidad de Puertos
del Estado.
El caso se est utilizando como material de formacin de los directivos de las

Autoridades Portuarias espaolas.
2.6.4 Anlisis de los casos prcticos.
Tal como se desarroll en los numerales anteriores, las tres empresas estudiadas
se caracterizan por realizar su gestin con filosofa de calidad, las gerencias
manifiestaron su compromiso con la calidad, con el propsito de tener xito
empresarial.
107
Las tres organizaciones analizadas, utilizaron diferentes Modelos de Excelencia

de Calidad para evaluar su gestin empresarial, en este sentido es lgico pensar
que la justificacin de este hecho radica en que el contexto en que las tres
empresas desarrollaron sus actividades es diferente. La Corporacin japonesa
GC evala su gestin aplicando los criterios del Modelo Deming, la compaa
americana Clarke American Checks, Inc, evala su gestin aplicando los criterios
del Modelo Malcolm Baldrige y por ltimo la compaa europea Autoridad
Portuaria evala su gestin aplicando los criterios del Modelo de la Fundacin
Europea para la Excelencia Empresarial.
Es de destacar, que las tres empresas estudiadas presentaron una solicitud

formal para ser candidatos a un Premio de Calidad, logrando las tres compaas
ser ganadoras del premio en cada una de sus ubicaciones geogrficas.
En cada uno de los tres casos se observan reacciones o resultados favorables al

aplicar un Modelo de Gestin de Calidad, los resultados son similares en cada
uno de los casos, dentro de los beneficios obtenidos en las diferentes empresas
se tienen:
Mejoras en la gestin empresarial.

xito en los resultados de la administracin.
Mejora en la productividad.
Manejo en el medio ambiente.
Mayor satisfaccin de los clientes
Mayor rentabilidad
Mayor competitividad.
108
2.7 COMENTARIOS
En la revisin de la literatura desarrollada en el presente captulo, se puede

observar con claridad que los modelos de excelencia de calidad son similares y
persiguen los mismos objetivos bsicos enmarcados dentro de La bsqueda de
la excelencia y presentarse a concursar por un premio, segn su origen
(Modelo Malcolm Baldrige - americano, Modelo Deming japons, Modelo EFQM
europeo). Los esfuerzos de estos modelos estn encaminados a mejorar la
calidad de sus productos y/o servicios para satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes y de esta formas ser ms productivos, competitivos y
alcanzar el xito propuesto.
Existen algunos aspectos que tienen en comn estos modelos:
Son modelos no normativos

No exigen documentacin reglamentaria (cada organizacin la desarrolla
segn su parecer).
Buscan la mejora continua, y la aplican mediante un proceso cclico.
El modelo Malcolm Baldrige y el modelo de la EFQM, le dan gran
importancia a la Gestin por procesos. La gestin por procesos es la
orientacin que estn aplicando las empresas que quieren alcanzar el
xito empresarial.
Estos modelos se pueden aplicar a cualquier tipo de empresa, no importa
ni el tamao ni la actividad econmica.
Y muchos otros aspectos que se relacionaron en el anlisis comparativo de los

modelos de gestin de calidad.
109
Hay que destacar que estos modelos de calidad cuentan con una estructura bien
definida y completa, y sin temor a errores se puede afirmar que abarca toda y
cada una de las partes de una empresa, dndole gran atencin y participacin a
las personas, y sin dejar de lado a sus colaboradores externo, otorgando
beneficios a los clientes, empleados, proveedores, los accionistas y el estado.
Segn el punto de vista del investigador el modelo de excelencia ms completo
es el Modelo EFQM, por las siguientes razones:
Todos los principios de la calidad total estn recogidos en este modelo.

Posee una estructura muy completa, de tal manera que abarca las reas
importantes de una organizacin.
Toma muy en cuenta la gestin por procesos en su estructura, dedicando
un criterio especialmente a los procesos, es importante mencionar que del
mismo modo el modelo Malcolm Baldrige dedica un criterio a la gestin por
procesos, ms no el modelo Deming.
A diferencia del modelo americano Malcolm Baldrige y el japons Deming,
el modelo europeo EFQM trata a fondo los temas relacionados con el
impacto social y Alianzas y recursos.
Hace mucho nfasis en el proceso de autoevaluacin, para medir de
alguna manera el grado aproximado a lo que se considera excelencia
empresarial.
Impulsa la excelencia en las organizaciones
Muchas empresas europeas, norteamericanas, japonesas y de todo el
mundo utilizan este modelo para lograr la excelencia empresarial y ser
ms competitivas, esto da a entender que las organizaciones ven en este
modelo una excelente herramienta de gestin.
110
El Enfoque por Procesos es otro punto importante, ya que el modelo de gestin

se basa tambin en la Gestin por Procesos,
en notorio que los
modelos
Malcolm Baldrige y EFQM le dan gran importancia a los procesos y/o la gestin
por procesos dedicando cada uno de ellos un criterio a los procesos e indicando
que las actividades de una empresa se gestionan sistemticamente, y estn
organizadas en procesos. El enfoque a los procesos orienta la empresa hacia el
cliente y hacia los objetivos de empresa, apoyando el correspondiente cambio
cultural, por oposicin a la clsica orientacin al control burocrtico interno de los
departamentos.
La norma ISO 9000 tambin da a conocer la importancia que tiene la gestin por
procesos para mejorar la calidad en las organizaciones,
se puede entonces
comentar que la gerencia moderna debera trabajar de la mano con este enfoque,
ya que las organizaciones se toman como un conjunto de procesos, buscando la
satisfaccin del cliente tanto interno como externo; dejando de lado las
actividades
centradas
en
funciones
para
dar
cabida
los
procesos
interfuncionales, pero necesitando del compromiso de la direccin, la

participacin de todo el personal de la empresa, enfoque proactivo de la
organizacin hacia la mejora continua y sobre todo gestin de principio a fin.
111
CAPTULO III
MODELO DE GESTIN DE CALIDAD PROPUESTO
3.1 INTRODUCCIN
Los captulos uno y dos brindan las bases para visionar y poner en marcha la
propuesta, orientada al desarrollo de un Modelo de Gestin de Calidad. En el
marco de referencia se revis la literatura de los Modelos de Excelencia de
Calidad ms reconocidos a nivel mundial, as como tambin el enfoque de
Gestin por Procesos, como referencias a considerar en el desarrollo de la
propuesta.
El enfoque de Gestin por Procesos da como resultado la ruptura de las barreras

funcionales dentro de los procesos, buscando corregir la estructura jerrquica de
la organizacin y permitiendo administrar de una manera eficiente para lograr el
xito, la competitividad y la satisfaccin de los clientes. Es por esta razn que el
modelo se basa en este enfoque.
Segn el punto de vista del investigador, dentro de los modelos de excelencia de

calidad ms reconocidos a nivel mundial, el modelo europeo de la EFQM
(Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad) es el ms completo, ya que
recoge todos los principios de la calidad total, posee una estructura muy completa
abarcando todas las reas importantes de una organizacin, toma muy en cuenta
la gestin por procesos, mediante dos criterios independientes trata a fondo
112
temas relacionados con el impacto en la sociedad, alianzas y recursos, hace un

marcado nfasis en el proceso de autoevaluacin para medir de alguna manera
el grado aproximado a lo que se considera excelencia empresarial, acelera la
aceptacin de la calidad y estimula la puesta en marcha de la mejora de la
calidad integrada en toda la organizacin.
Se presenta a continuacin el desarrollo de la propuesta.
3.2 ASPECTOS GENERALES DEL MODELO PROPUESTO
El modelo de Gestin de Calidad propuesto, tiene como principal propsito,

mejorar la gestin administrativa e
impulsar la competitividad
en las
organizaciones, logrando satisfacer las necesidades y expectativas de los

clientes, aumentar la calidad y productividad y lograr ventajas competitivas
globales.
Es tambin una herramienta para realizar el diagnstico de una organizacin o

para evaluar su grado de madurez, lo que permite apreciar sus fortalezas y reas
de oportunidad.
Consta de ocho criterios que a su vez se subdividen en los elementos

fundamentales de todo sistema organizacional, su contenido permite identificar
los sistemas y procesos de la organizacin, su estructura facilita su
administracin y mejora. El modelo implica la integracin de todas las funciones y
procesos dentro de una organizacin con el fin de lograr la mejora continua en la
calidad de los bienes y servicios que la misma suministra, para de este modo,
garantizar la satisfaccin de los clientes.
113
El modelo promueve el empleo de prcticas o herramientas acorde a las

caractersticas particulares de la organizacin que lo aplique,
tomando en
consideracin los principios del Modelo Europeo de Calidad de la E.F.Q.M. y la

filosofa del Enfoque por Procesos, ya que los procesos son los responsables de
agregar valor con base en la transformacin de insumos en productos o servicios;
los procesos son los elementos tangibles para medir, controlar, analizar y
consolidar operaciones consistentes y ciclos de mejora.
Un proceso de autoevaluacin, hace parte del modelo de calidad, permitiendo

valorar la situacin que presenta la organizacin, esta autoevaluacin es
considerada como parte integral del proceso de mejora continua, dando a
conocer los puntos fuertes y aquellos aspectos que necesitan ser mejorados para
seguir adelante en la gestin de la calidad total.
3.3 PREMISAS BSICAS DEL MODELO
El modelo se basa en las siguientes premisas:
1. Liderazgo directivo
El liderazgo directivo debe generar valores de calidad dentro de la organizacin,
debe orientar a la comunidad hacia la obtencin de los resultados esperados,
establecer objetivos de mejora y mtodos para alcanzar los mismos, generar una
cultura de colaboracin y bsqueda de propsitos comunes, debe impulsar y
estimular la participacin de los empleados en las actividades de mejora. El
liderazgo directivo debe ser un ejemplo para toda la organizacin.
114
2. Enfoque a los resultados

La excelencia depende de la satisfaccin de todos los grupos de inters
relevantes para la organizacin, es importante conocer que logros se estn
alcanzando con relacin a los objetivos empresariales planificados y a la
satisfaccin de las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan
intereses econmicos, o generales en la organizacin. Los resultados globales
son conocidos, analizados e informados a todos los miembros de la organizacin.
3. Mejora continua
El enfoque hacia la mejora continua requiere la bsqueda permanente del
personal y grupo de trabajo, por establecer mejores formas de trabajo que
impacten los resultados. La mejora debe ser parte del trabajo diario de las reas
de la empresa, buscando eliminar los problemas desde sus inicios e identificando
oportunidades para hacerlo mejor.
La mejora puede verse tambin de la
siguiente manera: reduccin de errores y defectos, mejora de los atributos de

productos y servicios, mejora de la eficiencia y efectividad en la utilizacin de los
recursos.
3.4 CARACTERSTICAS DE LA PROPUESTA
Los modelos de excelencia poseen caractersticas que los hacen especiales y

autnticos, las mismas que marcaron las pautas para su diseo y desarrollo,
como se pudo ver en el anlisis y estudio de los modelos de excelencia
relacionados en el marco de referencia.
El modelo propuesto se caracteriza
principalmente por poseer un enfoque de gestin integral basado en procesos,

que favorecer el funcionamiento de la gestin administrativa.
115
La propuesta posee caractersticas que la diferencia de otras propuestas de

modelos de gestin de calidad. A continuacin se describen.
3.4.1 Criterios del modelo

En el anlisis de los modelos de excelencia desarrollados en el captulo dos, se
puede observar que los modelos son un marco de trabajo estructurado por
criterios, que pueden ser usado por todo tipo de organizaciones en la evaluacin
de sus propios esfuerzos de mejora de la calidad, de igual manera se utilizan
para evaluar el progreso de una organizacin hacia la excelencia. La propuesta
es un marco de trabajo estructurado por criterios que representan la integracin
de todas las funciones y procesos dentro de la organizacin.
Estos criterios
fueron desarrollados tomando como base los criterios de los modelos de

excelencia de calidad Deming, Malcolm Baldrige y EFQM y sern desarrollados a
fondo en el numeral 3.5.1.
A continuacin se relacionan los criterios de la
propuesta:
Gestin del liderazgo

Planeacin estratgica
Personas
Clientes
Gestin por procesos
Alianzas y recursos
Impacto social
Resultados generales
116
3.4.2 Funcionalidad
Esta caracterstica representa la capacidad que posee el Modelo de Gestin de
Calidad
para
proporcionar
funciones
que
satisfagan
las
necesidades
especificadas e implcitas.
3.4.3 Fiabilidad
Representa la capacidad que posee el Modelo de Calidad propuesto para
mantener un nivel especificado de rendimiento.
3.4.4 Eficiencia
Representa la capacidad que posee el Modelo de Gestin de Calidad, para
ayudar a las organizaciones que lo empleen a alcanzar los objetivos propuestos,
empleando las mejores herramientas.
3.4.5 Mantenibilidad
Representa la capacidad que posee el Modelo de Gestin de Calidad para ser
modificado.
Estas modificaciones pueden incluir correcciones, mejoras,
adaptacin del modelo debido a cambios en el entorno empresarial, en las

especificaciones funcionales o en los requisitos.
3.4.6 Aplicacin
El modelo propuesto se puede aplicar en cualquier tipo de empresa, ya sea de
cualquier tamao o de cualquier actividad econmica. Otro punto importante es,
que la aplicacin se puede reducir a reas o divisin de la organizacin.
117
3.4.7 Mejora continua
La propuesta se caracteriza por poseer en su estructura el proceso de

mejoramiento continuo, el cual est basado en procesos.
Los planes de
mejoramiento continuo deben ser capaces de ratificar en que etapa se

encuentran las reas de gestin, establecer el camino ptimo de desarrollo de
cada rea y que pasos debe seguir la organizacin para lograr los objetivos
trazados.
3.5. ESTRUCTURA DEL MODELO PROPUESTO
El modelo plantea una serie de criterios relacionados, que conforma los

componentes claves de una organizacin: Gestin de Liderazgo, Planeacin
Estratgica, Personas, Clientes, Gestin por Procesos, Alianza-Recursos,
Impacto Social y Resultados Generales; estos componentes son considerados de
vital importancia para lograr resultados de calidad. La figura 13 ilustra los criterios
que conforman el modelo.
Se establece una serie de criterios interrelacionados con un enfoque sistemtico
que sustenta la administracin de la organizacin:
La satisfaccin del cliente se logra a travs de un liderazgo que dirija e impulse
las polticas y estrategias y mediante los procesos claves que permita gestionar a
los clientes, los procesos, las alianzas-recursos y el impacto social para efectuar
el trabajo de la organizacin y as producir excelentes resultados globales. A
continuacin se menciona la relacin existente entre los criterios:
118
Gestin del liderazgo - Planeacin estratgica

La interrelacin de estos criterios es importante por que es con ellos que se
pone en marcha el direccionamiento de la organizacin. El liderazgo debe
formular, desplegar y revisar las polticas y estrategias y convertirlas en
planes y acciones, tomando para su desarrollo las necesidades y expectativas
presentes y futuras de todos aquellos con intereses en la organizacin. El
liderazgo debe dirigir, comunicar, implementar y actualizar las polticas y
estrategias, incorporando en ellas los principios de la calidad total.
Con buena relacin de estos dos criterios se gestionan sin inconvenientes

reas claves de la organizacin (Personal, Clientes, Gestin por Procesos,
Alianzas y Recursos e Impacto social) para obtener excelentes resultados.
Personal - Clientes - Gestin por Procesos - Alianzas y Recursos
Impacto Social.
Conforman los criterios de transformacin y generacin de valor de la
organizacin, es en estos criterios donde se inicia la marcha de los planes
estratgicos par lograr buenos resultados organizacionales.
Deben existir
planes desarrollados por los lderes de la organizacin para lograr una mejora
de gestin del recurso de personal, se debe tener conocimiento necesario de
los clientes y mantener buenas relaciones con ellos, se deben identificar los
procesos crticos, revisar y mejorarlos, generar planes para gestionar las
alianzas y recursos y planes para satisfacer las necesidades y expectativas de
la sociedad.
Estos criterios estn relacionados entre s y efectan el trabajo de una

organizacin, deben estar gestionados por un liderazgo enfocado en los
planes y estrategias para lograr resultados que satisfagan al cliente.
119
Resultados generales (Gestin del liderazgo - Planeacin estratgica Personal Clientes - Gestin por Procesos - Alianzas y Recursos Impacto Social).
Indica los resultados de la organizacin, lo que ha conseguido y lo que est
consiguiendo; esto producto del cumplimiento de las estrategias y la mejora
continua de los procesos. Todas las acciones de una empresa apuntan hacia
los resultados generales de la organizacin, es por esta razn que el criterio
resultados esta relacionado con cada uno de los 7 criterios restantes que
conforman la estructura del modelo de gestin.
SATISFACCIN DEL CLIENTE
GESTIN DEL
LIDERAGO
PLANEACIN
ESTRATGICA
Fig. 13 Estructura del Modelo de Gestin de Calidad Propuesto.

Fuente: Propia
120
IMPACTO
SOCIAL
ALIANZAS Y
RECURSOS
GESTIN POR
PROCESOS
CLIENTES
PERSONAS
RESULTADOS GENERALES
3.5.1 Criterios bsicos del modelo de Gestin de Calidad propuesto
Como se estableci en las caractersticas de la propuesta, el modelo consta de

ocho criterios: 1.Gestin del liderazgo,
2.Planeacin Estratgica, 3.Personal,
4.Clientes, 5.Gestin por Procesos, 6.Alianzas y Recursos, 7.Impacto Social,

8.Resultados Generales, estos criterios conforman los componentes bsicos de
una empresa,
cada uno de ellos se subdividen brindando la oportunidad de
obtener informacin del funcionamiento de toda la organizacin y se les asignan

una ponderacin segn el nivel de importancia dentro del modelo. La tabla 8
muestra los criterios y subcriterios de la propuesta con sus correspondientes
ponderaciones.
CRITERIOS Y SUBCRITERIOS
PONDERACIONES
1. Gestin del liderazgo
100
1.1 Organizacin del liderazgo (33.3 Puntos)

1.2 Motivacin, apoyo y reconocimiento del recurso humano (33.3 Puntos)
1.3 Compromiso con la sociedad (33.3 Puntos)
2. Planeacin estratgica
80
2.1 Desarrollo de la estrategia (40 Puntos)

2.2 Despliege de la estrategia (40 Puntos)
3. Personal
105
3.1 Administracin del recurso humano (35 Puntos)

3.2 Educacin, capacitacin y desarrollo del personal (35 Puntos)
3.3 Calidad de vida (35 Puntos)
4. Clientes
125
4.1 Conocimiento de los clientesy el mercado (62.5 Puntos)

4.2 Relaciones con los clientes (62.5 Puntos)
5. Gestin por procesos
140
5.1 Diseo, gestin de los procesos (70 Puntos)

5.2 Mejora de los procesos (70 Puntos)
6. Alianzas y Recursos
52.5
121
6.1 Gestin de las alianzas externas (13.125 Puntos)

6.2 Gestin de los recursos financieros (13.125 Puntos)
6.3 Gestin tecnolgica (13.125 Puntos)
6.4 Gestin de los recursos fsicos e intelectual (13.125 Puntos)
7. Impacto social
22.5
7.1 Imagen de la organizacin ante la sociedad (11.25 Puntos)

7.2 Indicadores de desempeo (11.25 Puntos)
8. Resultados Generales
375
8.1 Resultados enfocados al cliente (75 Puntos)

8.2 Resultados enfocados al personal (75 Puntos)
8.3 Resultados enfocados a la sociedad y proveedores (75 Puntos)
8.4. Resultados enfocados a la organizacin y accionistas (150 Puntos)
Total ponderaciones
1000
Tabla 8. Ponderacin de los criterios propuestos.

Fuente: Propia
Los criterios fueron desarrollados tomando como base los criterios de los
modelos de excelencia Deming, Malcolm Baldrige y EFQM, es importante
destacar
que
dentro
correspondiente al
de
los
ocho
criterios
establecidos,
el
sptimo
Impacto Social marca gran diferencia dentro de los tres
modelos, puesto que solo el modelo EFQM le da mayor importancia dedicndole

un criterio.
La propuesta trabaja con criterios que le son asignados ponderaciones, estas

ponderaciones dentro de la estructura del modelo representan lo siguiente:
Las ponderaciones indican la importancia que les da el modelo a cada

uno de los criterios, y oscilan en una escala de 0 a 1000 puntos. Los
122
1000 puntos corresponden a la perfeccin en la gestin de todos los

criterios.
Para el proceso de autoevaluacin, las ponderaciones son importantes, ya
que por medio de ellas se puede cuantificar el nivel de eficiencia de la
gestin de una organizacin.
Los puntos otorgados a los criterios de la propuesta, se establecieron tomando

como base la importancia de los criterios y las ponderaciones que utiliza el
modelo EFQM. La tabla 9. Muestra el orden de importancia que le da el modelo
EFQM a los criterios que lo conforman.
Tabla 9. Orden de importancia de criterios Modelo EFQM.

Fuente: Propia.
1
2
3
4
5
6
7
8
CRITERIO
PONDERACIONES
CRITERIOS
AGENTES
PONDERACIONES
CRITERIOS
RESULTADOS
TOTAL
PONDERACIONES
0
90
0
140
100
90
80
0
200
90
150
0
0
0
0
60
200
180
150
140
100
90
80
60
1000
Clientes
Personas
Resultados
Proceso
Liderazgo
Alianzas y Recursos
Polticas y Estrategias
Impacto Social
TOTAL
Es notorio que para el modelo EFQM, la satisfaccin de los clientes y de las

personas sean los criterios de mayor importancia, y es lgico para este y
cualquier modelo de gestin, ya que la excelencia depende en mayor proporcin
de la satisfaccin de los clientes y de las personas, los criterios restantes tambin
son claves para el modelo desde el mismo instante que fueron tomados para
formar parte de su estructura.
123
La tabla 10, muestra el resumen del orden de importancia de los criterios de la

propuesta, esta es muy similar a la utilizada por el modelo europeo, el cual fue
base para su desarrollo. Los criterios clientes y personas ocupan los puntajes de
mayor importancia por que la excelencia depende en gran parte de la satisfaccin
de ellos, el criterio correspondiente a procesos ocupa el cuarto lugar con una
ponderacin alta, ya que para la propuesta la gestin por procesos es clave para
obtener la satisfaccin de los clientes externos e internos y por ende lograr el
xito en la organizacin.
Tabla 10. Orden de importancia de criterios Modelo propuesto.
Fuente: Propia.
N
1
2
3
4
5
6
7
8
CRITERIO
PONDERACION
PONDERACIONES
RESULTADOS
TOTAL
PONDERACIONES
125
105
0
140
100
52.5
80
22.5
75
75
150
0
0
37.5
0
37.5
200
180
150
140
100
90
80
60
1000
Clientes
Personas
Resultados
Proceso
Liderazgo
Alianzas y Recursos
Polticas y Estrategias
Impacto Social
TOTAL
El puntaje otorgado a un criterio se distribuye en partes iguales a cada uno de los

subcriterios que lo conforman, indicando que dentro de un criterio especfico
todos los subcriterios tienen la misma importancia, pero en el proceso de
puntuacin, el valor de cada criterio se obtiene mediante el promedio de los
valores de los subcriterios.
A travs del estudio de los modelos de excelencia, en especial los modelos

Malcolm Baldrige y EFQM, se observ como estos establecen una ponderacin
alta al criterio resultado, confirmando que ambos estn realmente enfocados
hacia los resultados organizacionales, es necesario destacar que actualmente las
organizaciones tambin trabajan en funcin de los resultados.
124
Por tal motivo la propuesta est enfocada a los resultados generales de la

organizacin y le otorga una ponderacin considerable de 375 puntos, de los
cuales le corresponden 75 puntos a cada uno de los subcriterios 8.1-8.2-83 y 150
puntos al subcriterio 8.4.
La tabla 11 presentada a continuacin, muestra la puntuacin del criterio

resultados y cada uno de los subcriterios que lo conforman, de los modelos de
excelencia Malcolm Baldrige, EFQM y la propuesta.
Modelo
Resultados
Generales
Subcriterios
Modelo Propuesto
Modelo EFQM
Modelo Malcolm
Baldrige
1. Resultados de satisfaccin del cliente.
Resultados
empresariales
(450 puntos)
Resultados
(500 puntos)
Resultados
generales
(375 puntos)
Puntaje
otorgado
125
2. Resultados financieros y de mercado.

