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Respect, amour, reconnaissance, sont les moindres sentiments que je puisse vous
tmoigner. Aucune ddicace ne saurait exprimer mon respect, ma considration et
ma grande admiration.
Que dieu vous garde.
Avant tout dveloppement sur mon Projet de Fin dEtudes, il apparait opportun de commencer ce
rapport par des remerciements, a ceux qui mont beaucoup appris au cours de cette exprience, et mme
ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce PFE un moment profitable.
Je prsente ma profonde gratitude la direction gnrale du groupe Marsa Maroc pour mavoir
accord ce stage que jestime formateur et fructueux.
Jexprime ma sincre reconnaissance Mr Ben Dahmane, Directeur des Affaires Juridiques, pour ses
conseils prcieux et ses directives pertinentes.
Jadresse mes remerciements mon encadrant Monsieur JEBBOURI, Chef de division du Freight
Forwarding et responsable qualit par intrim, qui grce ses comptences en la matire, ma permis de
matriser pleinement le sujet et danimer le mcanisme de certification.
Je souhaite galement faire part de ma gratitude au chef de division du DTV Monsieur ZARRAF, aux
chefs de services et lensemble du personnel du dpartement pour leurs prcieux conseils et pour leur
totale disponibilit et grce qui jai dcouvert la richesse des activits du terminal.
Je tiens remercier Mademoiselle CHERRAD, mon encadrante pdagogique AIMAC, pour le cadrage
et le suivi de mon projet.
Rsum
Dans le contexte concurrentiel dans la logistique portuaire, la socit dexploitation des ports Marsa
Maroc est rentre dans une dmarche de type assurance qualit afin de mieux rpondre aux exigences du
client, de montrer son professionnalisme et dassurer sa comptitivit. A ce titre le dpartement terminal
voiturier au port de Casablanca sest engag dans un projet de certification ISO 9001. Son but est de faire
reconnaitre, prenniser et consolider son savoir -faire en matire dimport et dexport des voitures.
Lobjectif de mon PFE est dencadrer cette dmarche qualit au Dpartement Terminal Voiturier au port
de Casablanca. Il sagit de participer llaboration des documents qualit concourant la certification,
et de les dcliner au sein du dpartement avec lquipe de travail. La premire mission est de se
documenter sur les exigences de la version 2008 de la norme ISO 9001 tout en dcouvrant les missions du
Dpartement Terminal Voiturier.
Aprs cette double formation, il est question dun tat du lieu des pratiques au terminal et une
comparaison avec les exigences de la dmarche qualit. Lobjectif tant de crer un systme de
management de la qualit conforme aux exigences normatives. Ce systme sera cr grce llaboration
de plusieurs documents qualit dictant des directives adopter par lensemble du personnel du
dpartement terminal voiturier.
Un travail de sensibilisation et de formation au systme qualit simpose permettant limprgnation des
documents qualit. Mon but est galement de faire participer les agents llaboration de ces documents.
En effet, ce management participatif permettra au personnel de sapproprier ces documents et dadhrer
la dmarche.
Ce PFE a permis une accommodation des documents qualit par les agents. Des actions damliorations
sont proposes pour atteindre le niveau de qualit dorganisation prconis par la norme. Enfin,
lensemble du personnel est dsormais plus prt appliquer ces directives, travers lesquelles une
certification ISO 9001 est accorde.
3
Abstract
In the competitive environment in port logistics, the company operating ports Marsa Maroc has entered
a kind of quality assurance approach to better meet customer requirements, to show professionalism and
ensure its competitiveness. As such the department parking terminal at the port of Casablanca is engaged
in a draft ISO 9001 certification. Its purpose is to recognize, sustain and consolidate its expertise in the
field of import and export of cars.
The purpose of my PFE is to oversee the quality process in the Department Terminal Parking at the port
of Casablanca. This is to participate in the preparation of documents contributing to the quality
certification, and the decline in the department with the team.
The first mission is to research the requirements of the 2008 version of the standard ISO 9001 while
learning about the missions of the Department Terminal Parking.
After this double training, there is talk of a state of the terminal instead of practices and a comparison
with the requirements of the quality approach. The objective is to create a system of quality management
in line with standard requirements. This system will be created through the development of several
documents dictating quality guidelines to be adopted by all staff of the department terminal parking.
An awareness and training to the quality system is required for the impregnation of quality documents.
My goal is to involve staff in developing these documents. Indeed, this participative management will
allow staff to take ownership of these documents and to join the process.
The PFE has an accommodation of quality documents by agents. Of improvement actions are proposed
to achieve the quality level of organization recommended by the standard. Finally, all staff is now more
willing to apply these guidelines, through which an ISO 9001 certification is granted.
MM
: Marsa Maroc
SMQ
PP
: Processus de Pilotage
PR
: Processus de Ralisation
PS
: Processus de Support
MQ
: Manuel Qualit
RQ
: Responsable Qualit
DTV
ESV
SI
: Systme Informatique
FIP
DA
: Dpartement Achat
NC
: Non-conformit
: Cot de Qualit
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10
11
INTRODUCTION
Dans le cadre de ma formation dingnieur en Gnie industriel et productique, jai effectu un Projet de
Fin dEtude au sein du Dpartement Terminal Voiturier de la Socit dExploitation des Ports Marsa
Maroc au port de Casablanca. Le prsent document porte sur ce projet qui sest droul du 6 Fvrier au 6
Juin 2012.
Louverture la concurrence du secteur de la logistique portuaire a encourag Marsa Maroc suivre
une politique dassurance qualit afin de mieux rpondre aux exigences des clients et de faire face aux
nouveaux concurrents. Dans ce contexte le Dpartement Terminal Voiturier de Marsa Maroc prpare une
certification ISO 9001, version 2008, lchelle nationale, qui sera une preuve de ladoption dun
systme de management de la qualit. Cette mise en qualit globale ncessite une prparation du
dpartement sapproprier lensemble des exigences de la norme.
Le sujet de mon PFE porte sur lencadrement de la dmarche qualit et lanimation du processus au sein
du Dpartement Terminal Voiturier.
Il sagit, plus concrtement, de diffuser les processus pour les missions dimport et dexport des
voitures, et de mettre en place les documents dorganisation concourant la certification ISO 9001.
12
La socit dexploitation des ports est une socit anonyme conseil de surveillance et directoire, et
capital public. Son mtier est lexploitation de terminaux portuaires, travers lexercice des services aux
navires et des services aux marchandises.
Elle intervient comme exploitant commercial dans les ports de Nador, Tanger, Mohammedia,
Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Agadir, Layoune et Dakhla.
Dc. 2006 :
Cration de la
SODEP et de
1984
lANP.
Cration de lOffice
dExploitation des
Ports, ODEP
1963
Cration dune
rgie du port de
Casablanca,
Avant 1963
RAPC,
Gestion des ports par
des socits privs sous
le rgime des
concessions.
13
Juin 2007
Adoption de
la nouvelle
identit
visuelle
Marsa
Maroc
Pour sa premire anne dactivit, Marsa Maroc a ralis un chiffre daffaires en 2007 de 1,96 milliard
de DH et un rsultat net de 349 millions de DH, avec un programme dinvestissement de 145 millions de
dollars entre 2007 et 2009. Leffectif global de Marsa Maroc est de plus de 2138 collaborateurs.
