Cmo construir

marcas sin usar

medios masivos
El poder de las formas alternativas de comunicacin para
llegar a los clientes y capturar mercado,
por Erich Joachimsthaler y David A. Aaker
Lo que no aparece en televisin no existe. El poder que se les asigna a
los medios de comunicacin masiva es tan grande que pensar en crear
una marca fuera de la pantalla parece imposible. Sin embargo, hay
quienes desafan esta creencia y demuestran que con medios alternativos se puede construir una marca y posicionarla en el mercado. Lo que
hace falta, en realidad, es que la empresa est muy segura de cul es
su identidad. Una identidad de marca clara y eficaz debe estar sostenida por toda la compaa y estar ligada a sus valores y cultura. En el siguiente artculo se desarrollan los casos de seis empresas que encontraron en los medios alternativos la forma de construir sus marcas, desarrollarlas y mantenerlas. Erich Joachimsthaler es profesor invitado de
administracin empresarial de la Darden School of Business Administration de la Universidad de Virginia. Se encuentra de licencia de la
I.E.S.E. de Barcelona. David A. Aaker es E.T. Grether Profesor de
Marketing y Estrategia de la Haas School of Business de la Universidad
de California en Berkeley. Es autor de Building Strong Brands (The Free
Press, 1996) y de Managing Brand Equity (The Free Press, 1991).
Reproducido con autorizacin de Harvard Business Review. De Building brands without
mass media, por Erich Joachimsthaler y David A.
Aaker, enero-febrero de 1997. Copyright 1997 por
The President and the Fellows of Harvard College,
todos los derechos reservados.

38

Si se considera como un hecho y

nosotros lo hacemos que las compaas deben construir una marca
slida para poder competir, entonces
uno se enfrenta a un desafo simple,
aunque desconcertante: cmo?
En Estados Unidos, la publicidad en

los medios masivos ha sido durante

un largo tiempo la piedra fundamental de la mayora de las estrategias de
construccin de marcas. Sin embargo, esta norma amenaza con volverse
obsoleta. La fragmentacin y el aumento de los costos restringen el
marketing a travs de los medios masivos tradicionales como la televisin.
Y ya se encuentran en uso nuevos canales de comunicacin, que, en algunos casos, permiten a los individuos
evitar la publicidad, al tiempo que
pueden buscar opciones de entreteVolumen 2 / Gestin 3 / mayo-junio 1997

nimiento, obtener informacin o

realizar compras.
Quizs el nuevo escenario de medios
tarde ms tiempo en desarrollarse que
los dos o tres aos que pronosticaron
los entendidos. Por otra parte, tal vez
no afecte a todos: algunas personas tal
vez no quieran (o quizs no puedan)
pagar para acceder a medios libres de
publicidad. Sin embargo, no resulta difcil imaginar que el panorama de los
medios en general ser muy diferente
en slo unos pocos aos.
Para construir marcas slidas en este
entorno incierto, las compaas de
Estados Unidos haran bien en estudiar a sus pares europeas. Debido a
que se vieron forzadas a hacerlo, las
compaas europeas han operado
desde hace un largo tiempo dentro
de un contexto que parece reflejar
algunas de las realidades ms duras
de la era posmedios masivos. Histricamente, las opciones de medios para los fabricantes de marcas registradas en Europa fueron limitadas y
relativamente ineficaces. Los europeos tuvieron menos acceso a estaciones televisivas comerciales, muchas de las cuales agrupan los avisos
para evitar interrupciones en los programas. Es raro ver que aparezcan

nuevos medios en algunos pases, a

pesar del entusiasmo. Adems, debido a la limitada disponibilidad de
medios, los costos han sido altos. Incluso, a medida que se incorparaban
gradualmente nuevos canales de televisin por cable y satlite en los
pases europeos, los costos no bajaron, en parte porque las marcas nuevas se sumaban a la demanda ya existente. Y los minoristas importantes
en muchas naciones usurpan gran
parte de los medios disponibles para
su publicidad corporativa y para fortalecer sus marcas propias.
Para resumir, los gerentes de marcas
en Europa concluyeron que la comunicacin a travs de los medios
masivos tradicionales era ineficaz,
ineficiente y costosa. Como resultado, muchas compaas europeas
confiaron durante un largo tiempo
en canales alternativos de comunicacin para crear reconocimiento de
productos, generar asociaciones de
marca y desarrollar bases de clientes
leales. Sus tcnicas de construccin
de marcas pueden sealar el camino

para que otros tengan xito en esta

nueva era de los medios.
En este artculo nos centramos en
los enfoques de seis compaas: The
Body Shop, Hugo Boss, CadburySchweppes con su lnea de chocolates Cadbury, Nestl con su marca
Buitoni, Grand Met con su marca
Hagen- Dasz, y SMH con Swatch.
Empleando estas tcnicas y extrapolndolas, desarrollamos lineamientos que, creemos, pueden servir a todas las compaas, independientemente de su ubicacin, su capacidad
para acceder a los medios masivos
tradicionales, o su deseo y habilidad
de participar en las oportunidades
an no definidas de medios nuevos.