3. Resultados del recurso humano
125
50
4. Resultados de proveedores y empresas

asociadas
5. Resultados especficos de la empresa
25
125
1. Resultados relativos a las personas
90
2. Resultados relativos a los clientes
200
3. Resultados relativos a la sociedad
60
4. Resultados globales
150
1. Resultados enfocados al cliente
75
2. Resultados enfocados al personal
75
3. Resultados enfocados a la sociedad y

proveedores
4. Resultados enfocados a la organizacin y
accionistas
75
Tabla 11. Comparacin del Criterio Resultado.

Fuente: Propia.
125
150
A continuacin se describen los criterios y subcriterios del modelo propuesto:
1. Gestin del Liderazgo (100 puntos)

Este primer criterio examina el comportamiento y las actuaciones del equipo
directivo, especialmente en la creacin y seguimiento de la misin, visin,
principios y valores, a s como la relacin del recurso humano y la sociedad,
para estimular y apoyar una cultura de calidad.
1.1 Organizacin del liderazgo (33.3 puntos)

El objetivo de este subcriterio es examinar cmo los directivos organizan y
ejercen su liderazgo. Se valora el papel de ellos en la creacin, revisin y
seguimiento de la misin, visin, polticas, principios y valores dentro de la
organizacin, su compromiso con la calidad
total, as como tambin su
compromiso a la hora de brindar los recursos necesarios.
Los lderes definen, difunden y mantienen la misin, visin, polticas,

principios y valores dentro de la organizacin.
Se involucran activamente en la planeacin de la gestin de la
calidad, y especialmente en los planes de mejoramiento.
Como se definen los principios ticos y valores claves para la
organizacin.
Brindan los recursos necesarios.
1.2 Motivacin, apoyo y reconocimiento del recurso humano

(33.3 puntos).
El objetivo de este subcriterio es examinar el comportamiento de los lderes
a la hora de motivar, apoyar y reconocer el recurso humano. Los lderes
126
deben reconocer los esfuerzos y logros del personal para afianzar su

liderazgo.
Se mantiene una comunicacin directa con el recurso humano.

Comunica al personal el rumbo estratgico, planes de calidad, planes
de mejoramiento continuo.
Animan y permiten al personal participar activamente en las actividades
de mejora.
Reconocer de un modo adecuado y oportuno a individuos y equipos de
cualquier nivel dentro de la organizacin.
Brindar apoyo en las actividades de formacin, capacitacin y apoyo
del personal.
1.3 Compromiso con la sociedad (33.3 puntos)

Con este subcriterio se busca examinar el compromiso que tienen los lderes
con la sociedad. Se contempla cmo los lderes contribuyen al bienestar y
desarrollo de la comunidad, as como tambin la promocin y apoyo de la
gestin de la calidad fuera de la organizacin.
Establecen
y participan en relaciones de asociacin profesionales,
conferencia, seminarios y grupo de inters.

Promocionan y apoyan la gestin de calidad fuera de la organizacin.
Adquieren la opinin y nivel de reconocimiento pblico que se tiene
sobre la empresa.
Los lderes expresan compromiso y mantienen un alto grado de
responsabilidad con el medio ambiente y la manera de cmo estn
contemplados en sus planes estratgicos. Existen polticas, recursos
127
que se utilicen para controlar o eliminar el impacto generado por sus

procesos y actividades.
2. Planeacin Estratgica (80 puntos)

El presente criterio examina como la organizacin define, despliega y revisa
las polticas y sus planes estratgicos, para luego convertirlos en planes y
accin.
2.1 Desarrollo de la estrategia (40 puntos)
La finalidad de este subcriterio, es examinar como la organizacin desarrolla
sus estrategias y planes organizacionales, con el propsito de lograr mejoras
en los resultados globales y por ende lograr ventajas competitivas.
Como utiliza la organizacin la informacin que tiene del personal, clientes,

mercados, proveedores, competencias, accionistas, tecnologa, capital
fsico e intelectual, sociedad y otras reas de inters para la empresa.
Como la organizacin desarrolla sus valores, misin, visin, polticas y
estrategias.
Hay lineamientos estratgicos definidos por la organizacin para orientar
los esfuerzos y acciones hacia el futuro, se identifican ventajas
competitivas presentes y futuras.
muestra los principios de calidad en sus polticas y estrategias.
2.2 Despliegue de la estrategia (40 puntos)

El objetivo del presente subcriterio es examinar como se hace efectivo el
despliegue de las estrategias dentro de la organizacin, as como tambin la
revisin y mejora de las mismas.
128
Se comunican las polticas y los planes estratgicos a todos los niveles

de la organizacin.
En la organizacin se planifican actividades y se disean objetivos, con
base a la planificacin estratgica
Reaccin del recurso humano con respecto a los planes estratgicos.
Se lleva a cabo el despliegue del direccionamiento estratgico, tanto de
las definiciones claves como de las polticas, objetivos, directrices y
metas generales.
Se revisa y se mejora peridicamente la planificacin estratgica.
3. Personal (105 puntos)

Este criterio examina como la organizacin planifica, desarrolla, y en general
administra el recurso humano, con que alcance se involucran a las personas
para que hagan parte del mejoramiento continuo de la empresa.
3.1 Administracin del recurso humano (35 puntos)

Se examina como la organizacin administra el recurso humano, desde la
planificacin, mejora, reconocimiento del desempeo del personal, delegar
responsabilidades, hasta la identificacin de las diferentes necesidades de
comunicacin. Las polticas del recurso humano, deben estar alineadas con
las polticas y estrategias generales de la organizacin.
Se alinea la planificacin del recurso humano, remuneracin, traslados,

despidos y otros temas relativos al personal con las polticas y
estrategias.
Utilizacin de herramientas para mejorar la forma de trabajar.
Se fomenta y apoya la participacin, innovacin y creatividad del
personal en los equipos de mejora.
129
Evala, reconoce, comunica el buen desempeo del personal, ya sea

de manera individual o grupal por el logro de los objetivos y los planes
trazados por la organizacin.
Se delega responsabilidades al personal para realizar acciones y
evaluar su efectividad.
Se identifican las necesidades de comunicacin.
Existe un dialogo en todos los niveles con el personal.
3.2 Educacin, capacitacin, y desarrollo del personal (35 puntos)

El objetivo de este subcriterio es examinar como se satisfacen necesidades
de educacin, capacitacin y requerimientos para el buen desarrollo del
personal de la organizacin, con el propsito de contribuir a lograr los
resultados empresariales.
Existen programas de capacitacin dentro de la organizacin.

Evalan y ayudan al personal a mejorar su rendimiento.
Hay planes de seguimiento de las necesidades de conocimientos,
habilidades y actitudes del personal.
Se promueve la utilizacin de los nuevos conocimientos, habilidades y
actitudes dentro del trabajo.
Hay procedimientos bien definidos del proceso de seleccin, que
permita el ingreso a la empresa de personal bien capacitado.
3.3 Calidad de vida (35 puntos)

Este subcriterio examina como la organizacin cuida a sus empleados,
brindndoles un ambiente de trabajo seguro y saludable, as como tambin
todos los servicios, instalaciones o actividades que la empresa pone a
130
disposicin ellos. Del mismo modo se evala los niveles de satisfaccin y

motivacin de los empleados.
Desarrollan anlisis de satisfaccin del personal.

Se establecen niveles de beneficios (servicios de salud, recreacin,
pensiones, cooperativas).
Se mantiene excelente ambiente laboral.
Se fomenta la concienciacin y se involucran en temas de salud,
seguridad y medio ambiente.
Desarrollan programas sociales y culturales donde participe el
personal.
Proporcionan instalaciones y servicios (transporte, flexibilidad de
horarios, etc.).
4. Clientes (125 puntos)

Este criterio examina la relacin que tiene la organizacin con los clientes y el
mercado, la efectividad de los sistemas utilizados para conocer, interpretar,
determinar y satisfacerlos.
4.1 Conocimiento de los clientes y el mercado (62.5 puntos)

El objetivo del presente subcriterio es examinar el conocimiento que tiene la
organizacin de los clientes y el mercado, contempla el modo en que la
organizacin determina las necesidades actuales y futuras de sus clientes y
como desarrolla estrategias para anticiparse a esas necesidades.
Se identifican los diferentes tipos de clientes que posee la

organizacin.
Se identifican los diferentes mercados.
131
Se determinan las necesidades actuales y futuras de los clientes

actuales y potenciales.
Se desarrollan estrategias para entender y anticiparse a las
Se evala la confiabilidad y efectividad de las metodologas con que se
obtiene informacin de los clientes y el mercado. Como se mejoran
estas metodologas.
Se mide la satisfaccin de los clientes.
4.2 Relaciones con los clientes (62.5 puntos)

El propsito de este criterio es examinar como la organizacin gestiona sus
relaciones con los clientes, con el fin de conocer en forma directa y ms
rpida sus necesidades y expectativa. Esta relacin debe ser de cooperacin
mutua.
Se gestiona la relacin con los clientes, de modo que se involucren con

la organizacin y participen activamente en el diseo de los productos
o servicios que se ofrecen.
Existen canales de comunicacin abiertos al cliente.
La organizacin posee procesos para facilitar el acceso de los clientes
a la empresa, as como acciones que se desarrollan para favorecer la
satisfaccin, retencin y lealtad de los distintos grupos de clientes.
Procesos de atencin de quejas y reclamos y seguimiento de la
satisfaccin de los clientes.
Se da respuesta a los requerimientos detectados en los diferentes
procesos de recoleccin de informacin de los clientes.
Se desarrolla conjuntamente con los clientes planes de mejora del
servicio.
132
5. Gestin por Procesos (140 puntos)

En este criterio se examinan los aspectos ms importantes de la gestin por
procesos, el grado en que la organizacin ha desarrollado un pensamiento de
procesos para alcanzar los objetivos y las estrategias planteadas. Incluyendo
el diseo orientado hacia los clientes, diseo, desarrollo, produccin y
mantenimiento de los productos y/o servicios, y la mejora de los procesos; con
el propsito de lograr resultados satisfactorios para la organizacin.
5.1 Diseo y gestin de los procesos (70 puntos)

El objetivo de este criterio es examinar como la organizacin disea, gestiona
y revisa los procesos, de tal manera que aseguren los requisitos de calidad de
los productos y/o servicios de la organizacin. Del mismo modo esta gestin
y diseo de los procesos deben estar alineados con las polticas y estrategias
generales de la organizacin.
Se investigan las necesidades del cliente, tendencias del mercado y

empresas de la competencia.
Se definen los procesos claves.
Se lleva a cabo la identificacin, descripcin y documentacin de los
procesos claves.
Se evala el impacto de los procesos claves en la organizacin.
Se establecen y supervisan los estndares operativos.
Se aplican sistemas normalizados para la gestin de procesos como,
por ejemplo, sistemas de calidad ISO9000, sistemas medioambientales
o sistemas de higiene y seguridad.
Identifican y acuerdan objetivos ambiciosos para apoyar las polticas y
estrategias.
133
Se garantiza la entrega regular de los productos y servicios y desarrolla

relaciones de cooperacin con los proveedores.
Se gestiona el desarrollo de nuevos productos y servicios para cumplir
y anticiparse a los requerimientos del cliente.
5.2 Gestin y mejora de los procesos (70 puntos)

El propsito de este subcriterio es examinar como la organizacin gestiona y
mejora los procesos, esto implica un constante esfuerzo de todos los
integrantes de la organizacin para la bsqueda de soluciones y acciones de
mejora.
El proceso de mejoramiento inicia desde la identificacin de las
necesidades de mejora, los mtodos, hasta el seguimiento de las mismas.
Se identifican reas de mejora relacionadas con las necesidades del

cliente.
Se identifican mtodos de mejora continua y se establecen prioridades.
Se mejoran de forma continua los productos y servicios existentes en
lnea con los requerimientos y necesidades implcitas de los clientes.
Se emplean herramientas de calidad en actividades de mejora.
Se establecen indicadores sobre los resultados de los procesos y se
fijan objetivos de mejora
Se
emplea
informacin
procedente
de
empleados,
clientes,
proveedores, los interesados en la empresa, la competencia, la

sociedad y datos procedentes de anlisis de benchmarking para definir
estndares operativos, prioridades y objetivos de mejora.
Se gestiona y apoya la implementacin de los cambios a travs de
control del proyecto, verificacin, formacin y revisin.
134
6. Alianzas y Recursos (52.5 puntos)

Este criterio examina las relaciones de asociacin que debe tener y mantener
la organizacin, dichas relaciones deben ser utilizadas como medio para
apoyar los planes estratgicos.
Se evalan las alianzas externas que se
tienen con los proveedores, clientes y las organizaciones externas. De igual

manera se examina la forma de cmo la organizacin gestiona los recursos
financieros, tecnolgicos, fsicos e intelectuales.
6.1 Gestin de las alianzas externas (13.125 puntos)

El objetivo que persigue este subcriterio es examinar como la organizacin
gestiona las alianzas externas, con el propsito de lograr buenos resultados
empresariales. Estas alianzas deben apoyar los planes estratgicos generales
desarrollados por la organizacin.
Se gestionan las alianzas existentes para apoyar los planes

estratgicos.
Se revisan y evalan las alianzas con los diferentes grupos.
Se mejoran continuamente las alianzas existentes.
6.2 Gestin de los recursos financieros y de informacin

(13.125 puntos)
El propsito de este subcriterio es examinar como la organizacin gestiona los
recursos financieros y de informacin en soporte de sus polticas y
estrategias.
Se financia eficientemente el negocio y

parmetros financieros a corto y largo plazo.
135
controla sus principales
Distribuye y utiliza los recursos financieros en apoyo de la estrategia y

planes de la organizacin.
Se evalan las decisiones de inversin.
Se gestionan los recursos.
Se examina que los empleados dispongan de la informacin adecuada
para realizar sus labores y por ende incrementar el aprendizaje
organizacional.
Se asegura el acceso apropiado a la informacin de procesos, clientes,
proveedores, empleados y otro tipo de informacin cuando se requiera.
6.3 Gestin tecnolgica (13.125 puntos)

Este subcriterio examina como la organizacin gestiona la tecnologa. Desde
el establecimiento de polticas de tecnologa que respondan a los planes
estratgicos, hasta el seguimiento del desarrollo tecnolgico.
Se establece una poltica de tecnologa que responda a los planes

estratgicos.
Se utiliza correctamente la tecnologa existente.
Se
aplica
eficientemente
la
tecnologa
para:
administrar
las
operaciones del negocio, la gestin del conocimiento, el aprendizaje y

las actividades de mejora, establecer relaciones con los clientes,
proveedores, accionistas y la sociedad.
Se implanta tecnologa para lograr ventajas comerciales y competitivas.
Se da seguimiento al desarrollo tecnolgico y se utilizan las inversiones
pertinentes.
Se garantiza y mejora la validez, integridad y seguridad de la
informacin tecnolgica.
136
6.4 Gestin de los recursos fsicos, materiales e intelectuales

(13.125 puntos)
El objetivo del presente subcriterio es examinar como la organizacin
gestiona los recursos fsicos, materiales e intelectuales. Se debe analizar
como se gestionan los edificios, locales, terrenos y otras propiedades, as
como tambin la gestin de la propiedad intelectual, el conocimiento y las
innovaciones.
Se hace buen uso de los edificios, equipos y otros recursos.

La organizacin gestiona los materiales y evala el funcionamiento de
los suministros.
Se optimiza la utilizacin y el impacto ambiental que producen las
materias primas.
Se mejora la cadena de suministros.
Se optimizan los inventarios y rotacin de material.
Se conservan y reciclan los recursos no renovables y se minimizan los
desperdicios.
Se protege y explota la propiedad intelectual, el conocimiento y las
innovaciones.
7. Impacto Social (22.5 puntos)

Este criterio examina la imagen de la organizacin ante la sociedad, como
desarrolla procedimientos que le permita gestionar los impactos de sus
productos y/o actividades para cumplir con las necesidades y expectativas de
los clientes.
Analiza y valora
los resultados de la organizacin en el
mejoramiento continuo de su entorno ambiental, social y econmico y la

promocin de una cultura de calidad en el entorno comunitario.
137
7.1 Imagen de la organizacin ante la sociedad (11.25 puntos)

El objetivo de este subcriterio es examinar la imagen de la organizacin ante
la sociedad. Es importante que la organizacin se involucre en la comunidad
y desarrolle mecanismos encaminados a reducir molestias y daos
provocados por sus actividades.
Participa activamente con la comunidad en obras benficas, centros

de formacin, grupos voluntarios, relaciones con autoridades
relevantes, incidencias en la economa local y/o nacional, para
contribuir a un mayor bienestar social.
Que medidas se adoptan para la reduccin y prevencin de ruidos,
contaminacin y emisiones txicas, residuos contaminantes, olores,
etc.
Que medidas se adoptan para la reduccin y prevencin de riesgos
para la salud y seguridad.
Que medidas utiliza la organizacin para entender, predecir y
mejorar las relaciones con las autoridades en asuntos tales como:
certificacin,
limpieza,
importacin/exportacin,
planificacin,
emisin de productos y otros asuntos.

Se recopila y analiza informacin sobre la imagen de la
organizacin ante la sociedad.
7.2 Promocin de la cultura de calidad (11.25 puntos)

El propsito del presente subcriterio es examinar como la organizacin
gestiona la promocin de la cultura de calidad. Como se divulga y comparte
los valores y estrategias hacia la calidad con los diferentes miembros de la
138
sociedad y como se transfieren conocimientos y experiencias en materia de

calidad.
Como la organizacin divulga y comparte los valores y estrategias

hacia calidad con los diferentes miembros de la comunidad.
Como se transfieren conocimientos y experiencias, en materia de
calidad al personal de la organizacin, clientes, proveedores y como
se difunden entre ellos los principios y valores de calidad.
Como se evalan y mejoran las acciones emprendidas y los
resultados obtenidos como producto de las acciones desarrolladas.
8. Resultados Generales (375 puntos)

El presente criterio examina los resultados de la organizacin y su evolucin
en varias reas que son importantes para el negocio, tal es el caso de los
resultados enfocado al cliente, al personal, a la organizacin- accionistas,
sociedad y proveedores. Los resultados generales son importantes ya que
deben mostrar el rendimiento de la organizacin.
8.1 Resultados enfocados al cliente (75 puntos)

El objetivo del presente subcriterio es examinar que logros se estn
alcanzando con relacin a los resultados enfocados al cliente.
Se debe
mostrar el rendimiento de la organizacin a la hora de satisfacer las

necesidades y expectativas de los mismos.
Se presentan los resultados actuales y las tendencias de los

indicadores y mediciones relativos a la satisfaccin de los clientes,
frente a los diferentes productos y/o servicios.
139
Se presentan los resultados del desempeo de los mecanismos que

son utilizados para conocer los clientes y mercados.
Se presentan resultados de indicadores que correspondan a la
insatisfaccin de los clientes como es el caso de: quejas,
devoluciones, garantas,
inconvenientes presentados y otros de
importancia para la organizacin.

Se presentan resultados de los efectos cuantitativos y cualitativos
de las acciones de mejora.
8.2 Resultados enfocados al personal (75 puntos)

El propsito de este subcriterio es examinar que logros se estn alcanzando
con relacin a los resultados enfocados al personal.
Se debe mostrar el
rendimiento de la organizacin a la hora de satisfacer las necesidades y

expectativas del recurso humano.
Se presentan los resultados actuales y las tendencias de los

indicadores claves tales como evaluaciones de satisfaccin de
empleados, ausentismo, reconocimiento, recompensas, sugerencia
de los empleados, etc.
Se presentan tendencias de los indicadores relacionados con los
procedimientos de capacitacin y desarrollo.
Se
presentan
los
resultados correspondientes al bienestar,
seguridad industrial, salud ocupacional, calidad de vida laboral,

social y familiar.
Se presentan las tendencias de los indicadores relacionados con el
ausentismo, perdida de das por huelgas, rotacin y otros.
Se presentan los resultados logrados en la identificacin del capital
intelectual de la organizacin.
140
Si existe sindicato u otra forma de asociacin, se presentan los

resultados de las acciones y medios de concentracin diseados
para trabajar conjuntamente por los objetivos organizacionales.
8.3 Resultados enfocados a la sociedad y proveedores (75 puntos)

El presente subcriterio busca examinar que logros se estn alcanzando con
relacin a los resultados enfocados a la sociedad y los proveedores. Se debe
mostrar los resultados y tendencias correspondientes a la sociedad y los
proveedores.
Se presentan los resultados y tendencias correspondientes a los

indicadores de desempeo de sus sistemas y programas para el
desarrollo de la sociedad.
Se presentan los resultados correspondientes al manejo de las
relaciones con los proveedores o empresas asociadas, bien puede
ser por indicadores de niveles de calidad, reduccin de inventarios,
productividad, tiempo de respuesta, disminucin de desperdicios,
ahorros en costos, flexibilidad, etc.
8.4 Resultados enfocados a la organizacin y accionistas

(150 puntos)
El objetivo del presente subcriterio busca examinar que logros se estn
alcanzando con relacin a los resultados enfocados a la organizacin y
accionistas. Se debe mostrar los resultados y tendencias correspondientes a
la organizacin, tal es el caso de calidad de los productos y/o servicios,
rentabilidad, crecimiento, productividad, logros estratgicos y otros.
141
Se presentan resultados claves de la organizacin, tal es el caso

de:
- calidad de los productos y/o servicios
- rentabilidad
- efectividad y eficiencia de los procesos
- crecimiento
- productividad
- ciclos y frecuencia de introduccin de nuevos productos
- Logro de estrategias
Se presentan resultados financieros.
Se presentan los resultados relacionados con los indicadores y
elementos cuantitativos y cualitativos que permitan a la organizacin
mejorar su posicin competitiva, aumentar la capacidad de
respuesta de la organizacin y asegurar su permanencia,
crecimiento y solidez.
3.6 OPERATIVA DEL MODELO PROPUESTO
Para hacer viable el modelo propuesto, se presenta una metodologa sencilla y

de fcil aplicacin compuesta por etapas, estas etapas abarcan la operativa de la
propuesta, desde el compromiso de la Alta Gerencia hasta el seguimiento de la
mejora.
3.6.1 Etapas del Modelo
A continuacin de describen las etapas del modelo propuesto:
142
Etapa 1: Compromiso de la Alta Gerencia

Etapa 2: Proceso de autoevaluacin
Etapa 3: Mejoramiento continuo
Etapa 4: Retroalimentacin y seguimiento
La figura 14 muestra grficamente las etapas del modelo propuesto
Etapa 1
Compromiso de la
Alta Gerencia
Etapa 3
Mejoramiento
Continuo
Etapa 4
Retroalimentacin y
Seguimiento
Etapa 2
Proceso de
Autoevaluacin
Fig. 14 Etapas del Modelo Propuesto. Fuente: Propia

3.6.1.1 Etapa 1: Compromiso de la Alta Gerencia
Todas las etapas del modelo propuesto son importantes, pero hay que tener en
cuenta que, el compromiso de la Alta Gerencia correspondiente a la primera
etapa es de vital importancia. Si el lder y/o los directivos no se comprometen
con el uso y la comprensin del modelo, no tiene sentido continuar con las
siguientes etapas. Para cumplir esta etapa se deben seguir los siguientes pasos:
143
Lograr que el responsable de la organizacin o rea de la misma, se

comprometa con el uso del modelo. Este primer paso es el punto de
partida del modelo.
Desarrollar compromisos de la direccin mediante la compresin del
modelo
Aceptar que el modelo es una herramienta que ayuda a mejorar la gestin
administrativa.
El lder y/o los directivos deben estar informados en el uso del modelo
La tabla 12 presentada a continuacin, muestra el resumen de la primera etapa

del modelo.
ETAPA 1: Compromiso de la Alta Gerencia
Objetivo:
Conseguir que los directivos de la organizacin o reas de la organizacin se
comprometan con el uso del modelo de gestin.
Actividades
Indicadores
1. Realizar
reunin
para
Nmero de directivos comprometidos
establecer compromisos
Nmero de directivos con informacin
2. Charlas para estudiar la
pertinente
propuesta
Documento expresando compromiso con
3. Entrevistas para suministrar
el modelo de gestin.
informacin
4. Entrega de informacin del
modelo
Producto de la etapa: Compromiso de los directivos con el uso del Modelo de

Gestin de Calidad
Tabla12. Resumen etapa N 1 del Modelo de Gestin de Calidad.