Ci-dessous, un organigramme rsumant lorganisation de lentreprise :
Marsa Maroc a pour objet lexploitation, en concurrence avec dautres oprateurs, des terminaux
et quais dans le cadre de concessions en offrant ainsi une gamme de services diversifie. Le
schma ci-dessous les rcapitule :
14
La mission principale de Marsa Maroc est le traitement dans les meilleures conditions de dlai, de
cot et de scurit, de lensemble des navires et des marchandises transitant par les ports
marocains. Ainsi Marsa Maroc soccupe de lexploitation portuaire par des services rendus aux
navires et la marchandise depuis larrive du navire jusqu la livraison de la marchandise son
propritaire
15
16
Dirhams. Il dispose dun espace de stockage vertical conu conformment aux meilleurs standards
internationaux, despace ddis aux services valeur ajoute et de zones de livraison et de rceptions aux
clients finaux.
2.1.1 MISSION
La mission du Dpartement Trafic Voiturier consiste en :
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Le traitement des navires rouliers, en portant une attention particulire aux navires transportant les
vhicules (car-carriers).
Le stockage des voitures. Le suivi des voitures sera fait automatiquement ds leur dbarquement.
La livraison et la rception des voitures.
La fourniture dune palette de services valeurs ajoutes.
2.1.2 ORGANISATION DU DEPARTEMENT :
Lorganisation du dpartement terminal voiturier est la suivante :
18
19
20
Une fois les voitures parques sur les zones de stockage, les responsables parc prennent la possession de la
responsabilit en ce qui concerne ltat des voitures, jusquau jour de leur livraison.
21
Pour la livraison de ces voitures, le client propritaire de ces dernires (ou le reprsentant du propritaire)
doit suivre un circuit bien dtermin avant davoir lautorisation de sortie:
1- Il ramne un bon dlivrer comportant lentte du client, le n du connaissement, la description de la
marchandise, le nom du navire et le cachet du client.
2- Ce document est vis par un magasinier Marsa Maroc en apposant un bon facturer comportant le n
descale, le n du connaissement, la description de marchandise, et le code client.
3- Ensuite le client prsente au service facturation un bon enlever, dlivr par la douane, pour pouvoir
rcuprer la franchise si les jours dentreposage ne dpassent pas les jours de franchise rglementaires, ou
bien la facture pour les jours dentreposage facturer au-del des jours de franchise.
4- Une fois le client prsente le bon dlivrer, le bon facturer, la facture (ou bien la franchise), le magasinier
lui dlivre lautorisation de sortie.
5-Dans le cas o la sortie des voitures doit se faire par des camions spciaux , le client doit ramener en plus
des documents dj cit un bon de charge dclarant le numro dimmatriculation du camion et lidentit du
conducteur, une fois la marchandise est charge sur ledit camion.
Importateur
Renault
Sopriam
Toyota du
Maroc
CAC
Marque importes
Renault
Dacia
Peugeot
Citron
Toyota
Daihatsu
Lexus
Subaru
Volkswagen
Audi
Importateur
Marque importes
Jaguar
Jaguar
Suzuki Maroc
Suzuki
Univers Motors
Honda
Jama Auto
Mazda
22
Skoda
Porche
Scama
Ford
Diamond Motors
Mitsubishi
Smeia
BMW
IVECO
Land Rover
Mini
Global engins
Hyundai
Scandinavian Auto
Volvo
Siab
Nissan
Madiva
Yuejin
Great Wall
Jac
Hafei
Landwind
Mondiale Auto
Chana
Bavaria Motors
Seat
Chery
Vhicule militaire
Fiat Maroc
CFAO
Kia motors
Fiat
Alfa Romo
Lancia
Opel
Chevrolet
Hummer
Kia
ADN ou FAR
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Le processus dexport commence par la prsentation des vhicules au port et prcisment aux zones de
stockage. Les camions porte-voitures se prsentent chargs de voitures destines lexport. Les
camionneurs prsentent un bulletin de rception comportant le nombre de voitures, leur marque, leurs
numros de chssis, leur destination, le navire dembarquement, et la date dentre au port, au chef
magasinier. Ce dernier appose son cachet sur ce Bon de rception ainsi que sur le bon de mise quai.
Ensuite les camionneurs prennent le soin de dcharger les voitures de leurs camions et darrimer les
voitures sur les zones de stockage de lexport.
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Le magasinier reoit le bulletin de rception et saisit les informations relatives ce lot de voitures sur le
systme AS400, puis il appose un numro gnr par le systme sur ce document.
Le client rgle ensuite sa facture au service facturation en prsentant le bulletin de rception et le bon
embarquer dlivr par la douane, pour avoir la fiche de chargement du service parc. Renault est le
principal client de Marsa Maroc pour lexport des voitures neuves.
25
CHAPITRE 3
: PROBLEMATIQUE-CAHIER DE CHARGES:
Jusqu maintenant jai abord une prsentation de lentreprise, de son environnement de travail et de
ses objectifs afin de cerner lenvironnement dans lequel elle volue.
Vu laccroissement de la concurrence, lentreprise a donc dcid de moderniser sa gestion en mettant en
place un systme de management Qualit, dont lobjectif sera dans un premier temps de permettre
lamlioration de la qualit des prestations fournies aux clients, puis dans un second temps, dobtenir la
certification ISO 9001 qui est un gage de confiance considrable pour les partenaires de lentreprise, et
notamment ses clients, qui sont de grosses structures et donc sensibiliss ces thmatiques.
Les objectifs fixs en dbut de PFE consisteront donc :
Effectuer une analyse fine de la norme ISO 9001 afin de dtecter des ventuelles
erreurs/incomprhensions dans le travail de recensement/cartographie des processus
Palier aux manquement/diffrences nots entre lexistant et les exigences relatives la norme ISO
9001
Mettre en place des outils de contrle de qualit des prestations fournies, et permettant de mettre
en place une amlioration continue
Faire connaitre et utiliser cette documentation par les diffrents intervenants de lentreprise
Pour raliser ces objectifs, on a dfini un planning prvisionnel ds le dbut du stage. Ce planning sous
forme de diagramme de GANTT ma permis de prvoir suffisamment lavance les tches planifier ou
faire (ANNEXE 1)
26
Le management de la qualit de la norme actuelle ISO 9001 s'appuie sur huit principes :
1. Orientation client.
2. Leadership (engagement de la direction).
27
3. Implication du personnel.
4. Approche processus.
5. Management par approche systme.
6. Amlioration continue.
7. Approche factuelle pour la prise de dcision.
8. Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.
Le but de ces huit principes est de garantir lassurance de la qualit du service et accroitre la satisfaction
des clients.
Plus que la simple conformit une norme, le management de la qualit de lISO 9001 inclut le rle
significatif jou par le client lors de la dfinition des lments d'entre que sont ses exigences. Puis un
contrle des lments de sortie que sont les produits ou les livrables.
28
Ce processus doptimisation, reprsent par le modle PDCA, comprend les quatre temps suivants :
- Plan (Planifier) : il s'agit de dfinir les objectifs atteindre lors de ltat des lieux et de planifier la
mise en uvre d'actions.
- Do (Mettre en place) : il s'agit de la mise en uvre efficace des actions dfinis prcdemment.
- Check (Contrler) : cette phase consiste vrifier l'atteinte des objectifs fixes, en valuant les
carts entre les objectifs et les rsultats.
- Act (Agir) : en fonction des rsultats de la phase prcdente il convient de prendre des mesures
correctives, dans un esprit damlioration continue en bnficiant d'un "ticket d'entre" lev qui donne
une marge d'avance sur la concurrence.
