Cost Leadership

Analisis Biaya Stratejik

Disusun oleh:
Tri Aprilianjani

041414253001

Refivia Audie C.

041414253013

Yulliana Ekaningrum

041414253030

Program Magister Akuntansi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Airlangga
2015

BAB 6
COST LEADERSHIP

6.1

DEFINING COST LEADERSHIP

Sebuah perusahaan yang memilih strategi bisnis kepemimpinan biaya berfokus pada

mendapatkan keuntungan dengan rducing biaya ekonomi bawah semua pesaingnya. Ini tidak
berarti bahwa perusahaan ini meninggalkan bisnis lain atau strategi perusahaan. Memang,
fokus berpikiran tunggal pada biaya hanya mengurangi dapat menyebabkan perusahaan untuk
membuat produk murah yang tidak ada yang mau membeli. Namun, sebuah perusahaan
mengejar strategi kepemimpinan biaya memfokuskan banyak upaya untuk mengurangi biaya
ekonomi bawah para pesaing. Banyak perusahaan telah mengejar strategi kepemimpinan
biaya.
a.

Sources of Cost Advantage

Ada banyak alasan mengapa sebuah perusahaan individu mungkin memiliki
keuntungan biaya atas pesaingnya. Sebuah keuntungan biaya adalah mungkin bahkan
ketika bersaing produk perusahaan. Sebuah diskusi tentang beberapa sumber penting
dari perbedaan biaya antara perusahaan berikut.

PERBEDAAN UKURAN DAN SKALA EKONOMI. Salah satu yang paling banyak
dikutip sources dari keuntungan biaya untuk sebuah perusahaan dalam bisnis tunggal
adalah ukurannya. Bila ada skala ekonomi yang signifikan di bidang manufaktur,
pemasaran, distribusi, layanan, atau fungsi lain dari bisnis, perusahaan-perusahaan
besar (sampai beberapa titik) memiliki keuntungan biaya atas perusahaan-perusahaan
kecil. Hubungan antara ukuran perusahaan (diukur dalam hal volume produksi) dan
biaya (diukur dalam hal biaya rata-rata per unit produksi) ketika ada skala ekonomi
yang signifikan diilustrasikan pada Gambar 6.1. karena volume produksi meningkat,
biaya rata-rata per unit menurun sampai beberapa volume yang optimal dari produksi
(titik X) tercapai, setelah itu biaya rata-rata per unit produksi mulai naik karena
diseconomic skala. Jika hubungan antara volume produksi (tetapi tidak lebih besar dari
tingkat optimal, X), maka perusahaan yang akan memiliki keunggulan biaya dalam
industri itu.
Ekonomi kurva skala digambarkan dalam gambar 6.1 juga dapat direpresentasikan
secara matematis. Jika kuantitas s barang atau jasa yang diproduksi sama dengan Q dan