Fuente: Propia.
144
3.6.1.2 Etapa 2: Proceso de Autoevaluacin
El proceso de autoevaluacin, correspondiente a la segunda etapa del modelo,

es un proceso sistemtico que permite obtener informacin necesaria de la
organizacin, mediante la aplicacin de los instrumentos de autoevaluacin, la
informacin obtenida permite diagnosticar la situacin de la institucin y
evaluarse regularmente para conocer el estado en el que se encuentra, de igual
manera este proceso sirve como punto de partida para la elaboracin de los
planes de mejora y de la planificacin empresarial. La figura 15 muestra las
actividades del proceso de evaluacin.
1. Actividad 1
- Reunin de Directivos
- Anlisis y Estudio del
Modelo de Gestin de
Calidad
2. Actividad 2
Planificacin de la
Autoevaluacin
3. Actividad 3
Ejecucin de la
Autoevaluacin
Proceso de
Autoevaluacin
4. Actividad 4
Informe de
Resultados
Fig. 15. Actividades del Proceso de Autoevaluacin. Fuente: Propia
145
A continuacin se describen las actividades necesarias para el establecimiento y

puesta en marcha del proceso de autoevaluacin.
1. Actividad 1: Reunin de directivos Anlisis y Estudio del Modelo de
Gestin de Calidad
Una vez que los directivos manifiesten el compromiso con el Modelo de Gestin
de Calidad, establecido en el numeral 3.6.1.1, se inician las reuniones pertinentes
para organizar y definir los planes de la autoevaluacin. Se realiza un anlisis y
estudio del modelo de gestin, esto no es ms que capacitarse y capacitar a las
personas que estarn involucradas en el proceso. En esta actividad se debe:
Sensibilizar a los implicados en el proceso

Adquirir conocimiento del modelo
2. Actividad 2: Planificacin de la Autoevaluacin
La planificacin de la autoevaluacin se inicia escogiendo la manera en la

que se debe recoger la informacin de cada uno de las reas que se
quiere revisar en la empresa. En el anexo A, se presenta el formulario de
autoevaluacin que se pretende utilizar para recoger la informacin
requerida para la autoevaluacin.
Identificar las reas donde se va a realizar la autoevaluacin.
Definir
los
equipos
de
trabajo
autoevaluacin.
146
para
desarrollar
el
proceso
de
3. Actividad 3: Ejecucin de la Autoevaluacin

Teniendo bien definida la forma de recoger la informacin de cada uno de los
criterios de evaluacin, identificadas las reas donde se va a realizar la
autoevaluacin y definiendo los equipos de trabajo, no se tiene impedimento para
dar inicio a la ejecucin de la autoevaluacin. Esta actividad se realiza en dos
partes:
1. Se analiza en detalle cada uno de los ocho criterios y subcriterios que

presenta la propuesta.
2. Realizacin del proceso de puntuacin: Este proceso permite a las

organizaciones conocer la situacin real en la que se encuentran, analizar
la gestin de los resultados de la organizacin de forma cuantitativa y les
brinda la oportunidad de conocer los puntos fuertes y las reas donde
deben mejorar. Para puntuar se utiliza la matriz de puntuacin que se
presenta en el anexo B, con el objetivo de asignar un valor determinado a
cada subcriterio de los ocho criterios que conforman el modelo.
Escala de puntos del proceso de autoevaluacin:
Organizaciones con resultados de la autoevaluacin inferiores a

400 puntos. Las organizaciones que se encuentren en este rango,
necesitan organizar mejor su trabajo, para lograr una mejora en su
gestin.
Organizaciones con resultados de la autoevaluacin entre 400 a
600. Las organizaciones que se encuentren en este rango estn
bien en su gestin, pero tienen que seguir trabajando para lograr la
excelencia.
147
Organizaciones con resultados de la autoevaluacin mayores de

600 puntos. Las organizaciones que se encuentran en este rango
se consideran excelentes en su gestin.
4. Actividad 4: Informe de Resultados

En esta actividad se obtienen los resultados arrojados por la autoevaluacin,
estos resultados se deben consolidar para redactar un informe final a los
directivos y/o lderes de la organizacin, el cual va a permitir desarrollar los
respectivos planes de mejoramiento continuo, debido que el documento debe
presentar los puntos fuertes y las reas de mejora. El informe debe ser:
Presentado en el momento adecuado

Redactado de forma clara y sencilla
Fcil de comprender
La tabla 13 presentada a continuacin, muestra el resumen de la segunda etapa

del modelo.
148
ETAPA 2: Proceso de Autoevaluacin

Objetivo:
Realizar el proceso de autoevaluacin como herramienta sistemtica para
mostrar el rendimiento de la organizacin tal como se desprende de los
resultados, los cuales servirn para definir planes estratgicos.
Actividades
1. Reunin de directivos
Anlisis y Estudio del
Modelo de Gestin de
Calidad
2. Planificacin de la
Autoevaluacin
3. Ejecucin de la
Autoevaluacin
4. Informe de resultados
Indicadores
Nmero de reuniones de sensibilizacin
Nmero de directivos capacitados
Nmero de personal capacitado
Documento final acerca del estudio del
modelo
Fichas tcnicas para la recoleccin de
informacin
Nmero de reas donde se realizar la
autoevaluacin
Identificacin de los equipos de trabajo
Documento sobre la planificacin del
proceso de autoevaluacin
Tiempo utilizado en el anlisis de la
organizacin
Informe acerca del anlisis de la
organizacin
Tiempo utilizado en el proceso de
puntuacin
Informe resumen de puntuacin
Tiempo utilizado para realizar el informe
Nmero de personas requeridas para
realizar el informe
Documento final de resultados sobre la
situacin actual
Producto de la etapa: Autoevaluacin culminada, claro conocimiento de la real

situacin de la organizacin.
Tabla 13. Resumen etapa N 2 del Modelo de Gestin de Calidad.

Fuente: Propia.
149
3.6.1.3 Etapa 3: Mejoramiento Continuo

Como se relacion en el numeral 3.4, y ms especficamente en el numeral
3.4.7., la propuesta se caracteriza por poseer dentro de sus componentes el
proceso de mejoramiento continuo. El modelo busca que la mejora continua sea
integrada en toda la organizacin y basada en la gestin por procesos como lo
muestra la figura 16.
El objetivo de esta etapa es que el dueo el proceso pueda identificar las brechas
entre lo que el proceso entrega y lo que se quiere para la satisfaccin de los
clientes.
A P
V H
A P
V H
A P
V H
A P
V H
A P
V H
Figura 16. Mejora continua basada en procesos. Fuente: ISO

9001:2000
150
Se implican los siguientes subetapas en esta etapa:
1. Elaboracin de proyectos
En este paso, se formula la siguiente pregunta Cmo se organiza el
trabajo de mejora?, y se quiere especificar el diseo de un nuevo
funcionamiento, un plan para implementar la propuesta de mejora y como
obtener la conformidad de los involucrados.
2. Implementacin del cambio

Este paso hace referencia a
proceso?, y
Cmo se hace efectivo el rediseo del
especifica un proyecto piloto, la observacin, control y
evaluacin del proyecto piloto y la implantacin definitiva que se obtienen

de los resultados obtenidos.
3. Monitoreo de resultados
Es aqu donde se analiza si el proceso funciona de acuerdo con los
patrones fijados, se requiere especificar la identificacin de desviaciones y
sus causas, acciones correctivas y acciones preventivas.
Con estas tres subetapas se busca plantear, implantar y monitorear cambios de

manera permanente para la mejora continua.
En este modelo se utiliza el ciclo de gestin Planificar, Hacer, Verificar, Actuar,

ilustrado en la figura 17.
151
Actuar
Cmo mejorar
la prxima vez?
Planificar
Qu hacer?
Cmo hacerlo?
Verificar
Hacer
Las cosas
pasaron segn se
planificaron?
Hacer lo planificado.
Figura 17. Ciclo de Gestin: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.

Planificar: se establecen los objetivos de calidad y procesos necesarios para

conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la
organizacin.
Hacer: Se implementan los procesos, se hacen asignaciones de recursos,

aplicacin, formacin, y adecuada documentacin.
Verificar: se realiza el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos

respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar
sobre los resultados. Se comprueba si:
152
Se est aplicando como se planific.

Su sistema de calidad es efectivo.
Est ajustndose a los objetivos de calidad.
Los objetivos de calidad estn de acuerdo con las expectativas y
Actuar: Se acta para mejorar el sistema segn las necesidades, tomar acciones
para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.
La tabla 14 presentada a continuacin, muestra el resumen de la tercera etapa

del modelo.
153
ETAPA 3: Mejoramiento Continuo

Objetivo:
Disear, implementar y monitorear planes de mejoramiento continuo en la
organizacin como mecanismos de gestin para lograr la satisfaccin de los
clientes.
Subetapas
Actividades
Indicadores
1. Elaboracin de
Anlisis de los procesos
Informe de resultados del
proyectos
a mejorar
anlisis del proceso a
mejorar
Definir lderes de los
equipos de mejora
Nombramiento del lder
del equipo de trabajo
Priorizar los proyectos
Nombramiento del equipo
Anlisis econmico de
de trabajo
los proyectos
Documento plan de
Definir el equipo de
mejora
mejora
Informe del plan de
Diseo de la mejora
implementacin de la
Plan para implementar la
mejora
mejora
2. Implementacin
Elaborar un proyecto
Documento del proyecto
del cambio
piloto
piloto
Observacin, control y
Sistemas de control y
evaluacin del proyecto
evaluacin
piloto
Seguimiento al plan de
mejora establecido
Implementacin del plan
de mejora
3. Monitoreo de
Se especifica la
Diagramas para identificar
resultados
identificacin de
desviaciones y causas.
desviaciones y sus
Informe acciones
causas
correctivas
Acciones correctivas
Informe acciones
Acciones preventivas
preventivas
Producto de la etapa: Planes de mejoramiento continuos en marcha.

Fuente: Propia.
154
3.6.1.4 Etapa 4: Retroalimentacin y Seguimiento
Es importante una vez se culmine con el proceso de mejoramiento continuo, y en

particular con la coordinacin de los planes e implementacin de las acciones de
mejora, exista una rica retroalimentacin a lo largo de toda la organizacin y por
ltimo realizar un seguimiento peridico en donde se establezca un sistema para
supervisar los resultados del cambio o los cambios implantados en el transcurso
del tiempo, estandarizar los nuevos procedimientos y determinar si las
contramedidas pueden aplicarse con igual xito en otras reas de la organizacin.
Hasta este punto se puede decir que el proceso ha culminado hasta la prxima
autoevaluacin.
Hay que poner en prctica los siguientes puntos:
Realizar seguimiento peridico de los planes de mejoramiento continuo

Tctico: Proyectos de mejora
Estratgico: Nueva autoevaluacin
Peridicamente deben realizarse nuevas autoevaluaciones con el fin de
comprobar el progreso global.
La tabla 15 presentada a continuacin, muestra el resumen de la cuarta etapa del

modelo.
155
ETAPA 4: Retroalimentacin y Seguimiento

Objetivo:
Poner en marcha el proceso de retroalimentacin y seguimiento como puntos
clave para revisar los resultados de todas las etapas del modelo y verificar los
resultados de los cambios implantados.
Actividades
1. Establecer sistemas para
supervisar los resultados del
cambio implantado
2. Estandarizar nuevos
procedimientos
Indicadores
Sistema para supervisar cambios.
Sistema de retroalimentacin.
Documento de estandarizacin de
nuevo procedimientos
Informe de nuevos proyectos de
mejora
Informe de requerimiento para nueva
autoevaluacin
3. Coordinar seguimiento tctico

4. Coordinar seguimiento estratgico
Producto de la etapa:
Proceso de retroalimentacin y seguimiento aplicados.
Fuente: Propia.
3.7 COMENTARIOS
El modelo desarrollado a lo largo de este captulo, cuenta con los elementos que
debe tener un modelo de gestin de calidad, es importante destacar que integra
todas las reas de importancia que conforman una organizacin y que permite
gestionarla por procesos, convirtindose entonces en una importante herramienta
de gestin que permite ayudar a las empresas a mejorar su gestin administrativa
y a liderar con filosofa de calidad.
La propuesta est estructurada de tal manera que abarca ocho criterios

importantes dentro de una organizacin: Gestin del Liderazgo, Planeacin
156
Estratgica, Personas, Clientes, Gestin por procesos, Alianzas y Recursos,

Impacto Social y Resultados Generales; brindando la oportunidad de realizar la
autoevaluacin que arroje resultados reales, muestre los puntos fuertes y las
reas de mejora y permita disear planes estratgicos que conduzcan al xito
organizacional.
Los modelos Deming, Malcolm Baldrige y EFQM fueron tomados como base para
el diseo y desarrollo de la propuesta por los grandes beneficios que ofrecen,
dentro de los cuales es importante destacar que son una eficiente herramienta de
gestin que impulsan la excelencia, sus completas estructuras no deja de lado
ningn aspecto de inters para la organizacin, la gran inclinacin por la gestin
de los procesos, el marcado inters de trabajo para la mejora continua en la
organizacin, incorporan todos los principios de la calidad tota, estn encaminados
hacia una cultura de calidad.
La Gestin por procesos es base fundamental en la propuesta,
por que es
inherente a los modelos de excelencia, este enfoque busca la satisfaccin de los

clientes y por ende la excelencia empresarial mediante una metodologa de trabajo
por procesos, orienta la empresa hacia el cliente y hacia los objetivos de empresa,
apoyando el correspondiente cambio cultural, por oposicin a la clsica orientacin
al control burocrtico interno de los departamentos.
La Influencia que ejerce la Gestin por Procesos sobre el modelo propuesto,

radica en que los procesos son globales y abarcan de principio a fin en la cadena
de valor todas las actividades de la empresa. Los procesos son gestionados y
asignados de manera sistemtica, generando productos y servicios que satisfagan
las necesidades de los clientes internos y externos, y por ende son de vital
importancia para el modelo, hacindolo ms eficiente y eficaz.
157
Es importante comentar que se orient el diseo hacia una propuesta sencilla y de

fcil comprensin de los principios generales de la Gestin de la Calidad. Es una
herramienta de gestin sencilla de entender, comprender, aplicar y de gran ayuda
para los directivos que quieren mejorar su gestin, esta puede ser utilizada por
cualquier tipo de organizacin gracias a su estructura.
El prximo captulo de la presente investigacin estar dedicado a validar la

propuesta, la cual ser aplicada en las reas de Gestin y Alistamiento, Ejecucin
y Seguimiento de la Formacin Profesional Integral del Centro Industrial Nacional
de Aviacin del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA regional Atlntico.
158
CAPTULO IV
VALIDACIN DE LA PROPUESTA EN LAS REAS DE GESTIN Y
ALISTAMIENTO EJECUCIN Y SEGUIMIENTO DE LA FORMACIN
PROFESIONAL INTEGRAL DEL SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE
SENA REGIONAL ATLNTICO
4.1 INTRODUCCIN
El presente captulo est dedicado a validar el Modelo de Gestin de Calidad

propuesto, diseado y presentado en el captulo III. Se validar mediante una
prueba piloto en las reas de Gestin y Alistamiento, Ejecucin y Seguimiento de
la Formacin Profesional Integral del Centro Industrial Nacional de Aviacin del
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA regional Atlntico.
Al aplicar la propuesta se quiere verificar la funcionalidad del modelo propuesto y

obtener resultados que muestren la situacin real de las reas en estudio con el
propsito de crear planes y estrategias para la mejora continua y por lo tanto la
satisfaccin de los clientes y el xito empresarial.
El proceso de validacin se realizar en las 4 etapas que abarcan la operativa del

modelo, estas etapas son las siguientes:
Etapa 1: Compromiso de la Alta Gerencia
Etapa 2: Proceso de autoevaluacin
Etapa 3: Mejoramiento continuo
Etapa 4: Retroalimentacin y seguimiento
159
4.2 PRESENTACIN DEL SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
Es necesario conocer la empresa y en particular las reas, donde fue permitido

realizar la validacin de la propuesta, para llevar a cabo este procedimiento se
presenta una breve descripcin del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, as
como tambin del Centro Industrial Nacional de Aviacin y de las reas de Gestin
y Alistamiento, Ejecucin y Seguimiento de la Formacin Profesional Integral.
El Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, fue creado el 21 de junio de 1957
como resultado de la iniciativa conjunta de trabajadores organizados, empresarios
e iglesia catlica con el apoyo de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT).
Las condiciones objetivas que hicieron posible la creacin y estructuracin del
Servicio Nacional de Aprendizaje, pueden fundamentalmente, reducirse a dos.
Una hace referencia a aspectos socioeconmicos y la otra a elementos de orden
institucional.
Por una parte, el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA es una respuesta al

empuje del desarrollo econmico y social que el pas estaba experimentando en la
dcada de los aos 50: proceso de industrializacin con base en la sustitucin de
importaciones; proceso de urbanizacin por la expansin industrial y la emigracin
hacia las ciudades de la poblacin rural; acumulacin de capital por el alto ingreso
de divisas, habida cuenta del elevado del caf en los mercados internacionales; y
expansin del movimiento sindical.
Por otra parte, el SENA surge como producto de una necesidad sentida respecto
de una mayor y mejor mano de obra calificada, lo cual fueron conscientes tanto
los empresarios como los obreros organizados, quienes, en su debido tiempo
contaron con asistencia tcnica internacional. El gobierno nacional, los gremios
160
empresariales, la OIT y las organizaciones de los trabajadores fueron las fuerzas

vivas que al responder a una exigencia de mano de obra calificada en el pas
segn las nuevas condiciones de desarrollo econmico social, contribuyeron a
crear, organizar e impulsar el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA.
El SENA se cre por medio del Decreto 118 de 1957, Por el cual se decretan
aumentos de salarios, se establece el subsidio familiar y se crea el Servicio
Nacional de Aprendizaje. Razn por la cual, se aade un artculo adicional al
Decreto que crea el subsidio familiar en Colombia, especificando que el 5% sobre
la nmina de salarios que recaudaran las Cajas de Compensacin Familiar de los
patronos del pas, una quinta parte (1%) ira destinada a la creacin y
mantenimiento del Servicio Nacional de Aprendizaje. Posteriormente mediante la
Ley 58 de 1963 dicho monto se increment al 2%. Desde la fundacin del SENA la
Iglesia Catlica ha estado presente activamente en la historia de la Institucin; as
consta en el Acta No. 01 de su Consejo Nacional, reunin en la cual particip el
Padre Hctor Jaramillo Duque posteriormente Obispo- en representacin del
Cardenal Crisanto Luque, Arzobispo de Bogot. Igualmente han estado presentes
los Gremios de la produccin, los Trabajadores y los Campesinos.
Una organizacin de Conocimiento.