Cette mthodologie reprsente un cycle d'actions correctives et prventives, appel roue de Deming
reprsente en ANNEXE 2.
La valeur ajoute.
29
Pour notre entit (et de faon gnrale) on peut distinguer trois types de processus :
1) Les processus de pilotage (PP) : dit aussi processus de management ou dcisionnels reprsentent
l'activit d'laboration des informations internes permettant le pilotage de l'activit de l'entreprise.
2) Les processus de ralisation (PR) : reprsentent la partie oprationnelle de lentit et le cur du
mtier. Les processus de ralisation contribuent directement la ralisation du produit ou service. Ils sont
misent en uvre pour rpondre aux besoins du client et lui fournir le produit ou service attendu. Ce qui
lui donne un impact direct sur la satisfaction du client.
3) Les processus de soutien PS (de support ou ressources) : Ils contribuent au succs des processus de
ralisation, leurs fournissent les moyens dun bon droulement. Ces processus sont lis aux ressources
humaines, aux infrastructures, lenvironnement de travail et linformation. Ils ne crent pas de valeur
directement perceptible par le client.
4.2.2. ARCHITECTURE DOCUMENTAIRE DU SYSTEME QUALITE :
La documentation qualit est un outil en direction de tous les collaborateurs elle doit vivre et voluer
en mme temps que le systme qualit lui-mme.
Une exigence fondamentale de la dmarche qualit est que les lments du systme qualit mis en
uvre soient documents. L'crit en effet :
Oblige la rflexion
2me
niveau :
Fiche
indispensable
processus :
pour
en
cest
une
assurer
son
description
pilotage.
dun
Elle
processus.
permet
de
Elle
est
dfinir
les
explicite
de
la
direction,
et
une
orientation
client
plus
significative.
Cette norme internationale spcifie les exigences relatives au systme de management de la qualit
lorsquun organisme a besoin de :
dmontrer son aptitude fournir rgulirement un produit conforme aux exigences des clients
et aux exigences rglementaires applicables ;
satisfaire ses clients par lapplication efficace du systme, qui inclut les processus pour
lamlioration continue et la prvention de la non-conformit.
Elle vise ainsi donner plus de confiance au client par le billet dune organisation qualit dynamique
qui samliore delle-mme.
En termes dexigence, la norme ISO 9001 est la seule dont on choisit dappliquer ou non lensemble des
chapitres, en le justifiant
Chapitre de la norme
Exigences
4.Systme de management de la qualit
32
4.2Exigences relatives la
documentation
5. Responsabilit de la direction
5.1. Engagements de la
direction
La direction assure que les besoins des clients sont dtermins et respects
5.4. Planification
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6.2. Comptences,
sensibilisation et formation
6.3. Infrastructures
7.4. Achats
7.3. Conceptions et
dveloppement
Les exigences sur les produits achets ayant un impact sur la qualit doivent
tre dfinies.
Les critres de slection des fournisseurs doivent tre tablis.
Lvaluation des fournisseurs doit tre tablie.
Les activits de production doivent tre planifies et ralises dans des conditions
matrises :
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Planifier et raliser des audits qualit internes pour valuer la conformit et lefficacit
du SMQ
Etablir des mthodes pour surveiller les processus et agir de faon corrective lorsque
les rsultats planifis ne sont pas raliss
35
Constat/Faits marquants
Faiblesse
Forces
Exigences relatives la
documentation
5. Responsabilits de la direction
Engagement de la direction
-Lengagement de la direction de MM
nest pas complet au sens de la norme.
36
Ecoute client
Planification
Responsabilit, autorit et
communication
Infrastructure
Environnement de travail
37
7. Ralisation du produit
Planification de la
ralisation du produit
Production et prparation
du service
38
clients
Audit interne
Actions correctives et
prventives
Les paragraphes de la norme peuvent tre valus en termes de conformit par le tableau suivant :
Chapitre de la norme
Evaluation en % avant
mise en uvre du SMQ
50
Exigences gnrales
20
80
Responsabilits de la direction
50
Engagement de la direction
50
Ecoute client
70
Politique qualit
20
39
Planification
70
60
Revue de direction
30
58
70
20
Infrastructures
70
Environnement de travail
70
58
Ralisation du produit
Planification de la ralisation du produit
80
70
Achats
30
60
43
Mesure, analyse
Retour dinformation clients
40
Audit interne
10
80
40
40
50
52
Moyenne gnrale
Le schma radar ci-dessous rsume le degr de mise en uvre des exigences de la norme pour chaque
chapitre.
40
41
La conduite du projet sera guide par la mise en uvre du plan dactions ci- dessous. Celui-ci comprend
les actions gnriques identifies durant le diagnostic, et qui sont susceptibles de lever les carts par
rapport la norme relevs dans le tableau des constats ci-dessus.
Chapitre de la norme
Action
Systme de Management de la qualit
Exigences gnrales
Exigences de matrise de la
documentation
Engagement de la direction
Ecoute client
Politique qualit
Planification
Responsabilit, autorit et
communication
-Dfinir un responsable qualit.
Revue de direction
42
Comptence sensibilisation et
formation
Infrastructures
Environnement de travail
Planification de la ralisation du
produit
Achats
Audit interne
processus et produit
Matrise du produit non conforme
43
Engagement de la direction.
2) Points damlioration:
Implication du personnel.
4) Indicateurs de suivi :
Le suivi du projet sera ralis laide des indicateurs qualitatifs et quantitatifs suivants
Degr dimplication des acteurs dans les actions et runions engages dans le cadre du projet.
44
CHAPITRE 6
lapproche
processus
Instaurer une approche de proximit et de pro activit envers les clients
La politique qualit du DTV est disponible en ANNEXE3
45
Type de
Processus
Objectif
processus
Pilotage ou
Management
PP2. Evaluation et
amlioration
Ralisation
PR1. Programmation
PR2. Manutention
PR3. Entreposage
PR5. Livraison
Support
PS1. Scurit
PS2. Infrastructure
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PS5. Achats
PS6. Facturation
PS7. Juridique
PS8. Maintenance
La cartographie des processus que jai mis en place est disponible en ANNEXE 4.
Afin de rdiger ces processus, jai assist des runions avec des groupes de travail (composes de chef
service du processus concern, responsable qualit) pour les laborer.
Le Processus de Ralisation se concrtise au niveau du DTV par trois documents dcrivant la dmarche
suivie: Caractristique du processus, Interactions avec les autres processus, Droulement du processus.
Le nom du processus
Le pilote du processus
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La finalit du processus
Les entres et sorties du processus
Les indicateurs de performance et de suivi
Ressources humaines et matriels
Moyens de surveillance
Risques lis au processus
Interaction avec les autres processus : il sagit de citer tous les processus en interaction soit en
aval ou en amont du processus.
Les fiches didentits processus ainsi que les interactions du PR1, PR2, PR3, PR4 et PR5 sont
reprsentes dans les ANNEXES 5, 6, 7,8 et 9
Ces fiches processus pauleront le DTV sur plusieurs niveaux :
Dcider de poursuivre ou darrter une opration.
Maitriser les cots, les dlais et la qualit des prestations.
Scuriser lopration pour garantir la livraison des voitures conformment la demande (Maitrise
des risques).
Reprendre facilement lopration dun collgue.
Mieux connaitre ses oprations lors des audits.
48
La mise en place des procdures de gestion du SMQ permet au dpartement de dpasser plusieurs
lacunes de ses processus et dassurer lengagement des autres acteurs intervenants dans le traitement mais
qui ne font pas partie du processus concern.
