Diseño y Evaluacion de Proyectos Culturales Completo

Diseno y evaluacion de proyectos culturales David Rosellé Cerezuela Ariél patimonioINDICE Agradecimientos y reconocimientos . Prélogo de Ferran Mascarell Presentacién Como leer este libro / Manual de uso Capiruo L. El proyecto en la gestién cultural . El proyecto como herramienta de trabajo en la gestién cultural La idea de proyecto: qué es y para qué sirve Tres eriterios basicos a la hora de elaborar un proyecto. Definicién terminolégica Baa Los diferentes niveles de un proyecto . Las diferentes versiones de un proyecto . El disefio de proyectos culturales Justificacién del disefio de proyectos culturales ..... Requisitos del disefio de proyectos culturales Dificultades del disefio de los proyectos culturales EI proyecto como elemento de contribucién a la consolidaci la gestidn cultural ..... 3 profesional de Capfruto 2, Esquema para el disefio de un proyecto cultural ..... Necesidad y utilidad de un esquema basico Propuesta de un esquema para la elaboracion de proyectos eulturales Presentacién y andlisis general del esquema propuesto, Algunas preguntas habituales . CapfruLo 3. Desarrollo detallado de las fases del esquema pas Ia elaboracion de un proyecto cultural ..... Stand Las bases contextuales del proyecto . Finalidades f : Dindmica territorial... Dinamica sectorial . 13 1s 2 2B B 25 27 29 30 31 31 3 35 39,12 DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES Encuadre en el contexto de otras politicas nese aber 81 Origen y antecedentes 86 Analisis interno de la organizacién gestora 2 Diagnéstico ‘ La definicién del proyecto ...... Destinatarios 3. Objetivos Contenido ... Estrategias .. Actividades Modelo de gestion La produccién del proyecto Planificacién Estructura organizativa y recursos humanos Comunicacion, ....... . Requisitos técnicos e infraestructurales Factores juridicos . ‘ Gestién econémica y financiera Otros Factores «oo... ee eee CaPiruo 4, La evaluacién de proyectos culturales 189 ¢Por qué se evaltia un proyecto cultural? 191 gPor qué no se evalia? ............ 191 Ventajas de evaluar un proyecto cultural. 192 {Qué se evaltia? 193 @Para quién se realiza Ia evaluaci6n? 193 4 Quién realiza la evaluacién? 194 {Cudndo se realiza la evaluacion? 194 Evaluacién cuantitativa y evaluaci6n cualitativa 195 Las fases de la evaluacién 196 Métodos generales de evaluacion . ae 196 Criterios de evaluacion = 197 Cémo evaluamos? ..... 199 Los instrumentos .. 200 Los indicadores, herramientas de evaluacion 201 Caracteristicas de los indicadores . 202 Finalmente... oa 203 CaviruLo 5. Algunos consejos finales . 217 Sobre el contexto 217 Sobre la definicién del proyecto 218 Sobre la estructura general , 218 Bibliografia .. Oe ne 221CapiruLo | EL PROYECTO EN LA GESTION CULTURAL proyecto como herramienta de trabajo en la gestién cultural DE PROYECTO: QUE ES Y PARA QUE SIRVE Ja vida cotidiana constantemente hacemos proyectos. Cada una de nuestras ones habituales requiere de una estructura mental para Ilevarla a cabo. Por o, si preparamos las préximas vacaciones tendremos que plantearnos qué que- $ conseguir, nos informaremos de posibles destinos y de las diferentes maneras por ellos, decidiremos un itinerario y unos lugares que visitar y haremos desarrollo natural de un proyecto, con sus etapas, su previsién, su aplica- evaluaci6n, Si ya lo hacemos en el quehacer diario, sélo nos falta estructu- Para los proyectos profesionales que pueden ser menos repetitivos en el ‘Ms complejos por su tamafio, compromisos adquiridos, recursos invertidos inyolucradas, pero sobre todo por la repercusidn social que conlleva nues- én, a/eomo sea. en un proyecto acaban apareciendo siempre los mismos elemen- untad de lograr algo, mediante el uso de los recursos con los que contamos. © s la manera de generar un cambio, una mejora en nuestro entono. fen muchas y variadas definiciones de proyectos. De todas ellas extraemos ‘Proponemos la siguiente a modo de sintesi: Proyecto cultural es una secuencia ordenada de decisiones sobre tareas y recur- minadas a lograr unos objetivos en unas determinadas condiciones. ¥ trabajo por proyectos se presenta entonces como el instrumento de 'zamos para desarrollar las ideas expuestas y concretarlas en acciones. on del proyecto es conseguir resultados, no realizar acciones. Debe en- ue el proyecto es una herramienta colectiva y compartida, que de-24 DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES, emey saber usar para el buen desarrollo de nuestra actuacién, sin que se convierta en un fin’por ella misma. El proyecto es pues la concrecién de una voluntad que, en particular, en el cam po cultural, Ilamaremos politica cultural, entendiendo por ésiael conjunto de valores, Teas, orientaciones y directrices que una organizaci6n quiere desarrollar. Para ello es necesario «traducir» las voluntades y las ideas a acciones concreias, que deben s- tructurarse de manera que sea posible lograr, con la méxima eficiencia, la finalidad planteada, Visto asi, un proyecto necesita de una politica cultural establecida previa- fnente para responder a una necesidad ya determinada. Cuando no se corresponde a ‘eta voluntad previa, ya sea porque hay un desajuste entre ambas, ya sea porque simplemente la polttica Cultural no existe 0 no esté bien definida, el proyecto se convierte fn un simple acto mecénico con un muy elevado grado de incertidumbre en cuanto a Su idoneidad. Se hace por hacer sin saber a qué corresponde tanto activismo, Es como hacer una maquina que funciona muy bien pero que no se sabe para qué sirve. ‘Sj nos detenemos a estudiar qué pasa a nuestro alrededor, veremos que otras profesiones también trabajan mediante proyectos. Es més, es de ellas que la gestidn cultural se ha inspirado, tomando prestadas herramientas y procedimientos que aplicamos a huestro trabajo, Ast, se habla de proyecto urbanfstico, proyecto pedagsgico 0 proyecto industrial, Veamos porque lo hacen, ;Aceptariamos que un arquitecto quisiera construir vestta casa sin un estudio y unos planos previos? ;Son los planos un simple requeri- triento formal para pedir el permiso de obras que luego se olvidan en el fondo de un caién 0 es, en cambio, la garantia que tenemos de que la construccidn se desarrollaré ceocuerds con unos ninimos de previsiOn, seguridad y calidad? Y asf podemos deeir fo mismo de un equipo médico, antes de intervenir un paciente, o de un maestro qué orienta todo st curso escolar. Por la misma razén, el gestor cultural redactard un pso- yecto porgue le representa una garantia a la hora de desarrllar con éxito su cometido. ‘Con todo, un proyecto siempre es una combinacién de incertidumbre y de riesso- Ni podemos tener todos los pardmetros absolutamente contolados ni es perfect te previsible todo lo que puede suceder con nuestra intervencién. El proyecto «s Ut garantia de reducir la incertidumbre y el riesgo pero no los elimina por completo. Lo que para alguna gente puede ser un motivo de preocupacién e incluso ansiedad, para ira gente, la incertidumbre y el riesgo son vistos como una oportunidad, un estimulo Gun reto, Es importante detectar, en el conjunto del proyecto, aquellos aspectos, mi nentos o lemas que representan Una cota de riesgo mds elevada y saber estar mas aft” Toe a gu tratamiento y resoluciGn, Identificar estos nédufos en los que el proyecto Pus dde complicarse es esencial para el equipo si quiere resolverlos o saber convivir eon Se orl imdnimo de garantias. En algunos casos, el equipo de gestores culturalet ddeberd prever diversos escenarios posibles y buscar solucion a posibles ccontratiempos* ‘in dia de lluvia en un acto al aire libre, una asistencia de espectadores sensiblement® menor a la esperada, la falta de adhesin de otros agentes al proyecto o an ‘cambio senor gn el entamo politico inmediato. Aunque no lo queramos, habré. que impart ares tre de una vez, pero habré que hacerlo bien. Un componente de la gesti6n 4& la sae on parte la gestin de la complejidad permanente cuando no del confic® abiertamente, Otro de sus componentes es la gestion de la ‘anticipacién, puesto que pla areas en cultura siempre es un ejercicio de prospeccién. Se planifiea hoy para ale:EL PROYECTO EN LA GESTION CULTURAL 25 der las necesidades de la sociedad de mafiana, sobre todo cuando la visualizacién del we acto de nuestras intervenciones suele estar planteada a largo plazo, Se egies a este punto de definicién de un proyecto cultural, se quiere destacar que, cen e} campo cultural, se trabaja con el mismo método en pequefios y grandes proyec- fos, en el sector puilico y en el privado, en el medio rural y en el urbano, en el sector Tnusical o en e audiovisual. En todos ellos existen las mismas fases y se elaboran con ‘el mismo procedimiento adaptandolo, en cada caso, a la cireunstancia de cada cual. El diseno del proyecto y su presentacién externa “ Ambas acciones no siguen la misma ldgica ni en el recortido ni en el tiempo. En “Ja elaboracion