Para el perodo de gobierno 2002-2006 la institucin ha formulado y est
ejecutando
el
Plan
Estratgico
SENA:
UNA
ORGANIZACIN
DE
CONOCIMIENTO all se proyecta como entes ejecutores de la poltica social de

gobierno, prioriza el emprendimiento y empresarismo, la innovacin y el desarrollo
tecnolgico, la cultura de la calidad, normalizacin y certificacin de competencias
laborales, servicio pblico de empleo, la internacionalizacin institucional,
virtualizacin de la informacin.
La entidad est comprometida en el
fortalecimiento y consolidacin de un Sistema Nacional de Formacin para el

trabajo, el cual se define como un conjunto de procesos que articulan la oferta de
161
formacin con las exigencias del mercado y de la produccin nacional e

internacional, as como del mercado laboral que necesariamente deriva de estos.
Estructural y funcionalmente dichos procesos integran gremios, empresas,

organizaciones de trabajadores, entidades de formacin para el trabajo, entidades
de educacin media, tcnica y tecnolgica y entidades gubernamentales, con el fin
de definir, implementar y operar polticas y estrategias para el desarrollo y
calificacin de los recursos humanos del pas, mediante procedimientos que
permitan la evaluacin y certificacin de las competencias de los trabajadores en
su desempeo laboral y que faciliten la orientacin de la oferta de formacin para
el trabajo en el pas, con criterios de equidad y competitividad.
La figura 18, muestra el organigrama actual del Servicio Nacional de Aprendizaje

SENA.
162
CONSEJO
DIRECTIVO NACIONAL
DIRECCIN
GENERAL
OFICINA DE CONTROL
INTERNO
OFICINA DE
COMUNICACIONES
OFICINA DE CONTROL
INTERNO DISCIPLINARIO
OFICINA DE SISTEMAS
SECRETARIA
GENERAL
DIRECCIN DE
FORMACIN
PROFESIONAL
DIRECCIN DEL
SISTEMA NACIONAL
DE FORMACIN
PARA EL TRABAJO
DIRECCIN
DE PROMOCIN
Y RELACIONES
CORPORATIVAS
DIRECCIN DE
PLANEACIN Y
DIRECCIONAMIENTO
CORPORATIVO
DIRECCIN
JURDICA
DIRECCIN DE
EMPLEO Y
TRABAJO
DIRECCIONES
REGIONALES Y DEL
DISTRITO CAPITAL
CONSEJOS
REGIONALES Y
DEL DISTRITO
CENTROS DE FORMACIN
PROFESIONAL
COMITES
TCNICOS DE
CENTROS
Figura 18. Organigrama del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. Fuente: SENA
163
DIRECCIN
ADMINISTRATIVA
Y FINANCIERA
El Servicio Nacional de Aprendizaje SENA regional Atlntico est compuesto por

los siguientes Centros:
Centro de Comercio y Servicio

Centro Industrial Nacional de Aviacin. CINA.
Centro Colombo Alemn
Centro Agropecuario CAISA.
El Centro Industrial Nacional de Aviacin, presta el servicio de Formacin

Profesional Integral gratuita. Dispone de una amplia infraestructura de talleres y
laboratorios para beneficiar a empresas de todos los niveles tecnolgicos. En los
Consejos Directivos y en los Comits Tcnicos de sus Centros de Formacin,
participan los empresarios y los gremios productivos. Indaga permanentemente las
tendencias del mercado laboral a travs del Centro de Servicio Pblico de Empleo
y renueva su oferta de formacin en consulta directa con el sector productivo.
Esta infraestructura, los programas que desarrolla con base en ella y la
informacin que difunde, constituyen un factor de impulso a la productividad y a la
competitividad de la regin Atlntica.
La figura 19 muestra el organigrama del Centro Industrial Nacional de Aviacin

CINA.
164
Subdirectora de
Centro
Coordinacin
administrativa
Planeacin y
relacionamiento
corporativo
Apoyo
asistencial
Coordinacin
de formacin
profesional
Gestin
de
Centro
Ingreso
y
selecci
n
coord.
acadmica
Bienestar
alumnado
Promocin
aprendices
Gestin
empresarial
Compras y
contratacin
Presupuesto
Contabilidad y
tesorera
Servicios
generales
Biblioteca
Instructores
Figura 19. Organigrama CINA. Centro Industrial Nacional de Aviacin.

Fuente: Informacin suministrada por el CINA. Del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA.
165
Archivo
Conductor
Almacn
La Formacin Profesional Integral del Centro Industrial Nacional de Aviacin del

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA regional Atlntico tiene como objetivo
ofrecer y ejecutar Formacin Profesional Integral, pertinente, eficiente y de calidad
que permita a las personas actuar crtica y creativamente en el mundo del trabajo
y de la vida.
Hacen parte de la Formacin Profesional Integral tres
reas
importantes que son:
Diseo curricular
Gestin y Alistamiento de la Formacin Profesional Integral
Ejecucin y Seguimiento de la Formacin Profesional Integral
A continuacin se describen dos de las reas que forman parte del proyecto de
investigacin, estas reas son las siguientes:
El rea de Gestin y Alistamiento de la Formacin Profesional Integral tiene como

objetivo proporcionar la infraestructura, el ambiente de trabajo y los recursos
especficos para lograr la conformidad de la Formacin Profesional Integral.
Aplicndose para todas las acciones de formacin presencial del centro Industrial
Nacional de Aviacin
y comprende desde la planeacin de los recursos
necesarios para desarrollar la FPI (Formacin Profesional Integral) y termina con

la disponibilidad del ambiente educativo.
El rea de Ejecucin y Seguimiento de la Formacin Profesional Integral tiene

como objetivo desarrollar las acciones de Formacin Profesional Integral, que
respondan a las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios, con
criterios de pertinencia, eficiencia y calidad. Aplicndose para todas las acciones
de formacin presencial en el centro y fuera de l. Comprende desde la
166
elaboracin de instrumentos para la recoleccin de evidencias y preparacin de la

formacin por parte de los instructores hasta la certificacin de la FPI.
4.3 REAS Y RAZN PARA APLICAR LA PROPUESTA
El Modelo de Gestin de Calidad propuesto se aplicar en dos reas del Centro

Industrial Nacional de Aviacin del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA
regional Atlntico. Las reas son las siguientes.

Se escogieron estas dos reas para aplicar la propuesta por decisin de los
directivos de las mismas, para ellos es necesarios analizar peridicamente la
gestin y los resultados obtenidos en estas reas, precisamente por que hace
parte de sus responsabilidades laborales. Es llamativo conocer, aprender y poner
en marcha nuevas tcnicas de gestin que posiblemente facilitarn las actividades
como lderes, conocer que ventajas y resultados se obtienen al aplicar dichas
tcnicas.
Es interesante y genera expectativas a los directivos, la oportunidad de realizar

una autoevaluacin ofrecida en la propuesta, que arrojar resultados reales de la
situacin actual y permita establecer sistemas de mejora contnua en aquellos
aspectos que ms se necesiten, por que, es precisamente la mejora contnua lo
que se est trabajando en las reas de Gestin y Alistamiento, Ejecucin y
Seguimiento de la Formacin Profesional Integral. Considerndose estos los
motivos por los cuales se escogieron estas reas para aplicar la propuesta.
167
4.4 APLICACIN DE LA OPERATIVA DEL MODELO
A continuacin se presenta el desarrollo de cada una de las cuatro etapas que

componen la propuesta, en las reas elegidas del Centro Industrial Nacional de
Aviacin del SENA regional Atlntico.
4.4.1 ETAPA 1: Compromiso de la Alta Gerencia
Esta etapa se llev a cabo mediante una reunin que fue realizada en la sala de
Juntas de la Coordinacin de Formacin Profesional, precedida por el Coordinador
del rea de Formacin Profesional del CINA del Servicio Nacional de Aprendizaje
regional Atlntico.
En esta reunin se present el proyecto, y junto con otras reuniones efectuadas

con el mismo fin se consigui:
Que el Coordinador del rea de Formacin Profesional se comprometiera

con el uso del modelo
Que exista compromiso mediante la comprensin y uso del modelo
Aceptar el modelo como una herramienta que ayuda a mejorar la gestin

administrativa
La autorizacin para efectuar una prueba piloto en las reas de Gestin y

Alistamiento, Ejecucin y Seguimiento de la Formacin Profesional Integral
del CINA, del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA regional Atlntico.
168
Brindar la informacin y los medios necesarios para poner en marcha la

validacin del modelo.
4.4.2 ETAPA 2: Proceso de Autoevaluacin
Esta etapa implica cuatro actividades, que fueron desarrollados de la siguiente

manera:
4.4.2.1 Actividad 1: Reunin de directivos Anlisis y Estudio del Modelo de

Gestin de Calidad
Una vez
manifestado el compromiso del coordinador del rea de Formacin
Profesional, con el uso del modelo y con brindar la informacin y los recursos
necesarios para la puesta en marcha de la validacin, se inicia el estudio y anlisis
del Modelo de Gestin de Calidad. Esta etapa se realiz de la siguiente forma:
1. El coordinador del rea de Formacin Profesional adquiri conocimiento del

Modelo de Gestin, mediante investigacin realizada por l y con
informacin suministrada por parte del investigador.
2. Los implicados en el proceso de validacin tomaron conciencia de la

importancia que tiene aplicar el modelo en las reas elegidas.
169
4.4.2.2 Actividad 2: Planificacin de la Autoevaluacin
La planificacin de la autoevaluacin, exigi tres aspectos claves que permitieron

realizar la ejecucin de la autoevaluacin, estos aspectos son los siguientes:
1. La informacin de cada uno de los ocho criterios que hacen parte del
Modelo de Gestin de
Calidad, se recopil mediante la aplicacin de
formularios de autoevaluacin, Los formularios de autoevaluacin se

pueden observar en el anexo A.
2. Las reas donde se aplica la propuesta son las siguientes:

Estas reas hacen parte del Centro Industrial Nacional de Aviacin del
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, regional Atlntico.
3. El equipo de trabajo utilizado para el desarrollo del proceso de

autoevaluacin estuvo conformado por cuatro personas, el coordinador de
formacin profesional, un instructor, un asistente del rea de calidad del
CINA (Centro Industrial Nacional de Aviacin ) y el investigador.
170
4.4.2.3 Actividad 3: Ejecucin de la Autoevaluacin
Esta actividad se realiz en dos partes, la primera consiste en el anlisis de los

ocho criterios y subcriterios que conforman la propuesta y la segunda fue el
proceso de puntuacin de los mismos. Los resultados obtenidos son:
4.4.2.3.1 Anlisis de los Criterios del Modelo de Calidad Propuesto
1. Gestin del liderazgo

Las reas de Gestin y Alistamiento, Ejecucin y Seguimiento de la
Formacin Profesional Integral, cuentan con reconocimiento en la Gestin
del Liderazgo, como resultado de un amplio conjunto de factores, dentro de
los cuales se encuentran:
la diversificacin de la oferta en formacin
profesional, amplia presencia en todos los sectores productivos, buenas

alianzas
estratgicas,
convocatorias
permanentes
de
empresarios,
trabajadores, sector educativo, entidades de investigacin y desarrollo, y

otros organismos pblicos y privados del orden regional y local.
El
liderazgo es participativo, y gestiona de forma eficaz todas sus

responsabilidades, es carismtico y est enfocado hacia la satisfaccin de
los clientes, dejando respirar aire de compaerismo.
En momentos de
cambios estos lderes son coherentes con el propsito de la organizacin y

logran involucrar al personal que tienen a cargo, la cultura de la excelencia
es la base en la cual se basa este liderazgo.
1.1 Organizacin del liderazgo

Los lderes desempean un papel activo tanto en el apoyo de la definicin
de la misin, visin, polticas, principios y valores, as como tambin en la
171
implantacin del sistema de gestin de calidad que actualmente est

aplicando la empresa.
La misin, visin, polticas, principios y valores son definidos con el

apoyo de los lderes de las reas, de igual forma son conocidos por
todos los miembros. A continuacin relacionamos la misin, visin,
poltica, principios y valores.
Misin:
Contribuir a la generacin de procesos de sensibilizacin y
apropiacin de una cultura de Ciencia y Tecnologa, para liderar el
desarrollo tecnolgico del Departamento, a travs de la Formacin
Profesional Integral y servicios tecnolgicos; propiciando el desarrollo
del potencial humano y la satisfaccin del cliente en los subsectores
como
Aviacin,
Confecciones,
Calzado
Cuero,
Madera,
Construccin, Artes Grficas, Transporte, Agua Potable, Gas y

Automotriz.
Visin:
Liderar la Formacin Profesional Integral basada en competencias
laborales en los subsectores de Aviacin, Madera, Confecciones,
Calzado, Construccin, Artes Grficas, Transporte, Gas, Automotriz,
y Agua potable con una institucin moderna, descentralizada, con
proyeccin a los mercados internacionales.
Poltica de calidad:
El Centro Industrial y Nacional de Aviacin del SENA regional
Atlntico se compromete con la ejecucin
172
y el mejoramiento
continuo del proceso de formacin profesional integral, garantizando

a sus clientes: pertinencia, oportunidad, y cobertura contando con la
infraestructura apropiada, comunicacin eficaz y talento humano en
permanente
calificacin,
contribuyendo
as
al
desarrollo
competitividad del sector productivo nacional.
El equipo directivo participa activamente en la planeacin de la

gestin de la calidad, existe un quipo de facilitadores de calidad que
efecta el seguimiento de los avances del programa de calidad con
el que se encuentran trabajando. Esto muestra el compromiso de los
lderes con la calidad.
La tabla 16 y 17 muestran los planes
recientes de calidad, estos son elaborados gracias al apoyo de los

directivos y el personal de la organizacin. Se establecen esquemas
de comunicaciones, donde se les informan a todos los empleados la
evolucin de las actividades del sistema de calidad.
Participan activamente en los equipos de mejora continua y dan

prioridad a los asuntos relacionados con la calidad y con la
satisfaccin de los clientes.
173
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA
Fecha: Julio de
2006
Versin: 02
Sistema de
Gestin de la
Calidad
PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
CENTRO INDUSTRIAL Y NACIONAL DE AVIACIN
Pgina 174 de
254
Tabla 16. Fuente: SENA

DIRECTRIZ DE LA
POLTICA DE
CALIDAD
OBJETIVOS DE LA
CALIDAD
ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
INDICADOR
Establecer y ubicar un
rea de recepcin e
informacin general.
1.Comunicacin
eficaz
2. Talento
humano en
permanente
cualificacin.
Establecer canales de
Mejorar la eficacia comunicacin eficaces que
en la comunicacin faciliten el cumplimiento de
con el cliente interno las necesidades de los
clientes.
y externo.
Cumplir con las

competencias
tcnicas y
pedaggicas del
personal que
imparte F.P.I. en el
centro, acorde a las
exigencias del
medio.
Suministrar la
capacitacin y formacin
permanente del personal
acorde con las
exigencias del medio.
RESPONSABLE
/ PROCESO
META /
PLAZO
Subdireccin de
Centro
95% /
15/09/06
Lionel Espitia
95% /
15/09/06
Artes Grficas
Madera y
muebles
95% /
15/09/06
Estudiantes.
Mensual
Relacionamiento
corporativo
3/
15/09/06
Taller de artes
grficas
carteleras
admn. de edificio
Mensual
Relacionamiento
corporativo
99% /
01/08/06
Taller de artes
grficas Diseo
Grfico
Semestral
Grupo
Pedaggico/
Coordinadores
acadmicos/
Lionel Espitia
100% /
30/06/06
Grupo
pedaggico /
Lionel Espitia
100% /
30/12/06
% de clientes conformes con

la informacin general.
Generar una base de

datos de la planta
completa del centro.
Disear e implementar un
% de clientes externos que
mapa del centro, con
consideran fcil la ubicacin
informacin necesaria
de reas.
para el cliente.
Colocar una cartelera
externa con informacin # de carteleras instaladas para
de disponibilidad de
la informacin de cursos
cursos.
Disear y distribuir un
portafolio de servicios
% de empresas que reciben el
completo para las
portafolio de servicios
empresas del sector.
Realizar la evaluacin
diagnstica de
competencias de los
instructores, personal
% del personal evaluado.
administrativo y de apoyo
exigidas por la institucin
y el medio.
Formular el programa de
% de cumplimiento del
capacitaciones para el
programa de capacitacin.
centro.
174
RECURSOS
Conmutadorcomputador
base de datos
general del
centro.
Horarios de
cursos
localizacin de
cursos Horarios
de profesores
Diseos
Curriculares
Manual de
funciones
Formato de
evaluacin por
competencias
FRECUENCIA
DEL INFORME
Mensual
Mensual
Mensual
Semestral
Fecha: Julio de
2006

PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
Sistema de
Gestin de la
Calidad
Versin: 02
Pgina 175 de
254
CENTRO INDUSTRIAL Y NACIONAL DE AVIACIN

DIRECTRIZ DE LA
POLTICA DE
CALIDAD
3. Garantizando
pertinencia
oportunidad y
cobertura.
4. Infraestructura
adecuada.
OBJETIVOS DE LA
CALIDAD
Brindar Formacin
Profesional Integral
que satisfaga las
necesidades de los
estudiantes y
empresas del
departamento, en
cuanto a
pertinencia,
oportunidad y
cobertura.
ESTRATEGIAS
Identificar, evaluar y
corregir las no
conformidades de la
F.P.I. respecto a las
exigencias de clientes
internos y externos.
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
/ PROCESO
META /
PLAZO
RECURSOS
FRECUENCIA
DEL INFORME
1.3.1.1
Sem
Establecer permanente
contacto con el medio
externo para identificar
las necesidades de la
F.P.I.
No. Sondeos y encuestas

aplicadas para detectar
necesidades del entorno / No.
de sondeos y encuestas
programadas.
Promocin y
relacionamiento
corporativo.
Ejecutar las actividades

consignadas en el
procedimiento de
ejecucin de la F.P.I.
% Cursos que se ejecutan

bajo el procedimiento de
ejecucin de la F.P.I.
Coordinadores
Acadmicos /
instructores
100% /
--/--/--
Procedimiento de
ejecucin de la
F.P.I.
Documentos y
registros
% de certificaciones
entregadas oportunamente
Coordinacin de
la Formacin
profesional /
Registro y
certificacin
95% /
01/11/06
Tcnico de
integracin virtual
% de estudiantes que
diligencian la evaluacin del
servicio de la F.P.I.
Coordinacin de
Formacin
Profesional
50% /
30/06/06
Formato de
evaluacin del
servicio de la
F.P.I.
% de rea s que realizaron el

diagnstico.
Coordinadores
Acadmicos
100% /
31/05/06
Formato de
diagnstico de
necesidades
Trimestral
% de materiales dispuestos
respecto a los dados de baja.
Grupo
Administrativo
15%
Base de datos de
empresas para
realizar
disposicin de
materiales.
Mensual
Definir el plan de
mejoramiento para
solucionar el
represamiento en el rea
de SGAC.
Ejecutar la evaluacin del
servicio de formacin
profesional integral por
medio del formato
establecido
Gestionar los recursos

Realizar el diagnstico de
necesarios para llevar a cabo necesidades de recursos
la F.P.I. de manera ptima.
en todas las reas del
centro.
Contar con los

recursos necesarios
y mantenerlos para
impartir la formacin
profesional con
Agilizar el proceso de bajas
calidad.
de materiales en almacn
INDICADOR
Realizar estudio tcnico

de la situacin del
almacn y realizar las
acciones correctivas
pertinentes.
175
100% /
30/06/06
Encuestas a
empresas -
estra
l
1.3.1.2
Mens
ual
1.3.1.3
Mens
ual
1.3.1.4
trime
stral
Los principios son el marco de actuacin tica de la organizacin y la

base de la cultura institucional, se entienden y definen como el
conjunto de valores que inspiran y guan la vida cotidiana.
Los
principios estn contenidos en los Principios ticos de la Institucin y

en las directrices rectoras del Plan Estratgico, en los cuales se
destaca y afianza la tarea central del SENA en la Formacin Integral
y en la gestin transparente y eficaz. La organizacin cuenta con los
siguientes principios que sern el marco de referencia de los valores
organizacionales que inspirarn la vida diaria las reas de estudio y
en general en toda la institucin.
Principios:
Primero la vida
La dignidad del ser humano
La libertad
El bien comn
El trabajo
Valores: La Organizacin est inspirada y soportada en slidos

valores corporativos, que orientan las acciones del da a da. Los
valores son los siguientes:
Transparencia: La Transparencia y la Honestidad deben ser los

principios centrales en el actuar organizacional. Estos obligan sin
excepcin, a todos los miembros de la organizacin.
176
Calidad y competitividad: El SENA, como una organizacin de

Conocimiento, debe desempearse dentro de un ambiente de
Calidad, que permita el aprendizaje continuo en la articulacin de los
talentos, las oportunidades, el entorno, los riesgos y los beneficios.
La calidad debe ser la obsesin Institucional de todo lo que hagan
todos y cada uno de los miembros de la organizacin.
Creatividad e innovacin: La organizacin tiene que desarrollar su

actuar en un entorno que facilite la creacin y la innovacin como el
nico posible para anticipar las demandas de una sociedad en
proceso de cambio cada da ms acelerado.
El uso intensivo de la tecnologa para la modernizacin y
virtualizacin de los ambientes
y espacios de formacin y
aprendizajes y para la gestin, sern un vehculo para estimular la

creatividad y la Innovacin. "La tecnologa es para usar, no para
adquirir y poseer"
Empresarismo: Generar un espritu empresarial que conduzca a la

creacin de empresas o al autoempleo. Ser una tarea prioritaria del
SENA en su nueva etapa frente al Pas.
Servicio al cliente: Una tarea permanente y fundamental de la

organizacin ser crear una cultura de servicio a sus clientes
naturales, los trabajadores, los jvenes, los desempleados, los
empresarios, empleadores, la sociedad, el Estado y el Gobierno,
satisfaciendo
sus
necesidades
expectativas
programas pertinentes para sus demandas.
177
ofreciendo
Gerencia por resultados: La magnitud de las responsabilidades

sociales que corresponden al SENA hace que su gestin deba estar
orientada hacia resultados que reconozcan sus grupos de referencia.
Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad
en los cuales la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar
una entidad altamente productiva, con un uso racional de los
recursos,
generadora
de nuevos ingresos que aseguren la
sostenibilidad organizacional y de valor agregado para el alumno, el

empresariado, los miembros de la organizacin y el Pas.
Comunicaciones: El manejo oportuno y adecuado de la informacin

ser una de las principales responsabilidades de todos los niveles
gerenciales, permitiendo el mejoramiento del clima laboral y creando
as las condiciones para "Trabajar Tranquilos e Informados.
Los lderes brindan los recursos que se solicitan, siempre y cuando

estn bien soportados con un previo estudio y que aseguren que
estn en lnea con los proyectos y las estrategias del rea o la
institucin. Los recursos financieros son un poco ms demorados ya
que no dependen del rea de Formacin, ni tampoco de la regional,
estos son solicitados a la regional principal en la Capital de la
Repblica. Se disponen de medios materiales como son: material
didctico, aulas de clases, papeleras, proyectores y otros. Permite
la asistencia de los empleados en jornada laboral para realizar las
actividades pertinentes en bien de la institucin.
178

Los lderes mantienen una comunicacin directa con los empleados,
basada en el respeto, el ambiente laboral es bueno, existe
compaerismo y apoyo de todos en las diferentes actividades que se
realizan.
El rumbo estratgico, los planes de calidad, planes de mejoramiento
continuo,
son
comunicados
publicaciones en carteleras,
todo
el
personal
mediante
comunicaciones escritas, folletos
publicitarios internos. Es importante para los lderes que el personal

conozca y est comprometido con la institucin.
El personal se mantiene activo y comprometido con las actividades

de mejora, ya que cuentan con el apoyo de los directivos, uno de los
recursos ms importantes es el tiempo laborar que dedica el
empleado en estas actividades.
Los logros y los esfuerzos de los empleados es tenido muy en cuenta

por los lderes de la organizacin.
manifiestan
de
varias
formas,
tal
Los reconocimientos se
es
el
caso
de
placas
conmemorativas, comunicados de felicitaciones.
El personal del rea cuenta con apoyo de los directivos para realizar
actividades de formacin, capacitacin y otras actividades para bien
de las reas y del propio personal.
El personal debe estar en
constante capacitacin y formacin ya que esto ayuda a realizar de

mejor forma sus actividades cotidianas.
Traza orientaciones y
pautas para la produccin tcnico pedaggica de los instructores y
179
vela por la calidad de la misma.
Se diagnostica y se proponen
estrategias para la capacitacin y actualizacin del talento humano.
1.3 Compromiso con la sociedad