Vers la fin de chaque sous partie traitant une procdure, je vais expliciter la valeur ajoute de cette
procdure pour le DTV et les faiblesses auxquelles nous avons pu remdier grce elle. Mais avant, je
vais expliquer en quoi elle consiste et comment elle a t labore autant sur le fond que sur la forme.
Pour le DTV les procdures labores sont les suivantes :
Les logigrammes des procdures cites ci-dessus seront fournis en ANNEXE 10, 11 et 12.
Cette procdure concerne les sous-traitants du DTV (conducteurs, contrleurs, ramasseurs de cls).Elle
a pour objectif de dfinir les critres efficaces de slection des sous-traitants pour rpondre aux besoins
du dpartement.
6.3.1.1. LOGIGRAMME :
Il nous permet davoir une ide intgrale sur le circuit dune slection de fournisseur.
On la labor de telle faon ce quon connait, pour chaque action, ltape dans laquelle on se trouve
et l(les) acteur(s) intervenant(s) dans cette tape. Le logigramme de la procdure est le suivant :
49
lobjectif de cette tape et la mission dtaille des acteurs intervenants dans cette tape prcisment.
On trouve ci-dessous la description des tapes de la procdure de slection des fournisseurs, suivant la logique retrace
dans le logigramme.
E1 : Identification des besoins : Les activits de manutentions et contrle des voitures sont ralises
par des conducteurs et des contrleurs qui sont affects par les sous-traitants du DTV.
Le DTV doit faire un tat des lieux pour identifier le besoin en main duvre intrimaire.
E2 : Plan daction : Une fois le besoin est identifi il doit tre valid par lentit concerne pour mettre
en place un plan daction dcrivant les rsultats attendus.
E3 : Prvision budgtaire: Lentit financire doit prvoir le budget ncessaire afin daboutir aux
objectifs du plan daction tabli par lentit concerne.
E4 : Elaborer le cahier de charge: Le cahier de charge doit tre labor par lentit concerne, et doit
contenir les critres de slection des fournisseurs.
E5 : Envoi Cahier de charge la DA: Le cahier de charge sera envoy par la suite au Dpartement
Achat qui va traiter la partie rglementaire.
E6 : Rglement de consultation: En se basant sur les prvisions budgtaires, le DA doit dterminer le
mode de passation et le rglement de consultation.
E7 : Jugement des offres selon cahier des charges : Le DA nacceptera que les offres conformes au
cahier de charges. Les offres acceptes seront juges selon la qualit technique de loffre ainsi que le cot
de la prestation.
E8 : Adjudication : Le DA doit informer le fournisseur, dont loffre a t la plus compatible aux
besoins identifis, quil a t slectionn et quil a obtenu le contrat.
6.3.1.3. VALEUR AJOUTEE DE LA PROCEDURE DE SELECTION DES FOURNISSEURS:
Pour une entreprise, externaliser consiste se concentrer sur son activit principale ou son cur de
mtier quelle matrise parfaitement et, faire raliser par des intervenants extrieurs des travaux ou des
ouvrages qui font partie des activits secondaires, selon des normes et des spcifications quelle a
choisies, et dont la bonne conduite des oprations est sous la responsabilit de ces intervenants.
51
Dans cette partie, je vais expliciter la valeur ajoute de la procdure de slection des fournisseurs
apporte au DTV soit au niveau du sous-traitant lui-mme, ou au niveau du dpartement.
Gain au niveau du DTV :
La procdure de slection des fournisseurs dcrit dune manire claire et dtaille les tapes suivre
lors du besoin en main duvre intrimaire.
Suivre cette dmarche aura un impact positif sur la socit en gnrale et sur le DTV en particulier, en
effet :
La procdure donnera la possibilit de ngocier des tarifs plus bas avec les sous-traitants
en acqurant plus de flexibilit,
52
de vrification
est
renseign.
E7 : Demande daction corrective : Au cas o la non-conformit ncessite une action corrective, la
procdure AC/AP est applique.
6.3.2.3. VALEUR AJOUTEE DE LA PROCEDURE DE NC :
La mise en place de la procdure de traitement des NC a des impacts trs bnfiques que a soit au
niveau du dpartement ou encore sur la socit et sa relation avec les clients.
Dans cette partie, je vais expliciter la valeur ajoute de la procdure apporte au DTV soit au niveau de
ses relations extrieures (rseau commercial, clients) ou au niveau de son fonctionnement interne
(interservices).
Gain au niveau du DTV :
La procdure de traitement des non-conformits dcrit dune manire claire et dtaille les tapes
suivre lors du constat dune NC. Srement, suivre une dmarche formalise et appuye par le Comit de
direction nous permet de gagner en efficacit et en rapidit du traitement, en effet :
En absence de la procdure, les tapes suivre ne sont pas maitrises. Ce qui conduit, parfois, la
mise en place des solutions qui passent ct du problme et ne permettent pas dy remdier.
54
La procdure dfinit le Qui fait Quoi et explicite le rle de chaque acteur intervenant dans
chaque tape.
Donc le respect de la dmarche dcrite dans la procdure nous assure, pour plusieurs cas, davoir des
solutions efficaces qui rpondent bien au problme et nous permettent dviter la redondance. Elle permet
aussi dimpliquer et de motiver lensemble du personnel concern par le traitement des NC. Cela se
reflte sur lefficacit et la rapidit du traitement.
Les bnfices de la procdure ne se rduisent pas ces points seulement. Elle servira aussi de base pour
passation de savoir en cas de dpart de lun des RQ.
Evidemment, la mission principale du RQ est danimer le traitement des non-conformits, veiller la
mise en place des solutions et den assurer le suivi. La procdure vient pour garder grav la dmarche
standard suivre, et donc oblige le nouveau arrivant suivre les traces de son antcdent tout en restant
sur les rails du standard.
Gain au niveau de lentreprise :
La procdure de traitement des non-conformits joue un rle non ngligeable pour rendre la socit
encore plus rentable ; en effet :
Outre loptimisation des cots davarie, la mise en place de la protection client et des audits de
suivi des solutions au sein du dpartement du terminal voiturier permettent dviter de laisser les
dfauts schapper du DTV. Ceci dit, on aura moins de retours clients, et lEntreprise gagnera la
confiance de ses clients. Ce qui conduit Marsa Maroc fidliser la clientle actuelle, acqurir une
clientle nouvelle et faire progresser par la suite le rsultat financier.
55
L'ISO 9001 en impose certains, mais chaque organisme a la libert de dfinir des
enregistrements supplmentaires pour son bon fonctionnement. Les enregistrements devront tre
matriss selon le paragraphe 4.2.3 de liso 9001.
Les enregistrements mises en place sont les suivantes :
Fiche de non-conformit
Fiche action corrective et prventive (ANNEXE 13)
Rapport audit interne (ANNEXE 14)
Questionnaire enqute satisfaction client
6.4.1. RAPPORT AUDIT INTERNE :
Laudit interne est crucial pour lamlioration continue du SMQ. Contrairement ce que peut insinuer
le mot Audits , les audits qualit nvaluent pas les personnes et ne sont pas rpressifs. Lobjectif est
totalement constructif bas sur lvaluation et lamlioration du SMQ.
Les audits sont raliss par des auditeurs internes MM et permettent ainsi de s'auto valuer et de se
prparer aux audits de certification.