total biaya produksi kuantitas ini dari TC sama barang atau jasa (Q), maka biaya ratarata, AC (Q), menghasilkan pelayanan yang baik atau ini, jika ekonomi skala ada,
adalah
Skala ekonomi yang ada dalam menghasilkan produk atau jasa ini selama AC (Q)
menurun ketika Q meningkat. Ada berbagai alasan mengapa volume besar produksi
sering dikaitkan dengan rata-rata lebih rendah per unit biaya.
Ketika suatu perusahaan memiliki tingkat produksi yang tinggi, itu biasanya mampu
untuk membeli dan menggunakan alat-alat manufaktur khusus yang tidak dapat
disimpan dalam operasi di perusahaan kecil. Manufaktur manajer di BIC Corporation,
misalnya, telah menekankan keuntungan penting ini volume produksi yang tinggi.
Volume produksi yang tinggi juga memungkinkan perusahaan untuk membangun
operasi manufaktur yang lebih besar. Di beberapa industri, biaya membangun operasi
manufaktur ini, per unit produksi, lebih rendah dari biaya, per unit produksi,
membangun operasi manufaktur kecil. Dengan demikian perusahaan volume besar,
otherfactors yang sama, akan mampu membangun lebih rendah per unit operasi biaya
maufacturing dan akan memiliki biaya rata lebih rendah dari produksi.
Hubungan antara volume produksi dan biaya membangun operasi manufaktur sangat
penting dalam industri yang ditandai dengan proses manufaktur. Karena geometri fisik
fasilitas manufaktur proses, biaya membangun pabrik pengolahan dengan peningkatan
kapasitas dapat diharapkan meningkat sebagai duapertiga kekuatan kapasitas
pabrik. Hal ini karena daerah permukaan sekitar tiga - kontainer dimensi (seperti bola
dan silinder) meningkat pada tingkat lebih lambat dari volume wadah ini. Dengan
demikian, wadah yang lebih besar terus volume yang lebih besar dan memerlukan lebih
sedikit bahan per satuan volume untuk kulit luar wadah ini. Hingga beberapa titik,
peningkatan kapasitas datang pada kurang dari kenaikan proporsional dalam biaya
untuk membangun kapasitas ini.
Volume produksi yang tinggi juga terkait dengan tingkat tinggi spesialisasi
karyawan. Sebagai pekerja spesialis dalam menyelesaikan tugas sempit, mereka dapat
becaome lebih dan lebih efisien dalam tugas ini, sehingga mengurangi biaya
perusahaan mereka. Alasan ini berlaku baik dalam tugas-tugas khusus manufaktur dan
dalam tugas-tugas manajemen khusus dan dalam fungsi manajemen khusus. Seperti
Adam Smith pertama kali diamati pada tahun 1776, keuntungan biaya dapat
berhubungan dengan pembagian kerja.

Perusahaan-perusahaan kecil sering tidak prosses volume produksi yang dibutuhkan

untuk membenarkan tingkat spesialisasi karyawan. Dengan volume yang lebih kecil
dari produksi, sangat karyawan khusus mungkin tidak memiliki pekerjaan yang cukup
untuk membuat mereka sibuk untuk seluruh hari kerja. Ini volume rendah dari produksi
adalah salah satu alasan mengapa perusahaan-perusahaan kecil sering memiliki
karyawan yang melakukan beberapa fungsi bisnis dan sering menggunakan luar
karyawan kontrak dan pekerja paruh waktu untuk mencapai fungsi yang sangat khusus
seperti akuntansi, pajak, dan manajemen sumber daya manusia.
PERBEDAAN UKURAN DAN DISECONOMIES OF SCALE. Sama seperti skala
ekonomi dapat menghasilkan keuntungan biaya untuk perusahaan besar, diseconomies
penting dari skala benar-benar dapat meningkatkan biaya jika perusahaan, tumbuh
terlalu besar. Menerapkan aturan duapertiga untuk pembangunan fasilitas manufaktur
tampaknya menyiratkan, untuk beberapa industri setidaknya, yang lebih besar selalu
lebih baik. Namun, ada beberapa keterbatasan fisik penting untuk ukuran beberapa
proses manufaktur.
Meskipun fisika yang mendasari dan rekayasa dalam proses manufaktur memiliki efek
penting pada biaya perusahaan, diseconomies manajerial yang mungkin bahkan lebih
penting dari penyebab kenaikan biaya ini. Sebagai sebuah perusahaan meningkat dalam
ukuran, itu sering meningkat dalam kompleksitas, dan kemampuan manajer untuk
mengendalikan dan mengoperasikan secara efisien menjadi terbatas.
Sumber ketiga disekonomis skala tergantung pada hubungan antara ukuran perusahaan,
spesialisasi karyawan, dan motivasi karyawan. Sudah menyarankan bahwa salah satu
keuntungan dari peningkatan volume produksi yang memungkinkan pekerja untuk
mengkhususkan diri dalam tugas-tugas produksi yang lebih kecil dan lebih sempit
didefinisikan.
PERBEDAAN PENGALAMAN DAN EKONOMI KURVA BELAJAR. Sebuah
kemungkinan sumber ketiga keuntungan biaya bagi perusahaan dalam bisnis tertentu
tergantung pada tingkat kumulatif yang berbeda mereka produksi. Memang, hanya ada
dua perbedaan antara konsep-konsep ini. Pertama, sedangkan skala ekonomi berfokus
pada hubungan antara volume produksi pada titik tertentu dalam waktu dan biaya unit
rata-rata, kurva belajar berfokus pada hubungan antara volume kumulatif produksi dan

biaya unit rata-rata. Kedua, sedangkan diseconomies of scale yang dianggap ada jika
perusahaan terlalu besar.
Model kurva belajar didasarkan pada pengamatan empiris bahwa biaya produksi satu
unit output jatuh sebagai volume kumulatif output meningkat.