de proyectos realizamos un gran mimero de investigaciones, and- “isis, propuestas y tomas de decisiones que luego quedan en el cajén del equipo “¥ no llegan a exponerse en Ia versiGn del proyecto que se presenta como docu- “Inento a nuestro interlocutor. Veremos algunos capitulos de andlisis de la realidad a que se acta que son bastante laboriosos y extensos en su investigaci6n y al ‘se ven reducidos a un simple enunciado en el documento final. En otros ca- cl orden de redactado de los capitulos no se corresponde con el de exposi- On y lectura. El de los destinatarios es un caso claro de ello. Se suele pensar y | redactar antes que los objetivos pero puede presentarse al lector después de ellos. jlicas culturales, reconocidas como indispensables, que lo sustentan. Asi, temas Sostenibilidad de! proyecto mediante los recursos locales, su continuidad en . el posible caréeter participativo por parte de la comunidad en la estructu- un proyecto o la ética del gestor cultural a la hora de disefiar un proyecto temas apasionantes por descontado, no son objeto de tratamiento puesto que iderfun mas bien a un tratado sobre polfticas culturales o sobre la profesién. strg0, en algunos cap/tulos del libro aparecen las referencias suficientes para ‘estos temas y saberlos incorporar, en su caso, al esquema del proyecto. S$ BASICOS A LA HORA DE ELABORAR UN PROYECTO poe Por proyectos se nos presentan, al menos, los siguientes criterios a icos: = Cultural debemos asumir el trabajo por proyectos como una herra- al a Para garantizar el buen fin de nuestras actuaciones. Asi, el pro- emento de referencia durante todo el proceso y lo utilizamos para Htabajo. Sin él trabajarfamos algo peor.26 DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES El proyecto no es, por lo tanto, 0 en todo caso no sélo es, un documento que desde el exterior se nos exige para obtener su aprobacién (el jefe), financiacion (un pa trocinador) o difusién (la prensa) y que luego, una vez logrados estos fines, se guar~ da y se empieza a trabajar sin él. El proyecto es aquella herramienta titil que en caso de duda 0 de reorientacién nos sirve de guia, tanto en su conceptualizacién como en su aplicacién concreta. Por lo tanto, el proyecto incluiré muchos apartados de indole interna necesarios para el equipo. En su version «externa» pueden omitirse estos capftulos. (LQ El tibritio del maestrillo No hay un esquema inico valido para todos los proyectos, todas las personas y todos los temas. Los multiples esquemas planteados en este libro 0 en otros deben verse siempre como una guia que ayuda a recorrer el camino metodolégico, pero que debe dejar margen en su aplicacién. Asi, el disefio de un proyecto puede variar segtin sea el equipo de gestores culturales, la persona 0 institucién que lo va a recibir, el tema a tratar, el tiempo disponible para su elaboraci6n, el origen, la amplitud y en- vergadura, la novedad, etc. En este sentido se podrd modificar el ndimero de capftulos, su orden y su exten- sién, amén del estilo de redaccisn. H La pelicula Sabemos que el orden de filmacién de las diferentes escenas de una pelicula no es forzosamente el mismo en que se visualizan. De la misma manera, aunque el orden de lectura de los capitulos de un proyecto sea uno, éste no se corresponde al or den exacto en que fueron redactados. A menudo se empieza a redactar un proyecto por un apartado, luego se empieza otro capitulo, se retorna al anterior. se saltan dos apitulos, se retoca un apariado ya descrito, se vuelve al inicio, se saltan varios aspectos, hasta que a medida que avanza su disefo, se van completando sus diferentes partes. En el fondo se trata de un didlogo entre los diferentes apartados que se inter pelan, acompafian, contradicen y finalmente se complementan. Eso sf, al final qued ré un documento I6gico, coherente y ordenado. <¢Problemas para empezar? ‘A veces tenemos una cierta dificultad para iniciar la redaccin de un proyecto: {Por donde empezar? Es el panico ante la hoja en blanco. He aquf una propuesta para empezar: 1. Fn un dia en el que tenemos un elevado grado de lucidez e inventiva, y mejor en equipo, en una hoja en blanco eseribimos, sin pretender ningtin orden, todas aque las ideas y conceptos que nos vienen a la cabeza cuando pensamos en el proyecto;EL PROYECTO EN LA GESTION CULTURAL 27 un tema flosfico hasta fo mis material, pasando pox crteris, nombres de un eras al contenido del proyecto, espacios. iempo, piblic. ete. Le Toda la riqueza las ideas al proyecto sin pretender dar forma a Jaro ns parecdo la clsica pero efectiva lluviao tormenta de ideas tyr aia, con ms serenidad y tal vez mejor en solitario, estblesemos 1h | oie ideal de to qve queremos que sea el proyecto, Le buscamos la légica y la Tturacin sin pretender pensar en su desarrollo avy un tercer momento, untamos los dos trabajos y situamos cada paquete de ‘mds © menos fpomogéneo de la lluvia de ideas en uno de los apartados del “caf, veremos que algunos titulos de capitulos que habfamos, pensado ern en blanco, otros se desdoblardn en dos, algunos se juntardn en uno solo Moros, que no habfamos pensado, nos aparecerdn como nuevos: fir de ahf es més ffcil empezar a redactar teniendo en cuenta que no nece- ente debemos hacerlo por el primer capitulo sino que podemos abordar an- tema que nos sea mas comodo. ON TERMINOLOGICA que s6lo sea para entender en qué términos esta planteado este texto, con, F un pequerio repaso de los coneeptos més utilizados habitualmente en el ‘gestion y las politicas culturales. ‘de diseno, planeacidn o planificaciGn se trabaja a menudo en tres nive- ‘que se concretan y se relacionan entre si. conjunto de grandes lineas directrices que indican prioridades y orientan ide intervenci6n, Se plantea a nivel general y de amplia base conceptual, litica, Un plan es la plasmacisn de unas directrices politicas, suele tra- ‘9 largo plazo y acostumbra a abarcar un amplio conjunto de temas 0 en él, Por su visin amplia, e! plan suele asociarse a un nivel es- @stratégico del sector cultural de una ciudad o regién, un plan gene- ‘un plan director de patrimonio, etc. era concrecién del plan. Recoge las Iineas directrices del plan y las eonereio, por sectores (programa de artes escénicas), por edades , Por funciones (programa de apoyo a la creaciGn), por espa- Peeraamlenio), etc, Visto a la inversa, un programa es un con- '$ due comparten una orientacién en comtin. ‘de apoyo a la creacidn artistica dentro del plan estratégico, el de la biblioteca a las aulas o el programa de publicaciones28 DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES Proyecto Es la linea més operativa de nuestra intervenciGn, Parte de los programas y Jos desarrolla y materializa en acciones concretas que agrupamos bajo el nombre de proyecto. Es la unidad minima de actuacin con sentido global en s{ misma. Se concreta en actividades 0 acciones que s6lo tienen raz6n de ser en cuanto forman parte del proyecto y éste, a su vez, deriva de un programa definido anteriormente. Fj.: un ciclo estable de teatro, un festival de cine, la fiesta mayor, un taller, Ejemplo global Una institucin se plantea el siguiente esquema de trabajo: Plan Desarrollo de los sectores artisticos. Programa EI plan contiene tres programas: la potenciacién de la danza, el fomento de la misica y el desarrollo de las artes pldsticas, Los tres son concreciones del plan y se corresponden a él. Proyecto Cada programa contiene diferentes proyectos. En concreto el programa de danza tiene tres proyectos: crear una escuela de danza, facilitar espacios de ensayo para las compaiifas y celebrar del Dfa Internacional de la Danza con actuacio nes en la calle, Posteriormente, cada proyecto se materializard mediante una o mas actividades © servicios que son la parte mas concreta y visible de un proyecto. Mostrado en un esquema, los tres niveles serfan: PLAN 1 Programa 1 Programa 2 Programa 3 Proy | | Pr roy | | Proy. | | Proy || Proy || Proy || Proy | | Prov Proy, 1 2 3 4 5 6 7 8 8EL PROYECTO EN LA GESTION CULTURAL 29 fe presenta el orden «pkan-program-pro- ‘os invertidos «plan-proyecto-programa. jones pue- cuando en) nos al nivel de mayor concreciOn. Nota: De la misma manera qué aqui s } _yector hay quien puede utilizar los dos tltim “Siendo ambas ‘bilidades validas, lo importante es saber que nuestras ac ‘Gen desarrollarse en diferentes les de concreci6n y que, en todo C880. ‘este libro se habla de proyecto, estamos refiriéndor fel mis cercano a la accin- minos anteriores, vemos que 10 mos a los verbos asociados @ los té Si nos referi sentido. = os som ites en el mismo | cpranear apenas se usa en cultura. Es més corriente en {a planificacin es- fratégica como sustantivo: planeamiento. © Wrogramar, lejos de ser el establecimiento de programas culturales, se €n= flende por realizar la programacién de actividades — «Proyectar no se usa ms alla de la visualizacién de algo en el futuro. — «Planificar. en cambio, junto con