Aprs avoir suivi une formation d'auditeur interne dispense par un organisme extrieur, lauditeur a
pour mission dvaluer les processus qualit. Lvaluation se fait en identifiant les carts (entre ce quon
doit faire daprs le processus crit et ce que lon a fait daprs laudit) selon la grille ci-dessous :
56
actions engages suit ensuite les rgles de la procdure de gestion des anomalies (voir Figure 19).
6.4.2. FICHE DE NON -CONFORMITE :
Cette fiche doit tre remplie chaque constat de dysfonctionnement. Elle permet de recenser le type, le
nombre et l'efficacit des actions correctives.
Elle est mise la disposition des chefs de processus ainsi quaux chefs magasiniers lors de leur
dplacement pour la ralisation de leurs tches. Cette fiche contient 3 parties :
57
Nature de NC : lmetteur doit prciser sil sagit dune non-conformit fournisseur, une
non-conformit en prestation, une rclamation client ou autre type de NC.
Une fois la fiche est remplie, elle doit tre transmise au Responsable Qualit.
Partie Traitement de la NC : Cette partie doit tre remplie par le RQ et le pilote concern, ces deux
dernier doivent analyser la conformit et dfinir laction raliser pour remdier ce problme de NC, ils
doivent aussi indiquer le responsable de laction, la date dchance et la date de ralisation.
Partie Vrification du traitement : Aprs la mise en place de la solution propose, le pilote processus
doit vrifier son efficacit et rdiger une observation si ncessaire. Suite aux actions prises sur le site, au
niveau du Terminal voiturier, lefficacit des actions est mesure de faon vrifier que les carts
potentiels ou constats sont bien vits. Si ce nest pas le cas, on fait appel la procdure des actions
correctives et prventives.
58
Initiation
Date :
Emetteur
N :
Emetteur :
Processus concern :
Nature de NC :
Non-conformits fournisseurs
Rclamations clients
Non-conformits en prestation
autres
Description de la non-conformit :
Visa metteur :
Pilote processus et RQ
Action
Responsable
Date
dchance
Date de
ralisation
Vrification du traitement
Pilote processus
Date :
Efficacit :
Oui
Non
Observations :
59
60
Ralisation
Type
processus
Processus
Indicateurs
Frquence
Object
ifs
Livraison
mensuel
30mi
n
Taux de sinistralit
trimestriel
0%
Entreposage
Taux de sinistralit
trimestriel
0%
Manutention
Taux de sinistralit
trimestriel
0%
Nombre de voitures
par heure
mensuel
80
Programmation
mensuel
0%
Suivi Client
Dlai de traitement
rclamations
mensuel
24h
Dlai de prfacturation
mensuel
48h
01
02
03
04
05
06
07
61
08
09
10
11
12
Moy
Avec :
Dlai de livraison par unit de transport = T bon de charge T bon autorisation de sortie
Taux de satisfaction
Management actuel
46.3%
58.0%
Le rsultat de cette enqute donne une indication sur le travail de sensibilisation et dimplication du
personnel effectuer. En effet, une partie du personnel ne sont pas encore assez conscient des avantages
62
de la qualit pour le dpartement. Leur penchant oprationnel les rend sceptique aux documents de la
qualit.
Pour que je puisse mener la dmarche qualit, il est ncessaire que les agents - acteurs de la qualit adhrent cette dmarche.
Laction de communication et de sensibilisation est continue et s'intgre tout au long du processus de
mise en place du SMQ.
Elle concerne les bases de la qualit, la norme ISO et la prise en compte constante du client dans la
finalit de chaque tche. Il s'agit en dfinitive de placer cette optique au cur de chaque discussion et
surtout lors des runions.
Les ides que les agents doivent simprgner travers cette opration sont :
Mon objectif dans cette opration de communication est que les agents soient sensibiliss la qualit.
Cela signifie un peu se dtacher de sa fonction pour mieux la voir et l'identifier et l'incorporer au cur
d'un systme uvrant pour un mme but et orient vers des finalits motives (la satisfaction du client et
la meilleur efficacit)
63
Suite la validation des diffrents documents (processus, procdures, enregistrements ...) proposs la
Direction, le systme qualit doit tre test en phase relle afin de vrifier son efficacit.
Lensemble des donnes qui figurent dans la FIP (le droulement, les interactions).
Les rsultats de laudit des processus de ralisation, suivant ces critres, font lobjet dun rapport
daudit, qui reprend les constats indiquant les non-conformits avec les critres daudit. Des actions
correctives et ventuellement prventives doivent tre engages, par les pilotes des processus ou bien au
niveau de la revue de direction.
Les principaux objectifs des audits internes raliss pour le SMQ du DTV sont :
Evaluation les carts ventuels du Systme de Management de la Qualit par rapport aux
critres daudit.
Vrifier que le Systme de Management de la Qualit est connu, compris et appliqu par le
personnel.
Dtecter les points sensibles et les pistes damlioration possibles pour les processus audits.
Vrifier que le DTV se donne les moyens de raliser ses objectifs Qualit
Suite lanalyse des rsultats de laudit, on a pu dgager les chiffres suivants exposs dans le tableau cidessous :
Chapitre de la norme
Evaluation en %
aprs mise en
uvre du SMQ
87
5. Responsabilits de la direction
66
75
7. Ralisation du produit
74
8. Mesure, analyse
60
72.5
Moyenne gnrale
Le schma radar ci-dessous rsume le degr de mise en uvre des exigences de la norme pour chaque
chapitre aprs la mise en place du SMQ.
65
Certains points restent amliorer encore pour leurs faibles rsultats, savoir :
-
Responsabilit de la direction.
Mesure et analyse.
La Responsabilit de la Direction est une priorit car elle est le moteur du systme qualit.
Synthse de laudit interne :
Points forts :
Les procdures mises en place sont bien appliques.
Le processus suivi client est bien entretenue.
Points faible :
Certains indicateurs de performance ne sont pas calculs (taux de sinistralit de la manutention et
de lentreposage).
Le non diffusion de quelques documents (Politique qualit, cartographie des processus)
Processus faibles (manutention, livraison)
Le taux de sinistralit.
Jai fait aussi une analyse des manquants charge de Marsa Maroc.
66
Trafic trait
Nombre de voitures constates
Taux de sinistralit
2012
2011
2010
9 513
114 136
79 639
75
1145
1521
0.82%
1.00%
1.91%
Le tableau ci-dessus donne les valeurs du taux de sinistralit du DTV de la priode 2010 2012. Cet indicateur est suppos tre calcul
suivant : PR2, PR3, PR5, or ces valeurs nont t prleves qu la livraison. Ceci explique les
rsultats du tableau 12, dont lvaluation du chapitre 8 de la norme demeure faible mme aprs
la mise en place du SMQ.
Alors, pourquoi le Taux de sinistralit nest-il pas calcul dans les 3 processus cits ldessus ?
Pour rpondre cette question, jai associ 3 outils pour plus defficacit (voir Figure 23) :
Un 5M
ou diagramme cause-effet
67
Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique qui sert comprendre les causes d'un dfaut de qualit ;
il sert analyser le rapport existant entre un problme et toutes les causes possibles.
Suite un brainstorming avec lensemble du personnel du dpar tement, plusieurs causes ont
t considres. Les causes possibles ont t classes par familles dans le diagramme Ishikawa
suivant :
68
Parmi ces causes possibles, jai fait le test celle lie la mthode, et sur laquelle jai appliqu les 5
pourquoi pour aboutir la cause racine du problme.
