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Mdulo 3: Evaluacin de los recursos y capacidades competitivos.

Primera Lectura: Matriz para formular estrategias de las FODA.
La matriz FODA ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategia FO (Fortalezas con Oportunidades): usan las fuerzas internar de la empresa para
aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Generalmente las organizaciones siguen
las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias
FO.
Estrategia DO (Debilidades ante Oportunidades): pretenden superar las debilidades internas
aprovechando oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero
una empresa tiene debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades.
Estrategia FA (Fortaleza para enfrentar amenazas): aprovechan las fuerzas de la empresa para
evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Las empresas rivales que imitan
ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave para estas industrias.
Estrategia DA (Debilidades para resistir a las Amenazas): son tcticas defensivas que pretenden
disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.
La matriz FODA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO
Resultantes en la celda adecuada.
6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
Resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA
Resultantes en la celda adecuada.
Segunda Lectura: Deficiencias en el uso del FODA.

Identificar como oportunidades factores que realmente son fortalezas; o como amenazas
otros que son debilidades. Tambin sucede en sentido inverso en ambos casos.

Causas Principales: Falta de claridad entre los que son factores del entorno, que estn fiera del
rea de influencia de los ejecutivos y los factores internos que si estn bajo su influencia.
Sugerencias: debe esclarecer los mbitos que abarca cada una de estas esferas.

En el anlisis del entorno, limitarse a los factores econmicos, sin valorar

suficientemente tendencias y cambios en los entornos que pueden ejercer impactos
importantes en el desempeo y resultados de la empresa.

Causas principales: Subestimacin del impacto que pueden tener factores no econmicos en la
actividad de la empresa.

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Sugerencia: precisar los grupos de factores del entorno que podrn ejercer determinada
influencia en su actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que pueden
ver, orientndose por los modelos de las 5 fuerzas de la competencia (Porter) y la identificacin
de los FCE (factores crticos de xito). Los principales grupos de factores macro entorno que
debern analizarse son: cambios y tendencias tecnolgicas, econmicas, sociales, polticas,
legales, internacionales, medio- ambientales.

Sobrevaloracin de sus fortalezas que cuando se comparan con los de la competencia, en

realidad son debilidades que deben tratar de superar.

Causas Principales: la atencin de la gerencia est centrada en lo que sucede adentro de la

empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y anlisis de lo que sucede en el entorno es un
dficit en muchos equipos.
Sugerencia: crear un ad hoc que recopile informacin emergente sobre este asunto para que
se tenga en cuenta durante el proceso.

Darle la misma valoracin a factores que pueden tener un impacto significativo en el

desempeo de la empresa, es decir estratgico, junto a otros que, en la prctica,
resultan irrelevantes.

Causas Principales: la intencin de resolver todo al mismo tiempo y falta de jerarquizacin en la

consideracin de lo que son factores realmente estratgicos.
Sugerencia: antes de iniciar el anlisis de la situacin, se identifiquen los FCE en el negocio en el
que se mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las reas de resultados clave de
la organizacin. Despus de recogidas la informacin, pueden aplicarse tcnicas de reduccin de
listado.

Aplicar el mismo horizonte temporal al anlisis interno y al anlisis del entorno.

Existen dos enfoques: unas empresas consideran que el anlisis de la situacin debe ser realista,
identificando fortalezas y debilidades que presenta la empresa ahora. Hacer lo mismo con
oportunidades y amenazas. En otros casos, considerando que la estrategia se prepara ahora.
Pero operara en el futuro. Ambos anlisis lo proyectan hacia el futuro.

Limitar el anlisis FODA a una identificacin de Fortalezas y Debilidades internas, y de

Oportunidades y Amenazas en el entorno

Causas Principales:
1- Desconocimiento de las potencialidades del anlisis y la matriz FODA para la generacin
de estrategias.
2- Falta de habito y cultura de trabajo sobre el anlisis y formulacin de estrategias.
3- Poca participacin de otros integrantes de la organizacin en el proceso de anlisis y
planeacin estratgica.
La generacin de estrategias con la Matriz FODA.
Los cuatro conjuntos de alternativas estratgicas que menciona Weihrich surgen de la
combinacin de las Fortalezas y Debilidades internas; con las Oportunidades y Amenazas en el
entorno.

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El propsito de la Matriz obliga a los gerentes a analizar la situacin de su organizacin y a
planear estrategias, tcticas y acciones, para el logro eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales.
Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O). Son las de mayor impacto. Apoyndose en sus
Fortalezas, lograr el mximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en
el entorno.
Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A). Se disean para enfrentar los posibles impactos
negativos que pueden crearle a la empresa las Amenazas que se identificaron en el entorno,
mediante el mximo aprovechamiento de sus Fortalezas.
Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O). Se disean para reducir las limitaciones que pueden
imponerle a la empresa determinadas Debilidades, en el mximo aprovechamiento de
Oportunidades que ha identificado en el entorno.
Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)". Se generan para reducir el efecto que pueden
tener las Debilidades de la empresa, que puedan agudizar el impacto negativo de Amenazas que
ha identificado en el entorno.
Las estrategias que pueden generarse en este cuadrante pueden llegar a ser: Diversificacin,
Fusin con proveedores o clientes, Venta del negocio e iniciar emprendimientos en otro tipo de
actividad o negocios.
Para la puesta en prctica de las estrategias, debe determinarse el orden de ejecucin que se
considere ms conveniente y prepararse planes de accin.
Conclusiones:

El anlisis estratgico de la situacin es principal para la generacin de estrategias en las

organizaciones.
El FODA es til para esto.
Para que resulte efectivo el anlisis interno deber realizarse para el presente, mientras
que el anlisis del entorno deber proyectarse hacia el futuro.
En la identificacin de los factores y situaciones deber seleccionarse los que resulten
realmente relevantes. Utilizar tcnicas como FCE, reas de resultados claves, modelo de
las 7S.
Concluidos el anlisis FODA, armar una Matriz FODA.

Tercera Lectura: Competitividad.

Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o
no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.