Deje que la estrategia de marca

dirija la estrategia del negocio
Las compaas europeas exitosas que
hemos estudiado comparten, adems
de su confianza en los medios alternativos, una caracterstica fundamental:
los gerentes senior dirigen la consVolumen 2 / Gestin 3 / mayo-junio 1997

truccin de la marca. Ellos hacen de

esta tarea una parte activa de sus planes estratgicos y, como resultado, integran sus tcticas alternativas de
construccin de marca a su concepto
general de la marca.
Una de estos personas es la fundadora y CEO (Chief Executive Officer)
de The Body Shop, Anita Roddick.
Creyendo que la publicidad es pura
prdida, ella convirti sus mtodos alternativos de construccin de marca
en la base de la estrategia de su compaa. Peter Brabeck, nuevo CEO de
Nestl, es otro ejemplo. Hace cinco
aos, Brabeck, como vicepresidente
ejecutivo para alimentos globales, fue
el adalid de la marca Buitoni. Su participacin ayud a lanzar uno de los
experimentos ms originales de la industria alimentaria, esquivar a los minoristas y tener una comunicacin directa con los consumidores. Otro caso es Jochen Holy, quien comparti
con su hermano las responsabilidades de CEO en Hugo Boss entre
1972 y 1993, y se convirti en el principal constructor de la marca. Nieto

13

del fundador, Holy model la identidad de Hugo Boss y la comunicacin

de esa identidad.
Por el contrario, muchas compaas
norteamericanas delegan el desarrollo de la estrategia de marca en alguien que carece de la influencia y
los incentivos para pensar en forma
estratgica. O transfieren la tarea a
una agencia de publicidad. Depender de una agencia conduce a dos
problemas. Primero, en la mayora
de los casos, crea distancia entre los
gerentes senior y su principal activo,
la marca, que es el motor de oportunidades de crecimiento futuro. Esta
distancia puede dificultar la coordinacin de los esfuerzos de comunicacin: la situacin puede resultar
en una confusin para los clientes,
prdida de sinergia y, por ltimo, un
rendimiento que no alcanza al verdadero potencial de la marca.
En segundo lugar, los talentos, incentivos e inclinaciones de la mayora de
las agencias an las hacen optar por
la publicidad en medios masivos como su principal mecanismo para la
construccin de marcas. Rara vez las
agencias sugieren que un cliente
construya la marca con medios alternativos. Si bien algunas agencias se
han esforzado este ltimo tiempo
por ampliar su capacidad para desarrollar opciones, la mayora an se
encuentra orientada hacia las campaas publicitarias, a pesar de declaraciones que indican lo contrario.
Es cierto que las agencias tienen mucho que aportar estratgica y tcticamente. Sin embargo, la clave para
embarcarse en una tarea amplia y
coordinada de construccin de marca en medios alternativos es desarrollar y controlar la estrategia de marca dentro de la propia compaa.
Clarificar la identidad de la marca
La identidad de la marca el concepto desde la perspectiva del dueo
de la misma es la base de cualquier
buen programa de construccin de
marca. Ya sea que emplee mtodos alternativos de construccin de marca,
acceda a medios mltiples, o ambas,
una compaa debe contar con una
clara identidad de marca con profundidad y cuerpo de manera que quie-

Una identidad de marca que sea tan

ambigua y general, y para la cual cualquier
clase de comunicacin con el cliente
pueda juzgarse apropiada, no sirve.
nes disean e implementan los programas de comunicaciones no enven
mensajes conflictivos o confusos a los
clientes sin advertirlo. Lamentablemente, muchas compaas norteamericanas no tienen una visin nica,
compartida, de la identidad de su
marca. En cambio, se permite que sta navegue, manejada por los frecuentemente cambiantes objetivos de
comunicacin tctica de los gerentes
de producto o mercado.
Una identidad de marca clara y eficaz, que es comprendida y sostenida
en toda la compaa, debera estar
ligada a la visin de la empresa, su
cultura y sus valores. Debera ofrecer
lineamientos respecto de qu programas y comunicaciones respaldarn y reforzarn la marca, y cules la
debilitarn y confundirn. Asimismo,
resulta fundamental saber cundo
Volumen 2 / Gestin 3 / mayo-junio 1997

decir que no. Una identidad de marca que sea tan ambigua y general, y
para la cual cualquier clase de comunicacin con el cliente pueda juzgarse apropiada, no sirve.
Cada una de las seis compaas examinadas suscribe la idea de una
identidad de marca slida y clara.
Pero The Body Shop y Hagen-Dasz
ilustran dicho concepto particularmente bien.
La identidad de marca central de
The Body Shop es, en esencia, su filosofia de ganancias con principios.
El alma de la marca, esta filosofa,
enva un mensaje claro a empleados
y clientes por igual. Consideremos
cmo a pesar de las crticas de sus
detractores la compaa hace camino en trminos de desarrollo de
programas que reflejen la identidad
central.(1) La compaa se opone a