adisefar» es el término: més usado en la ‘esiructuracion de proyectos culturales. Ta terminologia ilizada en diferentes sectores profesionales, en distin- dad de instituciones, agentes y gestores culturales. y uber today fa una tradiciGn propia asentada con el tiempo en 1a profesi6n, ‘el proyecto hallamos una extensa variedad de términos para indicar, con sus wes diferentes sugieren Vi- Ja misma cosa, Es més, en algunos casos, auto Thcluso antagGnicas, Ello no deberfa confundimos, puesto que més alld de inologfa utilizada hay unos conceptos bsicos comunes a todos Tos Pro~ dos los proyectos tienen un «algo que se quiere Lograr» al margen que le MOs objetivos, metas, propdsitos, anhelos o resultados esperado mos que estamos ante un instrumento que nos tiene que ser iil a la hora Yague no hos tiene que representar una complicacion de tipo termi- Entrar en filigranas terminoldgicas puede ser objeto de un buen deba- CO, pero un estéril ejercicio de practicidad profesional. NIVELES DE UN PROYECTO Proyecto es ya un proyecto definitivo esta pregunta tiene diversas opciones. Existen diferentes niveles ] que se suceden en el tiempo. Cada nivel representa wna S00 del anterior hasta llegar al mas completo y definitivo de todos:30 DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES La idea ‘Muchos proyectos nacen en una conversacién de café 0 en un encuentro ocusio~ nal, con algunas ideas y un primer esquema, Es el inicio de un proyecto, Puede incorporar ya el tema a tratar las dudus a resolver. Identifica el punto de panida y le da sentido, aunque todavia quedan muchos aspectos por uclarar. EL primer esboz0 Si se da un paso mds, la simple idea se transforma en un pequefio desarrollo en 1 que se concretan, de manera todavia genérica, algunas propuestas, algtin dato rele: Vante en cuanto a espacios, tiempo, personas y temas que se plantean de acuerdo a tuna realidad que todos comparten. El anteproyecto i hay acuerdo para avanzar, se pasa a desarroliar mds cada punto. Aparecen los capftulos que conformarén el proyecto. Se analiza el contexto con més rigor y deta: ile. Se profundiza més en las propuestas, dejindolas casi definitivas pero no se entra en los detalles de la planificacién, la gestidn, la evaluaci6n, etc. Esta sujeto a varias Ciones segiin se desarrolle el debate y 1a aprobaciOn. Muchos proyectos se presentan con este nivel de concrecién. El proyecto a implementar Eso més parecido a la realidad que se tiene justo antes de llevar a cabo el proyecto. Es e! documento que responsabiliza y orienta al equipo. Por sus resultados lo Juzgarén. Contiene todo el detalle necesario para su ejecucién, tanto a nivel de las jdeas, las acciones, la gestidn, entre otros. Es el manual de trabajo para el equipo 9/3 6) se remiten los profesionales para su desarrollo. El proyecto realizado Fe el proyecto definitivo y es el resultante de la incorporacién de todos los Ca bios habidos durante su realizacién. Ejerce de memoria en algunos caS0s- Significa el cierre definitivo del ciclo vital de todo proyecto cultural. Cuando se habla de un proyecto, sobre todo en un encargo o una propuests Te conveniente definir de qué fase se estd hablando para determinar qué nivel de detalle § profundizacion se espera de él. Cuando se presenta un proyecto a alg interloou= tor, puede ser interesante y prudente hacerlo por etapas erecientes ¥ NO desvelar a8) de entrada todas nuestras ideas, propuestas e informaci6n. LAS DIFERENTES VERSIONES DE UN PROYECTO. {Qué proyecto para quién? 4 ‘De la misma manera que existen fases de conerecion de un proyecto en el tt po, también pueden existir diferentes versiones © presentaciones de un mismo Ie Jesto en el espacio. Segtin para qué lector esté pensado, elaboraremos un versi ton aquello que mas puede interesarle.EL PROYECTO EN LA GESTION CULTURAL 3 EI mas importante de todos ellos es el proyecto que utiliza el equipo como instru- ‘mento de trabajo. Es el documento base, el més completo, el que vela para que las dife- ; fases sean coherentes entre si y por llegar al més minimo detalle necesario para la " gjecucidn del proyecto. Los demeis son versiones adaptadas para cada uso: — A la direcciGn le destacaremos los objetivos a corto y largo plazo, el impac- to que supondrd en y para la institucidn, el uso de recursos internos, la rela- cién con otros agentes y el presupuesto, — A los medios de comunicacisn les presentaremos aquellos aspectos del proyec- to con mas impacto medidtico, las ‘actividades a realizar y algiin hecho o nombre destacado. / — Allos patrocinadores les interesard sobre todo su presencia en imagen, el tipo de publico al que va dirigido el proyecto, la repercusién de su aportacién y las instituciones convocantes. = A los artistas les mostraremos el significado global del proyecto, su impa toen la poblaci6n, el papel de su participacién, los otros artistas implicados, las entidades convocantes y los datos concretos de su actuacién. A la entidades y colectivos sociales les importaré conocer ta finalidad del Proyecto, fa repercusidn en su territorio o sector de influencia, el papel de su ‘Parlicipacin y los otros agentes implicados, de proyectos culturales DEL DISENO DE PROYECTOS CULTURALES. & situados en lo que es disefiar un proyecto cultural nos podriamos pre= Conereto, por la necesidad o la utilidad de establecer este sistema estructu> ‘llamamos proyecto para desarrollar nuestro. trabajo cotidiano. He aquf al- puestas a esta inguietud, 10 de los proyectos culturales permite: u recl'sos para conseguir méximos resultados. ee Lacisn (habitual en la profesiGn) en la que se nos exige obtener resultados, pero contando con recursos a menudo bastante a releatamnOs una herramienta de planificacién que nos. permita sstacién lo més ventajosa posible. Podemos asf aprovechar mejor ae Ue todo tipo (humanos, econémicos y materiales) y, a la vez, uti- Mae !# mejor manera posible para conseguir los objetivos deseados. itestras acciones desde el principio, sitar el métoxo de ensayo y error tan propio de otras disciplinas iemplo la investigacién cientifica en la que, de no lograr resulta- linea de trabajo, se abandona ¢ inicia otra. En cultura tenemos su- tive &¢ certeza como para no «probar> demasiado un progra- = © una linea de trabajo, Aunque siempre hay un margen de32 DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES duda y riesgo, también hay, si se trabaja bien, maneras de anticiparse a lo que puede suceder. Romper viejos esquemas de planificacion, En estructuras que llevan mucho tiempo trabajando de la misma manera, e] disefio de los proyectos puede aportar un revulsivo interno comportanda un nuevo impetu en el equipo asi como una renoyacidn de los sistemas de pla- nificacién o, mejor dicho, a menudo de no planificacién, Hacer un proceso de reflexidn y relanzamiento de ideas. Aungue un proyecto ya funcione, conviene actualizarlo permanentemente para no caer en el tentacién de tomar el anterior como gufa y cambiar s6lo algunos aspectos muy particulares. Al contrario, un proyecto deberfa recibir una buena sacudida cada Vez para ponerlo a prueba y justificar, de nuevo, cada paso dado, La rutina en un proyecto es un mal que lo desmejora poco a poco. Establecer prioridades, criterios y actitudes comunes. Un equipo, por muy compenetrado que esté o por mucha veteranfa que tenga acumulada, necesita tomar acuerdos compartidos, comunes a todos sus componentes ¢ igualmente visibles de cara al exterior. Estos se toman serena~ mente en la fase de diseito del proyecto y no en la precipitacién de la accién, Generalizar las précticas de seguimiento y control. EI hecho de disefiar un proyecto conlleva adquirir el habito de hacer su seguimiento y control para comprobar en qué medida su desarrollo se ajusta a lo previsto. En el caso contrario, la no planificacién se acompaiia casi forzosamente de una falta de seguimiento y control, con lo que nunca se Hega a saber si el proyecto es adecuado para sus fines. Disponer de un documento escrito para su presentacién. Un proyecto puede presentarse a alguien de manera oral, sin mas. Pero de todos ¢s sabido que un documento escrito, bien presentado en la forma, asf como con- Vincente en su contenido, ayuda mucho a que sea aceptado por un interlocutor. Disponer de un documento escrito gue perdura. En el sector cultural existe una cierta agrafia a la hora de escribir 10s pro yyectos © las reflexiones propias de la profesi6n. A la hora de buscar antecedentes, escritos diversos o simplemente proyectos anteriores hay una dificul= tad manifiesta en encontrarlos de manera escrita, ordenada, completa y CO herente. Como mucho se encuentran documentos parciales y no actualizad0s de intervenciones realizadas. Disefiar y escribir los proyectos es una buen manera de contribuir a que perduren, incrementando el «poso» documental necesario a 1a consolidaci6n tanto de los proyectos como de la profesién: Facilitar la participacién de todo el equipo. EI hecho de