Etapa 1: altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente. Acta segn las presiones del
mercado bien a capricho y estado de humor de sus dueos, la aplicacin de los principios de
competitividad es prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino. Se desorienta y
desconcierta con todo lo que sucede, internamente y externamente.
Etapa 2: se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad, los principios de
competitividad se aplican aceptablemente. Para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el
equipo directo se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde
visualiza lo que mejor le conviene.
Etapa 3: La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de
innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad y
reacciona de manera inmediata ante cualquier cambio del medio ambiente. Pone atencin los
diez principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura organizacional para lograr
homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
Etapa 4: La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la
generacin de tecnologa directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmarking al resto de
la industria, va generando los cambios y las dems se van adaptando a ellos. La organizacin
vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues
tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. Los principios de competitividad se
aplican con alta eficiencia y los miembros de la empresa tienen conviccin de ellos. La empresa
muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posicin actual. El
principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad es la misin
del negocio.
Antecedentes.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y
empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y
atributos. Los ismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menos medida
que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas
de eficiencia y eficacia de la organizacin.
a) La Competitividad y la estrategia empresarial: la competitividad se crea y se logra a travs
d un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que
configuran la dinmica de conducta organizativa. Una organizacin si desea mantener un
nivel adecuado de competitividad, debe utilizar unos procedimientos de anlisis y

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decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de planificacin estratgica. La
funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades
que integran la organizacin encaminadas a maximizar la eficiencia global.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo
rendimiento de los recursos disponibles, y los procesos de transformacin, la empresa ha
de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin.
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin
en el contexto del mercado o sector al que pertenece. Como el sistema de referencia o
modelo es ajeno a la empresa, esta debe considerar variables exgenas. Para estimar su
competitividad a largo plazo, una vez que ha alcanzados un nivel de competitividad
externa, deber disponer a mantener su competitividad futura.
Estrategia Competitiva.
Calidad total: estrategia clave de la competitividad. En esta etapa de cambios, las empresas
buscan elevar sus ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un buen servicio de
calidad, obligando que los gerentes adopten modelos de administracin participativa.
Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto denominado
"paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros.
La calidad total es un concepto, filosofa. Estrategia, modelo de hacer negocios y est localizado
hacia el cliente. Es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencia. Para que se
logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad. Las
acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos.
Cuarta Lectura: Formulacin de estrategias de Competitividad.
Estrategias Competitivas Genricas.
Estrategias relativas a la produccin:
Tipo de produccin: por lotes o sobre pedido.
Forma de producir: se refiere a la tecnologa utilizada para producir (manual o mecanizada), y el
nivel de tecnologa aplicada.
Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.
Nivel de produccin: masiva o limitada.
Lugar para producir que tiene relacin con dos situaciones: ubicacin de la planta fabril dentro o
fuera del pas y utilizacin del servicio de terceros en procesos de produccin.
Estrategias con relacin al producto:
Variabilidad en la presentacin del producto.
Tamao de la lnea de productos, que se refiere a nmero y diversidad de productos que la
empresa maneje.
Flexibilidad en la elaboracin del producto: referida a su nivel de personalizacin o
estandarizacin.
Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geogrfico, clima, edad,
cultura, evento o situacin.
Mejoras en el envase o empaque.
Mejoras en el diseo grfico

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Variabilidad en la calidad
Estrategia con respecto a la durabilidad
Estrategia con respecto al diseo tradicional contra diseo creativo
Estrategia con respecto a la tecnologa del producto
Estrategia con respecto a la seguridad del producto
Estrategia con respecto a la ecologa
Estrategia con respecto a la ergonoma y comodidad
Estrategias de marca con respecto al nombre.
Estrategias con relacin al precio: Durante su ciclo de vida y en relacin con el mercado al que
se dirige: introduccin, crecimiento y en la etapa de mantenimiento .
Estrategias en Cuanto a la Comercializacin/Mercado: Respecto a los mercados y segmentos y/o
nichos de mercado deseados, y a la seleccin de canales de distribucin.

Estrategia con relacin a la promocin: Comprenden programas, medios y acciones a ser

utilizados para dar a conocer y procurar la aceptacin y fidelidad del consumidor con respecto a
los productos y/o servicios que la empresa ofrece.
Estrategia con respecto al servicio: como apoyar a la labor de preventa, venta y post venta.

Instrumentacin de Estrategias.
Para poner en accin las estrategias deber contarse con recursos especificados en un presupuesto
y con la programacin del tiempo, frecuentemente por medio de ruta crtica, CPM o grfica de
Gantt.
Porter: la segunda cuestin central en la estrategia competitiva es la posicin relativa de la
empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa est
por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa sta por arriba o por abajo del
promedio del sector.
La base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva
sostenida. Hay dos tipos bsico de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos
bajos o diferenciacin.
Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades para
las cuales una empresa trata de alcanzarlas, conlleva a tres estrategias genricas: liderazgo de
costos, diferenciacin y enfoque.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciacin:
Ventaja Competitiva.

Tres estrategias genricas:

Liderazgo en costos: la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector
industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector
industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. Las fuentes de las ventajas
en el costo pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia,
acceso preferencial a materias primas.

Diferenciacin: ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o ms atributos

que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en
exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio
superior. La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el
medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros
factores.
Enfoque: descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector
industrial. El enfocado selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusin de otros. La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En
el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras
que en el enfoque de diferenciacin una empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco.
El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos
segmentos, mientras que el enfoque de diferenciacin explota las necesidades especiales de los
compradores en ciertos segmentos.

Ventaja Competitiva.
Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo,
produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades
puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la
diferenciacin.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y
potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades
estratgicamente importantes ms baratas o mejor que sus competidores.
Actividades de Valor.

Actividades Primarias:

Logstica Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin

de insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de
inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores.
Operaciones: Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas,
impresin u operacin de instalacin.
Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y
distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de
pedidos y programacin.
Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio: Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el
valor del producto, como la instalacin, reparacin entrenamiento, repuestos y ajuste del
producto.

Actividades de apoyo:

Abastecimiento: funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de la

empresa. (materias primas, provisiones). Aunque los insumos comprados se asocian
comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor,
incluyendo las actividades de apoyo.
Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimiento
(know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de
tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio. El desarrollo de la
tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera
general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El desarrollo tecnolgico tiende
a estar asociado con el departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo.
Administracin de recursos humanos: actividades implicadas en la bsqueda,
contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos del personal.
Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor
completa. Y afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel
en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y
entrenar.

Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades, incluyendo la administracin

general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y
administracin de calidad. La infraestructura apoya normalmente a la cadena completa y
a actividades individuales. Dependiendo si la empresa esta diversificada o no, la
infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar dividida entre unidad de
negocios y corporacin matriz.
Tipos de Actividad.