las pruebas de los productos en animales, ayuda a las economas del

Tercer Mundo a travs de su misin
Trade, Not Aid (Comercio, No Ayuda), contribuye con los esfuerzos de
preservacin de las selvas tropicales,
participa activamente en temas relativos a las mujeres y constituye un
ejemplo en reciclado. Participa en
las campaas Salve las Ballenas, pide
por otras especies en peligro (una lnea de sus productos de bao para
chicos, por ejemplo, trae libros de
cuentos informativos acerca de distintos animales en extincin) y apoya el desarrollo de fuentes de energa alternativas. Un verano, sus empleados y seguidores enviaron
500.000 firmas al presidente de Brasil para exhortarlo a detener la quema de rboles.
Estos esfuerzos no dependen de la
marca The Body Shop; son la marca. Y esta visin llega directamente
a los clientes a travs de la experiencia en los locales. Cuando uno
entra a un negocio, lo saluda un
empleado que no slo usa una remera del Body Shop con un mensaje social sino que tambin cree en

las causas, valores y productos de la

compaa. Entre las mercaderas y
las muestras de productos se exhiben posters y folletos coloridos (impresos en papel reciclado) que
brindan informacin acerca de los
productos, de las causas sociales
que apoya la compaa, y acerca de
cmo pueden los clientes participar
en campaas y grupos de apoyo.
Comparemos la identidad de marca
de The Body Shop con la de sus
competidores. La mayora de las lneas para el cuidado de la piel y cosmtica no son distinguibles, ya que
se centran en los atributos de los
productos y en promesas de belleza
y salud similares. Y los clientes no se
sienten comprometidos ni siquiera
con sus marcas favoritas, salvo para
realizar una transaccin o para recibir un mensaje publicitario. Resulta
evidente que The Body Shop transform la experiencia del cuidado de
la piel y la cosmtica en algo ms
que lo que siempre fue.
Ahora tomemos a Hagen-Dasz.
Grand Met lanz Hagen-Dasz en
Europa en 1989, a pesar de la recesin econmica y de tratarse de una
categora estancada, con competidores ya establecidos. Unilever, Nestl,
Mars y una gran cantidad de fabricantes locales de cremas heladas, pequeos pero fuertes tales como
Schller en Alemania, Mvenpick en
Suiza y Sagit en Italia, realizaban
amplias campaas publicitarias, registraban altos niveles de reconocimiento de marca y controlaban el restringido espacio en los freezers de los supermercados europeos. En pases como Gran Bretaa, fuertes marcas privadas dominaban ms del 40% del
mercado para consumir en casa.
Lo que es ms, Hagen-Dasz se lanz
a un precio entre 30% y 40% ms alto que el de sus competidores ms
cercanos y varias veces superior al de
los productos con precios ms bajos.
Cmo triunf? En parte, siendo claro respecto de qu representa la
marca. La marca Hagen-Dasz significa helado premium: ms espeso,
ms cremoso y ms caro que cualquier otro helado del mercado; un
gusto sensual, desenfrenado y placentero destinado a consumidores
adultos, sofisticados y adinerados.
Volumen 2 / Gestin 3 / mayo-junio 1997

El modo convencional de introducir

un producto nuevo como HagenDasz es realizar una gran campaa
publicitaria. Pero Grand Met eligi
una ruta diferente. Para introducir
la marca en Europa, primero abri
varias heladeras lujosas en ubicaciones llamativas y costosas con mucho
trnsito peatonal. Los comercios smil cafs, diseados deliberadamente para contrastar con las heladeras
ms tradicionales y aspticas, comunes en Estados Unidos, hablaban
por Hagen-Dasz. La compaa tambin consigui ubicar los helados en
hoteles y restaurantes de calidad pero estipul que el nombre HagenDasz apareciera en forma destacada
en los mens.
Asimismo, Hagen-Dasz emple
otras tcnicas para alimentar la comunicacin boca a boca: freezers
con la marca en locales minoristas
de alimentos, auspicio de eventos
culturales y una campaa grfica excitante, aunque de relativamente bajo presupuesto, con el lema La Experiencia Ultima en Placer Personal.
Relacionar la marca con el patrocinio de arte fue una jugada especialmente inteligente. En un evento, la
produccin de Don Giovanni en la
Opera Factory, en Londres, el helado fue incluso incorporado en el espectculo. Cuando el Don pide un
postre helado, recibe un pote de
Hagen-Dasz. El resultado? Comenz una oleada de publicidad gratuita, que se difundi entre los consumidores-objetivo.
Los esfuerzos coordinados de construccin de marca realizados por la
compaa obtuvieron un xito sorprendente. El reconocimiento de la
marca Hagen-Dasz en Gran Bretaa,
por ejemplo, alcanz ms de 50% en
unos pocos meses. En Europa, las ventas del producto subieron de US$ 10
millones en 1990 a US$ 130 millones
en 1994. Hoy la marca domina un tercio del mercado de helados de calidad superior a pesar de que contina
cobrando una diferencia sustancial sobre las marcas imitadoras.
Pero cuando no se cuenta con una
identidad de marca clara y slida,
una marca es como un barco sin timn. Tomemos a Farggi. En 1993,
una compaa espaola llamada