Establece mecanismos de interaccin directa y permanente con los
gremios, las empresas, las instituciones gubernamentales y no
gubernamentales y las instituciones educativas de la regin para la
formulacin y actualizacin de los programas de formacin. Apoya el
emprendimiento y empresarismo de la regin.
Mantiene los procesos definidos en el Sistema de Gestin de Calidad

y vela por el cumplimiento de las metas, indicadores, planes y
programas de la dependencia dentro y fuera del rea de trabajo.
Se obtiene la opinin y el reconocimiento por parte del pblico,

mediante encuestas de satisfaccin, comunicacin directa con las
partes involucradas de las reas en estudio, proveedores y clientes.
Las reas en estudio mantienen compromiso con el medio ambiente.
2. Planeacin Estratgica
2.1 Desarrollo de la estrategia

La informacin necesaria acerca del personal, clientes, proveedores,
tecnologa, mercados, competencias, para desarrollar las estrategias
se obtienen mediante un sistema de almacenamiento de informacin
y entradas a bases de datos, sistemas de monitoreos estratgicos
va Internet, la informacin del personal y clientes se puede obtener
180
fcilmente con encuestas de satisfaccin. Con esta informacin se

contemplan los requerimientos y expectativas de
los clientes,
capacidad que poseen los proveedores, los recursos del rea tanto
humano como los recursos materiales. Con toda esta informacin se
desarrollan las estrategias.
La
misin,
visin,
polticas,
estrategias
los
valores
son
desarrollados teniendo en cuenta el portafolio de servicios que ofrece

el departamento, los clientes, los subsectores, las ventajas
competitivas, a donde se quiere llegar dentro de la empresa y los
valores sobre los que se fundamenta la actuacin del departamento.
Existen lineamientos estratgicos definidos por el departamento para

orientar los esfuerzos y acciones hacia el futuro, dentro de los
lineamientos se tiene que asistir a la Direccin General en el diseo
de polticas, planes y programas de carcter general, para la
Formacin Profesional Integral de los diferentes usuarios y la
prestacin de los servicios de la entidad en los diferentes sectores
econmicos y cadenas productivas, promoviendo la gestin de la
calidad en los procesos y programas de formacin profesional. Se
formulan polticas, implantan estrategias, normas, procedimientos y
medios de control para los diferentes procesos de la formacin
profesional, especialmente en la gestin, alistamiento y ejecucin,
as como para los servicios a egresados.
Las polticas y estrategias estn desarrolladas teniendo en cuenta

los principios de calidad, el grupo de apoyo de calidad se encarga de
181
revisar las polticas y estrategias, estas estn diseadas para

obtener la satisfaccin de los clientes.
2.2 Despliegue de la estrategia

Las polticas y los planes estratgicos son comunicados a todo el
personal, con el propsito de que sean conocidos y puestos en
prctica. Esta comunicacin se efecta mediante reuniones de
trabajo, comunicados internos, publicaciones internas, boletines
informativos.
Se disean planes operativos a corto, mediano y largo plazo, se
trazan metas y objetivos, los cuales deben estar bien controlados
para asegurar que los planes estn alineados con las polticas y
estrategias.
El personal siempre est con mentalidad abierta frente a los

cambios, y a las nuevas alternativas de trabajo, en este punto lo ms
importante es conocer y observar las ventajas que traen los planes
estratgicos, se afirma que el recurso humano refleja una reaccin
positiva.
Peridicamente
se
est
revisando
mejorando
los
planes
estratgicos dentro de las reas en estudio, se realiza seguimiento a

los planes trazados, se observan los resultados y se toman
decisiones, se implementan planes de mejoramiento continuo a
dichos planes.
Se lleva a cabo el despliegue de las polticas, objetivos, y metas en

general.
182
3. Personal
3.1 Administracin del recurso humano
El Centro Industrial y Nacional de Aviacin CINA, como entidad del
estado, realiza todos sus procedimientos y accionar basados en las
polticas y estrategias, por lo tanto las reas en estudio tambin
realizan sus procedimientos y acciones con base en polticas y
estrategias,
por lo que se planifica la administracin del recurso
humano acorde con ellas. Existe una normatividad para la

remuneracin de cada funcionario; por ejemplo, los instructores
cuentan con un escalafn que va desde el grado 1 hasta el grado 20.
De manera similar, cuando un funcionario solicita un traslado, este se
hace de acuerdo con los procedimientos preestablecidos, los
despidos tambin se realizan basados en las polticas y estrategias
dependiendo especialmente de la evaluacin de desempeo. Existe
una gran estabilidad laboral y para que una persona sea despedida
se necesita haber pasado por una serie de procesos disciplinarios.
Otros temas relativos al personal, tambin se ventilan con base en
las estrategias y polticas de la entidad.
En lo posible los trabajadores cuentan con las herramientas

indispensables y mnimas para poder cumplir con sus funciones as
como para mejorar la forma de trabajar, con base en estrategias de
aumento de la productividad.
Existe un equipo de expertos en calidad que se encarga de fomentar

y apoyar la participacin, innovacin y creatividad del personal a
travs de grupos primarios que se renen para determinar las
estrategias de mejora a seguir.
183
Con base en las metas asignadas a travs de la Direccin general

del SENA, en las reas en estudio, se realiza una evaluacin de
desempeo
anual
administrativa,
en
cada
donde
funcionario
inscrito
concertadamente
en
se
carrera
le
da
responsabilidades y objetivos a desarrollar en el perodo que se va a

evaluar, hacindose control y seguimiento mediante una serie de
formatos de evaluacin. Al final, se le comunica y reconoce los
resultados del desempeo concertado y preestablecido a cada
funcionario con el fin de mejorar su desempeo en el futuro si tuvo
lugar a deficiencias o inconsistencias.
Se delega al personal las acciones que los jefes planifican con

anterioridad y se evala la efectividad y responsabilidades asignadas
a cada uno.
Aunque existe un dilogo en todos los niveles con el personal, la

comunicacin se realiza muchas veces de manera informal, lo que
trae como consecuencia que la comunicacin en algunos casos es
deficiente debindose mejorar para que todos estn enterados de las
decisiones que se llevan a cabo en el centro de formacin
profesional.
3.2 Educacin, capacitacin, y desarrollo del personal

Existen programas de capacitacin dentro de la organizacin y fuera
de ella, como por ejemplo la que se est llevando con todos los
instructores a nivel de formacin pedaggica con base en
competencias laborales, estas a disposicin del personal de la
Formacin profesional Integral.
184
Se evala y ayuda al personal a mejorar su rendimiento a travs de

capacitaciones individuales y basadas en un programa de estmulos,
en donde el CINA se encarga de financiar por mritos a las personas
que en cada puesto de trabajo requiera de una mayor formacin que
repercuta en el buen desempeo y eficiencia en su labor diaria.
Existen planes de seguimiento de las necesidades de conocimientos,

habilidades y actitudes del personal, asignndose parte del
presupuesto del centro a la actualizacin de los funcionarios con el
fin de mejorar su productividad.
Lo anterior con el fin de aprovechar al talento humano para que
apliquen los nuevos conocimientos, habilidades y actitudes en las
funciones que desempean y en la mejora del trabajo de cada uno
de ellos.
Los puestos de trabajo vacantes, se llenan con base en

procedimientos bien definidos para el procesos de seleccin, en
donde prima la calidad, experiencia y capacitacin de los aspirantes,
escogindose al mejor debido a que se realizan convocatorias que
pueden ser con personal interno o externo, en lo que a travs de un
proceso transparente se elige a la persona idnea para desempear
un cargo especfico.
3.3 Calidad de vida

A travs de evaluaciones peridicas, se realizan encuestas de
satisfaccin del personal con el fin de determinar la satisfaccin tanto
de
los
clientes
internos
como
de
los
clientes
externos.
Posteriormente y basados en los resultados obtenidos, se toman
185
decisiones para mejorar el clima organizacional y la calidad de vida

de los empleados.
Los funcionarios cuentan con otros beneficios adems de la

capacitacin, tales como servicios de salud en general tanto para los
empleados como para sus familiares, salud ocupacional, actividades
de recreacin y deporte, pensiones, cooperativa, fondos de
empleados, sindicatos, jornadas de vacunacin, jornadas de
bienestar, aguinaldos navideos para los hijos de los empleados,
prestamos de vivienda, etc.
En lo posible y debido a que son reas de trabajo grande, se

mantiene un clima laboral acorde con la actividad econmica que
tiene el CINA, en donde se trata de minimizar los conflictos internos
inevitables en toda organizacin.
Existen programas de salud ocupacional para los funcionarios en

donde se les realiza control a la salud de cada uno de ellos a travs
de programas de prevencin como por ejemplo de riesgos
cardiovasculares, exmenes de laboratorio para el control de
triglicridos, colesterol y glicemia, exmenes de prstata, visiometra,
etc. Adems, existe en los programas acadmicos asignaturas
dentro del currculo en donde se hace tomar conciencia e involucra a
los estudiantes para que desarrollen dentro de la comunidad
acadmica, estudiantes y trabajadores administrativos y operativos,
acciones encaminadas a la seguridad, salud, y conservacin del
medio ambiente, en los mdulos de salud ocupacional, tica, accin
social y dimensin ambiental.
186
Todo el personal tiene durante el ao actividades de recreacin y

deportes, as como actividades sociales y culturales en donde la
participacin del personal se realiza tanto para los funcionarios de
planta como para los contratistas. Ejemplo: se realizan campeonatos
de football y bolos, semana de la confraternidad, aguinaldos
navideos, fiestas de fin de semestre o de ao, rifas, juegos y
espectculos en general para la diversin de todos los funcionarios.
Los horarios administrativos y los operativos son flexibles y se

trabajan en promedio 42 horas por semana. Los horarios del
personal administrativo se desarrolla en jornadas tradicionales,
maana y tarde, con receso para el almuerzo. Los funcionarios
operativos, instructores, cumplen con horarios basados en las
necesidades de los clientes, y pueden ser en jornada de maana,
tarde y noche, e incluso los fines de semana, sin exceder las 42
horas reglamentarias. De acuerdo con las necesidades, algunos
funcionarios laboran en horas extras. Las instalaciones tiene los
requisitos mnimos para el normal desempeo de los funcionarios,
as como los materiales y herramientas que los funcionarios
requieren. Aunque en alguna oportunidad exista transporte para los
funcionarios, este ha sido remplazado por un auxilio que se le paga a
cada uno de los empleados.
4. Clientes
4.1 Conocimiento de los clientes y el mercado

Se identifican plenamente los tipos de clientes que se tienen dentro de
187
las reas en estudio, dentro de los clientes estn: las personas que
necesitan capacitarse para el trabajo ya sea para actualizarse o para
aprender. De ah que se tienen como clientes a los empleados del
sector industrial y de aviacin, los cuales son actualizados para atender
sus puestos de trabajo en el caso del CINA y a los aspirantes a ser
trabajadores alumnos o aprendices del centro, la demanda social.
Se planifican la atencin de los diferentes mercados identificados como

lo es el empresarial, sector industrial y de aviacin de la produccin y
el segundo mercado, demanda social, correspondiente a la poblacin
interesada en ser aprendices en los diferentes programas que se
ofrecen a la comunidad.
Con base en estudios y aplicacin de herramientas prospectivas, se

estiman las necesidades actuales y futuras de los clientes actuales y
potenciales; a travs de encuestas, entrevistas, investigacin de
mercados y concertacin y anlisis de la demanda del sector
empresarial y de la poblacin en general.
Las estrategias utilizadas para entender y anticiparse a las necesidades

de los clientes es la utilizacin de las herramientas descritas en el punto
anterior: encuestas, entrevistas, investigacin de mercados, reuniones
con empresarios, anlisis de las estadsticas y los resultados obtenidos
en el servicio de empleo del SENA, etc.
Las herramientas de investigacin de mercado que se utilizan para

obtener la informacin de los clientes y el mercado, son pertinentes con
las metodologas que se utilizan obtenindose como resultado una
188
comunicacin e informacin efectiva y confiable, evaluable
por lo
general a travs de las auditorias de servicio entre otras herramientas.
A travs de auditorias de servicios que se realizan peridicamente, se

mide la satisfaccin de los clientes.
4.2 Relaciones con los clientes

Los
clientes son involucrados en el diseo de los servicios que
presta la entidad, especialmente cuando se realizan los diseos

curriculares en los diferentes programas ofrecidos, se toma como
base las estadsticas que existen en el mercado sobre las
necesidades de las organizaciones productivas, especficamente el
sector industrial para este centro. Se tiene cuidado en que los
currculos sean pertinentes con lo que requieren las empresas del
sector; los cuales son involucradas debido a que los estudiantes del
CINA
son
trabajadores
de
las
empresas
que
solicitan
su
actualizacin o son aprendices que posteriormente van a realizar su

etapa productiva o prcticas empresariales en esas empresas.
Existen canales de comunicacin abiertos a los clientes mediante la

oficina de comunicaciones, a travs de programas institucionales que
se difunden por la radio y la televisin, carteleras, comunicados de
prensa, y en general todos los medios de comunicacin existentes.
Adems, los clientes internos se informan a travs de carteleras,
memorandos o comunicaciones internas en general. Se utiliza
tambin los medios informticos para poder desarrollar una
comunicacin efectiva con cada uno de los clientes.
189
Los clientes, personal de las empresas y demanda social, son

atendidos mediante procesos predeterminados y normalizados; en lo
referente al acceso de ellos a los cursos de formacin profesional
que son ofrecidos, los procesos de seleccin se desarrollan de
manera transparente escogiendo a las personas que por mrito se
hacen merecedoras de los cupos; adems, todas las acciones son
desarrolladas para favorecer la satisfaccin, retencin y lealtad de
los distintos grupos de clientes.
Tanto los clientes internos como los clientes externos tienen el

derecho de formular quejas y reclamos si no se encuentran
satisfechos con alguna de las acciones que se llevan a cabo. Los
directivos tiene el deber de responder a estas quejas, realizar las
investigaciones del caso y tomar las medidas correctivas si fuere el
caso; esto debe ser pertinente con el seguimiento que en el centro
se debe realizar sobre la satisfaccin de los clientes.
La atencin de los clientes se realiza con base en los procesos de

recoleccin de informacin a travs de auditorias de calidad,
reuniones de las mesas sectoriales con los empresarios y demanda
social en general, a travs de los programas ofrecidos; los cuales,
cuentan con los diseos curriculares acordes con las necesidades
del mercado laboral siendo pertinentes en la respuesta que se le da
a los clientes.
Los planes de mejora del servicio por consiguiente, se desarrollan

conjuntamente con los clientes teniendo cuidado en la satisfaccin
de ellos y la pertinencia con las necesidades que tenga el sector
190
industrial en le rea metropolitana de Barranquilla.
5. Gestin por Procesos

5.1 Diseo y gestin de los procesos
Se investigan y determinan las necesidades del entorno para definir
los requisitos relacionados con la Formacin Profesional Integral y
aumentar la satisfaccin del cliente mediante la mejora de los
servicios. Dentro de los indicadores para identificar las necesidades
del cliente se tienen: Porcentaje de nuevos cursos de formacin
titulada, programados con respecto a los identificados regionalmente
en las apuestas productivas de la agenda interna para la
productividad y competitividad. Se investiga que es lo que realmente
quiere el cliente para poder definir los procesos claves.
Los directivos tiene bien identificado y estructurado los procesos

claves, ya que la eficiencia en la gestin de estos repercuten en el
logro de los objetivos estratgicos. Dentro de los procesos claves
correspondiente a los procesos misionales se tienen:
o Gestin y Alistamiento de la Formacin Profesional Integral
o Ejecucin y Seguimiento de la Formacin Profesional Integral
o Diseo curricular
La Figura 20 muestra el mapa de procesos del CINA, el cual contiene

la ubicacin de las reas donde se est realizando la validacin.
191

Sistema de
Gestin de la
Calidad
C
L
I
E
N
T
E
S
MAPA DE PROCESOS CENTROS DE FORMACIN PROFESIONAL
PROCESOS
ESTRATEGICOS
IDENTIFICACIN
DE NECESIDADES
PROCESOS
MISIONALES
Figura 20.
MEDICIN,
ANLISIS Y
MEJORA
FORMACIN PROFESIONAL INTEGRAL
--E
X
P
E
C
T
A
T
I
V
A
S
PLANEACION
OPERATIVA
C
L
I
E
N
T
E
S
---
DISEO
CURRICULAR
EJECUCION Y
SEGUIMIENTO DE LA
FORMACIN
PROFESIONAL INTEGRAL
ENTRADAS
GESTION Y ALISTAMIENTO
DE LA FORMACION
PROCESOS
DE APOYO
PROMOCIN
Y
MERCADEO
SALIDAS
GESTION DEL
DESEMPEO Y
EVALUACION DEL
TALENTO HUMANO
CAPACITACION
DEL TALENTO
HUMANO
ADMINISTRACION
PRESUPUESTAL
Mapa de Procesos Centro de Formacin Profesional. Fuente: SENA
192
CONTRATACION
GESTION DE LA
INFRAESTRUCTURA
FISICA, MAQUINARIA,
EQUIPOS
GESTION
DOCUMENTAL
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
Efectivamente la Formacin Profesional Integral, despus de haber

definido los procesos claves los describe y los documenta. A
continuacin mediante las tablas 18 y 19 se presenta la
caracterizacin de las reas de Gestin y Alistamiento y Ejecucin y
Seguimiento de la Formacin Profesional Integral, estas reas son
tomadas como procesos. Por las evidencias obtenidas se afirma que
se trabaja con enfoque en procesos.
Se evala el impacto de los procesos claves de las reas en estudio

de la Formacin Profesional Integral, estos se puede apreciar en la
caracterizacin de los procesos mostradas en las tablas 18 y 19.
Con regularidad en la Formacin Profesional Integral se establecen

estndares operativos, y de igual forma se les realiza un seguimiento
para observar su cumplimiento y apoyo en la administracin del
negocio.
Actualmente en la Formacin Profesional Integral, as como tambin

en todas las reas del CINA, se est trabajando Con la norma ISO
9001.
Se afirma que en las reas en estudio se identifican y acuerdan

objetivos ambiciosos, estos objetivos como todos los objetivos que
se trazan en la organizacin apoyan significativamente las polticas
estrategias establecidas.
193
Fecha:
Diciembre de
2005
Sistema de
Gestin de la
Calidad
Versin: 3.0
CARACTERIZACION DEL PROCESO GESTIN Y ALISTAMIENTO PARA LA FORMACIN PROFESIONAL INTEGRAL
OBJETIVO DEL MACROPROCESO:
Ofrecer y ejecutar Formacin Profesional Integral, pertinente, eficiente y de calidad que permita a las personas actuar crtica y creativamente en el mundo del trabajo y de la vida
NOMBRE DEL PROCESO:
GESTIN Y ALISTAMIENTO
PARA LA FORMACIN
OBJETIVO DEL PROCESO:
Proporcionar la infraestructura, el
ambiente de trabajo y los
recursos especficos para lograr
la conformidad de la Formacin
Profesional Integral.
REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS

Acuerdo 00008 de 1997 - Estatuto de la Formacin
Profesional
Decreto 249 de 2004
Resolucin 001063 de 2005
Resolucin 02234 de 2004
RIESGOS DEL PROCESO:
RECURSOS REQUERIDOS PARA EL

PROCESO:
CODIGO MACRO PROCESO:
Pgina 1 de 1
M02
NOMBRE DEL MACROPROCESO:
RESPONSABLE DEL PROCESO:
Subdirector de Centro
Coordinadores acadmicos
Coordinador del Grupo de Apoyo a la Formacin
Instructores
ALCANCE:
Este proceso aplica para todas las acciones de

formacin presencial del centro y comprende
desde la planeacin de los recursos necesarios
para
desarrollar la FPI y termina con la
disponibilidad del ambiente educativo.
REQUISITOS POR CUMPLIR DE LA NORMA TCNICA DE CALIDAD VIGENTE

4.2 Requisitos de la Documentacin
6.3 Infraestructura
7.1 Planificacin de la realizacin del producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente
8.0 Medicin, anlisis y mejora
REQUISITOS DEL CLIENTE

N.A.
1. Que se programen acciones de formacin que no cumplan

con los lineamientos, pautas y polticas impartidas por la
Direccin
de
Formacin
Profesional
2. Que no se cuente con materiales de formacin, infraestructura
PUNTOS DE CONTROL:
y en general los recursos para impartir la formacin
1. Seguimiento al
indicadores
Programas de Formacin para cada especialidad ( Guas de

aprendizaje, Instrumentos de evaluacin, listas maestras de
materiales)
Infraestructura
tecnolgica
Materiales de Formacin, Recursos Didcticos, Equipos y DOCUMENTOS RELACIONADOS:
talleres
Aplicacin
Gestin
Acadmica
de
Centros
Talento Humano con los perfiles requeridos
Procedimiento para elaborar la programacin

especfica
de
acciones
de
formacin
Procedimiento para el ingreso de aspirantes
Plan Operativo de Centro
194
plan operativo y a los

definidos
2. Control Operativo
INDICADORES DE PROCESO
Control operativo inicial Formacin titulada - (No. de cursos iniciados en situacin normal /No. de cursos programados)
Grado de uso de la capacidad instalada - (Suma de las horas de uso de todas las aulas, talleres y laboratorios del Centro /Numero de aulas, talleres y laboratorios disponibles * 10 horas da* numero de das hbiles)
INSUMO
(ENTRADA)
PROCESO
PROVEEDOR
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
PROCESO
CLIENTE
Registro de aspirantes
inscritos
Registros de pruebas
de seleccin
realizadas
Registro de alumnos
matriculados
(Documentos soportes
de matrcula)
Programas de
formacin disponibles
Requerimientos de
materiales de
formacin
Requerimientos de
contratacin de
instructores
Requerimientos de
mantenimiento
Programacin
Especifica elaborada
(Horarios de
instructores,
programacin de aulas
y talleres)
Formato Control
Operativo diligenciado
Materiales de
formacin,
instructores,
infraestructura
disponibles
Programas de
bienestar definidos
Ejecucin y
Seguimiento
de la
Formacin
Profesional
Promocin y
Mercadeo
Perfiles de ingreso de los alumnos

Pruebas y talleres de seleccin
Oferta Educativa
Diseo Curricular
Planeacin Operativa
Aspirantes
P/H
Desarrollar acciones para el ingreso de aspirantes a la formacin profesional
Programacin Especifica elaborada

(Horarios de docentes, programacin de
aulas y talleres)
Listas maestras de materiales de formacin
por especialidad
Informacin de instructores
Perfiles de docentes por especialidad
Requerimientos de infraestructura para
cada especialidad
Planeacin Operativa
Diseo Curricular
Gestin de la
infraestructura fsica,
maquinaria y equipos
H/V
Verificar y determinar los requerimientos de Programas de Formacin Coordinadores

debidamente actualizados para cada especialidad ofertada, Materiales de acadmicos
formacin, disponibilidad de instructores, condiciones de infraestructura (aulas, Instructores
biblioteca, equipos y talleres)
Plan Operativo para la vigencia