planificar una intervencién en equipo hace que todos y cada une de sus componentes asuman su parte de responsabilidad en el trabajo. Ya n@ se trata de que la direccién del proyecto disene hasta el diltimo detalle y 10 munique-a los ejecutores para que lo leven a cabo como si fyera'un manual de instrucciones. La participacion de todo el equipo aporta implicaciGn. Te ponsabilidad, ideas, coordinaci6n, exigencia colectiva, ete,, que redundan 2 una mejora del proyecto. Los éxitos son compartidos, Los fracasos tambie”EL PROYECTO EN LA GESTION CULTURAL 33 — Estimutar y cohesionar a los profesionales. ' $1.4 un equipo de profesionales cansados de trabajar de mater Imprpisa- Ga, de hoy para mafiana y sin criterios de intervencion, se Ie propone; uiba- var de manera ordenada y metédica, pensando a largo plazo. eon sdinetision fe globalidad y apelando a su profesionalidad, se logrard su estima» ta ¢o- hhesion del equipo. El disemio de los proyectos es una buena herramienta para ello pues es un reconocimiento a su profesionalidad. — Mostrar un método de trabajo a las personas que se incorporan. Si existe un método de trabajo légico y ordenado, con previsiones, prioridades, debate intemo, seguimiento y control, etc, seré mucho més facil la incorpora- ian de las personas nuevas en el equipo pues sabrin a qué atenerse y se aco- plardn ms fécilmente al ritmo de trabajo del equipo. Fn el caso contrac, ta Guda y la desorientacién descolocarin a la persona recién Ilegada al equipo. = Movilizar diferentes agentes en un proyecto comiin. ‘Trabajar de manera ordenada y eficiente ayuda a la cooperacion de diferen- {es personas e instituciones en un proyecto comiin. El debate y la toma de decisiones obligan a acoplar los ritmos de trabajo y las ideas. Ya no se trata ‘de realizar un proyecto en solitario y presentarlo a los demés, sino de hacer- “jo en comiin desde un inicio, Esto es siempre mas complejo, pero también " mds productivo y gratificante. ‘Ofrecer una imagen de seriedad y profesionalidad, Es importante mostrar a los demés que se trabaja de manera profesional en disefio de un proyecto cultural, que no se confia a la simple intuicién de ‘hechos ¥ la improvisacién en las acciones. Un proyecto bien estructura- ‘do y presentado es esencial si queremos convencer a nuestros interlocutores. que se extiende mds en el uso de términos complejos, tablas impac- 4 toda color, Ss lola al equipo en su quehacercotdiana le sirve de he tla realidad del trabajo a realizar y plantea todos los ele- S para los diferentes responsables. No es, por lo tanto, aquel ‘QUE Se escribe pensando s6lo en ef interlocutor (en la ma~DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES Yoria de los casos con el nico fin de conseguir financiacién 0 aprobacign) y que luego se guarda en el fondo del cajén porque ya cumplis su funcién y ¢ equipo se dispone a trabajar «a su manera», al margen de un documento que hnunea se pens6 que les fuera directamente til para tomar sus decisiones, Tener perspectiva de globalidad, Aunque la intervenci6n se suscriba a un aspecto limitado en el tiempo, es. pacio © sector cultural, el proyecto debe tener una perspectiva mucho més amplia, tomando en consideracién el amplio contexto en el que se inscribe, De cara a un interlocutor externo, un proyecto, por pequefio que sea, debe estar bien ubicado en relacién a su macro-entorno, Ser coherente entre sus fases. Internamente, un proyecto no es una simple suma de diferentes partes, Es una totalidad coherente entre sf en la que cada capftulo es el desarrollo de una idea central comin. No seria correcto ni resultaria provechoso, por lo tanto, una redacci6n en la que cada miembro del equipo se responsabilice de realizar una. parte y que luego alguien se encargue de juntar todo con més 0 menos gracia, Ser fruto de un proceso anterior y origen de uno posterior. Tal vez no es una condiciGn sine qua non pero es interesante que un proyecto sepa recoger ideas, iniciativas y acciones existentes tanto en el pasado como en el presente. Se presenta asf como una continuacién si tas mantiene 0 un cambio si rompe con ellas, pero en tado caso las tiene en/ cuenta y las valora, De la misma manera, los proyectos deben pensar en su propia continuidad reflejada desde un inicio y formando parte del mismo. No se trata, una vez constatado el éxito del proyecto, de plantearse «algo» para darle continuidad. Puede ser demasiado tarde sino se ha trabajado el tema antes, Tener una perspectiva a largo plazo. En el sector cultural a menudo se trabaja con hdbitos, necesidades y progras mas que necesitan una accién prolongada en el tiempo para ser efectivos. El proyecto, més alld de los efecios inmediatos, deherfa tener esta visién sobre un futuro mas 0 menos lejano. Tener una duracién definida o ciclo de vida en el marco de organizaciones 0 instituciones de existencia continua. ‘ Un proyecto tiene un principio y un final aunque sea en un proceso continue: En algunos casos est4 muy claro (festival, exposicién, ciclo, fiesta, ...) Pere a veces debemos acotar el proyecto en un calendario general. Asi, el Pf yecto de un centro cultural de proximidad, un museo o un teatro, empie72 1 de enero y termina el 31 de diciembre. Ser realisia y consecuente con el contexto. : Casi es un axioma, pero un proyecto no puede estar desligado de su. context inmediato. Se debe acoplar a 1, nace de él y representa una respuesta zada a su realidad. Conocer a fondo los elementos mas destacados de est tomo es esencial a la hora de disefiar cualquier propuesta de intervenci6n- Tener un fuerte componente de originalidad y renovacidn. Un proyecto debe justificarse por su interés, necesidad, respuesta a dem! das concretas y debe suber renovarse en cada oportunidad. No hay queEL PROYECTO EN LA GESTION CULTURAL 35 amar que un proyecto Ilegue a su extineiGn, ya sea porque ha aleanzado de- tarhivamente todos sus objetivos © porque se ve inviable llegar a ellos de la manera que se plantean. — star abierto a la participacién de otros agentes. {in proyecto debe Tacilitar Ia incorporacién de otros agentes en su misma Tasetde disenio. Tiene que poder ampliar el debate, aceptar otros puntos de rasta y cepart ls tareas internas. Para ello iene que ser relativamente facil Compartir metodologta, terminologia, esquemas. etc. — Conocer los presupuestos ideoldgicos que nos guian. ‘Fs esencial conocer la ideologia de la institucidn titular del proyecto. Fste debe veer una respuesta en su misma linea de trabajo y pensamiento, al margen de las Joes de las personas redactoras del mismo, Es cierto que cuanto mids coinci- denies sean, mas efectivo seré el planteamiento y el desarrollo del proyecto Establecer una temporalizacién del proyecto. “El disefio del proyecto es una suma de ideas y acciones a desarrollar que re- quieren de una temporalizaci6n para ordenar el debate en el tiempo, facilitar “Ta toma de decisiones y su ejecucidn, establecer fechas limite para las dis- “finias fases para llegar a su realizacién sin las prisas habituales. DEL DISENO DE LOS PROYECTOS CULTURALES ‘el pleno desarrollo del proceso de disefio de un proyecto tal como "No por ello el profesional debe abandonarse a la fatalidad, sino que ‘Por encontrar las soluciones en cada caso para acercarse lo més po- 0 dplimo de su trabajo, Tampoco debe ver siempre el enemigo en su ue no atiende o entiende, la falta constante de recursos, los encargos €_), sino que debe hacer una autocritica en aquello en lo que uno mis- yy mas dificultades que las aqui expresadas v no todas lo son para todo Aguf algunas que afrontamos en el disefio de proyectos culturales: uficientemente valorado («pérdida de tiempo»). ente el hecho de dedicar todo un equipo de profesionales un tiempo Proyectos no goza siempre de la aprobacién de los superio- ‘Considera una pérdida de tiempo innecesaria 0, aun aceptanda dad, no se encuentra nunca el momento propicio pues hay cosas ‘© urgentes para realizar. Disefiar convenientemente un pro- i en un Pequefo Iujo que se da uno cuando no tiene nada Sunda todas las condiciones estén a favor... cosa que nun- Peor no es esto, Con el tiempo ya no es un factor externo el ste tiempo a la planificacidn, Somos nosotros mis- ‘de lado el rigor en el trabajo y nos lanzamos a Ia ac~ tio de planificacién,DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES Lo urgente se nos come lo importante En otros casos, se reconoce Ia importancia de dedicar un tiempo a la plani- ficacién, pero siempre hay algo urgente a resolver, aunque no sea muy importante en términos generales, que nos impide pensar en aquello que sf lo es pero que aparentemente no es urgente. Con el tiempo nos conyertimos en estore de lo inmediato y olvidamos la vision a largo plazo, Se busca el cuestionario para resolver la falta de estructuracién, Sobre todo en las personas que tienen poca experiencia profesional, se da el caso de quien por su seguridad o comodidad busca un esquema de proyecio que le sirva de