6.2

THE ECONOMIC VALUE OF COST LEADERSHIP

Ada sedikit keraguan bahwa perbedaan biaya dapat ada di antara perusahaan-

perusahaan, bahkan ketika perusahaan-perusahaan manufaktur produk yang sangat

mirip. Pilihan kebijakan tentang jenis perusahaan produk dalam industri memilih untuk
memproduksi juga dapat membuat perbedaan biaya yang penting. Perusahaan-perusahaan
yang digambarkan dalam angka ini adalah price taker. Ini berarti bahwa tidak efektif tidak
ada diferensiasi produk di pasar ini dan bahwa tidak ada penjualan satu perusahaan
merupakan persentase besar pasar ini. Harga barang atau jasa dalam jenis pasar (P *)
ditentukan oleh pasokan industri agregat dan permintaan. Harga industri ini menentukan
permintaan yang dihadapi sebuah perusahaan individu adalah horisontal.
a.

Kepemimpinan biaya dan ancaman lingkungan

Nilai kepemimpinan biaya juga dapat anlyzed relatif terhadap model ancaman dan
peluang lingkungan yang disajikan dalam Bab 3 dan 4.
Sebuah strategi kepemimpinan biaya strategi bersaing membantu mengurangi ancaman
pendatang baru dengan menciptakan hambatan berdasarkan biaya untuk masuk. Ingat
bahwa banyak hambatan untuk masuk dikutip dalam Bab 3, termasuk skala ekonomi
dan keunggulan biaya independen skala, menganggap bahwa perusahaan incumbent
memiliki biaya lebih rendah daripada pendatang potensial. Jika sebuah perusahaan
kewajiban adalah pemimpin biaya, untuk salah satu alasan hanya terdaftar, maka
pendatang baru mungkin harus berinvestasi untuk mengurangi biaya mereka sebelum
masuk. Perusahaan

dengan

posisi

biaya

rendah

juga

mengurangi

ancaman

persaingan. Ancaman persaingan berkurang melalui strategi harga yang murah

perusahaan dapat terlibat dalam dan melalui efek relatif mereka terhadap kinerja
perusahaan biaya rendah dan saingan biaya yang lebih tinggi.
Perusahaan pemimpin biaya memiliki dua pilihan di harga produk atau jasa
mereka. Pertama, perusahaan-perusahaan ini dapat mengatur harga mereka sama
dengan harga pesaing biaya yang lebih tinggi. Kedua, perusahaan penerbangan murah
dapat harga barang atau jasa mereka sedikit di bawah harga pesaing biaya tinggi.

6.3

COST LEADERSHIP AND SUSTAINED COMPETITIVE ADVANTAGE

Kemampuan dari valuable cost leadership strategy untuk menghasilkan keunggulan

kompetitif yang berkelanjutan tergantung pada strategi yang langka dan mahal untuk ditiru,
baik melalui duplikasi langsung atau substitusi. Seperti yang disarankan dalam tabel 6 dan 7,
kelangkaan dan imitability dari cost leadership strategy tergantung, setidaknya pada the
sources of that cost advantage.
a.