Oferta educativa
Portafolio de servicios del centro
Diagnstico Interno
Planeacin Operativa
Elaborar la programacin especfica de acciones de Formacin
Coordinadores
acadmicos
Condiciones de Ambiente educativo
Gestin y alistamiento
de la F.P.I.
Determinar el cumplimiento de la iniciacin de la formacin profesional bajo los

parmetros definidos
Coordinadores
acadmicos
Instructores
Plan de bienestar
Requerimientos de los alumnos
Planeacin Operativa
Direccin de Formacin
Profesional
Ejecucin de la
Formacin Profesional
Resultados de auditorias, seguimiento del

proceso y planes de mejora
Medicin, anlisis y
mejora
Verificar la disponibilidad de recursos para el desarrollo de los programas de Coordinadores

bienestar
acadmicos
Coordinador del
Grupo de apoyo a
la formacin en
los centros
Realizar seguimiento e implementar acciones de mejora
Subdirector de
Acciones de mejora
Centro
definidas
V/A
195
Responsables del
Ingreso en los
Centros de
Formacin
PRODUCTO
(SALIDA)
Ejecucin y
Seguimiento
de la
Formacin
Profesional
Contratacin
Ejecucin y
Seguimiento
de la
Formacin
Profesional
Ejecucin y
Seguimiento
de la
Formacin
Profesional
Ejecucin y
Seguimiento
de la
Formacin
Profesional
Medicin,
anlisis y
mejora

Sistema de
Gestin de la
Calidad
NOMBRE DEL
MACROPROCESO:
OBJETIVO DEL
MACROPROCESO:
CARACTERIZACION DEL PROCESO EJECUCIN DE LA FORMACIN PROFESIONAL
Fecha:
Diciembre de
2005
Versin: 3.0
Pgina 1 de 1
CODIGO MACRO PROCESO:
M02
Ofrecer y ejecutar Formacin Profesional Integral, pertinente, eficiente y de calidad que permita a las personas actuar crtica y creativamente en
el mundo del trabajo y de la vida
RESPONSABLE DEL
EJECUCIN DE LA FORMACIN
NOMBRE DEL PROCESO:
Coordinador del Grupo de Apoyo a la Formacin
PROCESO:
PROFESIONAL
Instructores
OBJETIVO DEL
PROCESO:
Desarrollar las acciones de

Formacin Profesional Integral, que
respondan a las necesidades y
expectativas de los clientes y
usuarios, con criterios de
pertinencia, eficiencia y calidad.
REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS

Acuerdo 008 de 1997 - Estatuto de la Formacin
Profesional Integral del SENA
Acuerdo 10 de 1999, Acuerdo 10 de 2003, Acuerdo 11
de 2003 y resoluciones nmeros 01807/2004 - 0564/
2005 relacionadas con la oferta de Formacin
Profesional del SENA y los oficios contrato de
aprendizaje
Decreto 249 de enero de 2004
Resolucin 02243 de 2004 y Resolucin 344 de 2005
Este proceso aplica a todas las acciones de formacin presencial en el

centro y fuera de l. Comprende desde la elaboracin de instrumentos para
la recoleccin de evidencias y preparacin de la formacin por parte de los
instructores hasta la certificacin de la FPI.
ALCANCE:
REQUISITOS POR CUMPLIR DE LA

NORMA TCNICA DE CALIDAD
REQUISITOS DEL CLIENTE
VIGENTE
4.1 Requisitos generales.
- Reglamento de alumnos
7.1 Planificacin para la realizacin
- Manual de convivencia
del producto y/o prestacin del
- Perfil de salida del alumno
servicio.
7.2.2 Revisin de los requisitos
relacionados con el producto y/o
servicio.
7.2.3 Comunicacin con el cliente.
7.5.1 Control de la produccin y
prestacin del servicio
8.0 Medicin anlisis y mejora
196
1. Que los Centros de formacin no

registren
oportunamente
la
informacin Acadmica de los
alumnos en la Aplicacin de Gestin
Acadmica de Centros.
RIESGOS DEL PROCESO:
RECURSOS
REQUERIDOS PARA EL
PROCESO:
PUNTOS DE CONTROL:
Programas
de
Formacin
Aulas,
talleres,
materiales
de
formacin de acuerdo con lo
establecido en el diseo curricular
para
cada
especialidad
Instructores
con
los
perfiles DOCUMENTOS
RELACIONADOS:
requeridos
Aplicacin Gestin Acadmica de
Centros
Infraestructura
tecnolgica
(hardware - software)
1. *Revisin de las planillas a cargo de los coordinadores acadmicos

*En la aplicacin: Gestin de Centro revisin de las planillas
* La aplicacin de los Centros no permite la certificacin sin el cumplimiento
de
todos
los
requisitos.
* El Plan operativo de los Centros permite identificar las acciones
programadas y ejecutadas las cuales deben certificarse y estos datos se
comparan con las estadsticas de alumnos formados y certificados tomadas
del Sistema de Gestin Acadmica de Centros. * Seguimiento del Plan
Operativo del Centro a cargo del Subdirector. * Seguimiento a las acciones
consignadas en los Planes de Mejoramiento.
Procedimiento para la ejecucin de acciones de Formacin Profesional

Procedimiento
para
la
Induccin
al
SENA
y
al
oficio
Procedimiento para el control de la produccin y la prestacin del servicio
Procedimiento Registro y Certificacin
INDICADORES DE PROCESO
Cumplimiento de meta de alumnos matriculados
Formacin por competencias laborales - (No Programas de formacin impartidos por competencias laborales en el Centro
Total Programas de formacin ofrecidos por el Centro)
Oportunidad en el seguimiento de la etapa productiva - (EP)- (Alumnos en EP con seguimiento/Total de alumnos en EP)
Nivel de desercin formacin titulada - (No de alumnos Formacin titulada que terminaron su accin de formacin/Total de alumnos matriculados formacin titulada en el
centro)
197
INSUMO
(ENTRADA)
PROCESO PROVEEDOR
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
PROCESO
CLIENTE
Programas de Formacin
Diseo Curricular
Elaborar los instrumentos para

la recoleccin de evidencias,
instrumentos de evaluacin del
aprendizaje (Si no estn
definidos en el Programa de
Formacin)
Gua para la induccin al

Mdulo de Formacin.
Programa de Formacin
Horario
Diseo Curricular
Gestin y Alistamiento para
la Formacin Profesional
Integral
Preparar las acciones

formacin profesional
Programas de formacin y
sus mdulos
Programacin especfica de
acciones de F.P.I.
Oferta educativa
Plan Nacional y programas
de Bienestar para alumnos
Registro de Alumnos
matriculados
Registro de alumnos con y
sin contrato de aprendizaje
Registro de empresas con
alumnos patrocinados
Diseo Curricular
Gestin y Alistamiento para
la Formacin Profesional
Integral
Ejecutar acciones de Formacin Instructores

Portafolio de evidencias
Alumnos
de aprendizaje del alumno Sector
Registros del proceso
Productivo
(Carpeta del Instructor,
Documentos de
coordinacin acadmica,
documentos de grupo)
Planes de Mejoramiento
de alumnos concertados
Alumnos Formados
Portafolio de evidencias de
aprendizaje del alumno
(Registros de evaluaciones
etapa lectiva - etapa
productiva
Registros de evidencias del
aprendizaje)
Manual de Gestin
Acadmica de Centros
Instructores
Realizar el registro acadmico

de las acciones de Formacin
Alumnos Registrados
Registros del Proceso
(Documentos de Grupo)
198
Instructores
PRODUCTO
(SALIDA)
de Instructores
Centros de Formacin
Profesional - responsables
de la aplicacin Gestin
Acadmica de Centros Coordinadores acadmicos
Gua para la induccin al Alumnos

Mdulo de Formacin
Guas de aprendizaje
Tcnicas e Instrumentos
de Evaluacin, segn
requerimientos del Mdulo
de Formacin.
Diagrama de Gannt
Alumnos
Alumnos
INSUMO
(ENTRADA)
PROCESO PROVEEDOR
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
PRODUCTO
(SALIDA)
PROCESO
CLIENTE
Portafolio de evidencias de
aprendizaje del alumno
(Registros de evaluaciones
etapa lectiva - etapa
productiva
Registros de evidencias del
aprendizaje)
Registro de novedades de
los alumnos
Instructores
Certificar la Formacin
Centros de Formacin
Profesional - responsables
de la aplicacin Gestin
Acadmica de Centros Coordinadores acadmicos
Subdirector de centro
Alumnos Certificados
Certificaciones,
constancias acadmicas,
reportes y consolidados
acadmicos
Alumnos
Instructores
alumnos
Realizar seguimiento y
evaluacin a la Formacin
Instructores
Resultado de
Evaluaciones de los
procesos de Formacin
Profesional
Actas de Comits de
evaluacin y seguimiento
Alumnos
Sector
Productivo
Informacin y datos del

desempeo del proceso
Informacin de
evaluaciones de impacto a
la formacin profesional
Informacin del Servicio
Pblico de Empleo
Informes de Quejas y
Reclamos
Mapas de Riesgos
Medicin, anlisis y mejora
V/A
Realizar
seguimiento
implementar
acciones
mejora
e Direccin de Formacin
de Profesional
Direcciones Regionales Grupo de apoyo a la
Formacin
Centros de Formacin
Profesional - Coordinadores
acadmicos
Acciones de mejora
definidas
Medicin,
anlisis y
mejora
199
Tanto en el proceso de Gestin y Alistamiento as como tambin en

el proceso de Ejecucin y Seguimiento de la Formacin Profesional
Integral, se garantiza la entrega del servicio a los clientes, se trabaja
con empeo para satisfacer sus necesidades, en la rutina cotidiana
de trabajo se presentan inconvenientes que pueden afectar o
incomodar, por ejemplo a los alumnos, pero estos son solucionados
los ms pronto posible.
Con los proveedores se desarrollan
relaciones de cooperacin.
Siempre se gestiona el desarrollo de nuevos servicios, se trabaja

para brindarle una buena atencin y tratar de cumplir al mximo los
requerimiento de los clientes
5.2 Gestin y mejora de los procesos
Con los resultados de auditorias, los seguimientos del proceso,

informacin y datos del desempeo de los procesos, informacin de
evaluaciones de impacto a la formacin profesional, informacin del
servicio pblico de empleo e informes de quejas y reclamos, se dan
bases para identificar e implementan reas y acciones de mejora
La clave para el xito es mejorar de forma continua el servicio que se

presta a nuestros clientes, la mejora est tomada de la mano con los
diferentes requerimientos y las necesidades de nuestros clientes.
Actualmente la entidad est trabajando con la norma ISO 9001 y por

ende las reas o procesos en estudio, la norma ISO recomienda
emplear las herramientas de calidad en actividades de mejora. Se
200
afirma que se emplean herramientas de calidad en actividades de

mejora. . La figura 21 muestra la mejora continua del sistema de
gestin de la calidad,
esto es una evidencia que muestra la
integracin de las reas de Gestin y Alistamiento, Ejecucin y

Seguimiento de la FPI con toda la organizacin que requiere el
Sistema de Gestin de Calidad de la ISO 9000.
201
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
C
L
I
E
N
T
E
S
--E
X
P
E
C
T
A
T
I
V
A
S
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
Procesos
Identificacin de Necesidades
Planeacin Operativa
C
L
I
E
N
T
E
S
GESTIN DE LOS RECURSOS

Procesos:
MEDICIN, ANALISIS Y
MEJORA
Procesos:
Medicin, Anlisis y Mejora
Gestin del desempeo y evaluacin del T.H

Capacitacin del T.H
Administracin Presupuestal
Gestin de la infraestructura fsica, maquinaria, equipo
y parque automotor
Contratacin
Gestin Documental
---
REALIZACIN DEL PRODUCTO
ENTRADAS
NORMALZACIN
DE COMPETENCIAS
LABORALES
GESTIN Y
ALISTAMIENTO
PARA LA
FORMACIN
PROFESIONAL
INTEGRAL
DISEO
CURRICULAR
PROMOCIN Y MERCADEO
Figura 21. Mejora continua del Sistema de Gestin de Calidad. Fuente: SENA.
202
EJECUCIN Y
SEGUIMIENTO
DE LA
FORMACIN
PROFESIONAL
INTEGRAL
SALIDAS
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
Se establecen indicadores sobre los resultados de los procesos, y

con base en estos resultados se procese a definir los objetivos de
mejoramiento continuo. Dentro de los indicadores se pueden
mencionar los siguientes:
Control operativo inicial de Formacin titulada.
Grado de uso de la capacidad instalada.
Cumplimiento de meta de alumnos matriculados.
Formacin por competencias laborales.
Oportunidad en el seguimiento de la etapa productiva.
Oportunidad en el cierre de no conformidades.
Cumplimiento de indicadores.
No. de das promedio entre la finalizacin del curso de
formacin titulada y la fecha de certificacin del alumno
Porcentaje de alumnos aplicando nuevas tecnologas de
formacin.
Porcentaje de utilizacin potencial de horas del instructor
contratista, en formacin profesional.
A la hora de definir estndares operativos, prioridades y objetivos de

mejora en los procesos de Gestin y Alistamiento y Ejecucin de la
Formacin
Profesional, se
utiliza
al mximo
la
informacin
procedente de empleados, proveedores, clientes, sociedad y otra

informacin que de valor agregado. Sin este tipo de informacin se
puede afirmar que no se podra realizar ninguna actividad de mejora
continua, la Informacin es de vital importancia para cualquier rea o
cualquier organizacin.
203
6. Alianzas y Recursos
6.1 Gestin de las alianzas externas
Continuamente se gestionan las diferentes alianzas que se tienen
con entidades pblicas y privadas. Las alianzas para estas reas
son muy importantes ya que se obtienen beneficios mutuos, sin
contar que la entidad trabaja para bien de la sociedad.
Las alianzas existentes se gestionan continuamente, estas alianzas

apoyan a los planes estratgicos.
Continuamente se disean planes de mejoramiento continuo para

realizar nuevas alianzas, de igual forma hay que consolidar las ya
existentes y trabajar duro para renovar alianzas perdidas.

Las reas de Gestin y Alistamiento as como Ejecucin y
Seguimiento de la Formacin Profesional Integral, cuentan con un
presupuesto el cual es estudiado y analizado por los directivos. En
ocasiones este presupuesto no es suficiente para realizar todas las
actividades.
Hay que mencionar que este presupuesto es
gestionado de manera eficiente.
Peridicamente se examina que las personas que trabajan en las

reas en estudio dispongan de la informacin necesaria para realizar
sus actividades cotidianas. Dentro de la informacin que se debe
conocer se pueden citar las siguientes:
204
Condiciones de Ambiente educativo.

Requerimientos de infraestructura para cada especialidad.
Listas maestras de materiales de formacin por especialidad.
Pruebas y talleres de seleccin.
Oferta Educativa.
Programas de formacin y sus mdulos.
Registro de Alumnos matriculados.
Registro de empresas con alumnos patrocinados.
informacin de evaluaciones de impacto a la formacin
profesional.
Informes de Quejas y Reclamos.
Sin duda alguna las reas en estudio mantienen archivos con

informacin referente a procesos, clientes, proveedores, empleados
y otros, dicha informacin est disponible para aquellas personas
que la necesiten para realizar sus actividades laborales cuando as
se requiera.
6.3 Gestin tecnolgica

En materia de tecnologa las reas de Gestin y Alistamiento y
Ejecucin de la Formacin Profesional Integral se mantienen
vigilante para ofrecer un buen servicio a los clientes, se cuenta con
modernos laboratorios, maquinarias, talleres y otros. Se establece
poltica de tecnologa y esta responde a los planes estratgicos.
La tecnologa con la que se cuenta actualmente es utilizada de la

mejor forma para ofrecer un mejor servicio.
205
Para la administracin y el desarrollo de las actividades de las reas

en estudio, se aplica la tecnologa existente. Dentro de la tecnologa
se tiene: Informacin tcnica, sistematizacin, Internet, Investigacin
aplicada, Maquinaria, talleres, laboratorios y otros.
La tecnologa con la que se cuenta permite mantener o mejorar la

posicin competitiva. Por lo general la tecnologa implantada es para
prestar un servicio de calidad y por ende lograr ventajas
competitivas.
Efectivamente se le da seguimiento permanente al desarrollo

tecnolgico, con el objetivo de mejorar da a da.
La informacin con la que cuentan las reas es estudio se actualiza y

mejora con regularidad, esta informacin est garantizada, y es de
confiar.

Se hace buen uso de los edificios y equipos, las reas en estudio
resuelven sus necesidades de aulas, talleres, materiales de
formacin, y otros recursos.
Se gestionan los materiales y se evala el funcionamiento de los

suministros. Los proveedores de los materiales son escogidos por
su calidad y tiempo de entrega.
El impacto ambiental que producen las materias primas es poco,

ms sin embargo se optimiza la utilizacin y el impacto ambienta.
206
Se optimizan los inventarios y rotacin de material que se utilizan.
Se gestionan otros recursos, dentro de los cuales se tienen:

Programas de formacin para cada especialidad.
Infraestructura tecnolgica.
Materiales de formacin, recursos didcticos, equipos y
talleres.
Aplicacin gestin acadmica de centros.
Talento humano con los perfiles requeridos.
Instructores con los perfiles requeridos.
7. Impacto Social
7.1 Imagen de la organizacin ante la sociedad
Las reas de formacin profesional contribuyen con el desarrollo
social y econmico de la comunidad Atlanticense y la costa en
general a travs las prcticas empresariales que realizan sus
egresados y la accin social que es una asignatura obligatoria en
donde los trabajadores alumnos se encargan de aplicar sus
conocimientos tcnicos en el bienestar de grupos especiales tales
como en las crceles, desplazados, desmovilizados, etc.
Los mismos proyectos de accin social que se realizan en la

comunidad se encargan de dar alternativas de solucin a problemas
relacionados con el ruido, contaminacin y emisiones txicas,
residuos, contaminantes, olores, etc.
207
Se forma a los trabajadores alumnos en salud ocupacional y se les

recomienda la exigencia de equipos protectores de la salud como
son los equipos de seguridad industrial contra los riesgos inminentes
en los puestos de trabajo en donde se desempeen para lo cual se
necesita de instalaciones que brinden seguridad y herramientas de
trabajo en excelente estado para su uso.
Se vela por el cumplimiento de las normas y las leyes que hacen

cumplir las autoridades del caso; para ello, y siguiendo los
lineamientos de calidad que en el pas est exigiendo el ICONTEC,
esta entidad se encuentra en bsqueda de la certificacin de cada
uno de los programas acadmicos, a lo cual no se escapa el CINA;
por lo que se ha llevado a cabo en este centro en los ltimos aos
una mejor organizacin y planificacin para cumplir con las metas
asignadas y ofreciendo capacitacin no solo a los estudiantes de la
regin sino tambin en el nivel nacional e incluso el internacional.
Se realizan auditorias de servicios con el fin de recopilar informacin

que sirve de base para una buena retroalimentacin y mejora de los
servicios prestados lo cual redunda en la excelente imagen que tiene
en la comunidad. Las auditorias de servicios se realizan a travs de
encuestas de satisfaccin, reuniones, entrevistas
a los usuarios,
proveedores y pblico en general.
7.2 Promocin de la cultura de calidad

Se divulgan los valores y estrategias referentes a la calidad
mediante informacin y capacitacin a los actores o miembros de la
comunidad. Se programan cursos y seminarios de actualizacin
208
adems de la existencia de un equipo interdisciplinario que est

desarrollando programas de calidad con el objetivo de aplicar los
principios de mejoramiento continuo en el centro.
Como se expresa en el aparte anterior, los conocimientos y
experiencias en materia de calidad adems de los seminarios y
cursos, se desarrollan a travs de reuniones con grupos primarios
de la organizacin en donde se dan a conocer las polticas de
calidad en las que est comprometido las reas de trabajo que
hacen parte del CINA y se recogen las inconformidades que se
estn presentando.
Para realizar la evaluacin de la aplicacin de polticas de calidad,

esta se realiza a travs de auditorias de calidad y de buzones de
quejas con el fin de buscar la informacin correspondiente a las
necesidades no satisfechas para con posterioridad implementar
alternativas de solucin y mejoras optimizando los resultados
obtenidos.
8. Resultados Generales
8.1 Resultados enfocados al cliente
Las reas de Gestin y Alistamiento, Ejecucin y Seguimiento
presenta un reporte donde indica los resultados de los indicadores y
mediciones relativos a la satisfaccin de los clientes, estos
resultados estn basados en varios mecanismos dentro de los cuales
est la encuesta de satisfaccin de los clientes, comunicacin directa
con los clientes y buzones de quejas y reclamos entre otros.
209
Se presentan informes donde se relaciona el desempeo de los

mecanismos que se utilizan para conocer a los diferentes clientes y
mercados. En el numeral anterior se mencion los diferentes
mecanismos utilizados.
Se presentan resultados de indicadores que corresponden a la

insatisfaccin de los clientes tal es el caso de quejas y reclamos.
Se informan resultados de auditorias, seguimiento del proceso,

planes y acciones de mejora.
8.2 Resultados enfocados al personal

Se presentan resultados sobre satisfaccin de los empleados, estos
resultados se recopilan por medio de encuestas de satisfaccin,
comunicacin directa, reuniones etc., del mismo modo se presentan
comunicados donde se relacionan reconocimientos y otros.
Se realiza seguimiento y se informa sobre procedimientos de

capacitacin, bienestar y seguridad industrial, salud ocupacional,
calidad de vida laboral, social y familiar, ausentismo, perdidas de
das por huelga, rotacin.
8.3 Resultados enfocados a la sociedad y proveedores

Se presentan los resultados y tendencias correspondientes a los
indicadores de desempeo de sus sistemas y programas para el
desarrollo de la sociedad.
210
Se presentan los resultados correspondientes al manejo de las

relaciones con los proveedores.