141

Lacrem lanz Farggi como helado

premium en Espaa; un ao despus de la llegada de Hagen-Dasz.
El nombre Farggi haba sido elegido
porque sonaba italiano y as evocara
entre los europeos imgenes de helado de buena calidad. Tambin
aprovechaba la reputacin de la exitosa lnea de masas y pasteles Farggi.
El problema es que el nombre llevaba a demasiadas asociaciones y mensajes. Ya haba sido usado para un
helado de calidad promedio que se
venda en establecimientos de servicios de comidas.
La estrategia Farggi, como mnimo
confusa, posea demasiados elementos: competa directamente con
Hagen-Dasz, explotaba lazos con
Espaa, tena una marca que sonaba
a italiana y se aprovechaba de la popularidad del helado estilo americano. (La marca se posicion como
basada en una autntica receta norteamericana con los ingredientes de
mejor calidad de Espaa.)
El mtodo de distribucin de Farggi
tambin enviaba mensajes confusos.
Deca premium por ofrecer potes
de 500 mililitros para dos personas
(tamao creado en un principio por
Hagen-Dasz en Europa) a travs de
heladeras propias de Farggi o franquicias, ubicadas cerca de los locales
Hagen-Dasz. Al mismo tiempo, deca precios reducidos con la distribucin de Farggi en hipermercados
de barrios de bajo poder adquisitivo, y a travs de concesiones en estadios de ftbol regionales.
En pocas palabras, la marca era todo
y nada. Y creemos que, finalmente,
su identidad desordenada confundi a los consumidores y los alej.
No resulta sorprendente que hoy
Farggi se encuentre detrs de Hagen-Dasz en Espaa por un margen
significativo, tanto en ventas como
en participacin de mercado.

La exposicin de una marca que

construye una identidad genera
visibilidad

42

Se suele subestimar el papel de la visibilidad al crear capital de marca.

El simple reconocimiento puede
afectar la percepcin: a la gente le

gustan las marcas conocidas aun

cuando nunca las haya usado. La visibilidad de la marca es capaz de sealar liderazgo, xito, calidad, sustancia e incluso entusiasmo y energa; todo antes de que el producto
entre en juego. Sin embargo, las
marcas slidas encuentran modos
de lograr visibilidad construyendo y
apoyando la identidad de marca. Todas las compaas que hemos estudiado comprenden la importancia
de crear visibilidad a la vez que
afianzan la identidad.

La visibilidad de la
marca es capaz
de sealar liderazgo, xito, calidad,
sustancia e incluso
entusiasmo y energa; todo antes de
que el producto
entre en juego.
Hugo Boss, fabricante de ropa fina,
cre su imagen de exclusividad y alta
calidad, en gran parte, a travs del
uso eficaz del auspicio. A comienzos
de la dcada de 1970, Hugo Boss patrocinaba a Porsche en carreras de
Fmula Uno para capitalizar la fuerte
imagen exclusiva y la presencia internacional de Porsche. Con los aos, la
compaa tambin comenz a auspiciar competencias internacionales de
tenis, golf y esqu. Ha financiado exposiciones y artistas, y patrocin (la
serie de televisin) Miami Vice y
L.A. Law, en donde usaban vestimentas de Hugo Boss.
Es interesante mencionar que Hugo
Boss no lleg a su propia definicin
y construccin de la marca sino hasta la dcada de 1980. Si bien la compaa, fundada en 1923 en una ciudad de provincia de Metzingen, Alemania, siempre produjo ropa de
buena calidad, la marca careca de
estilo. A principios de los 70, cuanVolumen 2 / Gestin 3 / mayo-junio 1997

do los hijos del hermano de Hugo

Boss se convirtieron en co-CEO, los
ingresos anuales eran de slo 4 millones de marcos alemanes. Fue en
ese momento que la construccin de
la marca se tom en serio. Una divisin clara de las responsabilidades
permiti un accionar rpido una vez
que la estrategia fue establecida.
La visibilidad conseguida a travs de
los patrocinios realizados por Hugo
Boss no tard en dar frutos. Los ingresos por ventas alcanzaron a 100
millones de marcos alemanes en
1980 y aumentaron 10 veces durante
los aos 80. La ropa de Hugo Boss
se vende en 57 pases, y ms de la
mitad de las ventas provienen del
exterior de Alemania, con un 20%
generado fuera de Europa. En un
estudio sobre marcas de ropa masculina realizado en 1991 para la revista alemana Gehobener Lebensstil,
Hugo Boss encabezaba la lista por
tener un aire de exclusividad y por
contar con clientes que sistemticamente tenan en cuenta a la marca
en el momento de comprar ropa.
Si se puede decir que la campaa de
visibilidad de Hugo Boss tuvo inspiracin, a los esfuerzos de SMH por
construir la marca Swatch no les falta
nada de brillo. SMH publicit a
Swatch desde los techos de salas de
conciertos y las pistas de esqu, en
una campaa dirigida a impulsar la visibilidad y forjarse una clara imagen
de marca, redefiniendo la categora
del producto y dndole nuevo vigor a
toda la industria de relojera suiza.
En los aos previos al lanzamiento de
Swatch en 1983, los relojes eran instrumentos baratos de medicin del
tiempo o una costosa combinacin
de herencia e inversin. Poco haba
en el medio. Es as que SMH comenz a definir la identidad central de
Swatch como un reloj de bajo costo y
de excelente calidad suiza (recuperando el buen nombre de la relojera
de ese pas), con una personalidad
de marca con estilo, alegre, joven,
provocativa y divertida. As naci el
concepto de un reloj de moda.
Desde el comienzo, SMH se asegur
de que los mensajes de Swatch estuvieran dirigidos por esa fuerte identidad de marca. Para su lanzamiento en
Alemania, la compaa colg relojes