The Rarity of Source of Cost Advantage

Beberapa sumber dari keuntungan biaya yang tercantum dalam tabel 6 kemmungkinan
jarang digunakan pada satu set perusahaan yang bersaing; yang lain cenderung menjadi
langka.
Table 6 The Rarity of Sources of Cost Advantage
Likely to be Rare Sources of Cost
Less Likely to be Rare Sources of Cost
Advantage
Advantage
Learning curve economies of scale (especially Economies of scale (except when efficient
in emerging business)
plant size approximately equals total industry
demand)
Differential low cost access to factors of Diseconimies of scale
production
Technological software
Technological hardware (unless firm has
proprietary hardware development skills)
Policy choices

Table 7 Direct Dupplication of Cost Leadership

Sources of Cost Advantage
Low cost duplication
possible
May be costly to
duplicate
Usually to duplicate

Note:

Economies of scale
Diseconomies of scale
Learning curve economies
Technological hardware
Policy choices
Differential low cost access
to factors of production
Technological software

Basis for Costly Duplication

History Uncertainty
Social
Complexity
*
*
*
*
***
**
***

**

: not a source of costly imitation

: somewhat likely to be a source of costly imitation

**

: likely to be a source of costly imitation

***

: very likely to be a source of costly imitation

***

RARE SOURCES OF COST ADVANTAGE. Perbedaan dalam volume kumulatif

produksi, dalam combination with substantial learning curve economies, bahwa dalam
beberapa settings learning curve advantages kemungkin terjadi kelangkaan dan dengan
demikian disebut source of at least temporary competitive advantage. Definisi akses
terhadap faktor produksi menyiratkan bahwa akses ini sering mengalami kelangkaan.
Tentu saja, jika sejumlah besar perusahaan yang bersaing memiliki akses yang sama,
maka tidak dapat terjadi source of competitive advantage.

LESS RARE SOURCES OF COST ADVANTAGE. Bila ukuran efisien dari

perusahaan atau pabrik secara signifikan lebih kecil dari ukuran total industri, biasanya
akan ada banyak efisiensi perusahaan/pabrik di industri tersebut, dan strategi
kepemimpinan biaya berdasarkan skala ekonomi tidak akan langka. Keuntungan biaya
berdasarkan diseconomies of scale juga tidak mungkin jarang. Hal ini biasa bagi
banyak perusahaan untuk mengadopsi tingkat produksi lebih dari tingkat optimal. Jika
hanya beberapa perusahaan terlalu besar dalam pengertian ini, maka beberapa
perusahaan yang bersaing dalam industri yang tidak terlalu besar akan memiliki
keuntungan biaya atas perusahaan yang terlalu besar.
Satu pengecualian penting untuk generalisasi ini mungkin ketika perubahan teknologi
secara signifikan mengurangi skala yang paling efisien dari operasi. Mengingat
perubahan dalam teknologi tersebut, beberapa perusahaan mungkin tidak efisien besar.
Jika sejumlah kecil perusahaan kebetulan berukuran tepat, maka keuntungan biaya
perusahaan-perusahaan ini didapatkan dengan cara ini mungkin jarang terjadi.
Akhirnya, pilihan kebijakan mereka tidak mungkin menjadi sumber langka keunggulan
biaya, terutama jika atribut produk atau jasa yang dimaksud mudah untuk diamati dan
digambarkan.

b.

The Imitability of Sources of Cost Advantage

Bahkan ketika sumber tertentu dari keuntungan biaya langka, hal tersebut menjadi
mahal untuk diiru untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

EASY TO DUPLICATE SOURCES OF COST ADVANTAGE. Secara umum,

skala ekonomi dan disekonomis relatif mudah untuk menduplikasi basis kepemimpinan
biaya. Seperti dapat dilihat pada tabel 7, sumber-sumber keunggulan biaya tidak

dibangun dalam sejarah, ketidakpastian, atau sumber daya kompleks sosial dan
kemampuan dan dengan demikian tidak dilindungi dari duplikasi untuk alasan ini.
Mungkin, hanya economies of scale yang tidak dikenakan duplikasi biaya rendah
adalah ketika ukuran efisien operasi pada persentase yang signifikan dari total
permintaan di industri.
Seperti skala ekonomi, di banyak rangkaian diseconomies of scale tidak akan terjadi
sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan yang belum tumbuh
terlalu besar. Dalam jangka pendek, perusahaan mengalami diseconomies signifikan
dapat mengurangi ukuran operasi mereka untuk menjadi lebih efisien. Dalam jangka
panjang, perusahaan yang gagal untuk menyesuaikan ukuran mereka akan
menghancurkan nilai ekonomi dan operasi kasus
Proses psikologis lainnya juga dapat menunda ditinggalkannya operasi yang terlalu
besar. Satu fenomena ini dikenal sebagai escalation of commitment: manajer
berkomitmen untuk salah (biaya yang meningkat atau pendapatan mengurangi)
tindakan meningkatkan komitmen mereka untuk tindakan ini sebagai keterbatasan
menjadi nyata.