Directas: Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el

comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas,
publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.
Indirectos: Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una
base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones,
administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de
vendedores, etc.
Seguro de calidad: Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como
monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y re trabajo.

Cadena de Valor (CV).

La cadena de valor est compuesta de nueve categoras de actividades genricas. La

cadena genrica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puede ser construida para
una empresa especial, reflejando las actividades especficas que desempea.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen.
Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea
una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear
las actividades de valor.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa
para que compita en un sector industrial en particular.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y
tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben
ser subdivididas en actividades. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar
cada vez ms las actividades que son hasta cierto punto discretas.
El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las actividades y de los
propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio bsico es que las actividades
deberan estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto
potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte
Importante o creciente del costo.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan su
contribucin a la ventaja competitiva de una empresa.
Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad primaria o de
apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberan ser elegidas de forma que
proporcionen la mejor perspectiva del negocio.
Ventaja Competitiva y Cadena de Valor.

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Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de una empresa pudiendo influir en el desempeo de la
empresa.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias,
estrategias, y xitos en implementacin.
La cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus
competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva.
El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva.
Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede
formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo
con otras empresas que carecen de consolidaciones directas. Las coaliciones implican coordinar
o compartir las cadenas de valor con socios de coalicin que ampla el panorama efectivo de la
cadena de la empresa.
Estructuracin de la cadena de valor (CV).
La cadena de valor es un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor
estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones
entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y
coordinacin. Una empresa debe optimizar eslabones que reflejan su estrategia para poder
lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones tambin reflejan la necesidad de coordinar actividades. La capacidad de coordinar
eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin.
Los eslabones ms obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las primarias,
representadas por las lneas punteadas en la cadena de valor genrico.
Los eslabones ms tiles son aquellos entre las actividades primarias. Los eslabones entre las
actividades de valor surgen de varias causas genricas.
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas.
El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las
actividades indirectas.
La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada
actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genricas de los eslabones
proporcionan un punto de inicio. La disgregacin de abastecimiento y desarrollo tecnolgico para
relacionarlos a actividades primarias especficas ayuda a resaltar los eslabones entre las
actividades de apoyo y las primarias.

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La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flujos de informacin
que permitan la optimizacin o la coordinacin. Los sistemas de informacin son con frecuencia
vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones.
La capacidad de reconocer y administrar los eslabones se basa en una fuente sostenida de
ventaja competitiva.
Eslabones Verticales.
Existen entre la Cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales.
Son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa
pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva.
La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus
proveedores es una funcin del poder de saldo de los proveedores y se refleja en los mrgenes
de los proveedores. El poder de saldo de los proveedores es parcialmente estructural y
parcialmente una funcin de las prcticas de compra de una empresa.
Los canales tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una empresa. Los
canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o
complementar las actividades de la empresa.
Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere
de informacin y de sistemas de informacin modernos que estn creando muchas nuevas
posibilidades.
Competencia y la cadena de Valor.
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque
conforma la configuracin y economa de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del
panorama que afectan la cadena de valor:
Panorama de segmento: Las variaciones de producto producidas y los compradores
servidos. Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir
a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva
de enfoque. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama
estrecho, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos
favorecen al panorama amplio.
Grado de integracin: El grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de
por empresas independientes. La integracin vertical define la divisin de las actividades
entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Cuando uno ve el punto de
integracin desde la perspectiva de la CV, las oportunidades de integracin son ms ricas
de lo que se reconoce con frecuencia. La integracin vertical tiende a ser considerada en
trminos de productos fsicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas
en ligar de en trminos de actividades, pero puede abarcar ambos. Si la integracin o no
integracin (desintegracin) baja los costos o aumenta la diferenciacin, depende de la
empresa y de la actividad implicada. La cadena de valor permite que una empresa
identifique ms claramente los beneficios potenciales de la integracin, resaltando el
papel de los eslabones verticales, pero la integracin permite algunas veces que los
beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad.
Panorama geogrfico: El rango de regiones, condados, o grupos de pases en los que
compite una empresa con una estrategia coordinada. El panorama geogrfico puede
permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a
diferentes reas geogrficas. Las interrelaciones tambin son comunes entre las cadenas
de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geogrficas en un solo pas. Las
interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o
coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciacin.

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Panorama industrial: El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la

empresa con una estrategia coordinada. Las interrelaciones potenciales entre las cadenas
de valor requeridas para competir en sectores industriales Pueden involucrar a cualquier
actividad de valor, incluyendo tanto las primarias como las de apoyo.
Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia
en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciacin. Un
sistema de logstica compartida puede permitir que una empresa coseche economas de
escala.

La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado a los competidores. En

algunos sectores industriales, un panorama amplio implica slo servir al amplio rango de
segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir
tanto la integracin vertical y competir en sectores industriales relacionados.
Coaliciones y panorama competitivo.
Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van ms all de las transacciones
de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones son formas o
maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa
independiente para que desempee las actividades de valor o acordando con una empresa
independiente el compartir actividades. Hay as dos tipos bsicos de coaliciones: coaliciones
verticales y coaliciones horizontales.
Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos segmentos.
Los eslabones verticales resolviendo las dificultades de coordinacin coaliciones son tambin un
medio de lograr las ventajas de costo o diferenciacin de los eslabones verticales resolviendo las
dificultades de coordinacin entre empresas puramente independientes.
Las dificultades en lograr los acuerdos de coalicin y en la coordinacin continua entre los socios
pueden bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios.
Un socio de coalicin fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una organizacin
compartida de mercado a travs de los trminos del acuerdo.
Panorama competitivo y definicin de negocio.
La relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir
las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios estn aisladas al
ponderar los beneficios de integracin y
Desintegracin y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos
relacionados, reas geogrficas, o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de
valor que mejor se ajustan para servirles por separado.
Si las diferencias en reas geogrficas o producto y en los segmento de comprador requieren
cadenas de valor muy distintas, entonces los segmentos definen a las unidades de negocios. Los
fuertes y amplios beneficios de la integracin o de las interrelaciones geogrficas o de sector
industrial amplan las fronteras de una unidad de
Negocio. Fuertes ventajas en la integracin vertical amplan los lmites de una unidad de
negocios para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas
dbiles hacia la integracin implican que cada etapa es una unidad de negocio distinto.
Las unidades de negocios apropiadas pueden definirse comprendiendo la cadena de valor ptima
para la competencia en diferentes arenas y cmo se relacionan estas cadenas.
La estructura organizacional y la cadena de valor.
La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un
reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura determina las