gigantes de 165 metros en los rascacielos de la ciudad con carteles en los

que se lea: Suizo, Swatch, DM 60.
En Espaa y en el Japn, SMH emple mecanismos publicitarios similares. Para Swatch, el medio era, en parte, el mensaje, por cuanto ayudaba a
comunicar la identidad de la marca.
Tambin se planificaron detenidamente actividades de patrocinio para
respaldar la imagen de la marca entre grupos determinados de clientes
potenciales. Por ejemplo, en Breckenridge, Colorado, Swatch auspici
la Copa Mundial de Esqu Estilo Libre. En la ciudad de New York, la
compaa organiz el Campeonato
Mundial Swatch de Break-Dancing.
En Londres, patrocin el espectculo de Andrew Logan, Miss Mundo
Alternativa, y en Pars, un concurso
de pintura callejera. La compaa
tambin apoy al itinerante Museo
de Historia No Natural, respald el
trabajo de msicos avant-garde a travs del Tour Impacto Swatch, y auspici la exposicin de arte pop
Lheure est lart en Bruselas.
Swatch pronto se convirti en parte
del movimiento cultural pop en todo el mundo.
Asimismo, la compaa comenz a ligar las nuevas colecciones de relojes
a acontecimientos cuidadosamente
seleccionados. Si bien algunas colec-

ciones incluyeron verdaderas innovaciones en los productos, la mayora

estn dirigidas por la moda, segn el
concepto de la marca. De ah que la
compaa, en ocasiones, haya participado en hitos tales como el Cometa
Halley, la perestroika, la apertura de
Europa del Este y la Conferencia de
las Naciones Unidas sobre el Medio
Ambiente y el Desarrollo celebrada
en Ro de Janeiro en 1992.
Los esfuerzos de construccin de
marca realizados por SMH (que tambin incluyen un exitoso club de
clientes-miembro) han generado un
fabuloso reconocimiento de marca.
Algunos de los relojes de edicin limitada de la compaa llegaron a
convertirse en objetos de coleccin,
y alcanzaron precios exorbitantes en
las casa de remate de arte Christies
y Sothebys. En abril de 1992, las
ventas llegaron a 100 millones, convirtiendo a Swatch en el reloj de mayor venta de la historia.
Hay que tener en cuenta que la visibilidad en s misma no debe ser el fin
ltimo de un esfuerzo serio de construccin de marca: toda campaa para aumentar la visibilidad debe tener
como gua la identidad de la marca.
Sin excepcin alguna, las tareas de
mejoramiento de la visibilidad de las
compaas que estudiamos fueron y
continan siendo congruentes con la

44

Volumen 2 / Gestin 3 / mayo-junio 1997

identidad de sus marcas y tambin

complementarias con ellas.
Contrariamente, los esfuerzos de visibilidad del grupo italiano de indumentaria Benetton ejemplifican el
peligro que presentan las actividades
que envan el mensaje equivocado y
no expresan la identidad de la marca. Fundada en la dcada de 1960,
Benetton comenz con una identidad coherente que abogaba por la
juventud, la diversidad cultural, la
armona racial y la paz mundial, y
mantuvo su curso durante un largo
tiempo. Luego vino la campaa de
1984 United Colors of Benetton,
que utiliz medios grficos, el auspicio en Frmula Uno y una intensa
comunicacin en los comercios, que
inclua la distribucin de un milln
de copias de la revista para clientes
Colors a travs de ms de 7.000 locales en todo el mundo.
Al principio, la campaa fue todo un
xito. Las ventas de los productos Benetton registraron un rpido crecimiento. Sin embargo, con los aos,
el director artstico de Benetton, el
gran creador y talentoso fotgrafo y
artista Olivieri Toscani, desarroll su
propio estilo publicitario, independiente de la identidad de marca de
Benetton. Produjo imgenes para las
campaas de comunicacin de Benetton que incluyeron un enfermo
que mora de SIDA, una monja besando a un apuesto sacerdote, y la
cola de un beb sellada HIV Positivo. A pesar de ser un xito en publicidad y visibilidad, el trabajo de Toscani fue incompatible con la identidad de marca de Benetton y en lugar
de construir la marca y aumentar las
ventas, alej al mercado objetivo y a
los minoristas de Benetton.
El resultado fueron ventas pobres y
una marca deteriorada. En Alemania,
segundo mercado en importancia para Benetton, un estudio de mercado
independiente realizado por Gruner
& Jahr en 1992 y 1995 mostr que el
reconocimiento de Benetton se haba
incrementado en forma significativa
en relacin con otras marcas de ropa,
pero los ndices de preferencia respecto de marcas competidoras haban
bajado, en parte por la controvertida
campaa grfica. Tambin en 1995,
muchos de los 600 comerciantes

minoristas alemanes que solan llevar

la lnea Benetton se unieron en un
boicot. El grupo atribuy gran parte
de la merma en las ventas de 1994 a
la campaa. En su momento, la corte
suprema de Alemania se pronunci
en contra de los avisos controvertidos.