Los resultados reflejan todas las mediciones que son importantes
para nuestras reas.
Los resultados que se presentan son los
siguientes:
Resultados de las acciones para el ingreso de aspirantes a la
formacin profesional.
Resultados de calidad del servicio.
Resultados de productividad de las reas en estudio.
Resultados de los requerimientos de Programas de Formacin
para cada especialidad ofertada, Materiales de formacin,
disponibilidad de instructores, condiciones de infraestructura
(aulas, biblioteca, equipos y talleres)
Resultados de la disponibilidad de recursos para el desarrollo
de los programas de bienestar.
Resultados de la implementacin de acciones de mejoras.
Resultados del logro de estrategias.
Resultados sobre el cumplimiento de la iniciacin de la
formacin profesional bajo los parmetros definidos.
Se presentan resultados relacionados con los indicadores y

elementos cuantitativos y cualitativos que permiten mejorar la
posicin competitiva, aumentar la capacidad de respuesta y asegurar
permanencia, crecimiento y solidez.
211
4.4.2.3.2 Realizacin del Proceso de Puntuacin
Para llevar a cabo el proceso de puntuacin el modelo pone a disposicin dos

matrices de puntuacin, las cuales se pueden observar en el anexo B, estas
permiten analizar y darle un valor determinado a cada uno de los subcriterios de
los criterios 1 al 7 (con la matriz de puntuacin 1) y el octavo criterio (con la matriz
de puntuacin 2).
En los criterios del 1 al 7, los subcriterios correspondientes a un mismo criterio

tendrn el mismo valor; de ah que para el clculo de la puntuacin
correspondiente a un criterio dado se deba efectuar la media de la puntuacin de
cada subcriterio.
Para calcular la puntuacin del criterio 8, primero se puntan cada uno de los
cuatro subcriterios (con la ayuda de la matriz de puntuacin N 2), luego se
procede a multiplica los puntos obtenidos de cada uno de los subcriterios con un
factor multiplicador, que para este caso es 0.20 para los subcriterio 8.1-8.2-8.3 y
0.40 para el subcriterio 8.4 (estos valores corresponden al peso individual de cada
subcriterio), obteniendo de esta forma el total de los puntos para cada subcriterio.
La puntuacin correspondiente al octavo criterio es la suma de los puntos de cada
subcriterio.
A continuacin la tabla 20 presenta el resumen de puntuacin de los criterios del

uno al siete, la columna correspondiente a los puntos se obtiene con la ayuda de
la matriz se puntuacin N 1 como se mencion en el prrafo anterior.
La
puntuacin total concedida a cada criterio es la media de las puntuaciones de los

subcriterios.
La tabla 21, presenta el resumen de puntuacin del criterio 8 correspondiente a

resultados generales.
212
Tabla 20. Resumen de puntuacin criterios del 1 al 7.

Fuente: Propia
Nmero de criterio
Puntos
Puntos
Puntos
Puntos
Puntos
Puntos
Puntos
Subcriterio
1.1
60
2.1
50
3.1
55
4.1
55
5.1
60
6.1
50
7.1
55
Subcriterio
1.2
55
2.2
55
3.2
60
4.2
55
5.2
60
6.2
55
7.2
50
Subcriterio
1.3
60
3.3
55
6.3
55
6.4
50
Subcriterio
Suma subcriterio
Puntuacin
otorgada al criterio
175
105
170
110
120
210
105
58,33
52,50
56,67
55,00
60,00
52,50
52,50
Tabla 21. Resumen de puntuacin del criterio 8.

Fuente: Propia
Nmero de criterio
Peso del
Puntos
subcriterio
Puntos
Subcriterio
8.1
60
0,2
12
Subcriterio
8.2
55
0,2
11
Subcriterio
8.3
50
0,2
10
Subcriterio
8.4
55
0,4
22
Total puntaje del criterio
55
213
La tabla 22 presenta la puntuacin total del modelo, la cual est compuesta por
cinco columnas, la primera correspondiente al nmero del criterio, la segunda
columna al nombre de los criterios, la tercera son los puntos otorgados a cada
uno de los criterios, calculados previamente en las tablas 20 y 21, la cuarta
columna corresponde a la ponderacin que le da el modelo a cada uno de los
criterios y la quinta y ltima columna corresponde a los puntos totales por criterio,
esta se obtiene de multiplicar los puntos otorgados por el factor de ponderacin.
Tabla 22. Puntuacin total del modelo

Fuente: Propia.
N
Criterios
Puntos otorgados
Factor
Puntos totales
Gestin del Liderazgo
58,33
1,00
58,33
52,50
0,80
42,00
Personal
56,67
1,05
59,50
Clientes
55,00
1,25
68,75
Gestin por Procesos
60,00
1,40
84,00
Alianzas y Recursos
52,50
0,53
27,56
Impacto Social
52,50
0,23
11,81
Resultados Generales
55,00
3,75
206,25
Total de puntos otorgados
558
El nivel de puntuacin arrojado en el ejercicio de autoevaluacin es de 558 puntos,

indicando una buena gestin en las reas de Gestin y Alistamiento, Ejecucin y
Seguimiento de la Formacin Profesional Integral, pero que necesita de un
esfuerzo mayor en la realizacin de las actividades, trabajar mucho ms para
llegar a la excelencia. Este resultado est en la escala de las organizaciones con
resultados de la autoevaluacin entre 400 a 600 puntos, (buena gestin).
214
4.4.2.4 Actividad 4: Informe de Resultados
La cuarta y ltima actividad de la segunda etapa, corresponde al informe de

resultados, el informe est redactado de forma clara y sencilla de tal manera que
las personas interesadas en leerlo puedan analizarlo y comprenderlo sin ningn
contratiempo. El informe contiene lo siguiente:
El resumen de puntuacin. Presentado en el numeral 4.4.2.3.2.

Puntos obtenidos en el ejercicio de autoevaluacin. El puntaje fue de 558
presentada en la tabla 22.
Dentro del proceso de puntuacin, este
resultado est en la escala de las organizaciones con resultados de la

autoevaluacin entre 400 a 600 puntos, indicando que las reas de Gestin
y Alistamiento, Ejecucin y Seguimiento de la FPI se encuentran bien en su
gestin, pero necesitan trabajar mucho ms para ser excelentes.
A continuacin se presenta grficamente el anlisis de los resultados:
215
CRITERIOS
Resultados
Generales
Impacto Social
Alianzas y Recursos
206,25
11,81
27,56
Gestin por
Procesos
84,00
CRITERIOS
68,75
Clientes
Personal
Planeacin
estratgica
Gestin del
Liderazgo
59,50
42,00
58,33
Figura 22. Puntos totales por criterios.

Fuente: Propia
La figura 22, muestra la grfica correspondiente a los puntos totales por

criterio, en ella se puede observar que los criterios con mayor puntaje son
Resultados Generales, Gestin por Procesos y los Clientes, producto del
grado de importancia otorgado por el modelo. Los criterios Impacto social y
Alianzas-Recursos presentan una baja contribucin.
216
COMPARACION DE LOS PUNTOS OTORGADOS Y LOS PUNTOS

TOTALES
250,00
PUNTAJE
200,00
150,00
100,00
50,00
0,00
Gestin del Planeacin
Personal
Liderazgo estratgica
Clientes
Gestin
Alianzas y
por
Recursos
Procesos
Impacto
Social
Resultados
Generales
PUNTOS OTORGADOS
58,33
52,50
56,67
55,00
60,00
52,50
52,50
55,00
PUNTOS TOTALES
58,33
42,00
59,50
68,75
84,00
27,56
11,81
206,25
CRITERIOS
Figura 23. Comparacin de los puntos otorgados y los puntos totales.

Fuente: Propia
En la figura 23 se observa la diferencia existente entre los puntos otorgados

a los criterios y los puntos totales por criterio.
La lnea de color azul
representa los puntos otorgados y la rosada los puntos totales. Una vez
ms se observa la mayor importancia que el modelo le otorga a los criterios
Resultados Generales, los Procesos y los Clientes.
217
PUNTAJE TOTAL POR CRITERIOS
Gestin del Liderazgo

10%
8%
Resultados Generales
37%
Personal
11%
Impacto Social
2%
Alianzas y Recursos
5%
Gestin por Procesos

15%
Clientes
12%
Figura 24. Puntaje total por criterios en porcentajes.

Fuente: Propia
El puntaje total por criterios en porcentajes, es presentado en la figura 24.

Se observa la contribucin en porcentajes de cada uno de los criterios.
Los formularios de autoevaluacin diligenciados.
Estos formularios
contiene un rea destinada para los puntos fuertes y las reas de mejora.
A continuacin se relacionan las principales fortalezas arrojadas en la prctica de

la autoevaluacin:
El criterio 1 Liderazgo, se destac por su reconocida gestin en la

Formacin Profesional Integral, existe un compromiso por impulsar la
mejora continua y por las actividades de calidad.
Se est trabajando enfocado en los procesos, esto conlleva a mejorar la
gestin y a lograr la satisfaccin de los clientes.
218
Se trabaja en funcin de los clientes, existe un marcado trabajo para lograr

cumplir con las necesidades y expectativas de los mismos.
Contribucin al desarrollo social y poltico de la regin.
Cuentan con buenos recursos tecnolgicos.
Capacidad Instalada.
Empleabilidad como resultado de la Formacin Profesional para el trabajo.
Disposicin para la innovacin.
A continuacin se relacionan las principales actividades a mejorar:
Registro de certificacin represados.

Gestin en la comunicacin.
Desconocimiento pblico del portafolio de servicios.
Necesidad de actualizar los programas de Formacin Profesional con base
en competencias laborales.
Formacin y actualizacin tcnica y pedaggica permanente de los
instructores.
Obsolescencia y desarticulacin en los sistemas de informacin.
4.4.3 ETAPA 3: Mejoramiento Continuo
Al validar el modelo de gestin propuesto, los resultados indicaron que en las

reas de Gestin y Alistamiento, Ejecucin y Seguimiento de la Formacin
Profesional Integral existen 6 procesos, estos mencionados en el informe de
resultados correspondientes al numeral 4.4.2.4, que necesitan ser mejorados.
Hay que definir prioridades, a la hora de escoger con cual de ellos se debe
trabajar.
219
Es importante mencionar que el proceso de mejoramiento continuo en las reas

de estudio se lleva a cabo mediante el ciclo de mejora de la calidad Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar, la figura 25 ilustra el ciclo de gestin.
Actuar
Cmo mejorar la
prxima vez?
Verificar
Las cosas pasaron segn
se planificaron?
Planificar
Qu hacer?
Cmo
hacerlo?
Hacer
Hacer lo planificado.
Figura 25. Ciclo de Gestin: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.

Para poner en marcha esta etapa se realizan las siguientes subetapas:
1. Elaboracin de Proyectos.
Esta subetapa se lleva a cabo a travs de las siguientes actividades:
Anlisis del proceso a mejorar:

Uno de los procesos que est causando la inconformidad de los clientes de
las reas de la Formacin Profesional Integral es el Registro de
Certificacin. En la actualidad se tiene problema por que los registros se
220
encuentran represados, hay muchos del ao 2006 que hasta la fecha no

han sido procesados ni entregados a los clientes. La meta para este primer
semestre del 2007 es mejorar este proceso, entregar los registros atrasados
en su totalidad. Se estn analizando las posibles causas que originan el
problema.
Definir el lder del equipo de trabajo:

Se tiene el lder de trabajo definido
Definir el equipo de mejora:

Se tiene el equipo de mejora definido
Diseo de la mejora:
Actualmente se est trabajando en el diseo de la mejora.
Plan para implementar la mejora:

Actualmente se est trabajando en el plan para implementar la mejora
2. Implementacin del Cambio.

No se puede seguir adelante con esta subetapa, para su realizacin se requiere
que la primera subetapa correspondiente a la Elaboracin del Proyecto est
finalizada en su totalidad.
3. Monitoreo de resultados.
Esta subetapa se encuentra en espera de la elaboracin e implementacin del
proyecto de mejora, ya que actualmente se estn analizando y terminando de
definir cual es el plan de mejoramiento adecuado que se va a implantar para
solucionar las inconformidades que aquejan a los clientes.
221
4.4.4 Etapa 4: Retroalimentacin y Seguimiento

Una vez aplicado el modelo de gestin, en las reas de Gestin y Alistamiento,
Ejecucin y Seguimiento de la Formacin Profesional Integral del CINA, de
conocer los resultados y, de poner en marcha proyectos de mejora, el cual se est
seguro enriquecer la gestin, se procede a revisar todas las etapas del modelo y
tomar acciones correctivas y preventivas por los diferentes inconvenientes
presentados durante las actividades ejecutadas en la implementacin.
Es necesario realizar seguimiento programado y peridico a los planes de mejora

y al proceso de autoevaluacin. Est a decisin de los directivos de las reas
analizadas realizar el siguiente seguimiento:
Tctico: Realizarle seguimiento al plan de mejoramiento que se est
diseando para hacer ms eficiente el proceso de Registro de Certificacin.
Estratgico: Realizar una nueva autoevaluacin al siguiente ao.
222
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
En los ltimos aos las organizaciones de nuestro entorno se encuentran bajo

fuertes presiones. Algunas han sido atropelladas por la competencia nacional e
internacional, otras por el surgimiento de organizaciones emprendedoras que
reorganizaron su negocio y otras sufrieron un serio reto a causa de las modernas
tecnologas que crearon excelentes alternativas a sus productos y servicios.
Algunas empresas lderes han cambiado rpidamente, mientras que algunas
empresas nuevas se han convertido ahora en estrellas, otras todava envueltas en
batallas diarias por la supervivencia y muchas han desaparecido.
Muchas
organizaciones
reestructuracin
han
(reingeniera,
descubierto
sistemas de
que
todo
el
conjunto
de
su
gestin de calidad, sistemas
administrativos y otos), le pudieron ayudar a sobrevivir, pero siguen sin tener

claras ventajas competitivas.
El futuro de estas organizaciones est en
administrar integrando los conceptos claves de la Gestin de Calidad, dentro de

estos conceptos se pueden citar los siguientes: Mejora contnua, Enfoque a los
clientes, Enfoque a los Resultados entre otros, con el sistema administrativo que
estn utilizando.
223
La Gestin de la Calidad se ha convertido en el tema competitivo de muchas

organizaciones, con ella han logrado conseguir muchos beneficios dentro de sus
negocios, tal es el caso de costos ms bajos, ingresos ms altos, clientes
satisfechos,
empleados
con
poder,
buenos
resultados
empresariales,
productividad y competitividad.
En el mundo existen muchos modelos de gestin de calidad, entre los cuales se

pueden mencionar el modelos japons Deming, el americano Malcolm Baldrige y
el europeo EFQM, estos han ayudado a muchas organizaciones de todo el mundo
a administrar con base en la gestin de calidad, logrando con ello la excelencia
empresarial.
Podemos concluir que el Modelo de Gestin de Calidad propuesto es una

herramienta de gestin que ayudar a las organizaciones de nuestro entorno a
mejorar la gestin administrativa, conducindolas
a ser ms competitivas, a
permanecer vivas en los mercados tan competitivos y cambiantes que existen en

la actualidad, a no dejarse a atropellar por los cambios tecnolgicos. Todo esto se
traduce en lograr el xito empresarial.
Los modelos de gestin (Deming, Malcolm Baldrige y EFQM), fueron bases para el
diseo de la propuesta, y en especial el modelo EFQM, por las siguientes razones:
Es una excelente herramienta de gestin.

Incrementa los conocimientos sobre la calidad.
Impulsa a las empresas a lograr la excelencia empresarial.
Posee una estructura muy completa, de tal manera que abarca las reas
importantes de una organizacin.
Se fundamenta en la mejora continua.
Todos los principios de la calidad total estn recogidos en este modelo.
224
Toma muy en cuenta la gestin por procesos en su estructura,

dedicando un criterio especialmente a los procesos, es importante
mencionar que del mismo modo el modelo Malcolm Baldrige dedica un
criterio a la gestin por procesos, ms no el modelo Deming.
A diferencia del modelo americano Malcolm Baldrige y el japons
Deming, el modelo europeo EFQM trata a fondo los temas relacionados
con el Impacto Social, Alianzas y Recursos.
Hace mucho nfasis en el proceso de autoevaluacin, para medir de
alguna manera el grado aproximado a lo que se considera excelencia
empresarial.
Muchas empresas europeas, norteamericanas, japonesas y de todo el
mundo utilizan este modelo para lograr la excelencia empresarial y ser
ms competitivas, esto da a entender que las organizaciones ven en
este modelo una excelente herramienta de gestin.
La Gestin por Procesos fue otra base para el diseo del modelo, este concepto al
igual que los modelos de gestin de calidad persiguen el mismo objetivo, el cual
es lograr la satisfaccin de los clientes, ventajas competitivas y por consiguiente
el xito en las organizaciones.
Son muchos las ventajas que se consigue al
trabajar bajo este enfoque, se pueden mencionar las siguientes:
Orienta la empresa hacia el cliente y hacia los objetivos de empresa,

apoyando el correspondiente cambio cultural, por oposicin a la clsica
orientacin al control burocrtico interno de los departamentos.
En la medida en que se conoce de forma objetiva por qu y para qu se

hacen las cosas, es posible optimizar y racionalizar el uso de los
225
recursos con criterios de eficacia global versus eficiencia local o

funcional.
Aporta una visin ms amplia y global de la organizacin (cadena de

valor) y de sus relaciones internas. Permite entender la empresa como
un proceso que genera clientes satisfechos al tiempo que hace aparecer
un nuevo e importante potencial de mejora.
Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces.
Facilita la
identificacin de limitaciones y obstculos para conseguir los objetivos.
Al integrarse los conceptos fundamentales de calidad y de gestin por procesos en

un modelo de gestin, y este a su vez aplicarlo en una organizacin, se puede
afirmar que la organizacin cuenta con los recursos y las herramientas necesarias
para alcanzar el tan deseado xito empresarial que todas los dueos de los
negocios quieren conseguir.
Otra importante conclusin es, que todo modelo debe basarse en premisas y/o
valores, la propuesta considera las siguientes:
1. Liderazgo directivo.
2. Enfoque a los resultados
3. Mejora continua
Se considera que stas premisas fueron pilares para el desarrollo de la propuesta,

Cmo se puede pensar que una organizacin va a lograr el xito sin contar con
un liderazgo que genere valores de calidad, que dirija e impulse los planes
estratgicos y que integre a todos los grupos de inters para la empresa?, o una
226
organizacin que no est orientada a la mejora continua, o la organizacin no se

encuentre enfocada a los resultados generales.
Est claro entonces que las
organizaciones estn conformadas por un conjunto de reas que estn

interrelacionadas entre s, y si alguna de ellas falla, se debilitara y se vera
reflejada en sus resultados.
Los modelos de gestin deben poseer caractersticas, estas deben marcar las
pautas para el diseo y desarrollo de los mismos, la propuesta posee
caractersticas que la hacen diferente, estas son las siguientes:
Se caracteriza por poseer una estructura compuesta por criterios.

Funcionalidad.
Fiabilidad.
Eficiencia.
Mantenibilidad.
Aplicabilidad.
Mejora continua
El modelo se centra en criterios bsicos que abarcan las reas ms importantes

de cualquier organizacin, las premisas bsicas que necesita un modelo estn
integradas en estos criterios. Los criterios definidos por la propuesta son:
1. Gestin del liderazgo.

Organizacin del liderazgo.
Motivacin apoyo y reconocimiento del recurso humano.
Compromiso con la sociedad.
227
2. Planeacin estratgica.
Desarrollo de la estrategia.
Despliegue de la estrategia.
3. Personal.
Administracin del recurso humano.
Educacin, capacitacin y desarrollo del personal.
Calidad de vida.
4. Clientes.
Conocimiento de los clientes y el mercado.
Relaciones con los clientes.
5. Gestin por procesos.

Diseo y gestin de los procesos
Gestin y mejora de los procesos.
6. Alianzas y recursos.
Gestin de las alianzas externas.
Gestin de lo recursos financieros.
Gestin tecnolgica.
Gestin de los recursos fsico e intelectual.
7. Impacto social.
Imagen de la organizacin ante la sociedad.
228
8. Resultados generales.
Resultados enfocados al cliente.
Resultados enfocados al personal.
Resultados enfocados a la organizacin y accionistas.
Resultados enfocados a la sociedad y proveedores.
Se concluye entonces, que el modelo de gestin es un marco de trabajo

estructurado por criterios, que pueden ser usados por todo tipo de organizaciones
en la evaluacin de sus propios esfuerzos de mejora de la calidad, de igual
manera se utilizan para evaluar el progreso de una organizacin hacia la
excelencia.
Estos criterios a su vez estn divididos en subcriterios, con el propsito de no

dejar de lado ningn aspecto de la organizacin.
Otra conclusin de gran importancia es el nfasis que hace el modelo en la

autoevaluacin como proceso que debera mostrar el rendimiento de la
organizacin. La autoevaluacin frente a los criterios del modelo es una tcnica
que emplea los resultados como punto de partida para elaborar los respectivos
planes de mejora.
Las actividades claves en el proceso de autoevaluacin
propuesto fueron las siguientes:

Actividad 1: Reunin de directivos anlisis y estudio del modelo de
gestin de calidad.
Actividad 2: Planificacin de la autoevaluacin.
Actividad 3: Ejecucin de la autoevaluacin.
Actividad 4: Informe de resultados.
229
Se concluye que el mejoramiento continuo es un proceso que no debe faltar en un

modelo de gestin, las organizaciones deben poner en marcha planes de
mejoramiento continuo para lograr los objetivos propuestos y ser competitivas.
Los pasos para el mejoramiento continuo planteados por la propuesta fueron:
1. Elaboracin de proyectos.
2. Implantacin del cambio.
3. Monitoreo de resultados.
De igual forma se comenta que estos pasos se conjugan con el ciclo de gestin
Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
El modelo de gestin de calidad propuesto incluy las siguientes etapas:
Etapa 1: Compromiso de la Alta Gerencia.