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Solution 1 : La solution mettre en uvre est alors de formaliser une procdure ou un mode opratoire
de contrle.
69
Processus
Risques
Programmation
Navire en attente
Manutention
Suivi client
Entreposage
Congestion de parc.
Voitures endommag pendant lentreposage
Problme de localisation
Livraison
70
Processus
Frquence
Pourcentage en %
Cumul en %
Retard de la livraison
12
32.43
32.43
10
27.02
59.45
24.3
83.75
Clients insatisfaits
5.4
89.15
Problme de localisation
2.7
91.85
2.7
94.55
Erreur de destination
2.7
97.25
2.7
100.00
Total
37
100
14
12
10
8
6
4
2
0
120
100
80
60
40
20
Retard
facturation
Erreur
destination
Voitures
endomag entrep
Pb localisation
Clients insatisfait
Voitures
endomag manut
Retard de Liv
Figure 25: Diagramme Pareto des risques lis aux processus du DTV
71
Frquence
% cumul
Cartographie du PR2
72
Vu que la distance qui spare le quai du terminal voiturier est une distance considrable, les voitures
sont exposes de diffrents accidents pendant lacheminement, ce qui explique pourquoi le risque de
dommages aux voitures est trs frquent pendant la manutention.
Ce fait a t prouv par le diagramme Pareto prcdemment.
Dans cette partie je vais tudier les causes de ce problme.
Risque N1 : Voitures endommages:
Parmi les causes classes dans le diagramme Ishikawa ci-dessus, lincomptence de la main duvre
intrimaire est la cause probable du problme.
73
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Solution 2 : La solution est alors de mettre en place un plan de formation pour les intrimaires.
Cartographie du PR5
74
6) Etablissement du
Bon de sortie (BS)
7) Contrle du BS par
la scurit MM
2) Programmation des
moyens humains et
materiels
5) Suppervision du
chargment des
voitures sur les camion
porte-voiture
8) Contrle du BS par
la douane
3) Vrification des
documents et
activation de la sortie
4) Mise disposition
des voitures pour
chargement
Jai aussi appliqu la mthode Ishikawa sur les risques majeurs constats dans le diagramme de Pareto,
lis au processus livraison, et que jexplicite comme suit
Retard de la livraison,
Chargement des voitures dun autre connaissement ou des voitures non encore douanes.
Risque N1 : Chargement des voitures dun autre connaissement ou des voitures non encore
douanes :
Le diagramme cause-effet ou diagramme Ishikawa ci-dessous, classe les causes du problme en question
selon leurs familles :
75
Un test effectu sur site ma permis darriver la cause relle que jexplicite comme suit :
Lactivit de chargement des voitures nest pas matrise au niveau des rfrences des vhicules.
Lutilisation de la mthode des 5 pourquoi me permettra de chercher en profondeur les causes qui
expliquent l'apparition de ce problme.
Problme : Lactivit de chargement des voitures nest pas matrise au niveau des rfrences des
vhicules.
Pourquoi ?
Pourquoi ?
-Parce que le client ne prcise pas les n de chssis des voitures quil veut charger.
Pourquoi ?
Solution 3 : Ajouter dans la prise de RDV une rubrique dont le client doit prciser le N de
connaissement ou les N de chssis.
Aprs le classement des causes possibles du problme, deux dentre elles ont t testes sur
site pour vrifier celle qui est lorigine de ce problme :
Aprs avoir fait le test sur site, la cause relle vrifie est linsuffisance des conducteurs.
Problme : Le nombre des conducteurs est insuffisant.
77
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Aprs avoir fait le test sur site, la cause relle vrifie est la suivante :
Problme : La procdure de livraison nest pas matrise.
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Avant la mise en uvre des solutions 1 et 2, il est ncessaire de faire une analyse des avaries charge
de Marsa Maroc.
78
252,299.49
345,559.67
2009
Total 2009
597,859.16
320,849.51
2010
Total 2010
301,122.03
621,971.54
330,100.2
2011
Total 2011
225,206.9
555,307.1
37,017.55
Total 2012
29,021.01
66,038.56
Daprs ce tableau on constate quen plus des avaries, Marsa Maroc est aussi responsable du matriel et
des accessoires manquants des voitures neuves. On remarque aussi que le montant des manquants est trs
important.
400,000.00
300,000.00
Manquants
200,000.00
Avaries
100,000.00
0.00
2009
2010
2011
2012
79
Le diagramme ci-dessus montre que le montant des manquants de voitures (accessoires des
voitures) peut dpasser les avaries constates (rayure, vitre casse), et ce parce que certaines
voitures sont quipes par des accessoires de valeur. Pour ce faire une analyse des causes est
ncessaire pour identifier la source du problme. Le diagramme Ishikawa ci -dessous explicite
les causes possibles de ce problme :
La cause relle du problme est alors : la mthode de contrle est non dfinie.
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Solution 6: La solution mettre en uvre est de demander aux concessionnaires denvoyer une check-list
lavance si ncessaire, pour chaque type de voitures.
Cause
Mthode de contrle
non dfinie.
Solution 1
Voitures endommag
pendant la manutention
Les conducteurs ne
sont pas comptents et
ne respectent pas les
rgles de manutention
Solution 2
Chargement des
voitures dun autre
connaissement ou des
voitures non encore
Lactivit de
chargement des
voitures nest pas
matrise au niveau
des rfrences des
vhicules.
Solution 3
Retard de livraison
Le nombre des
conducteurs est
insuffisant
Solution 4
Intgrer la programmation de
livraison dans le processus de
programmation PR1
Retard de livraison
La procdure de
livraison nest pas
matrise.
Solution 5
Montant du manquant
lev
Mthode de contrle
non dfinie
Solution 6
douanes
N de
solution
Solution
Ce tableau sera considr comme plan daction pour la phase suivante qui est la phase finale. Dans cette
phase je vais tudier la faisabilit de ces actions.
81
Cette figure schmatise le droulement dune revue de direction, les lments dentres les
lments de sorties ainsi que les participants la revue.
Suite cette runion, les solutions que jai proposes sont celles regroupes dans le tableau
14 . Jai aussi propos des solutions qui peuvent matrialiser lengagement de la direction, et du
personnel, de manire claire et objective.
82
A chaque point de contrle un rapport doit tre remplie, dont lagent de contrle doit indiquer
83
Le plan de formation est un document dans lequel on peut retrouver toutes les actions de formation
retenues par lemployeur afin de dfinir la politique de gestion du personnel dans lentreprise. Ce
document constitue aussi un moyen pour lentreprise de justifier quelle a rempli ses obligations en
matire de formation professionnelle. Il peut galement tre le rsultat dun dialogue social au niveau de
lentreprise. Ce document est destin former les employs pour pouvoir atteindre les objectifs de la
socit. Quel que soit le type de contrat, tout travailleur peut bnficier dun plan de formation. . Le plan
de formation comporte deux objectifs :
Un premier visant assurer ladaptation du salari un poste de travail grce une volution.
Le second a pour objet de dvelopper les comptences des salaris
Cette partie contient la synthse des rsultats obtenus lissue dune srie de travaux raliss dans le
cadre de ltude relative llaboration dun plan de formation et aux modalits de sa mise en uvre
pour
les
sous-traitant
du
dpartement
terminal
voiturier
(conducteurs
et
contrleurs).
84
conduite au sein du navire ou lintrieur du port afin de sensibiliser les conducteurs aux diffrentes
erreurs commises, pour permettre ce que leur conduite soit une conduite professionnelle.