BASES OF COST LEADERSHIP THAT MAY BE COSTLY TO DUPLICATE.

Meskipun keuntungan biaya berdasarkan pembelajaran ekonomi kurva jarang (terutama
di industri yang sedang berkembang), mereka biasanya tidak mahal untuk diduplikasi.
Kebanyakan pekerjaan empiris terbaru menunjukkan bahwa di sebagian besar industri
belajar tidak eksklusif dan dengan demikian dapat cepat digandakan sebagai
perusahaan yang bersaing kurva bergerak turun belajar dengan meningkatkan volume
kumulatif produksi mereka. Di beberapa industri, kemampuan perusahaan untuk belajar
dari pengalaman produksi mereka dapat bervariasi secara signifikan.
Sebagai contoh, beberapa perusahaan memperlakukan kesalahan produksi sebagai
kegagalan dan sistematis menghukum karyawan yang membuat kesalahan-kesalahan.
Perusahaan-perusahaan ini secara efektif mengurangi risiko mengambil antara
karyawan produksi mereka dan dengan demikian mengurangi kemungkinan belajar
bagaimana

meningkatkan

proses

produksi

mereka.

Atau,

perusahaan

lain

memperlakukan kesalahan produksi sebagai kesempatan untuk belajar bagaimana

meningkatkan proses produksi mereka. Perusahaan-perusahaan ini cenderung bergerak
cepat ke bawah kurva belajar dan mempertahankan keunggulan biaya, meskipun
volume kumulatif produksi perusahaan yang bersaing. Ini respon yang berbeda

terhadap kesalahan produksi mencerminkan budaya organisasi perusahaan-perusahaan

yang berbeda. Karena budaya organisasi yang kompleks sosial, mereka bisa sangat
mahal untuk menduplikasi.
COSTLY TO DUPLICATE SOURCES OF COST ADVANTAGE. Differential low
cost access untuk faktor-faktor produksi dan perangkat lunak teknologi, karena mereka
membangun sejarah, tertentu, dan kompleks sosial sumber daya dan kemampuan,
biasanya mahal untuk menduplikasi basis kepemimpinan biaya.
Kedua atribut differential access to factors of production suggest menunjukkan bahwa
jika, pada kenyataannya, sangat jarang, hal itu akan sering mahal untuk menduplikasi.
Pertama, beberapa lokasi yang efektif unik dan tidak dapat digandakan. Kedua, bahkan
jika lokasi tidak unik, sekali nilainya terungkap, akuisisi lokasi yang tidak mungkin
untuk menghasilkan keuntungan ekonomi.
Ketika akses terhadap faktor produksi tergantung pada volume produksi, maka banyak
analisis skala ekonomi sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan berlaku.
Hanya jika khusus (dan mungkin tidak biasa) kondisi diuraikan sebelumnya adalah
kemungkinan bahwa skala ekonomi yang mengarah ke diferensial akses ke faktor
produksi akan menjadi sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan.
SUBSTITUTES FOR SOURCES OF COST ADVANTAGE. Satu perusahaan dapat
mengurangi biaya melalui pemanfaatan skala ekonomi dalam produksi skala besar, dan
sebuah

perusahaan

bersaing

dapat

mengurangi

biaya

melalui

pemanfaatan

pembelajaran ekonomi kurva dan volume kumulatif besar produksi. Jika kegiatan yang
berbeda memiliki efek yang sama pada posisi biaya perusahaan, dan jika mereka samasama mahal untuk diimplementasikan, maka mereka adalah pengganti strategis bagi
satu sama lain. Karena efek pengganti sumber yang berbeda dari keuntungan biaya, itu
tidak biasa bagi perusahaan mengejar kepemimpinan biaya untuk mengejar semua
kegiatan pengurangan biaya yang dibahas dalam bab ini secara bersamaan. Menerapkan
bundel ini kegiatan mengurangi biaya mungkin memiliki beberapa pengganti. Jika
duplikasi berkas ini kegiatan juga langka dan sulit, maka perusahaan mungkin dapat
memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dari melakukannya.