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relaciones de saldo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuracin de
la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen
Los mrgenes con los compradores, proveedores y socios de coalicin.
Las barreras de entrada mantienen varias configuraciones de cadena de valor. El conjunto de las
cadenas de valor de la competencia es la base para muchos elementos en la estructura del
sector industrial.
La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y
encontrar maneras de crearla y mantenerla. La estructura organizacional agrupa ciertas
actividades bajo unidades organizacionales.
Quinta lectura: Benchmarking.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David
T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que
representan la excelencia.
Calidad: se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de
producirlos. A travs del Bench sabemos la forma en que las otras empresas forman y manejan
sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme
a la calidad percibida por los clientes. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a
lo que se llama calidad relativa a normas.
Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas
que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de
produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo: simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos
en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un
factor potencial de mejora de la
Productividad y la competencia.
Factores Crticos de Existo en el proceso de Benchmarking.
Existen tres niveles de especificidad de los FCE:
Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender desde un
departamento hasta una funcin organizacional.
Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1, se define
con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas
Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o descripcin de
procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir informacin comparable a la
de usted.
Determinacin del mejor competidor o lder funcional de la industria.
1.- Considerar competidor en los trminos ms amplios
Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la industria.
Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o procesos.

14
2.- Asegurar la comparabilidad
Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra empresas con alta
satisfaccin del cliente.
Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso.
3.- Permanecer dentro de la misma industria
Definir ampliamente la industria.
4.- Dnde se encuentran o es probable que ocurran los descubrimientos en las practicas
De los negocios? Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan, incluso en industrias
dismiles.
Establecimiento de la brecha.
1.- Determinar la brecha de desempeo actual: En este paso se determina la diferencia de las
operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las
mismas.
Brecha Negativa: las operaciones externas son el benchmarking
Operaciones en paridad: Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.
Brecha Positiva: las prcticas internas son superiores por lo que el bench se basa en
hallazgos internos.
2.- Proyectar los niveles de desempeo futuros: es la diferencia entre el desempeo futuro
esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos
muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha, en
la actualidad y en el futuro.
Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la
productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por
ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada:
Productividad Histrica: Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha
permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se traza como una lnea inclinada que
asciende hasta el momento de la medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking: La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola
vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la
diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical
al momento del estudio.
Productividad Futura: Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la
brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre
alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre
la operacin interna y la productividad supuesta de la industria.

15
Mdulo 4: Estrategias competitivas genricas. La competencia en distintos mercados
6.1. Las estrategias competitivas genricas: surgen de los conceptos de competencia y
diferenciacin y estn formadas por un conjunto de estrategias que sern definidas a
continuacin:
a) Estrategia de liderazgo de bajo costo
b) Estrategia de amplia diferenciacin
c) Estrategia de mejor costo
d) Estrategia de enfoque y nicho de mercado
6.2. Estrategia de liderazgo de bajo costo: Es aplicable a productos en los cuales el atributo
ms importante para el cliente en la decisin de compra es el precio. Al mismo tiempo, que los
volmenes hacen posible la unificacin de los mercados y la consolidacin de los mismos en una
o pocas empresas dominantes con estrategia de bajo costo.
6.3. Estrategia de amplia diferenciacin: es aplicable a productos cuyos atributos ms
importantes en la decisin de compra difieren del precio, y los clientes seleccionan la opcin y
combinacin de atributos que mejor satisface sus expectativas.
6.4 Estrategia de mejor costo: es una combinacin de las dos estrategias genricas
anteriores, que vincula el precio con otros atributos del producto o servicio, el cliente se inclina a
favor de una u otra opcin en base a la relacin entre las prestaciones y el costo de cada opcin.
La decisin se inclina hacia los productos o servicios que brindan la mejor relacin.
6.5. Estrategia de enfoque y nicho de mercado: se refiere a la eleccin de un segmento de
mercado, geogrfico o definido en funcin de otra variable, que la empresa utiliza como centro
para la aplicacin de todos sus recursos en la procura de establecer alguna ventaja competitiva
dentro de ese sector.
Introduccin.
La estrategia funcional, tambin denominada de operaciones, traduce en las actividades
concretas, en toda la cadena de valor, los criterios de competitividad definidos en la estrategia
de la unidad de negocio.
La ventaja competitiva es el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores,
aquellos criterios que definen la eleccin de un producto o servicio, quin lo provee y por qu.
Una herramienta que permite desde los proveedores hasta los clientes, desagregar en
actividades discretas u operaciones; y evaluar la incidencia de cada una de ellas en los
resultados obtenidos, es la cadena de valor.
Sostienen a la cadena de valor:
Un sistema de informacin adecuado para la toma de decisiones que posibilite las
comparaciones y medicin del avance estratgico.
Un sistema de planeamiento y control de la produccin y/o de las operaciones, que elimine
las esperas, la inmovilizacin de los inventarios, los cuellos de botella, disminuya costos y
tiempos en los ciclos de produccin y financieros de los
procesos. Este requiere la implementacin de planes de distinta jerarqua, que coordinen
las necesidades de todos los elementos del proceso con los tiempos de ejecucin.
Del ambiente / entorno en el que se desarrollan las actividades, surgen factores externos a
considerar al establecer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
importantes para la estrategia global.
Objetivos y Estructura.
Objetivos:

16

Resaltar el impacto de las operaciones en la cadena de valor.

Destacar la importancia de las pequeas cosas en la consecucin del xito empresarial.
Exponer los requerimientos que los sistemas de informacin deben cumplir en este
enfoque de las operaciones.

El proceso de integracin estratgica.

Miltemburg: el proceso de integracin desde la estrategia corporativa se desarrolla en seis
pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Formular la estrategia corporativa.

Formular la(s) estrategia(s) de la(s) unidad(es) de negocio(s).
Formular la(s) estrategia(s) funcional(es).
Consolidar la estrategia funcional y la estrategia de la unidad de negocio.
Consolidar la estrategia de la unidad de negocio y la estrategia corporativa.
Implementar la estrategia de la unidad de negocio y la estrategia funcional.