Le tableau suivant contient des informations sur les formations effectues en 2011 par le chef de
division et un chef de service du dpartement :
Frquence
mensuelle
Nombre de personnes
72
Nombre de jours
2h
Les valeurs donnes dans le tableau ci-dessus mont permis de calculer les cots de prvention pour
pouvoir valuer le cot dobtention de la qualit not COQ et donn par la formule suivante :
COQ = CQ + CNQ
Avec : CQ (Cot de Qualit) = cots de prvention+ cots de contrle
CNQ (Cot de Non Qualit)= cot danomalie interne+ cots danomalie externe
Dans cette partie on va se contenter de mesurer:
Elment de cot
Montant en DRH
Avaries
555,307.10
Cot de prvention
Formation de sensibilisation
240,000.00
Le graphe suivant montre que la socit investit beaucoup en prvention ce qui lui permet de de
dtecter la non-conformit externe.
85
600,000.00
500,000.00
400,000.00
300,000.00
COQ 2011
200,000.00
100,000.00
0.00
Non qualit
interne
Prvention
Le DTV travail sur les causes dapparition des non-conformits pour diminuer les cots de non qualit.
On peut dire alors quil sagit dun COQ idal,
Ceci explique que le problme rside dans le contenu des formations, autrement dit les thmes de
formations.
Dans la partie suivante on propose un plan de formation des sous-traitants, avec un contenu qui prend
en compte les recommandations de cette tude.
8.3.2. STRUCTURE ET CONTENU DU PLAN DE FORMATION :
Partant des objectifs fixs prcdemment, le prsent plan de formation est structur en deux programmes :
Programme I :
Programme II : Les formations aux rgles de conduite au sein du navire et lintrieure du port.
Chacun de ces programmes se dcompose en une srie de sessions ou thme de formation.
Les thmes du programme
Programme I
Personnels
concerns
Les pointeurs ou
les agents de
contrle.
Rsultats escompts
Prlever le taux de
sinistralit de chaque
processus.
Les conducteurs
Rduire le taux de
sinistralit.
Rduire le dlai de
livraison.
Pour cerner les dlais qui doivent tre respects, ainsi que le temps imparti pour la ralisation de chaque
opration, il est ncessaire de mettre en place un planning de livraison. Ce planning doit tenir en compte
le dlai de livraison ainsi que les ressources humaines et matrielles, sachant que 80% des livraisons
ncessitent une dure comprise entre une heure et une heure et demie.
87
Dans un premier temps, il faut raliser un listing de lintgralit des oprations. Ce listing fait
apparatre les principales tches ncessaires la ralisation de la livraison. Simultanment ce
regroupement dinformations, il est galement possible de donner une dure pour chaque opration en
fonction du nombre de voitures livrer de manire prparer le planning.
Les diffrentes oprations que jai identifies dans la procdure de livraison sont :
Acheminement des voitures de la zone de stockage vers la zone dinter change
Contrle des voitures par le reprsentant de limportateur
Chargement des camions porte-voitures
Ce listing permettra de calculer la dure de chaque livraison, et en coordination avec le processus de
programmation, le pilote de livraison pourra identifier le nombre de livraison programmer par shift.
Livraison n1
Dbut
Fin
N de
connaissem
ent ou de
chssis
Livraison n2
Nb de
voitures
Dbut
Fin
N de
connaissemen
t ou de
chssis
Livraison n3
Nb de
voitures
Dbut
Fin
N de
connaissemen
t ou de
chssis
Lundi
1er shift
Mardi
Mercredi
Jeudi
Vendredi
Samedi
Lundi
2me shift
Mardi
Mercredi
Jeudi
Vendredi
Ce planning a pour rel avantage de prsenter la livraison de manire bien plus dtaille.
88
Nb de
voitures
89
CONCLUSION
Marsa Maroc a souhait se doter dune structure de management plaant le client au cur des enjeux de
lentreprise.
En ce sens, le management de la qualit et la norme ISO 9001 rpondent ces attentes en proposant un
systme qui permet une amlioration continue de la qualit du travail fourni par lentreprise, en
dfinissant 4 grands axes de travail :
La responsabilit de la direction dans la dmarche
La mise en place dun systme qualit proprement parler
La gestion des processus qui cadrent les activits de lentreprise
La mise en place doutils permettant une amlioration continue
De plus, lobtention de la certification ISO 9001 est aux yeux des diffrents partenaires, tant soustraitants que clients, un gage de qualit tel quil permet louverture de nouveaux marchs rservs aux
entreprises porteuses du label qualit.
Dans un premier temps, lapplication de la norme ISO 9001 lentreprise a permis de dcrire de faon
exhaustive les processus qui rgissent la conduite dopration et de les cartographier, puis dimaginer
diffrents outils de contrle de la qualit des prestations fournies par le Dpartement terminal voiturier.
Ces outils de contrle ont ensuite t mis en place dans lentreprise, permettant notamment de lui donner
une tendance quant la satisfaction gnrale de sa clientle, mais galement lui permettre de mieux
choisir ses partenaires sous-traitants, de relever les erreurs frquentes qui sont commises, ses points forts
et ses points faibles, toujours dans un but de mieux rpondre aux besoins et aux exigences de sa clientle.
Ce projet a t trs enrichissant, car il ma permis dapprofondir mes connaissances dans deux domaines
qui sont trs abords au cours ma formation :
Utiliser au maximum les documents et outils mis en place afin de roder le systme et de juger
de leurs utilits.
Effectuer lenqute de satisfaction client et analyser ses rsultats afin de pouvoir amliorer les
prestations de la socit.
Prendre contact plus srieusement avec des cabinets daudits & certification, afin dexpliquer
notre dmarche et dobtenir une certification via le systme qualit que jai mis en place en
collaboration avec lquipe de travail.
91
ANNEXE
ANNEXE 1 : Planning PFE
ANNEXE 2 : Roue de Deming
ANNEXE 3 : Politique qualit
ANNEXE 4 : Cartographie de processus du DTV
ANNEXE 5 : Fiches Processus PR1
ANNEXE 6 : Fiches Processus PR2
ANNEXE 7 : Fiche Processus PR3
ANNEXE 8 : Fiche Processus PR4
ANNEXE 9 : Fiche Processus PR5
ANNEXE 10 : Logigrammes des procdures matrise des enregistrements et ACP
ANNEXE 11 : Logigrammes des procdures valuation des fournisseurs et audit
ANNEXE 12 : Logigramme de procdure matrise des documents
ANNEXE 13 : Fiche ACP
ANNEXE 14 : Rapport audit interne
ANNEXE 15 : Questionnaires pour les importateurs de voitures
ANNEXE 16 : Quelques rsultats de lenqute satisfaction qualit effectue au sein
du DTV
92
ANNEXE 1
Planning PFE
93
ANNEXE 2
Roue de Deming
94
ANNEXE 3
POLITIQUE QUALITE 2012
Afin de relever les dfis que lance la concurrence, nous nous devons, plus que jamais, dtre performants et
ractifs, pour consacrer notre position, de leader national de la logistique portuaire.
Telle ft notre motivation, sinscrire dans une dmarche qualit, pour nous amliorer continuellement et
satisfaire, toujours plus, nos clients.
Ce systme de management qualit est bas sur une politique qualit, ayant pour principe les axes suivants :
Satisfaire les exigences de nos clients.