cuestionario, en el que sélo debe rellenar las respuestas a cada pregunta. Se ahorra asi el esfuerzo de estructurar el proyecto y de seleccio- nar aquello que deberfa considerar como importante y fo que no. Otra cosa es que algunas instituciones que otorgan ayudas econémicas usen el sistema del cuestionario © planilla para homogeneizar el formato de las peticiones y facilitar su lectura, Pero, recordemos que cuando se habla de proyecto culti- ral nos estamos refiriendo basicamente a la herramienta de trabajo del equipo de profesionales. En todo ¢aso, lo que remitimos a la institucién finan- ciadora es una versiGn extraida de nuestro proyecto pensada pata su funcién, Complejo de! misionero. Algunos profesionales tienen la sensaciGn de ser los primeros en abordar un tema que nadie hasta ahora habfa tratado. Consecuentemente, no basardn su proyecto en una realidad concreta ni buscardn experiencias previas que puedan darle alguna orjentaciGn til. Su propuesta lo serd porque consideran que ¢s la tinica posible al margen de 1o que indique su entorno. Por suerte, hoy en dia, muchos campos de intervencién de la gestién cultural han sido ya trs- bajados desde diferentes agentes, 6pticas y proyectos. Aunque no siempre se encuentran referentes idénticos a los de tino mismo, hay suliciente experien>_ cia acumulada para tomarla en cuenta. Muro de las lamentaciones. Una caracteristica propia de algunos profesionales es la de destacar ante todo Jas desgracias propias y no ver las potencialidades de la situacién en la que se encuentra. Es comtin lamentarse de la falta de presupuesto, de medios hu- ‘manos, de tiempo, de planes globales, de una direccién firme y conocedors: eicétera, Y peor alin, se ve en los otros sus virtudes: «vosotros, los de XX: sf que funciondis bien y tenéis los recursos que queréis». Proyectos «seta». {Cudntas veces han aparecido proyectos de la noche a la mafana sin que 03 die sepa de dénde salen? Son intervenciones que no vienen de nada y no Me van a nada. Se llevan a cabo y luego no dejan rastro. A menudo son ta id: si6n de alguien, generalmente algdn profesional con ideas «luminosas». 4 las plantea al margen de su interés general. Al terminarlas, uno se da cuehy de que se han quemado unas enerefas y un dinero para nada, No se le hit visto ninguna continuidad Proyectos «paracaidistas». ’ Son aquellas intervenciones que alguien, generalmente desde la direct! impone por conveniencia suya, por compromiso institucional, por neces!EL PROYECTO EN LA GESTION CULTURAL 37 ica u otras razones y que no encajan para nada en nuestra dindmica fo, Al profesional le caen de «artibam y las desarrolla de la mejor ma- fera que sube, pero s¢ da cuenta de que no se le respeta su seriedad y es: tricturacion en el trabajo. ;Para qué disefar a fondo un proyecto si en cual- ~ quier momento te cae Un «paracaidista» que estropea todo tu trabajo? ‘En casa del herrero cuchillo de palo. : ~ Los gestores culturales somes los primeros en predicar el buen orden y la ~ planificacién de los proyectos en los colectivas de artistas o las entidades _ que quieren plantear una propuesta a una institueién, Pero, a su vez, somos "jos primeros también en aplicar para nosotros mismos los métodos mas arte- ‘canales, manuales e impropios de un profesional en su trabajo cotidiano. Import-export sin fronteras. ¢ te tiles ete ales de la profesién. Aquello que funciona en casa del 10 lo importamos tal cual para nuestra casa. Nos deslumbramos con las ncias ajenas y queremos repetirlas sin considerar el contexto en el "que han sido desarrolladas. De la misma manera, nos empefiamos en expor- tar aquello que, en nuestro caso, ha funcionado bien. Luego, pasa que no en- 105 cémo algunas actividades tan exitosas en otf0 sitio no dan los mis 3s resultados en casa. as «urbi et orbi», esiratési de trubaj' sla de considerar que se dirigen a «todo el mundo» por igual y querer abar- -al maximo toda la poblacién. Al no definir exactamente las caracteristi- ificas de su publico, no consideran la oportunidad de adaptarlos a inecesidades particulares, lo que hace que, al final, nadie los sienta como tra pirdmide. ‘hace de un proyecto su pirdmide por la que pasard a la posteridad. Y su prestigio, aquello que hizo, quedaré reflejado en tal cual pro- ejemplo de las generaciones venideras. Los proyectos son enton- s la necesidad de un ego mal alimentado que un proceso de reflexion © una realidad concreta. Sucede entonces que cuando la persona que Ja personalidad y el sentido al proyecto se retira, éste deja de sus- "Y debe readaptarse a fondo o eliminarse. as ala contra. to cultural debe tener sentido y fuerza en sf mismo, no por estar auuis de algo. Un proyecto debe expresarse en positivo y no debe ‘otosamente a la resolucién de un problema planteado. Creemos ,Por lo que significa en ella misma y por lo que ayuda a cons- Aeon» £310 debe verse reflejado en los proyectos. js Pero constituye una lacra en el sector. zPor qué no se hace un Sonstancia escrita de lo que se hace? ;Si otras profesiones lo “9s médicos, planos arquitecténicos, programas escolares, SY registros deportivos) por qué en la gestidn de la cultura38 DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES se es tan dgrafo? Nota: un reconocimiento especial en este sentido hacia jog profesionales de museos, archivos y bibliotecas: el esfuerz0 es mucho mayor Existe un culto al activismo. 7 Por la dindmica propia de la gente de la cultura, por su institucionalizacigy © por otras razones dificiles de discernir, existe un culto al activismo comdin en otras disciplinas profesionales. Est4 muy valorado todo aquelig consistente en «hacer algon, un acto, una accién 0 una actividad, Esto con, lleva que la direccién espera de los profesionales un activismo que, con el tiempo, ha perdido su razdn de ser y las cosas se hacen porque hay que hae cerlas sin entrar cn muchas més consideraciones. Lo peor es que los profes sionales acaban entrando por si mismos en esta dindmica y pierden de vista la finalidad tltima de su intervencion. Existe un culto a la improvisacién En el medio profesional todavia existe Ia creencia de que el buen gestor cultue ral es aquel o aquella que tiene los recursos propios necesarios para desenvol- verse en cualquier situacién, por conflictiva que sea. Improvisar (Ia antitesis de. planificar) se convierte entonces no en un castigo caido sobre la profesién, sino tuna virtud a saber cultivar. Todo lo contrario y haciendo un paralelismo culte ral, el muisico que improvisa bien es aquel que ya sabe tocar (Iéase disefiar para nosotros) bien. Su impacto es poco vatorable. Es cierto que la afirmaci6n de que el buen disefio de un proyecto lleva die rectamente a su buen desarrollo es como un axioma que hay que creerse, puesto que su demostracién inequivoca es imposible. Existen casos de pro yectos mal disefiados que han tenido buenos resultados y de proyectos bi planificados que han fracasado. Se podria decir que un buen disefio contti= buye a un buen desarrollo pero no hay una relaciGn automatica. Puede haber priorizacién de objetivos politicos «oscuros En algunas instituciones la labor discreta pero efectiva de los gestores cult rales puede verse estropeada por una priorizacin de objetivos por parte de I direccién que se superponen a los criterios estrictamente profesionales con que se pretende trabajar. Esto desanima bastante a seguir el camino Puede servir sélo como justificacién 0 imagen. . Algunos proyectos exhibidos con gran pompa y aparentemente muy bl concebidos, estructurados y presentados no son més que una aparient! Cuando se investiga un poco en su interior es facil ver que estan vactos sentido y de contenido, Optimizar recursos no es tan importante como nos parece. A veces el esfuerzo de planificar para ahorrar costes en un proyecto que tia con pocos recursos se ve desbaratado por la «apariciGn» de recurs®s tras para elementos considerados superfluos, O sea, cuando se quiere con recursos, éstos estén, pero el trabajo habitual se realiza a menudo € gimen de escasez. No interesa aglutinar otros agentes. En algunos casos el querer implicar a otros agentes en el proyecto 0&8. interesante como a priori parecerfa, Puede ser que ciertos grupos 9 iEL PROYECTO EN LA GESTION CULTURAL 39 ciones: estén mas 0 menos vetados por motivos ideoldgicos, de intereses par- fidistas por estrategias de posicionamiento. No interesa la participacién del equipo. ~ pe la misma manera, a participacién de todos lox miembros del equipo en ~ el proyecto, que parecia un buen sistema de trabajo, acaba siendo cancelada por la direccién puesto que interesa més centrar el proyecto en unas pocas rsonas «pensantes» y no se entiende la necesidad de implicar a los demés “componenies. a de proyectos es para los que tienen recursos para hacerlo ~ ;jNO!! er un error frecuente el pensar que el hecho de disefiar bien un proyecto sado sobre todo para aquellas instituciones que tienen recursos basica- ondémicos