Para cualquier tamao de empresa se necesitan mnimamente dos estrategias:

1. La de la unidad de negocio
2. La funcional denominada tambin de operaciones.
Las prioridades competitivas surgen de la estrategia de negocio para obtener diferenciacin, en
trminos econmicos cmo los costos, o intangibles cmo los gustos, fidelidad y satisfaccin de
los clientes.
Los criterios aplicables se originan en la estrategia funcional, estn referidos a los procesos, la
capacidad instalada, los
Inventarios, los recursos humanos y la calidad.
Las operaciones y la estrategia de negocio:
Las operaciones constituyen las formas en que se materializan las decisiones estratgicas y
tcticas vinculadas con los sistemas de produccin, las capacidades, los procesos, los productos
y las entregas. Representan las tareas y la forma de organizacin de estas para cumplir con los
lineamientos estratgicos de modo que apoyen de la mejor manera posible
La estrategia competitiva de la firma en el largo plazo.
Prioridades.
Las prioridades, se refieren a los atributos de los productos/ servicios y de los procesos,
requeridos por los clientes, que son utilizados como variables, en el proceso de seleccin de
producto o servicio y proveedor.
La estrategia de operaciones en manufactura debe traducir esas prioridades en requerimientos
especficos para operaciones, y disear los planes necesarios para asegurar que las capacidades
operacionales y empresariales sean suficientes para cumplir con ellos.
Los pilares de la estrategia de operaciones.
La estrategia de operaciones necesita el desarrollo de algunos elementos que le sirven de apoyo.
- un planeamiento estratgico efectivo
- una adecuada estructura organizacional
- un buen sistema de control estratgico
- un sistema de informacin para gestin estratgica
Para visualizar las operaciones, vincularlas con sus costos y resultados, y mostrar la eficacia y
eficiencia de las mismas se puede utilizar la cadena de valor y otras herramientas de anlisis,
para efectuar el seguimiento de los procesos se pueden identificar tareas superpuestas e
innecesarias, mejorar las secuencias.

17
Los sistemas de planificacin y control estratgico, y el sistema de informacin, brindan los
elementos a considerar para las mediciones y comparaciones de los avances estratgicos. Las
operaciones cumplen una misin en el establecimiento de una mejora sistemtica, permanente y
contina.
El gerenciamiento de los recursos: Financieros, humanos, tecnolgicos, de informacin, y de las
actividades de investigacin y desarrollo, juntamente con los modelos de distribucin o logstica
externa e interna constituyen las operaciones.

Imitabilidad y durabilidad de la ventaja competitiva.

Las condiciones de competitividad deben desarrollarse a partir de elementos de diferenciacin
provenientes de algunas acciones y decisiones en torno a:
1. Innovacin tecnolgica: Los beneficios de la innovacin tecnolgica, forman parte de las
fuentes de ventaja competitiva. El origen de esa ventaja est basado en un elemento tangible,
consecuentemente se puede comprar o copiar sin demasiada dificultad.
2. Sistemas de logstica y distribucin: La mejora en los servicios de entrega y distribucin,
originan una diferenciacin de difcil imitacin en lo que se denomina logstica interna y externa.
La clave se basa en las caractersticas que cada red posee, y la implementacin de mejoras
sobre la base de las necesidades de clientes a los cuales queremos retener. Un avance en
materia de logstica es impulsado por las uniones de eslabones sucesivos en la cadena de
abastecimiento para mejorar los tiempos totales, y eliminar procesos de control repetitivos entre
ellos.
3. Estructura de la organizacin, polticas de recursos humanos y cultura: en el largo plazo una
cultura participativa y del conocimiento, iniciativa y criterio de contribucin individual y colectiva
favorece el sostenimiento de las diferenciaciones obtenidas. La cultura de la organizacin es de
vital importancia como impulsora de los procesos de mejora en la competitividad de los
servicios. Las habilidades distintivas de los recursos humanos, constituyen el factor diferenciador
por excelencia, por su inimitabilidad y por su repercusin en el largo plazo.
4. Sistemas de informacin: son una importante fuente de ahorros y ventajas comparativas. Los
sistemas de informacin y control constituyen el servicio a ofrecer, consecuentemente su
importancia crece al convertirse en su objeto de diferenciacin, comparable a los productos en la
industria.
Nuevas filosofas.
Estas nuevas concepciones surgen a comienzo de la dcada del 80, como consecuencia de los
avances tecnolgicos en los sistemas y en las comunicaciones. La globalizacin y la apertura de
los mercados actuaron como impulsoras de las ideas originaras de Oriente u Occidente.
El cliente se traslada al centro de los escenarios y los nuevos planteos para las operaciones se
basan en:
1. Las necesidades de los clientes.
2. La velocidad de cambio del entorno.
3. La contribucin individual y colectiva de los recursos humanos.
4. La integracin vertical y horizontal de los procesos.
5. La agilidad estratgica y la fbrica de conocimientos.
6. La optimizacin de los recursos.
Para cada elemento del proceso productivo surgen modelos o propuestas:
Cadena Integrada de manufactura. CIM. Para la produccin.
Just in time. Justo a tiempo JIT: Para los inventarios.
Total quality managment. Gestin de la calidad total. TQM Para la Administracin de los
recursos humanos RRHH.
Cada uno de ellos muestra la mejor utilizacin de los recursos a los que se aplican.

18
Estrategia de integracin y ventaja competitiva.
Las estrategias de integracin permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores,
proveedores y competidores.
Integracin hacia adelante: implica la obtencin de la propiedad sobre distribuidores o
vendedores a minoristas. La integracin vertical hacia abajo o hacia adelante se produce cuando
una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un
mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integracin es
alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. Es aplicable cuando:
Los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.
La existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva
a las empresas que se integran hacia adelante.
La organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga
creciendo mucho.
La organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar
el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.
Las ventajas de una produccin estable son muchas
Los distribuidores o los detallistas presentes tiene mrgenes elevados de utilidad.
Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar franquicias, se
pueden expandir velozmente, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas
personas.
Integracin hacia atrs: es la empresa minorista la que integra en su organizacin actividades
mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organizacin mayorista introduce
actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la
continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva
y eficientemente las funciones de distribucin o para realizar un movimiento competitivo
creando barreras de
Entrada. La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar el control sobres los
proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
Integracin horizontal: Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor
cantidad de acciones
de los competidores de una empresa. Coordina las metas y estrategias de las unidades de
negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la seleccin de
nuevos sectores industriales a los cuales entrar.
Su definicin es la bsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.
Estrategias Intensivas.
Penetracin de Mercado: Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los
productos o servicios
Presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin.
La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto
publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades
publicitarias.
Desarrollo de Mercado: se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas
geogrficas. La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces se
pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.