Haga partcipes a los clientes en

las experiencias de construccin
de marca

46

Ofrecer una amplia informacin, en

especial empleando publicidad en
los medios, no alcanza para superar
el impacto que provoca la experiencia personal de los clientes con una
marca. Recordemos el programa de
degustacin de Hagen-Dasz, la participacin en los eventos de Swatch,
la participacin indirecta en los
eventos de Hugo Boss y el compromiso de los clientes de The Body
Shop con el activismo social. Estas
experiencias dan lugar a una relacin que va ms all de la lealtad generada por cualquier evaluacin objetiva del valor de una marca. El parque temtico de Cadbury en Bournville, Inglaterra, y la campaa Casa
Buitoni Club de Nestl constituyen
otros ejemplos.
Cadbury tom lo que una vez fue
una simple visita a la fbrica de chocolate y la convirti en un viaje por
un parque temtico a travs de la historia del chocolate y de la historia de
Cadbury, que se completa con un
museo, un restaurante, una recorrida
parcial por la planta de empaquetamiento y un local que es un evento
de chocolate. Los visitantes, que son
recibidos y atendidos por actores que
representan a Hernn Corts, Moctezuma y el Rey Carlos II, aprenden sobre el origen del cacao y del chocolate, la vida de los mayas y los aztecas,
cmo lleg el chocolate a Europa y
cmo comenz y creci el imperio
de John Cadbury.
Cadbury, un cuquero, comenz a
hacer chocolate hace casi dos siglos.
Debido a su herencia religiosa, su
compaa busc modos progresistas
de tratar a los empleados, y se convirti en modelo de responsabilidad
social en el lugar de trabajo. Durante muchos aos, la fbrica Cadbury

atrajo visitantes interesados en ver

no slo cmo se haca el chocolate
sino cmo establecer relaciones laborales progresistas.
No obstante, a fines de la dcada de
1960, la compaa puso fin a los tours
regulares debido a problemas de costos y de higiene. No fue sino hasta
mediados de los aos 80 que el directorio de Cadbury comenz a pensar
en cmo una nueva clase de tour podra fortalecer la marca Cadbury.
La idea cobr vuelo. La compaa
invirti US$ 9,8 millones en la construccin del Cadbury World, que
abri sus puertas el 14 de agosto de
1990. Para los visitantes, la marca
Cadbury se convirti en algo ms
que el producto. Es cierto, el parque
temtico ofrece cientos de oportunidades para probar la extensa lnea
de productos de chocolate de la
compaa. Pero, lo que es ms importante, Cadbury World relaciona
vvidamente la experiencia del sabor
con la historia de la marca.
Cada ao, durante los ltimos tres,
ms de 450.000 personas visitaron el
parque, generando una ganancia
operativa. Cadbury consigui un fortalecimiento adicional de la marca a
travs de la cobertura de prensa y de
las opiniones de boca en boca. Intereses externos tales como las juntas
de turismo regional, las cadenas hoteleras y la British Railways Board
tambin publicitaron el parque para
promover su propio beneficio. No
cabe duda de que el xito alcanzado
por Cadbury World contribuy al
nombramiento de Cadbury como la
compaa ms admirada del Reino
Unido en 1996. Si bien la mayora
de las compaas no contemplaran
la posibilidad de construir un parque temtico en torno de su producto, por cierto pueden aprender
algo de Cadbury World, principalmente que una experiencia entretenida ligada a la historia puede ser la
piedra fundamental para la construccin de una marca.
Buitoni de Nestl, una compaa y
marca de pasta italiana con 169 aos
de antigedad, emple una tcnica
diferente pero igualmente creativa.
Buitoni se consegua en Gran Bretaa desde haca 30 aos, cuando fue
adquirida por Nestl de Vevey, SuiVolumen 2 / Gestin 3 / mayo-junio 1997