y de profesionales disponibles, Todo el mundo debe disenar 10s, con mayor o menor dotaci6n de recursos. Es més, de cuan- ‘el proyecto. Una institucién con muchos recursos se puede permitir el Olver sus errores sacando recursos adicionales en cualquier momento. ntidad més limitada deberd asegurarse muy bien de que sus opciones y dimientos son los correctos desde un inicio. Y esto se logra realizando un ‘proceso de diseito del proyecto. Un error grave en este caso puede ser fa- lo para el proyecto sino también para la organizacién. © como elemento de contribucién a la consolidacién profesional cuitural © miran los criterios que DiMaggio,! experto que ha profundizado en el lones, fija para que una de ellas sea reconocida como tal, el pri- © es ostentar el «monopolio de un alto nivel de conocimientos espe- “Cvidente que la gestién cultural esta todavia lejos de poder cumplir Ste ctiterio, pero con el tiempo sus componentes van adquiriendo, © unos Conceptos, términos y métodos de trabajo que van estruc- de haver que nos es propia. Hen mm Retramienta de trabajo a la hora de transformar las ideas en luno de estos elementos que debemos saber incorporar en el wu; Otras profesiones también trabajan con proyectos y hacen de Be Y Propio. En la gestién cultural podemos y debemos ha- = NO Necesitamos tener herramientas de trabajo comunes, compar- Akers Of the Arts: Careers and Opinions of Senior Administrators of U.S, sivas, Resident Theatres, and Local Arts Agencies. Seven Locks Press:40 DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES tir terminologia, crear método, establecer procedimientos, definir esténdares, sep 5. ‘urosos con la calidad, ser exigentes en el conjunto del cuerpo profesional, ete, ‘Adoptar el disefio de proyectos como herramienta de trabajo es cambiar de men. talidad laboral. Al asumir un proyecto, la o el gestor cultural pasan de un estatus dg trabajador que obedece drdenes a ser un profesional que desarrolla su propio trabajg_ en una organizacién. Dicho en otras palabras, se pasa de una cultura de la autor una cultura de la responsabilidad. Ademés, la obediencia a la autoridad sucle ser tipo individual y el disefio ordenado de propuestas requiere de la implicacién grupal de toda la institucién. Eso es la gestién por proyectos. Podemos aceplar que el disefio y evaluacidn de proyectos culturales no tiene davia un tinico camino a seguir, como han llegado a estandarizar algunas profesiones, Y tal vez sea mejor asf. Por estar ligada a una realidad cultural distinta en el espaci y cambiante en el tiempo, el disefio de proyectos debe saber adaptarse a cada situa- cién y evolucionar con el paso de los alos. Ademés, cada persona 0 equipo tiene qi saber aportar su sello personal a la estructura de un proyecto. Sin pretender la uniformidad absoluta, con el tiempo, las diferentes maneras hacer de cada cual irén convergiendo de manera que serd mas facil que cualquier tor cultural pueda seguir como suyo un proyecto de cualquier otro profesional.CapPiTULO 2 A PARA EL DISENO DE UN PROYECTO CULTURAL dy utilidad de un esquema bésico ‘a este punto, sdlo hace falta proponer un esquema que sirva de guia estionario!), para llevar a cabo el disefto de un proyecto cultural. importante destacar la utilidad de disponer de un esquema de refe- de disefiar un proyecto. Este juega diferentes roles en el trabajo del _garantia de estructuracidn en 1a que todos los elementos necesarios woyecto estén juntos. Gracias al uso de un esquema es més dificil ol- apartado importante, nto compartido por todo el equipo. Cada persona conoce la to- lel esquema del proyecto, Fl disefio se desarrolla segdin una estruc- inida y no por la inspiracién momenténea 0 la exigencia de al- cl jefe, en general). © que facilita la redaccién por parte del equipo, y la lectura por sitos interlocutores puesto que es posible tener una visiGn de de abordar el documento, i6n del proyecto de manera creciente y acumulativa. El n la medida que lo hace la propuesta del proyecto, El es- {os niveles en un proyecto: idea, esbozo, anteproyecto, etc. A del esquema basta para su répida comprensiGn. inlenta de didlogo entre el equipo redactor y el interlocutor: la cliente, etc. 2 : aué existen esquemas de todo tipo, la mayoria, importados de an gue, al final, se parecen bastante entre sf. La propuesta que Re las aportaciones de, al menos, cuatro disciplinas: Mica incorpora la estructura inicial en la que se parte de Flos objetivos, pasando antes por dos grandes tamices: el ecto y el andlisis interno de la organizaci6n gestora. le la pena tomar el esfuerzo en el estudio previo del en- H como base para cualquier intervenci6n.a2 DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES — De la pedagogia destacamos la estructuracién en las propuestas (objetivos, contenidos, metodologia, programa de actividades), y el esfuerzo en la eva- luacién de los resultados esperados, aunque no utilicemos los mismos medios. — Del mérketing destaca el interés que presenta el buen conocimiento de los de como punto de partida para definir el proyecto. En base a todo ello se presenta el siguiente esquema:ESQUEMA PARA EL DISENO DE UN PROYECTO CULTURAL 43 Propuesta de un esquema para a elaboracién de proyectos culturales ESQUEMA GENERAL Tile Presentacin reve resumen |. Bases contextuales del proyecto 4._Finalidades [oe CeicaentOe nn Dinamica sectorial Encuadre en el contexto de otras politicas Origen-antecedentes Analisis MEMO Oe Ta OTGANZACION GESTS done Diagnéstico pe IL Definici6n del proyecto 7. Destinatarios 8. Objetivos y su prevision de evaluacién 8 Contenidos 10. Lineas estratégicas 41, Accones | __12- Modelo de gestien a aa ad A mero lll. Produeci6n del proyecto 1._Pianificacién de la produecién 14. Estructura organizativa y recursos humanos 15. Comunicacion 16. Requisitos infaestructurales y téonicos 17. Aspectos juridicos 18. Gestion eoondmica y financiera 19. Otros factores — 20. Proceso de evaluacion Bibiogratia si se consicera necesaria)al DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES PresentaciGn y andilisis general del esquema propuesto ‘A Ia hora de analizar este esquema vale la pena tener en cuenta las siguientes consideraciones: — El esquema se presenta en tres grandes bloques que corresponden a tres estados mentales diferente: 1. El del contexto es el momento en el que analizamos todos los elementos que debemos conocer antes de tomar cualquier decisién. Termina en tun diagnéstico que lo sintetiza. En algunos proyectos el diagndstico puede ser el inicio del proyecto y todos los anélisis previos ser, en su caso, presentados en los anexos. Il. El de la definicién del contenido es el momento en que, visto el diag- nostico anterior, se exponen las propuestas concretas que definen el proyecto. Es ahi que se plantean todas las grandes decisiones del proyecto. Es, por lo tanto, su niicleo duro, la parte mas importante y la que bajo ningdn concepto se puede delegar. III. El de la produccién 0 de los elementos de gestién es la parte mas operativa del proyecto. A partir de las grandes propuestas de accién del bloque anterior, este bloque desarrolla todos los pasos necesarios para su puesta en prictica. — El esquema debe verse como una ayuda en cl trabajo, no como un corsé que Jo limita, Para ello se debe saber adaptarlo a las caracteristicas de cada caso, EI buen esquema es aquel que puede modificarse, En cualquier momento un apartado puede desaparecer si asf se considera oportuno (hay que saber ar- gumentarlo), otro nuevo puede aparecer, uno puede dividirse en varios 0 algunos de ellos juntarse en uno, etc. — De la misma manera, el orden presentado puede alterarse segtin las necesidades del proyecto, Por ejemplo: el andlisis de los destinatarios puede estar en el primer bloque si éstos forman parte del punto de partida del proyecto o estar en el segundo bloque si son una decisién mas que se ha tomado para definir el proyecto. — FI bloque final de la evaluaci6n se desarrolla durante, pero sobre todo, al final de la ejecucién del proyecto. En base a los resultados obtenidos empe7- remos a plantear el siguiente proyecto. — Fl esquema tiene tres pequefios apartados fuera de él, a parte de un tftulo con posible subtftulo: + La presentacién: es importante situar al lector en el proyecto antes de abordar su lectura, La presentacién busca destacar la oportunidad y el interés del proyecto, contextualizarlo para ser mejor recibido y destacar aquellos elementos que hacen de él algo especial y diferente. Como en todo prolo-FSQUEMA PARA EL DISENO DE UN PROYECTO CULTURAL, 45 20 de un libro, la presentacién debe evitar extenderse excesivamente, Silo €s es0, una presentaci6n, Puede estar firmada por el mismo equipo redactor 0 por alguna personalidad destacada que valoriza mas el proyecto. + El resumen o sinopsis: se trata de resumir en media pagina el proyecto para facilitar la posible lectura del mismo. Puede ser que alguien que esta buscando