19
Desarrollo del producto: pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora
de los productos o servicios. Se requiere un alto casto para la investigacin y desarrollo.
Estrategias de Diversificacin.
Diversificacin concntrica: adicin de productos o servicios nuevos pero no relacionados.
Diversificacin Horizontal: adicin de productos nuevos, que no estn relacionados.
Diversificacin en conglomerado: es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados
Estrategias Defensivas.
Riesgo compartido (Join Venture): Dos empresas o ms constituyen una sociedad con el objeto
de aprovechar alguna oportunidad.
Encogimiento: una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto
de revertir la cada de ventas y utilidades. Se disea con miras a fortalecer la competencia
distintiva bsica de la organizacin. Durante el encogimiento, las empresas trabajan con
recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados, medios de
comunicacin.
Desinversin: implica vender una divisin o parte de una organizacin.
Liquidacin: vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible.
Estrategia de cooperacin y ventaja competitiva.
Las distintas formas de asociatividad que se fueron desarrollando en el proceso de globalizacin
de la economa desembocaron en un concepto de cooperacin y coopetencia, como modelo de
asociacin vinculado a la cooperacin empresarial y a nuevas capacidades distintivas de las
organizaciones, provenientes de las relaciones con otras empresas.
Asociatividad Es un mecanismo de cooperacin entre empresas pequeas y medianas, en donde
cada empresa participante, mantiene su independencia jurdica y autonoma gerencial, decide
voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con otros participantes para la bsqueda de
un objetivo comn.
a) Modalidad de subcontratacin: Micro y pequeas empresas que enfocan su participacin
productiva hacia clientes
b) Grandes. Independencia jurdica cada participante es responsable de la calidad del
producto y de las condiciones de entrega del mismo ante su cliente; autonoma gerencial
significa que cada participante toma las decisiones que mejor le convenga sobre el uso de
sus recursos ms valiosos.
c) Modalidad de ncleos empresariales: Son equipos de empresarios que del mismo rubro o
rubros diferentes con problemas a superar en comn, que se unen para compartir
experiencias y buscar soluciones en conjunto.
d) Modalidad de redes de servicio: Son grupos de personas de una misma profesin pero con
diferentes especialidades, o un grupo de instituciones que organizan un equipo de trabajo
interdisciplinario para cubrir las necesidades de potenciales clientes.
e) Modalidad de compras en comn: son grupos de empresas que necesitan la adquisicin de
materia prima o servicios similares que se renen para aumentar el poder de negociacin
ante los proveedores.
f) Modalidad de grupos de exportacin: Varias empresas en un mismo sector se agrupan
para emprender juntas un proyecto de exportacin, y cuentan con un asesor o coordinador
que les da los lineamientos a seguir para vender sus productos mancomunadamente en el
exterior. Mediante esta estrategia se logran reducir costos de gestin, de acceso a
informacin sobre mercados, de promocin y comercializacin, se logra mayor poder de
negociacin y una imagen comercial consolidada ante sus clientes.
Asociatividad es COOPETENCIA, es decir que entre los participantes de un grupo asociativo,
existe cooperacin pero a la vez competencia.
Estrategias ofensivas y defensivas para asegurar ventaja competitiva.

20
Las estrategias debern actuar sobre los cuatro componentes de la matriz FODA de la
organizacin, segn sobre qu elemento de la misma acten, pueden ser: Ofensivas (F vs. O),
Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y De supervivencia (D vs. A). Las estrategias
ofensivas y defensivas, son combinaciones de decisiones para la obtencin de ventajas
competitivas en distintos escenarios, formas de implementacin de las estrategias tendientes a
la preservacin de la empresa y de los recursos de la misma, frente a distintas posibilidades de
actuacin.
Las empresas agresoras necesitan analizar a cules de sus rivales debe atacar.
Cualquiera de los 4 tipos de empresas pueden ser objetivos apropiados:
1. Los lderes del mercado, tienen ms sentido cuando este, en trminos de volumen y de
participacin de mercado no es un verdadero lder en el servicio de excelencia.
2. Empresas que ocupan el segundo lugar, son un objetivo especialmente atractivo cuando las
fortalezas de los recursos y las capacidades competitivas de un retador son adecuadas para
explotar sus puntos dbiles.
3. Empresas que luchan y que estn a punto de hundirse, la decisin de atacar a un rival muy
presionado en formas que minen todava ms su fortaleza financiera y su posicin competitiva
pueden debilitar su determinacin y apresurar su salida del mercado.
4. Pequeas empresas locales y regionales, debido a que estas empresas por lo comn tienen
experiencia y recursos limitados, un rival con amplias capacidades est bien posicionados para
atraer a sus clientes ms grandes y mejores, en particular aquellos que estn creciendo
rpidamente, que tienen requerimientos cada vez ms complejos y que tal vez ya estn
pensando en contratar a un proveedor de servicio completo.
Las ofensivas del mercado pueden prevenir tanto de los nuevos integrantes de la industria como
de las empresas establecidas que tratan de mejorar sus posiciones de mercado. El propsito de
la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque, debilitar su efecto e influir en los
rivales para que dirijan sus esfuerzos hacia otros contrincantes.
La estrategia defensiva ayuda a reforzar su posicin la protege de la imitacin de sus recursos y
capacidades ms valiosos y preserva cualquiera de sus ventajas competitivas.
Una compaa puede proteger su ventaja competitiva en varias formas. Una de ellas consiste en
tratar de bloquear las rutas que puedan seguir los rivales cuando preparan una ofensiva. Las
opciones incluyen:
Contratar empleados adicionales, mejorar la flexibilidad de los activos de recursos y las
competencias, Ampliar la lnea de productos de la empresa para cerrar los nichos y las brechas
vacantes a los posibles retadores, Introducir modelos o marcas que igualen las caractersticas de
la competencia, mantener bajos los precios de los modelos similares de la competencia, firmar
contratos de exclusividad con comerciantes y distribuidores, descuentos por volumen, etc (Pag
18).
Un segundo enfoque a la estrategia defensiva implica enviar seales a los competidores de que
existe la verdadera amenaza de una poderosa represalia si atacan. La meta es disuadir del
ataque a los retadores, o por lo menos, desviarlos hacia opciones que representen menos peligro
para el defensor, es posible enviar seales a los competidores de las
Siguientes maneras:
Anunciar pblicamente el compromiso de la administracin de mantener la participacin
del mercado actual de la empresa.
Anunciar pblicamente los planes para sostener una capacidad de produccin adecuada
con el fin de satisfacer y sobrepasar el crecimiento pronosticado para el volumen de la
industria.
Divulgar con anticipacin la salida de un nuevo producto.
Comprometer pblicamente a la compaa con la poltica de igualar los trminos o precios
de la competencia
Mantener una reserva de efectivo y valores comerciales