za, en 1988. A comienzos de los 90,

slo se vendan 100 millones de libras de pasta en Gran Bretaa, un
consumo per cpita de un cuarto
del tamao del de Estados Unidos.
Buitoni, con una participacin del
18%, se enfrent con dos desafos.
Primero, las marcas privadas, el 60%
del total del mercado, constituan
una amenaza creciente. Segundo,
aparentemente los consumidores no
contaban con una amplia variedad
de recetas de pasta. Buitoni detect
la necesidad de expandir el uso del
producto, pero de modo que beneficiara a su propia marca y no a las
marcas competidoras.
Nestl haba empleado con xito
unidades comerciales estratgicas
para manejar sus marcas mundiales,
entre las que se cuentan Buitoni,
Maggi, Perrier y otras siete. Cada
unidad comercial se encargaba de
crear un plan global de identidad
de marca. El gerente de marca de
un pas bajo la direccin del gerente
general de ese pas desarrollaba e
implementaba el plan de marca para su territorio, con la aprobacin
de la unidad comercial. Fue el gerente de la marca Buitoni de Gran
Bretaa con el apoyo del gerente
mundial de esta marca quien en
1991 propuso originalmente un modo de crear una base de clientes leales de Buitoni: el Casa Buitoni Club.
La estrategia de Nestl era que Buitoni se convirtiera en una autoridad
en comida italiana, una marca y una
compaa a la que recurrieran los
clientes en busca de consejos sobre
las muchas variedades de pasta y su
preparacin. La compaa ya haba
establecido un moderno departamento de investigaciones en Sansepolcro, Toscana pueblo del que la
familia Buitoni era originaria, y
un plantel de chefs se lanz a experimentar con nuevas recetas y a desarrollar una amplia variedad de
nuevos productos.
La primera etapa de los esfuerzos de
marketing realizados por Buitoni,
que tuvo lugar en 1992 y 1993, fue
diseada para fortalecer el reconocimiento de la marca y crear una base
central de datos de consumidores
interesados en aprender sobre cocina italiana. Buitoni dio recetarios

La clave para embarcarse en una tarea

amplia y coordinada de construccin
de marca en medios alternativos es
desarrollar y controlar la estrategia de
marca dentro de la propia compaa.

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gratis a todos los que respondan a

sus ofertas, que se publicaban en la
prensa y a travs de teletexto o televisin de respuesta directa. Otros
apoyos a la marca en esta etapa inicial incluyeron degustacin en comercios, auspicios, una promocin
en va pblica con diversas actividades de muestra y relaciones pblicas
conectadas al acontecimiento atltico ms popular de Gran Bretaa,
una media maratn. El gasto total
fue de US$ 2,4 millones en 1992 y
US$ 4 millones en 1993. Un 60% del
presupuesto de 1993 fue destinado a

formas de comunicaciones alternativas, contra 40% en 1992. La campaa de comunicaciones integradas

(con el lema Comparta el Amor Italiano por la Comida) dio como resultado una base de datos de ms de
200.000 consumidores.
Luego, en noviembre de 1993, los
hogares registrados en la base de
datos fueron invitados a unirse al
Casa Buitoni Club. Quienes respondieron recibieron un paquete de informacin sobre el estilo de vida
italiano y un boletn trimestral a todo color (con artculos sobre ToscaVolumen 2 / Gestin 3 / mayo-junio 1997

na y otras partes de Italia), recetas

de pastas y vales de descuento. Los
beneficios de membreca tambin
incluan una lnea telefnica gratuita para todo aquel que quisiera consejos o sugerencias de cocina. Adems, hubo concursos (con una visita al pueblo original de la Casa Buitoni en Toscana como premio), fines de semana con cocina gourmet,
la posibilidad de probar nuevos
productos, mercadera ofrecida
contra presentacin de comprobantes de compra y sugerencias para
organizar fiestas con pastas.
Desde la creacin del club, los
miembros aumentaron en forma
continua mediante la comunicacin
de boca en boca y los esfuerzos de
marketing en canales alternativos de
bajo costo, como eventos de relaciones pblicas, promociones e invitaciones en los paquetes de pasta Buitoni. El uso de productos Buitoni y
la lealtad de los clientes tambin aumentaron. La lnea telefnica gratuita genera relaciones entre la marca y
los miembros del club y provee a la
compaa de valiosa informacin sobre los clientes. El programa Buitoni
en Gran Bretaa influy sobre la comercializacin de Buitoni en otros
pases (por ejemplo, Japn) y sobre
las estrategias de otras marcas de
Nestl (por ejemplo, Maggi).
Existe un poder de construccin de
marca al hacer participar al cliente
de una experiencia mayor cuando
usa un producto. Otros dos ejemplos que ilustran este poder son Adidas y Virgin. Adidas desarroll lo
que denomina programas de cultura urbana, que incluyen eventos participativos en toda Europa como un
desafo de pelota en la calle, un festival de pelota y una clnica de pruebas de campo y pista. Estos acontecimientos populares no slo incluyen
atletismo sino tambin espectculos
de moda, msica (con la inclusin
de una banda de hip-hop) y otros
entretenimientos. Mediante una inversin significativa en esta clase de
construccin de marca, Adidas tambin consigui colaboradores: ligas
deportivas importantes, otras empresas con la mira en los mismos
segmentos juveniles que Adidas, celebridades deportivas y, lo que es