informaci6n se interese por nuestro proyecto. Con la del resumen sabra si le interesa adentrarse en su lectura o no, En segdn qué proyectos se puede pensar en hacer un resumen en diferentes idiomas si esto puede ser itl. * La bibliografia: un proyecto de accién cultural no es un trabajo académi- ©0, por lo que no necesita, de entrada, contener una bibliografia. Slo en el caso en que se haya hecho referencia a algdn documento o autor durante su redacci6n, puede ser interesante exponer su referencia bibliografica, En algin caso, con una nota a pie de pagina bastard, No olvidemos tampoco los aspectos constitutivos de todo documento: portada, agente titular del proyecto, indice o sumario, numeraci6n de paginas, créditos, etc. El método de las preguntas Es frecuente ver proyectos redactados siguiendo un método muy simple y efectivo que ayuda a presentar el proyecto en pocas palabras. Su utilidad es sobre todo para casos muy simples, como elemento de comunicacién bésico o para gente que se inicia en la labor del disefio de proyectos. Mas alld, el método queda ciertamente falto de riqueza y de personalidad. A continuaci6n, y aunque no haya una formulacién tinica, se exponen las preguntas més usadas para dar forma a los proyectos y su correspondencia en el esquema de este libro: ‘Lo que se quiere hacer de manera general, el tema, el titulo o el contenido La justificacién que fundamenta la finalidad o el propio proyecto La finalidad y los objetivos La organizacién gestora @Para quién? El publico destinatario Como? —_Las estrategias y, sobre todo, las actividades {Cudndo? Fi tiempo de realizaciGn de las actividades {Dénde? 1 lugar de realizacién de las actividades -Con qué? La gestién de los recursos en el proceso de procuccién {Cuanto? El presupuesto Como se puede comprobar facilmente, con este método quedan muchos temas sin tratar. Por citar sélo algunos mencionaremos los antecedentes, la planificacién, la diferencia entre finalidad y objetivos, ta evaluaci6n, la comunicacién y la complejidad de la gestion econdmica, entre otros,46 DISENO ¥ EVALUACION DE PROYECTOS (CULTURALES El Enfoque de Marco Légico Fs un método de planificacién muy utlizado por las instituciones internacionales {que se dedican a la cooperacién para el desarrollo. ato todo sistema muy estructurado, requiere de wn Bran dominio de los cédi- 208 de su ulilizaci6n, er un momento dado nos puede resultar necesario, saber «traducin» nuestro proyecto al esquema-matriz. que propone el Enfoque de Marco Légico. Algunas preguntas habituales {QUE EXTENSION DEBE TENER UN PROYECT ? Depende de cada caso (autor, equipo £esio", cliente, dimensi6n, tema, tiempo disponible, tc.). Es como si nos preguntéramos ‘cuantas paginas debe tener un libro. Ton hay de poco menos de veinte y también hay cenciclopedias de varios voltimenes. ‘Aunque la cifra es completamente variable, 5 recomienda cada vez més hacer proyectos cortos pero completos y clares pare faeilitar su Tectura, No se trata tanto de eli= seer mucha informacion sino de saber sintetizara En algunos casos se hacen dos documentos de profundizacién diferentes: un Fessrie® ejecutivo para poder entender | yy seguir el proyecto en pocas paginas ¥ un ‘documento con todo su desarrollo para Quien quiera entrar en detalles {Se PUEDE REGISTRAR UN PROYECTO FARA QUE NADIE LO PUEDA COPIAR? Realmente es muy dificil plantear este tema, Un proveok puede llegar a ser otro con pocos cambios. Ademds, ni es un invente (Gegistro de patentes) ni una obra ar- Ciatica (registro de la propiedad intelectual). Lo ‘mejor en estos casos y ante un in- vegcutor del que desconfiamos, es ir mostrando 1s ideas y los avances del proyec- to poco a poco a medida que se vea sv interés y predisposicion, Nunca hay que mOs- repetodas las «cartas> a 1a vez. Hay que dar la sensacion de que se tiene mas Taformacién y recursos que los que se presentan ¥ A mostrar el detalle del proyecto hasta el final, cuando el encargo ya rst totalmente definido. Al contrario, tam- Bien puede ser un buen sistema mostrar publica 3 ‘ampliamente el proyecto al conjunto del sector cultural para que todo el rrundo sepa quién lo ha propuesto y el hi- yotético usurpador tenga asi un cierto reparo en apropiérselo, vista la difusion previa que se Je ha dado. {GPUEDE UN PROYECTO PLANTEAR DIFERENTES OPCIONES © ALTERNATIVAS? Efectivamente, en la fase de esbozo o anteproyerti. pueden plantearse diferentes posibilidades de accién ya sea a partir de un ‘elemento comen o partiendo de hi-ESQUEMA PARA EL DISENO DE UN PROYECTO CULTURAL, 47 ferentes, Si son incompatibles entre ellas, al final s6lo se desarrollard una de las lineas de trabajo que constituird el proyecto propiamente dicho. QUE PASA CUANDO FL PROYECTO SE ESCALONA EN VARIOS ANOS? Un proyecto planteado para varios afios puede dividirse en fases temporales que se irdn desarrollando a medida que avance el proyecto en el tiempo. Se puede plantear un esquema general para todo el proyecto y luego desarrollar, afio tras afio, apli- caciones anuales con sus propios objetivos y actividades. El plan de viabilidad o factibilidad y el disefo del proyecto Es dificil definir cuando empieza y cudndo termina un estudio de viabilidad de un proyecto. De hecho se suele desarrollar antes de diseftar el proyecto y consis- te en establecer, antes de empezar en su redactado, si el proyecto es viable segin 10 parémetros: econémico-financiero (muy relacionado con el andlisis coste-be- neficio), social, cultural, legal, politico, técnico, operativo, de tiempo y lugar, de recursos 0 de disponibilidad de tiempo para planificarlo, Por lo tanto, no se considera una fase més del disefio del proyecto sino un requisito previo que en algunos casos permite dar luz verde al diserio del proyecto. De hecho, en toda la fase de redaccisn del proyecto se establecen parmetros constantes de viabilidad que reconducen el proyecto y pueden llegar a interrumpirlo si se descubre un escollo importante. Hacer un estudio de viabilidad a tiempo evita adentrarse en un pro- recto que tiene serias limitaciones. El sentido de la oportunidad Mas alli de la calidad del proyecto, conviene conocer la oportunidad del mismo. Un buen proyecto puede no prosperar en su aprobacién institucional o aceptacién Por parte del piiblico por no haber estado planteado en la circunstancia mas ade- cuada, Su idoneidad puede estudiarse, en parte, en el capitulo cuarto de este esquema y ser uno de los elementos destacados en la presentacién del proyecto. La idea GES la idea un capitulo del proyecto? Parece que no. La idea es necesaria para iniciar un proyecto pero luego, en su di- Sefio, se integra en él, se diluye, se modifica, crece, se desarrolla.48 DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES Ficha técnica En aquellos proyectos que se presentan a algiin interlocutor, puede ser itil establecer una ficha técnica con la siguiente informacion: organizacién que presenta el proyecto con nombre de persona y datos de contacto, titulo y subtitulo del pro- ecto, territorio de aplicacién, fecha de presentacién, asi como programa del que forma parte y convocatoria a la que se presenta (si es el caso).CapiruLo 3 DESARROLLO DETALLADO DE LAS FASES DEL ESQUEMA PARA LA ELABORACION DE UN PROYECTO CULTURAL I. LAS BASES CONTEXTUALES DEL PROYECTO. La elaboracién de un proyecto debe empezar por un anilisis de todos aquellos aspectos que lo pueden afectar y que el equipo redactor debe conocer antes de entrar en su definicidn. El conjunto de estos aspectos constituye lo que se llama el contex- to, el entorno, la realidad e! purito de partida, marco de referencia, etc. Si se con dera necesario se puede delimitar dos dimensiones del entorno o contexto: — Entorno general: factores muy amplios que no solamente afectan a nuestro proyecto. — Entomno especifico: Factores que afectan directamente a nuestro proyecto. El andlisis de estos elementos se sintetiza posteriormente en el llamado diag- néstico. Todos estos estudios son previos y necesarios para la definicién del proyecto. Constan basicamente de elementos objetivos: informaciones, datos, estadisticas, documentos, estudios, informes, andlisis, mapas, planos, imagenes, pero también de elementos subjetivos: opiniones de expertos, de usuarios, percepciones, valo nes, etc., con los que acabamos haciendo nuestra propia visin de la realidad. Es importante comprender que en esta fase del esquema el equipo no toma ninguna deci- sin sobre cémo serd el proyecto. Como es dificil no pensar ya en los elementos concretos (actividades sobre todo), e! equipo redactor debe intentar dejar temporalmente de lado estos elementos especificos y centrarse primero en el andlisis previo. Poste- riormente los podré retomar y cotejar con el contexto que ha analizado para comprobar su idoneidad, utilidad y posibilidad. En el caso contrario, se corre el peligro de definir primero las actividades y crearse luego un entorno a «medida» que justi- fique las ideas preconcebidas