21

Responder ocasionalmente y con firmeza a las medidas de los competidores dbiles con el
propsito de exaltar la imagen de la empresa como una defensora enrgica
El propsito principal de una estrategia defensiva es proteger la ventaja competitiva
y reforzar la posicin competitiva de la empresa.
Estrategias para competir en mercados emergentes.
Los mercados emergentes son la parte del mundo que se encuentra en fase de rpida expansin
econmica.
Son mercados de los pases en vas de desarrollo. Se caracterizan comnmente por ser
economas con crecimiento acelerado pero con el riesgo de una situacin poltica inestable.
Actualmente se consideran emergentes los mercados del sudeste asitico, de Latinoamrica y de
los pases europeos del antiguo bloque comunista. Reciben este nombre los mercados financieros
de pases no industrializados, que estn experimentando un gran crecimiento de su economa.
Cuentan con un gran crecimiento de su economa en forma acelerada pero con un riesgo de
situacin poltica y financiera inestable. (Andrea Fabiana Mac Donald).
El funcionamiento de los mercados emergentes se describe por padecer de ciclos econmicos
irregulares y variables donde su poltica monetaria amerita de ciertas variables teniendo como
indicadores esenciales a la inflacin, la balanza de pagos y la evolucin del PBI, siendo sensibles
ante la existencia de crisis.
Otra de las caractersticas es su volatilidad en materia monetaria haciendo que estn afectadas
por su carencia de liquidez en sus activos, provocando desaceleraciones y cambios bruscos en su
funcionamiento.
1-Los mercados emergentes de los pases en vas de desarrollo tienen un elevado crecimiento
pero con altos riesgos en el sector monetario y financiero.
2-Los indicadores econmicos de los mercados emergentes son el PBI, la inflacin y las
inversiones extranjeras directas (IED) descriptos en el presente anlisis.
3-En cuanto a la situacin actual de los mercados emergentes, afectados por la crisis global,
enfrentan los efectos macroeconmicos de dicha crisis, siendo una de las seales el desempleo
que crece da a da en el contexto mundial.
4-Por ltimo, los pronsticos son poco alentadores como consecuencia de la crisis global siendo
uno de los desafos que debern enfrentar las economas de los mercados emergentes de los
pases en vas de desarrollo.

Estrategias para competir en industria emergentes.

Una industria emergente es la que se encuentra en la primera etapa de formacin por lo que
stas les plantean ciertos retos a los administradores al momento de disear la estrategia:
Debido a que el mercado es nuevo, existe cierta incertidumbre de cmo funcionar, la
rapidez de su crecimiento y las dimensiones que tendr. Las empresas tendrn que luchar
por tener acceso a la informacin acerca de los competidores, la aceptacin del
consumidor por sus productos.
Gran parte de los conocimientos tecnologas tienden a estar patentados y muy bien
protegidos.
Las barreras para el ingreso tienden a ser relativamente bajas.
Los poderosos efectos de la curva de la experiencia frecuentemente resultan en
significativas reducciones de costo, a medida que aumenta el volumen.
La tarea del marketing es inducir la compra inicial y superar las preocupaciones del cliente
sobre las caractersticas del producto.
Compradores potenciales esperan que mejoren rpidamente los productos de la
primera generacin demorando la compra.

22
Los dos problemas estratgicos crticos a los que se enfrentan las empresas en una industria
emergente son: 1) como financiar las operaciones de arranque e iniciales hasta que empiecen
las ventas y 2) que segmentos de mercado y qu ventajas deben buscar al tratar de lograr una
posicin de lder.
Estrategias para competir en mercados de alta velocidad.
El xito competitivo en los mercados de cambio rpido tiende a depender de la incorporacin de
los siguientes elementos en las estrategias de la compaa:
1. Invertir en forma agresiva en la investigacin y desarrollo con el fin de mantenerse al da en
los conocimientos tecnolgicos.
2. Desarrollar la capacidad organizacional para responder rpidamente a los nuevos
acontecimientos importantes.
3. Confiar en asociaciones estratgicas con proveedores externos y compaas que fabrican
productos relacionados para desempear aquellas actividades en la cadena de valor total de la
industria en donde tengan experiencias y capacidades
Especializadas.
Estrategias para competir en industrias que estn madurando.
Medidas estratgicas que pueden iniciar la empresa con el fin de reforzar sus posiciones
competitivas:
1. Recorte en la lnea de productos.
2. Un mayor nfasis en las innovaciones del proceso.
3. Enfoque ms poderoso en la reduccin del costo.
4. Incrementar las ventas a los clientes actuales.
5. La compra de empresas rivales a precios de ganga.
6. Expansin internacional.
7. Desarrollo de capacidades nuevas o flexibles.
Errores que se suelen cometer: buscar una avenencia entre el bajo costo, la diferenciacin y el
enfoque, de
Manera que acaba con una estrategia confusa, una identidad de mercado al definida,
Ninguna ventaja competitiva y muy pocos prospectos para convertirse en lder.
En una industria que est madurando, el nfasis estratgico debe darse en medidas que
incrementan la eficiencia y preserven las utilidades.
Estrategias para las empresas en industrias estancadas o en declive.
Las compaas estancadas pueden utilizar alguno de los tres enfoques estratgicos siguientes:
1. Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos en
crecimiento dentro de la industria
2. Hacer hincapi en la diferenciacin con base en el mejoramiento de la calidad y la innovacin
del producto
3. Trabajar con diligencia y persistencia para bajas los costos. Las acciones potenciales que
ahorran costos incluyen:
a) recurrir a fuentes externas para las funciones y actividades que pueden desempear en una
forma ms econmica;
b) redisear totalmente los procesos internos del negocio;
c) consolidar las instalaciones de produccin utilizadas en un nivel inferior a su capacidad;
d) aadir canales de distribucin con el fin de asegurar el volumen de unidades necesario para
una produccin de bajo costo;
e) eliminar las agencias de distribucin de volumen bajo y costo elevado, y