6.4

ORGANIZING TO IMPLEMENT COST LEADERSHIP

Seperti semua strategi, perusahaan yang berusaha untuk menerapkan strategi
kepemimpinan biaya harus mengadopsi struktur organisasi, kontrol manajemen, dan
kebijakan kompensasi yang memperkuat strategi ini. Beberapa isu-isu kunci yang

terkait dengan penggunaan ini mengatur alat untuk menerapkan kepemimpinan biaya
dirangkum dalam tabel 8.
Tabel 8 Organizing to Realize the Full Potential of Cost Leadership Strategies
Organization Structure
1. Few layers in the reporting structure
2. Simple reportig relationship
3. Small corporate staff
4. Focus on narrow range of business functions
Management Control Systems
1. Tight cost control systems
2. Quantitative cost goals
3. Close supervision of labor, raw material, inventory, and other costs
4. A cost leadership philosophy
Compensation policies
1. Reward for cost reduction
2. Incentives for all employees to be involved in cost reduction

a.

Organizational Structure in Implementing Cost Leadership

Seperti yang disarankan dalam tabel 8, sebuah perusahaan menerapkan strategi
kepemimpinan biaya umumnya akan mengadopsi apa yang dikenal sebagai struktur
organisasi fungsional. Dalam stuctures organisasi fungsional struktur yang digunakan
untuk menerapkan semua strategi tingkat bisnis perusahaan mungkin mengejar,
meskipun strusture ini dimodifikasi bila digunakan untuk menerapkan strategi ini
berbeda.
Dalam struktur fungsional, masing-masing fungsi bisnis utama dikelola oleh manajer
fungsional. Dalam struktur organisasi fungsional, semua manajer ini fungsional
(manufaktur, pemasaran, keuangan, dll) laporan kepada satu orang. Orang ini akan
disebut Chief Executive Officer (CEO). CEO memiliki perspektif multifungsi.
Peran ini sangat penting bahwa kadang-kadang organisasi fungsional disebut struktur
U-bentuk, di mana "U" adalah singkatan dari "kesatuan" karena hanya ada satu orang
di organisasi ini yang memiliki perspektif perusahaan yang luas multifungsi.
Seperti yang disarankan dalam tabel 8, perusahaan yang menerapkan strategi
kepemimpinan biaya memiliki relatif sedikit lapisan dalam struktur pelaporan mereka.

Struktur pelaporan rumit, termasuk struktur matriks di mana laporan karyawan untuk
dua orang atau lebih, biasanya dihindari.

b.

Responsibilities of the CEO in a Functional Organization

CEO dalam organisasi U-bentuk memiliki dua tanggung jawab dasar: (1) merumuskan
startegy perusahaan dan (2) untuk mengkoordinasikan kegiatan spesialis fungsional
dalam perusahaan untuk memfasilitasi pelaksanaan strategi ini. Dalam kasus khusus
dari strategi kepemimpinan biaya, CEO harus memutuskan yang mendasarkan strategi
tersebut harus didirikan dan kemudian harus berkoordinasi fungsi dalam perusahaan
untuk memastikan bahwa potensi ekonomi dari strategi ini sepenuhnya terwujud.