ms importante, servicios de medios, que cubren los eventos y por

consiguiente proveen publicidad
gratuita. En parte debido a sus programas de cultura urbana, Adidas
revirti (sin publicidad en los medios) la baja registrada en las ventas
que haba comenzado a principios
de la dcada de 1980. En los ltimos aos, se pas a un crecimiento
de dos dgitos en las ganancias y las
cifras de participacin en el mercado frente a importantes gastos en
los medios realizados por Nike y
Reebok. Los indicadores de percepcin de marcas muestran avances
considerables, en especial entre los
consumidores ms jvenes.
La tcnica de Virgin singific la participacin en el Shopping Center
britnico de CoumpuServe, un mall
virtual. Los suscriptores que visitan
el Go Megastore de Virgin pueden
conocer y adquirir CD, videos y juegos de computacin mientras viven
una experiencia participativa y entretenida. La sensacin y experiencia de visitar el comercio virtual, sumada al hecho de que Virgin fue
uno de los primeros minoristas britnicos en usar este medio, ayudan a
reafirmar las asociaciones con la
marca Virgin, que es vista como innovadora, pionera, energtica, entretenida y obsesiva por brindar valor a los clientes.
Hacerlo suceder

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Resulta interesante que varias de las

compaas investigadas no hayan
buscado en forma deliberada emplear mtodos alternativos de construccin de marca. En cambio, fueron bendecidas, podra decirse, con
inconvenientes que las impulsaron a
ser creativas. Por ejemplo, si Anita
Roddick hubiera sido partidaria de
la publicidad en medios tradicionales, The Body Shop simplemente careca de los fondos necesarios. Hugo
Boss, al no contar con exclusividad,
presencia internacional y credibilidad de diseo, saba que una campaa en medios masivos no cambiara
dicha situacin, ni convencera al
mundo de la moda de que una pequea compaa, con distribucin
slo en un segmento limitado del

Ofrecer una amplia informacin,

en especial empleando publicidad
en los medios, no
alcanza para superar el impacto que
provoca la experiencia personal
de los clientes con
una marca.
mercado alemn, hara pensar que
de pronto Alemania dictara el estilo. Hagen-Dasz no tena acceso a
los freezers de minoristas importantes porque los intereses de Grand
Met en cuestin de alimentos en Europa eran relativamente pequeos.
Una tcnica tradicional de construccin de marca no hubiera conseguido introducir freezers con el logo de
Hagen-Dasz en las principales cadenas minoristas. Y Swatch, en su lanzamiento, no contaba con la estructura
de costos necesaria para montar una
campaa significativa contra sus
competidores japoneses.
Aunque no todos son bendecidos
con tales dificultades, las lecciones
aprendidas por estas compaas son
valiosas y transferibles. Sin embargo,
no es fcil desarrollar tcnicas alternativas de construccin de marcas,
en especial para las compaas que
durante mucho tiempo confiaron en
las compras de medios como la piedra fundamental de sus esfuerzos de
construccin de marca. Pero con la
dedicacin y el compromiso de los
gerentes senior, las alternativas pueden valer el tiempo y la inversin.
Recomendamos que los gerentes estudien los mtodos de construccin
de marca de compaas de otras industrias y de otros pases. Las tcticas
creativas empleadas por compaas
de otros campos quiz sugieran tcniVolumen 2 / Gestin 3 / mayo-junio 1997

cas de construccin de marcas efectivas que a la vez les permitan diferenciarse de los competidores.
Para generar una ventaja competitiva
real y sostenible es importante contar
con capacidad propia respecto de los
medios principales. Si la implementacin es tercerizada, sta puede ser copiada con facilidad. Cuando se da un
activo manejo interno de estos medios, como fueron el esfuerzo de
marketing directo de Buitoni, el parque temtico Cadbury, el programa
de auspicio de Hugo Boss, los eventos Swatch, el activismo de The Body
Shop y la tarea de degustacin de
Hagen-Dasz, la efectividad y eficacia
resultantes del programa pueden
convertirse en barreras significativas
para los competidores.
Una persona o equipo dentro de la
organizacin debera ser responsable
de la marca. Se trata de crear una
identidad fuerte, clara y valiosa y de
asegurarse de que los grupos encargados de su implementacin, ya sea
dentro o fuera de la compaa, comprendan tal identidad. Cuando el
proceso de construccin de marca es
dirigido por alternativas a la publicidad en medios masivos o stas juegan
un papel decisivo, es de especial importancia contar con un campen
de marca con habilidad, autoridad e
incentivo para asegurar que la identidad de la marca se emita de manera
coherente en mltiples medios.
Sugerimos realizar pruebas piloto
para conocer de primera mano qu
funciona y qu no, y para adquirir
confianza en programas que sean
novedosos o parezcan riesgosos.
Los programas de Swatch y de Hagen-Dasz se beneficiaron al realizar
pruebas piloto.
Por ltimo, los gerentes deberan
supervisar los resultados de la tarea. Una medicin nica y continua
de la marca colabora con las compaas en comprender con claridad
la ayuda de vehculos de comunicacin alternativa al construir marcas.
Y una supervisin detenida puede
revelar cmo ampliar dichos vehculos de manera que sean ms favorables para la compaa.
Gestin /
Harvard Business Review