Notre premire priorit est didentifier les besoins explicites et implicites de nos clients est tous
mettre en uvre pour les satisfaire tout en respectant le cadre rglementaire dans lequel nous
oprons
Fournir des Prestations exemplaires en matire de Scurit et de dlai.
Nous nous engageons ce que nos prestations soient fournies dans les meilleures conditions de dlais
et de scurit, pour les marchandises qui ns sommes confies, ce qui est continuellement latout
majeure de loffre Marsa Maroc
Amliorer continuellement notre efficacit oprationnelle, en dveloppant lapproche processus.
Ltendue de notre activit et la diversit de nos mtiers, nous conduisent adopter une approche
processus pertinente pour assurer lefficacit et la fiabilit de notre fonctionnement.
Instaurer une approche de proximit et de pro activit envers nos clients.
Etre proche du client, lcouter, anticiper sur lvolution de ses besoins, et lui apporter des solutions
adaptes, est la meilleure faon dasseoir un partenariat gagnant/gagnant.
Nous nous engageons ce que cette politique qualit soit comprise et mise en uvre par lensemble du
personnel.
Pour cela je mets en uvre toutes les ressources humaines et matrielles ncessaires.
Le Directeur de lExploitation au Port de Casablanca
R.HADI
95
ANNEXE 4
96
ANNEXE 5
1. Fiche didentit PR1 :
Objectif et finalit du
processus
Pilote du processus
Indicateurs de
performance
Indicateurs de suivi
Moyens de surveillance
Ressources
Navire en attente.
Attentes / Exigences
- Etat de prvisions de navires
- Etat daffectation des postes
- Fournir dossiers navire complets
- Disponibilit des postes daccostage
Fournisseurs
Suivi Client
Agent maritime
Attentes / Exigences
- Information sur les nouveaux contrats.
Manutention
97
ANNEXE 6
1. Fiche didentit PR2 :
Objectif et finalit du
processus
Pilote du processus
Indicateurs de
performance
Indicateurs de suivi
Moyens de surveillance
Ressources
Attentes / Exigences
- Dlai de sjour navire rduit,
Agent maritime
Magasinage
Programmation
Fournisseurs
Agent Maritime
Magasinage
Attentes / Exigences
- Informations relatives lescale (liste VIN, plan de
chargement).
- Evacuation de la zone tampon limport.
- Etat prvisionnel daccostage des navires,
Programmation
98
ANNEXE 7
1. Fiche didentit PR3:
Objectif et finalit du
processus
Pilote du processus
Indicateurs de performance
Taux de sinistralit
Indicateurs de suivi
- Taux doccupation.
Moyens de surveillance
Ressources
Attentes / Exigences
Livraison
Manutention
Rception
Clients
Fournisseurs
Livraison
Attentes / Exigences
- Ltat des voitures constates avaries la livraison.
- Reporting de toute anomalie relative aux conditions denlvement.
- Liste de voitures destines lembarquement.
Manutention
Agent maritime
Rception
99
ANNEXE 8
1. Fiche didentit PR4 :
Objectif et finalit du
processus
Pilote du processus
Indicateurs de performance
- Dlai de rclamations,
Indicateurs de suivi
Moyens de surveillance
Ressources
Attentes / Exigences
- Information sur les clients.
- Exigences contractuelles.
Manutention
Agent Maritime
- Exigences contractuelles.
- Ecoute client.
- Evaluation des contrats.
Facturation
Fournisseurs
Attentes / Exigences
Programmation
Manutention
Livraison
Agent Maritime
100
ANNEXE 9
1. Fiche didentit PR5 :
Objectif et finalit du
processus
Pilote du processus
Indicateurs de performance
Indicateurs de suivi
Moyens de surveillance
Ressources
Elments dentre cls
Elments de sortie cls
- Retard de la livraison,
- Endommagement des voitures pendant de la livraison,
Attentes / Exigences
- Livraison des voitures temps,
Importateurs
- Livraison des voitures sans dommage ou avarie, -Flux dinformations sur les sorties,
- Fournir des documents fiables (bon autorisation de sortie).
Magasinage
Commercial
Fournisseurs
Attentes / Exigences
- Prise de Rendez-vous lavance,
Importateurs
- Respecter les traves affectes aux camions porte-voiture dans la zone de chargement,
- Respecter les consignes de scurit de la plateforme,-Fournir des documents de sorties fiables
Magasinage
101
ANNEXE 10
Etapes Logigramme de la procdure
matrise des enregistrements
Etapes
E.1
E.1
E.2
E.2
E.3
E.3
E.4
E.4
E.5
E.6
E.5
E.7
E.6
E.8
E.7
E.9
102
ANNEXE 11
Eta
pes
Logigramme de la procdure
dvaluation des fournisseurs
Etapes
Dbut
E.1
E.2
E.1
E.2
E.3
E.3
Evaluation du fournisseur
E.4
Non
E.4
E.5
Fournisseur
est bon
E.6
Oui
Fournisseur
est moyen
Non
E.7
E.8
Oui
E.5
E.6
E.7
E.8
E.9
Fin
103
ANNEXE 12
Logigramme de la procdure de matrise des documents
Dbut
E.1
Non
E.2
Accord
oui
E.3
Demandeur inform
Rdaction
E.4
Fin
Non
E.5
Validation
oui
Non
E.6
Approbation
OUI
E.7
Diffusion papier/Intranet
et Dploiement
E.8
Classement
E.9
Utilisation
E.10
Non
Documen
t utile ?
OUI
Non
E.11
E.12
E.13
Document
rviser ?
Rvision
Destruction
Fin
104
oui
ANNEXE 13
Fiche ACP
Action Corrective
Action prventive
1
N A. C. P: ..
Date de cration : ..
Suite
Constat daudit n : ..du : .
Ouverte par : .
Rclamation client
(verbale)
Supervision dactivits
Enqute
Indicateur
Autres
2
Description du constat.
.
Qualification du risque pour le client : / Concerns : ..
3
Recherche des causes
Solution choisie
Date et visa ..
Responsable :
5
Mise en uvre de la solution
Mise en uvre le :
Vrifie le :....
Rsultats observs
....
Conforme : OUI
NON
Dclenchement nouvelle action corrective N
105
ANNEXE14
AUDIT QUALITE N :
DATE :.
SERVICE AUDITE :.
ACTIVITES OU PROCESSUS AUDITEES ..
COMPOSITION DE LEQUIPE DAUDIT :
..
..
.
Responsable daudit
Auditeur
Nom
Fonction
Date/Visa
106
Audit
ANNEXE 15
Laccueil tlphonique
La qualit de stockage
Dlai de livraison
La procdure de livraison
Niveau de satisfaction :
Magasinage
Son degr dimportance
Niveau de satisfaction :
Livraison
Son degr dimportance
Niveau de satisfaction :
107
ANNEXE16
Quelques rsultats de lenqute qualit effectue au sein du DTV
Diagnostic avant certification
108
BIBLIOGRAPHIE
Florence Gillet-Goinard et Bernard Seno. Livre La boite outils du responsable qualit dition
Dunod.
Claude Pinet. Livre 10 cls pour russir sa certification QSE dition Afnor.
WEBOGRAPHIE
http://www.techniques-ingenieur.fr/
http://www.iso.org/iso/home.html
http://www.axess-qualite.fr/
http://www.isocele.com/iso-9001/management-de-la-qualite
http://www.qualiteonline.com
http://www.gestiondeprojet.net/articles/qualite.html
http://www.amelioration-continue.fr/
109