STRATEGY FORMULATION. CEO dalam organisasi U-bentuk terlibat dalam

perumusan strategi dengan menerapkan proses manajemen strategis. CEO A
menetapkan misi perusahaan dan tujuan yang terkait. Dia menilai ancaman dan peluang
lingkungan, memahami kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan kemudian memilih
satu atau lebih dari bisnis hte dan strategi perusahaan dibahas. Dalam kasus strategi
kepemimpinan biaya, penerapan proses manajemen strategis harus memimpin CEO
untuk menyimpulkan bahwa kesempatan terbaik untuk mencapai misi perusahaan
adalah untuk perusahaan yang mengadopsi strategi tingkat bisnis kepemimpinan biaya.
Meskipun tanggung jawab untuk perumusan strategi dalam sebuah organisasi U-bentuk
terletak akhirnya dengan CEO, individu ini perlu menarik pada wawasan, analisis, dan
keterlibatan manajer fungsional di seluruh perusahaan. CEO yang gagal untuk
melibatkan manajer fungsional dalam strategi formulasi menjalankan beberapa risiko.
Pertama, pilihan strategis yang dibuat dalam isolasi dari manajer fungsional dapat
dibuat tanpa informasi yang lengkap. Kedua, membatasi keterlibatan manajer
fungsional dalam perumusan strategi dapat membatasi pemahaman mereka dan
komitmen dengan strategi yang dipilih. Hal ini sangat dapat membatasi kemampuan
dan kesediaan mereka untuk menerapkan strategi apapun termasuk kepemimpinan
biaya.

COORDINATING FUNCTIONS FOR STRATEGY IMPLEMENTATION.

Bahkan strategi terbaik dirumuskan adalah kompetitif relevan jika tidak dilaksanakan.
Dan strategi dapat diimplementasikan secara efektif hanya jika semua fungsi dalam
perusahaan yang selaras dengan cara yang konsisten dengan strategi ini. Sebagai

contoh, membandingkan dua perusahaan mengejar strategi kepemimpinan biaya.

Semua kecuali salah satu perusahaan pertama fungsi pemasaran diselaraskan dengan
strategi kepemimpinan biaya ini. Semua fungsi perusahaan kedua termasuk pemasaran
diselaraskan dengan strategi kepemimpinan biaya ini. Karena pemasaran tidak selaras
dengan biaya strategi kepemimpinan pertama perusahaan, perusahaan ini kemungkinan
untuk mengiklankan produk yang tidak menjual. Artinya, perusahaan ini mungkin
mengiklankan produknya atas dasar gaya dan kinerja mereka, tetapi menjual produk
yang handal (tapi tidak bergaya) dan murah (tapi tidak kinerja tinggi).
Sebuah perusahaan yang memasarkan produk itu tidak benar-benar menjual cenderung
mengecewakan pelanggan. Di sisi lain, perusahaan kedua yang memiliki semua
fungsinya termasuk pemasaran selaras dengan strategi yang dipilih adalah lebih
mungkin untuk mengiklankan produk itu benar-benar menjual dan dengan demikian
kurang cenderung mengecewakan pelanggan. Dalam jangka panjang, tampaknya masuk
akal untuk mengharapkan perusahaan kedua ini mengungguli perusahaan pertama,
setidaknya sehubungan dengan menerapkan strategi kepemimpinan biaya.
Beberapa misalignments umum antara strategi kepemimpinan biaya perusahaan dan
kegiatan fungsional tercantum dalam tabel 9:

c.

Management Controls in Implementing Cost Leadership

Seperti yang disarankan dalam tabel 8, perusahaan kepemimpinan biaya biasanya
ditandai dengan sistem pengendalian biaya sangat ketat; laporan pengendalian biaya
sering dan rinci; penekanan pada tujuan biaya kuantitatif dan target; dan pengawasan
yang ketat dari tenaga kerja, bahan baku, persediaan, dan biaya lainnya. Kurang sistem
kontrol manajemen formal juga mendorong acost filosofi pengurangan di perusahaan
kepemimpinan biaya.

d.

Compensation Policies and Implementing Cost Leadership Strategies

Kompensasi di perusahaan kepemimpinan biaya biasanya terikat langsung dengan
upaya costreduction. Perusahaan tersebut sering memberikan insentif bagi karyawan
untuk bekerja sama untuk mengurangi biaya dan meningkatkan atau mempertahankan
kualitas, dan mereka berharap setiap karyawan untuk mengambil tanggung jawab untuk
baik biaya dan kualitas.