Etapa 2: Proceso de autoevaluacin.
Etapa 3: Mejoramiento continuo.
Etapa 4: Retroalimentacin y seguimiento.
Finalizamos las conclusiones comentando que la investigacin aporta una

herramienta de gestin sencilla de analizar, de entender, de aplicar y es una
ayuda para los directivos de las organizaciones que desean mejorar su gestin,
esta herramienta puede ser utilizada por cualquier tipo de organizacin gracias a
su estructura.
230
5.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda a las reas de Gestin y Alistamiento, Ejecucin y Seguimiento de

la Formacin Profesional Integral del SENA regional Atlntico, aplicar de manera
formal el Modelo de Gestin de calidad propuesto, de tal manera que le sirva para
conocer la situacin en la que se encuentran y disear planes de mejoramiento
que ayuden a seguir enriqueciendo la gestin.
Hay que dar a conocer a las empresas de nuestro entorno la importancia y los
beneficios que se obtienen en la gestin empresarial al aplicar un Modelo de
Gestin de Calidad como una excelente herramienta administrativa.
Como producto del desarrollo de la propuesta, se recomienda realizar una

investigacin
que
conjugue
los
Modelos
Responsabilidad Social y los Stakeholders.
231
de
Gestin
de
Calidad,
la
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http://www.google.com
http://www.sena.edu.co
238
ANEXOS
239
ANEXO A. Formularios de autoevaluacin

CRITERIO 1: Gestin del Liderazgo
1.1 Organizacin del Liderazgo
Los lderes definen, difunden y mantienen la misin, visin, polticas, principios y valores dentro de la organizacin?
1
Como.
Se involucran activamente en la planeacin de la gestin de la calidad, y especialmente en los planes de mejoramiento?
2
Como.
Se definen los principios ticos y valores claves para la organizacin?
3
Como.
Brindan los recursos necesarios?
4
Como.
Puntuacin Global:
Se mantiene una comunicacin directa con el recurso humano?
1
Como.
Comunica al personal el rumbo estratgico, planes de calidad, planes de mejoramiento continuo?
2
Como.
Animan y permiten al personal participar activamente en las actividades de mejora?
3
Como.
Reconocen de un modo adecuado y oportuno a individuos y equipos de cualquier nivel dentro de la organizacin?
4
Como.
Brindan apoyo en las actividades de formacin, capacitacin y apoyo del personal?
5
Como.
Puntuacin Global:
1.3 Compromiso con la sociedad
Se establecen y participan en relaciones de asociacin profesionales, conferencia, seminarios y grupo de inters?
1
Como.
Promocionan y apoyan la gestin de calidad fuera de la organizacin?
2
Como.
Adquieren la opinin y nivel de reconocimiento pblico que se tiene sobre la empresa?
3
Como.
Puntuacin Global:
Observaciones y comentarios
Puntuacin General del Criterio
240
Si
No
1. Fortalezas
2. Debilidades
Si
No
3. Oportunidades
Si
No
4. Evidencias
CRITERIO 2: Planeacin Estratgica

2.1 Desarrollo de la Estrategia
Utiliza la organizacin la informacin que tiene del personal, clientes, mercados, proveedores, competencias, accionistas,
1 tecnologa, capital fsico e intelectual, sociedad y otras reas de inters para la empresa?
Como.
La organizacin desarrolla valores, misin, visin, polticas y estrategias?
2
Como.
Hay lineamientos estratgicos definidos por la organizacin para orientar los esfuerzos y acciones hacia el futuro, se
3 identifican ventajas competitivas presentes y futuras?
Como.
Se muestra los principios de calidad en sus polticas y estrategias?
4
Como.
Puntuacin Global:
2.2 Despliegue de la estrategia
Se comunican las polticas y los planes estratgicos a todos los niveles de la organizacin?
1
Como.
En la organizacin se planifican actividades y se disean objetivos, con base a la planificacin estratgica?
2
Como.
Existe reaccin del recurso humano con respecto a los planes estratgicos?
3
Como.
Se lleva a cabo los despliegues del direccionamiento estratgico, tanto de las definiciones claves como de las polticas,
4 objetivos, directrices y metas generales?
Como.
Se revisa y mejora peridicamente la planeacin estratgica?
5
Como.
Puntuacin Global:
241
Si
No
1. Fortalezas
2. Debilidades
Si
No
3. Oportunidades
4. Evidencias
CRITERIO 3: Personal
3.1 Administracin del recurso humano
Se alinea la planificacin del recurso humano, remuneracin, traslados, despidos y otros temas relativos al personal con
1 las polticas y estrategias?
Como.
Se Utilizan herramientas para mejorar la forma de trabajar?
2
Como.
Se fomenta y apoya la participacin, innovacin y creatividad del personal en los equipos de mejora?
3
Como.
Se evala, reconoce, comunica el buen desempeo del personal, ya sea de manera individual o grupal por el logro de los
4 objetivos y los planes trazados por la organizacin?
Como
Se delega responsabilidades al personal para realizar acciones y evaluar su efectividad?
5
Como
Se identifican las necesidades de comunicacin?
6
Como
Existe un dialogo en todos los niveles con el personal?
7
Como
Puntuacin Global:
3.2 Educacin, capacitacin, y desarrollo del personal
Existen programas de capacitacin dentro de la organizacin?
1
Como.
Se evalan y ayudan al personal a mejorar su rendimiento?
2
Como.
Existen planes de seguimiento de las necesidades de conocimientos, habilidades y actitudes del personal?
3
Como.
Se promueve la utilizacin de los nuevos conocimientos, habilidades y actitudes dentro del trabajo?
4
Como.
Hay procedimientos bien definidos del proceso de seleccin, que permita el ingreso a la empresa de personal bien
5 capacitado?
Como.
Puntuacin Global:
3.3 Calidad de vida
Desarrollan anlisis de satisfaccin del personal?
1
Como.
Se establecen niveles de beneficios (servicios de salud, recreacin, pensiones, cooperativas)?.
2
Como.
Se mantiene excelente ambiente laboral?
3
Como
242
Si
No
1. Fortalezas
2. Debilidades
Si
No
3. Oportunidades
Si
No
Se fomenta la concienciacin y se involucran en temas de salud, seguridad y medio ambiente?

Como
Desarrollan programas sociales y culturales donde participe el personal?
5
Como
Proporcionan instalaciones y servicios (transporte, flexibilidad de horarios, etc.)?.
6
Como.
Puntuacin Global:
4
243
4. Evidencias
CRITERIO 4: Clientes
4.1 Conocimiento de los clientes y el mercado
Se identifican los diferentes tipos de clientes que posee la organizacin?
1
Como.
Se identifican los diferentes mercados?
2
Como.
Se determinan las necesidades actuales y futuras de los clientes actuales y potenciales?
3
Como.
Se desarrollan estrategias para entender y anticiparse a las necesidades de los clientes?
4
Como
Se evala la confiabilidad y efectividad de las metodologas con que se obtienen informacin de los clientes y el
5 mercado?
Como
Se mide la satisfaccin de los clientes?
6
Como.
Puntuacin Global:
4.2 Relaciones con los clientes
Se gestiona la relacin con los clientes, de modo que se involucren con la organizacin y participen activamente en el
1 diseo de los productos o servicios que se ofrecen?
Como.
Existen canales de comunicacin abiertos al cliente?
2
Como.
La organizacin posee procesos para facilitar el acceso de los clientes a la empresa, s como acciones que se
3 desarrollan para favorecer la satisfaccin, retencin y lealtad de los distintos grupos de clientes?
Como.
Existen procesos de atencin de quejas y reclamos y seguimiento de la satisfaccin de los clientes?
4
Como.
Se da respuesta a los requerimientos detectados en los diferentes procesos de recoleccin de informacin de los
5 clientes?
Como
Se desarrolla conjuntamente con los clientes planes de mejora del servicio?
6
Como.
Puntuacin Global:
244
Si
No
1. Fortalezas
2. Debilidades
Si
No
3. Oportunidades
4. Evidencias
CRITERIO 5: Gestin por Procesos

5.1 Diseo y gestin de los procesos
Se investigan las necesidades del cliente, tendencias del mercado y empresas de la competencia?
1
Como.
Se definen los procesos claves?
2
Como.
Se lleva a cabo la identificacin, descripcin y documentacin de los procesos claves?
3
Como.
Se evala el impacto de los procesos claves en la organizacin?
4
Como
Se establece y supervisa los estndares operativos?
5
Como
Se utiliza medidas de rendimiento en la gestin de procesos?
6
Como
Se aplican sistemas normalizados para la gestin de procesos como, por ejemplo, sistemas de calidad ISO9000,
7 sistemas medioambientales o sistemas de higiene y seguridad?
Como
Se Identifica y acuerda objetivos ambiciosos para apoyar la poltica y estrategia?
8
Como
Se garantiza la entrega regular de los productos y servicios y desarrolla relaciones de cooperacin con los proveedores?
9
Como
Se gestiona el desarrollo de nuevos productos y servicios para cumplir y anticiparse a los requerimientos del cliente?
10
Como
Puntuacin Global:
5.2 Gestin y mejora de los procesos
Se identifican reas de mejora relacionadas con las necesidades del cliente?
1
Como.
Se identifican mtodos de mejora continua y se establecen prioridades?
2
Como.
Se mejoran de forma continua los productos y servicios existentes en lnea con los requerimientos y necesidades
3 implcitas de los clientes?
Como.
Se emplean herramientas de calidad en actividades de mejora?
4
Como.
Se establecen indicadores sobre los resultados de los procesos y se fijan objetivos de mejora?
5
Como
245
Si
No
1. Fortalezas
2. Debilidades
Si
No
3. Oportunidades
Se emplea informacin procedente de empleados, clientes, proveedores, los interesados en la empresa, la competencia,
la sociedad y datos procedentes de anlisis de Benchmarking para definir estndares operativos, prioridades y objetivos de
6
mejora?
Como
Se gestiona y apoya la implementacin de los cambios a travs de control del proyecto, verificacin, formacin y revisin?
7
Como.
Puntuacin Global:
246
4. Evidencias
CRITERIO 6: Alianzas y Recursos

6.1 Gestin de las alianzas externas
Se gestionan las alianzas existentes para apoyar los planes estratgicos?
1
Como.
Se revisan y evalan las alianzas con los diferentes grupos?
2
Como.
Se mejoran continuamente las alianzas existentes?
3
Como.
Puntuacin Global:
Se financia eficientemente el negocio y controla sus principales parmetros financieros a corto y largo plazo?
1
Como.
Se distribuyen y utilizan los recursos financieros en apoyo de la estrategia y planes de la organizacin?
2
Como
Se evalan las decisiones de inversin?
3
Como.
Se gestionan los recursos?
4
Como
Se examina que los empleados dispongan de la informacin adecuada para realizar sus labores y por ende
5 incrementar el aprendizaje organizacional?
Como.
Se asegura el acceso apropiado a la informacin de procesos, clientes, proveedores, empleados y otro tipo de
6 informacin cuando se requiera?
Como.
Puntuacin Global:
6.3 Gestin tecnolgica
Se establece una poltica de tecnologa que responda a los planes estratgicos?
1
Como.
Se utiliza correctamente la tecnologa existente?
2
Como.
Se aplica eficientemente la tecnologa para: administrar las operaciones del negocio, la gestin del conocimiento, el
3 aprendizaje y las actividades de mejora, establecer relaciones con los clientes, proveedores, accionistas y la sociedad?
Como
Se implanta tecnologa para lograr ventajas comerciales y competitivas?
4
Como
Se da seguimiento al desarrollo tecnolgico y se utilizan las invasiones pertinentes?
5
Como
Se garantiza y mejora la validez, integridad y seguridad de la informacin?
6
Como
247
Si
No
Si
No
1. Fortalezas
2. Debilidades
Si
No
3. Oportunidades
Puntuacin Global:
Se hace buen uso de los edificios, equipos y otros recursos?
1
Como
La organizacin gestiona los materiales y evala el funcionamiento de los suministros?
2
Como
Se optimiza la utilizacin y el impacto ambiental que producen las materias primas?
3
Como
Se mejora la cadena de suministros?
4
Como
Se conservan y reciclan los recursos no renovables y se minimizan los desperdicios?
5
Como
Se optimizan los inventarios y rotacin de material?
6
Como
Se protege y explota la propiedad intelectual, el conocimiento y las innovaciones?
7
Como.
Puntuacin Global:
248
4. Evidencias
Si
No
CRITERIO 7: Impacto Social

7.1 Imagen de la organizacin ante la sociedad
Se participa activamente con la comunidad en obras benficas, centros de formacin, grupos voluntarios, relaciones con
1 autoridades relevantes, incidencias en la economa local y/o nacional, para contribuir a un mayor bienestar social?
Como.
Que medidas se adoptan para la reduccin y prevencin de ruidos, contaminacin y emisiones txicas, residuos
2 contaminantes, olores, etc.?
Como.
Que medidas se adoptan para la reduccin y prevencin de riesgos para la salud y seguridad?
3
Como.
Que medidas utiliza la organizacin para entender, predecir y mejorar las relaciones con las autoridades en asuntos tales
4 como: certificacin, limpieza, importacin/exportacin, planificacin, emisin de productos y otros asuntos?
Como
Se recopila y analiza informacin sobre la imagen de la organizacin ante la sociedad?
5
Como
Puntuacin Global:
7.2 Promocin de la cultura de calidad
Cmo la organizacin divulga y comparte los valores y estrategias hacia calidad con los diferentes miembros de la
1 comunidad?
Como.
Cmo se transfieren conocimientos y experiencias, en materia de calidad al personal de la organizacin, clientes,
2 proveedores y como se difunden entre ellos los principios y valores de calidad?
Como.
Cmo se evalan y mejoran las acciones emprendidas y los resultados obtenidos como producto de las acciones
3 desarrolladas?
Como.
Puntuacin Global:
249
Si
No
1. Fortalezas
2. Debilidades
Si
No
3. Oportunidades
4. Evidencias
CRITERIO 8: Resultados Generales

8.1 Resultados enfocados al cliente
Se presentan los resultados actuales y las tendencias de los indicadores y mediciones relativos a la satisfaccin de los
1 clientes, frente a los diferentes productos y/o servicios?
Como.
Se presentan los resultados del desempeo de los mecanismos que son utilizados para conocer los clientes y
2 mercados?
Como.
Se presentan resultados de indicadores que correspondan a la insatisfaccin de los clientes como es el caso de:
3 quejas, devoluciones, garantas, inconvenientes presentados y otros de importancia para la organizacin?
Como
Se presentan resultados de los efectos cuantitativos y cualitativos de las acciones de mejora?
4
Como.
Puntuacin Global:
8.2 Resultados enfocados al personal
Se presentan los resultados actuales y las tendencias de los indicadores claves tales como evaluaciones de
1 satisfaccin de empleados, ausentismo, reconocimiento, recompensas, sugerencia de los empleados, etc.?
Como.
Se presentan tendencias de los indicadores relacionados con los procedimientos de capacitacin y desarrollo?
2
Como
Se presentan los resultados correspondientes al bienestar, seguridad industrial, salud ocupacional, calidad de vida
3 laboral, social y familiar?
Como.
Se presentan las tendencias de los indicadores relacionados con el ausentismo, perdida de das por huelgas,
4
Como
Se presentan los resultados logrados en la identificacin del capital intelectual de la organizacin?
5
Como.
Si existe sindicato u otra forma de asociacin, Se presentan los resultados de las acciones y medios de concentracin
6 diseados para trabajar conjuntamente por los objetivos organizacionales?
Como.
Puntuacin Global:
8.3 Resultados enfocados a la sociedad y proveedores
Se presentan los resultados y tendencias correspondientes a los indicadores de desempeo de sus sistemas y
1 programas para el desarrollo de la sociedad?
Como.
Se presentan los resultados correspondientes al manejo de las relaciones con los proveedores o empresas asociadas,
bien puede ser por indicadores de niveles de calidad, reduccin de inventarios, productividad, tiempo de respuesta,
2
disminucin de desperdicios, ahorros en costos, flexibilidad, etc.?
Como.
250
Si
No
Si
No
1. Fortalezas
2. Debilidades
3. Oportunidades
Si
No
Puntuacin Global:
Se presentan resultados claves de la organizacin, como por ejemplo: calidad de los productos y/o servicios,
rentabilidad, efectividad y eficiencia de los procesos, crecimiento, productividad, ciclos y frecuencias de introduccin de
1
nuevos productos y logros de estrategias?
Como
Se presentan resultados financieros?
2
Como
Se presentan los resultados relacionados con los indicadores y elementos cuantitativos y cualitativos que permitan a la
organizacin mejorar su posicin competitiva, aumentar la capacidad de respuesta de la organizacin y asegurar su
3
permanencia, crecimiento y solidez?
Como
251
4. Evidencias
Si
No
Anexo B. Matriz de puntuacin de los criterios
Matriz de Puntuacin N 1
Criterios del 1 al 7
Elementos
0%
25%
50%
75%
100%
Lineamiento slidamente fundamentado
No existe
evidencia
Existe alguna
evidencia
Evidencia
Existe clara evidencia
Evidencia total
Sistemtico - Preventivo
No existe
evidencia
Existe alguna
evidencia
Evidencia
Existe clara evidencia
Evidencia total
Revisado
No existe
evidencia
Revisin ocasional
Clara evidencia de
revisin regular
Integrado
No existe
evidencia
Cierta medida de
integracin en las
operaciones normales
Evidencia de
integracin en las
Clara evidencia de
integracin en las
Lineamiento
totalmente
integrado en las
operaciones
normales
Implantado
No existe
evidencia
Implantado en 1/4 de
las reas relevantes
las reas relevantes
las reas relevantes
Implantado en
todas las reas
relevantes
LINEAMIENTO
Puntuacin
Total
10
15
20
25
252
30
35
40
45
50
55
60
Clara evidencia de
Clara evidencia de
refinamiento y mejora de
revisin regular con
la efectividad
respecto a la
empresarial mediante
efectividad empresarial
ciclos de revisin
65
70
75
80
85
90
95
100
Cuadro explicativo de la matriz de puntuacin N 1

Evala la puntuacin de los criterios del 1 al 7
Se consideran los siguientes elementos:
1. Lineamiento
Hace referencia a lo siguiente: si las prcticas
slidamente
descritas tienen sentido en relacin con la
fundamentado organizacin y responden correctamente al contenido
del criterio en estudio.
2. Lineamiento
Sistemtico: Se considera sistemtico si implica
sistemtico
existencia de procedimientos o procesos y si son
Preventivo
aplicados con regularidad y del mismo modo.
Preventivo: Si est diseado, como su nombre lo
indica para prevenir problemas.
3. Revisado
Los
lineamientos
debern
ser
revisados
peridicamente, para ello debe existir un proceso
sistemtico de mediciones que permitan evaluar la
medida en la que el lineamiento permite alcanzar los
resultados que se desean.
4. Integrado
El lineamiento debe estar integrado en las
operaciones de la compaa y formar parte de los
procedimientos definidos, y por el contrario no tratarse
de una iniciativa eventual dirigida por algn directivo o
departamento.
5. Implantado
Hace referencia a que si el lineamiento ha sido
aplicado totalmente.
Nota:
La matriz de puntuacin N 1, se utiliza para evaluar de forma
independiente cada uno de los subcriterio de los criterios del
uno al siete.
Al evaluar un subcriterios se obtienen varias cruces de puntos,
debido a los diferentes elementos del lineamiento. La
puntuacin global del criterio se obtiene mediante la media de
las puntuaciones de los elementos.
253
Matriz de Puntuacin N 2
Criterio 8
RESULTADOS
Resultados
Puntuacin
0%
25%
50%
75%
100%
Marcadamente
Positivas y/o buenos
positivas y/o
resultados sostenidos
excelentes
en muchas reas al
resultados en la mayor
menos en los 3 ltimos
parte de las reas al
aos
menos 3 aos
Marcadamente
positivas en todas
las reas y/o
excelentes
resultados
sostenidos durante
al menos 5 aos
Tendencias
Las tendencias son positivas y/o hay unos
buenos resultados de modo sostenido
Ningn
resultado
Tendencias positivas
y/o rendimiento
satisfactorio en
algunos resultados
Objetivos
Los objetivos se han alcanzado, los
objetivos son adecuados
Ningn
resultado
Favorable y/o
apropiados en algunas
reas
Favorable y
apropiados en muchas
reas
Favorable y
apropiados en la
mayora de las reas
Excelente y
apropiados en
todas las reas
Comparaciones
Se llevan a cabo comparaciones de
resultados con organizaciones externas
tanto con los promedios del sector como
con los reconocidos como "mejores de la
clase".
Ningn
resultado
Comparaciones en
algunas reas
Favorable en algunas
reas
Favorable en muchas
reas
Excelente en la mayora
de las reas y "mejor de
la clase" en muchas
Causas
Los resultados son consecuencia de los
lineamientos
Ningn
resultado
Algunos resultados
Muchos resultados
La mayora de los
resultados
Todos los
resultados.
La posicin de
liderazgo se
mantendr
mbito de aplicacin
Los resultados cubren las reas
relevantes
Ningn
resultado
Algunas reas
cubiertas
Muchas reas
cubiertas
La mayora de las
reas cubiertas
Todas las reas

cubiertas
Total
0 5
10
15
20
25
30
254
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
1.
2.
3.
4.
5.
Cuadro explicativo de la matriz de Puntuacin N 2

Evala el criterio N 8
Tendencias
Las tendencias son positivas y/o hay unos buenos
resultados de modo sostenido.
Objetivos
Los objetivos se han alcanzado, los objetivos son
adecuados.
Comparaciones
Se llevan a cabo comparaciones de resultados
con organizaciones externas tanto con los
promedios del sector como con los reconocidos
como "mejores de la clase".
Causas
Los resultados son consecuencia de los
lineamientos.
Aplicacin
Los resultados cubren reas relevantes.
Nota:
La matriz de puntuacin N 2, se utiliza para evaluar de forma
independiente los cuatro subcriterios que forman parte del criterio
resultados generales.
Al evaluar un subcriterios se obtienen varias cruces de puntos,
debido a los diferentes elementos de los resultados. La puntuacin
global del criterio se obtiene mediante la media de las puntuaciones
de los elementos.
255

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DISEO DE UN MODELO DE GESTIN DE CALIDAD BASADO EN LOS

MODELOS DE EXCELENCIA Y EL ENFOQUE DE GESTIN POR PROCESOS.

LINDA KARINA GAITAN REBOLLO

FUNDACION UNIVERSIDAD DEL NORTE

DISEO DE UN MODELO DE GESTIN DE CALIDAD BASADO EN LOS

LINDA KARINA GAITAN REBOLLO

Trabajo de grado presentado para optar al ttulo de

Director: CARMENZA LUNA AMAYA, Ph. D.

FUNDACION UNIVERSIDAD DEL NORTE

Barranquilla, Agosto del 2007

Agradezco a DIOS por brindarme

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3.1 Objetivo General

1.3.2 Objetivos Especficos

1.5 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN

1.5.1 Diseo metodolgico

1.5.2 Mtodo de investigacin

1.6 ESTRUCTURA DEL PROYECTO

CAPTULO II: MARCO DE REFERENCIA

2.2.2 Aspectos generales de la calidad

2.2.3 Gestin de la calidad

2.2.3.1 Principios generales de gestin por calidad total

2.2.3.2 Objetivo de la gestin de la calidad

2.2.3.3 Caractersticas determinantes de la calidad y su gestin

2.2.3.4 Procesos crticos para la gestin de la calidad

2.2.3.5 Resultados de la gestin de la calidad total

2.2.4 Norma ISO 9000

2.2.4.1 Caractersticas de la norma ISO 9000

2.2.4.2 Contenido de la norma ISO 9001

2.3. MODELOS DE GESTIN DE CALIDAD

2.3.1.2 Aspectos generales

2.3.1.3 Estructura del modelo

2.3.1.4 Criterios bsicos del modelo

2.3.2 MODELO DE EXCELENCIA MALCOLM BALDRIGE

2.3.2.2 Aspectos generales

2.3.2.3 Estructura del modelo

2.3.2.4 Criterios bsicos del modelo

2.3.3 MODELO DE EXCELENCIA DE LA EFQM.

2.3.3.2 Aspectos generales

2.3.3.3 Estructura del modelo

2.3.3.4 Criterios bsicos del modelo

2.4 ANALISIS COMPARATIVO DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA

2.5.1 Concepto de proceso

2.5.2 Lmites de un proceso

2.5.3 Elementos de un proceso

2.5.4 Factores de un proceso

2.5.5 Clasificacin de los procesos

2.5.6 Gestin por procesos

2.5.6.2 Definicin de gestin por procesos

2.5.6.3 Factores de xito de la gestin por procesos

2.5.6.4 Elementos de la gestin por procesos

2.5.6.5 Ventajas del enfoque a procesos

2.6 CASOS PRCTICOS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA

3.2 ASPECTOS GENERALES DEL MODELO PROPUESTO

3.3 PREMISAS BSICAS DEL MODELO

3.4 CARACTERSTICAS DE LA PROPUESTA

3.4.1 Criterios del modelo

3.4.7 Mejora continua

3.5 ESTRUCTURA DEL MODELO PROPUESTO

3.6 OPERATIVA DEL MODELO PROPUESTO

3.6.1.1 Etapa 1: Compromiso de Alta Gerencia

3.6.1.2 Etapa 2: Proceso de Autoevaluacin

3.6.1.3 Etapa 3: Mejoramiento Continuo