23
f) suprimir de la cadena de valor las actividades que slo tienen un beneficio marginal
Errores comunes: 1) encontrase atrapados en una guerra de fricciones que no es rentable, 2)
desviar con
Demasiada rapidez demasiado efectiva fuera del negocio y 3) ser demasiado optimista sobre el
futuro de la industria e invertir mucho en mejoras, en espera de que la situacin se corrija.
Estrategia para competir en mercados fragmentados.
La caracterstica competitiva sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de
lderes de mercado con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del
comprador.
Estas son algunas de las razones que pueden explicar por qu el lado de la oferta de una
industria est fragmentado:
Las barreras de ingreso bajas permiten que las pequeas empresas lo hagan con rapidez y en
forma econmica.
Las tecnologas incorporadas en la cadena de valor de la industria se expanden haca tantas
nuevas reas y a lo largo de tantas rutas diferentes, que la especializacin es esencial tan slo
para mantenerse al parejo en cualquier rea de la experiencia.
Las ausencias de grandes economas de escala en la produccin permite que las pequeas
compaas compitan sobre una base de costo igual con las grandes empresas.
Los compradores requieren cantidades relativamente pequeas de productos ajustados a sus
necesidades.
El mercado para el producto/servicio de la industria se est volviendo global, lo que permite
que los competidores en un nmero de pases cada vez mayor se sientan atrados hacia un
mismo terreno competitivo del mercado.
La demanda del mercado es tan grande y tan diversa que se necesita un gran nmero de
empresas para ajustarse a los requerimientos del comprador.
En industrias fragmentadas, los competidores por lo comn disfrutan de una amplia libertad
estratgica para: 1) competir ampliamente o enfocarse, y 2) buscar una ventaja competitiva
basada en el bajo costo o en la diferenciacin.
Estrategias para competir en mercados internacionales.
Las compaas se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados internacionales por las
siguientes razones:
Buscar nuevos clientes para sus productos o servicios.
Una necesidad competitiva de lograr costos ms bajos, la ubicacin de plantas o de otras
operaciones en pases en donde los costos de mano de obra, materiales, tecnologa son ms
bajos, a menudo puede mejorar la competitividad de costo de una empresa.
Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos.
Obtener depsitos valiosos de recursos naturales en otros pases.
Repartir su riego de negocios a lo largo de una base de mercado ms amplia.
Otras

consideraciones:
Variacin de costo de un pas a otro
Tasas de cambios fluctuantes
Polticas comerciales del gobierno anfitrin
Patrn de la competencia internacional.

En un extremo se encuentran la competencia de mltiples pases o competencia multidomstica

la misma que existe cuando la competencia en un mercado nacional es independiente de la de

24
otro mercado nacional, es decir cuando no existe un mercado internacionalsino solo una
coleccin de mercados nacionales auto contenidos.
Mientras que en el otro extremo est la competencia global la que existe cuando las condiciones
competitivas en todos los mercados nacionales estn vinculados con la fuerza suficiente para
constituir un verdadero mercado internacional y cuando los principales competidores intervienen
directamente en muchos pases diferentes.
Tipos de estrategias internacionales:
1. Otorgar una concesin a empresas extranjeras para que utilicen la tecnologa o los productos
de la compaa y los distribuyan.
2. Mantener una base de produccin nacional y exportar los bienes a los mercados extranjeros,
utilizando canales de distribucin que ya sean propiedad de la compaa o integrados hacia
delante, propiedad de extranjeros
3. Seguir una estrategia de mltiples pases.
4. Seguir una estrategia global de bajo costo.
5. Seguir una estrategia de diferenciacin global.
6. Seguir una estrategia de enfoque global.
7. Seguir una estrategia global de proveedor del mejor costo y esforzarse por igualar a los rivales
en los mismos atributos del producto y de derrotarlos en el costo el precio a nivel mundial.
En la competencia en mltiples pases, las empresas rivales lo hacen por el liderazgo en el
mercado nacional. En las industrias competitivas a nivel global, las empresas compiten por el
liderazgo mundial. En la competencia en mltiples pases, las empresas rivales lo hacen por el
liderazgo en el mercado nacional. En las industrias competitivas a nivel global, las empresas
compiten por el liderazgo mundial.
Las compaas pueden obtener lo mximo de una alianza estratgica si se observan cinco
pautas:
1. Elegir un socio compatible; tomarse el tiempo para construir poderoso puentes de
comunicacin y confianza y nos esperar resultados inmediatos.
2. Elegir un aliado cuyos productos y fortalezas de mercado complementen los propios productos
y la base de clientes de la compaa, en vez de competir directamente con ellos.
3. Aprender con rapidez y a fondo la tecnologa y la administracin de un socio; transferir con
prontitud las ideas y prcticas valiosas hacia las propias operaciones
4. No compartir con un socio la informacin sensible desde el punto de vista competitivo.
5. Considerar la alianza como algo temporal (de 5 a 10 aos); prolongarla ms tiempo si es
benfica, y terminarla cuando ya no da resultados.
6. Intencin estratgica, santuarios de utilidades y subsidios cruzados.
Tipos de competidores:
Las empresas cuya intencin estratgica es el domino global o, por lo menos, de un rango
elevado entre los lderes del mercado global.
Empresas cuyo objetivo estratgico principal es lograr o mantener el domino domstico en su
mercado local, pero que buscan ventas internacionales en varios o en muchos mercados
extranjeros como un negocio adicional para fomentar el crecimiento corporativo.
Empresas multinacionales que emplean estrategias de mltiples pases para incrementar sus
ingresos de ventas internacionales; la intencin estratgica de estas empresas por lo comn es
ampliar las ventas en los mercados extranjeros a un ritmo lo bastante rpido.
Empresas exclusivamente domsticas cuya intencin estratgica no va ms all de crear una
poderosa posicin competitiva en el mercado de su pas.
Santuarios de utilidades y mercados crticos: Un pas determinado es el santuario de utilidades
de una compaa cuando sta, debido a su poderosa posicin competitiva o a las polticas
comerciales gubernamentales proteccionistas, deriva una parte considerable de sus utilidades
totales de las ventas en ese Pas. Para defenderse de la fortaleza de los competidores globales
con mltiples santuarios de utilidades, necesitan competir en todos los mercados crticos.

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