que se ha tenido. Las bases contextuales sirven al equipo redactor para conocer bien la realidad en la que va a intervenir y asf poder plantearse unas propuestas coherentes con la globalidad del entorno. Ademds, le sirven para poder justificar estas propuestas ante un po-50, DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES sible interlocutor. A un lector externo al proyecto, el anélisis del contexto, o mejor, el diagnéstico del mismo, le sirve para comprender el sentido de las propuestas que se hacen en el proyecto. Puede ser que e! conjunto del contexto analizado sea mas bien un documento de uso interno que permanece en la versiGn del proyecto con la que trabaja el equipo y que lo que se muestra en la versiGn que se presenta al exterior es simplemente un extracto resumido o el diagnéstico final de todo él. En algunos casos la version mas extensa de las bases contextuales est en un anexo al final del documen- to general y en el proyecto sdlo se muestran los elementos mas destacados, En algunos casos, el andlisis del contexto puede ser un trabajo extenso y meti- culoso, Este es el caso si intervenimos en un territorio o un tema nuevo para nosotros © se abordan unos contenidos hasta ahora desconocidos para el equipo, o en grandes proyectos que se llevan a cabo con tiempo y recursos, 0 en temas complejos, ete. En otros casos, el andlisis del contexto seri mucho més simple y reducido como por ejemplo en proyectos que se repiten en el tiempo o en proyectos de dindmica simple para el equipo. De todas maneras, nunca debe ser despreciado. La formulacién de un buen diagnéstico es de gran ayuda para la formulacién de fa propuesta del proyecto. Ademés de la extensién y profundizacion, puede variar su distribuci6n interna. En algunos casos convendré hacer un buen analisis del territorio y no ser4 tan necesario explorar en los antecedentes de! proyecto. En otros casos serd exactamente lo contrario. Sea como sea, el andlisis de las bases contextuales debe ser entendido por Jos gestores culturales como una necesidad para el propio equipo y no como un tré- mite obligatorio y pesado de un documento que se quiere o debe entregar a otro agente. Su nivel de extensién y profundizacién dependerd del destino del documento: quién lo recibe y lo que se espera de él Aunque en el esquema se presentan los diferentes aspectos que constituyen las bases contextuales, su orden es intercambiable si el equipo redactor lo considera conveniente. 7A evitar! E] gran problema de todo el bloque del contexto que aquf se presenta es que es muy facil quedarse en la fase descriptiva de la realidad, inundando el docuento de texto y de datos sin entrar en su andlisis, su valoracién y sin un posicionamiento por parte del equipo redactor.DESARROLLO DETALLADO DE LAS FASES DEL ESQUEMA 51 FINALIDADES Definicion Fin con que © para qué se hace una cosa. En el caso del proyecto serd el fin tl- timo 0 la raz6n tltima por la cual se leva a cabo el proyecto. Otros términos usados — Fin: muy en acorde con la propia definicién de finalidad. — Objetivo (principal, central, estratégico, final, iiltimo): resalta el cardcter de «objetivo» que tiene la finalidad. Utilizado sobre todo en la planifica- cién estratégica. = Objero: usado como sindnimo, confuso, de objetivo. — Mision: término mas reciente, de procedencia anglosajona, utilizado para indicar la filosofia a la que se debe un proyecto 0, sobre todo, una instituciGn. Es su raz6n de ser, su funcién. Conlleva un componente a muy largo plazo. — Meta: usado de manera general como sindnimo de fin 0 finalidad aunque también se utiliza para indicar la fase mds conereta de los objetivos. Puede inducir a confusiGn si no se aclara bien. — Propésito, intencién, voluntad: términos usados como aquello que se propone aleanzar con el proyecto. — Justificacion: insiste mas en la necesidad de la argumentacién general del proyecto que en el contenido en si de lo que se justifica. — Orientacién: indica hacia dGnde quiere ir el proyecto. — Filosofia: quiere elevar el sentido de este capitulo. — Enfoque: también se utiliza. — Marco tedrico o ideario: puede acompanar la definicidn de las finalidades. — Hipétesis: término més asociado a un proyecto de investi gacién que de accién, Presentacion Sea cual sea la definicién y la terminologfa que se utilice, todo proyecto necesita tener o inscribirse en una finalidad que sea la raz6n tiltima que justifica hacer el proyecto. Por lo tanto, es aquello que orienta la definicisn del proyecto y le da sentido. En el fondo es aquello que nos proponemos aleanzar aunque sea de manera ge- nérica 0 ut6pica, Justificacion y finalidad no son lo mismo, La primera es el «por qué se hace el proyecto» y la segunda el «para qué» se hace. La definicién y s6lida argumentaciGn de la finalidad permite al equipo redactor de un proyecto desarrollar a continuacién el resto de las fases. En este sentido, la finalidad representa los cimientos conceptuales del proyecto. En algunos casos, por ser muy general, la finalidad nos ayuda a precisar la filo- soffa del proyecto mds que ser un instrumento preciso para la acci6n, A su vex, nos52 DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES facilita comunicar bien el proyecto si ésta es atractiva y motivadora. Puede ser que ‘no Heguemos nunca a evaluar la finalidad, sencillamenie porque jamas se logra ple- namente. Es como la gufa que nos indica el camino aunque nunca logremos llegar a su final. En términos mas cercanos a la gestién, la finalidad es aquello a cuya consecu- cin se dirigen 1a intenci6n, las acciones y los medios o recursos, De alguna manera, la finalidad guia y condiciona todas las decisiones en el proyecto desde las mas con. ceptuales hasta las minucias més de detalle. Un proyecto sin finalidad es como un barco sin rumbo. Sin saber a qué puerto debe llegar, el barco puede que navegue muy bien, pero nunca sabré adOnde tiene que ir. A nivel de estatus, la finalidad es un objetivo a todos los efectos. Dado que se trata de un objetivo de un nivel muy amplio y genérico se le da otro nombre como los anteriormente indicados. Se podria decir que es «la madre de todos los objetivos». De la finalidad derivardn a continuacién los objetivos propiamente dichos del pro- ecto que no hardn otra cosa que concretarla en enunciados més especificos. Aunque no hay una cifra definida de finalidades para un proyecto, suele acon- sejarse que haya pocas. Cuantas menos finalidades tiene un proyecto, mas definido estd, tanto para ¢l equipo gestor como para nuestros posibles lectores, Plan- tearse un ndmero elevado de finalidades puede llevar a una cierta dispersién y de- sorientacién del equipo y del proyecto, Dicho de otra manera: «quien mucho abarea, poco aprieta>. La finalidad de un proyecto se plantea a largo plazo, no suele cambiar frecuentemente y, en todo caso, evoluciona y se transforma con el tiempo. Ej. un centro cultural de un pueblo siempre tendré por finalidad «facilitar el acceso de la poblacidn a la cultura, aunque puede ser que lo que se entendia por este acercamiento a la cul {ura en los afios 80 sea diferente de lo que se entiende hoy en dfa. La finalidad se mantiene pero evoluciona conceptualmente. ‘A pesar de lo dicho anteriormente, puede darse el caso de proyectos con una finalidad més detallada y concreta, establecida en el corto plazo, Ej.: se puede crear un movimiento cjudadano con la tnica finalidad de conseguir que el ayuntamiento dote a la ciudad de un auditorio en condiciones. Se trata de una finalidad muy especifica a corto-medio plazo y muy fécil de evaluar en la consecucién de su resultado, Una yez. el auditorio se ha inaugurado el movimiento ciudadano, habiendo logrado su finalidad, se disuelve, En este caso, se podria llegar a decir que la finalidad en realidad ‘no era la existencia del auditorio en sf sino «fomentar la musica en sus diferentes gé- heros» y para ello se exigia a las autoridades locales e! auditorio como equipamiento necesario para ello. Es importante que la finalidad de un proyecto sea explicita, clara, evidente, bien definida y redactada. De manera general, debe ser conocida por el piblico y por los otros agentes culturales, pero sobre todo, por el conjunto de integrantes del equipo que desarrollaré el proyecto, desde la direccién hasta el personal técnico y auxiliar. Todo el mundo debe compartir la misma finalidad en un proyecto y estar motivado por ello. No debe haber ambigedades o supuestos entendidos. Por otro lado, puede darse el caso de finalidades ocultas, subyacentes 0 secun- darias que, por alguna razén, no conviene hacer pablicas. Ej. un taller de teatro plan-DESARROLLO DETALLADO DE LAS FASES DEL ESQUEMA 53 (ea producir una obra con la finalidad aparente de «desarrollar la capacidad expresi- Va de las ciudadanas y ciudadanos», para ocultar la verdadera finalidad: «facilitar la integracin entre la comunidad autéctona y la inmigrante». Si se anunciara directamente la segunda finalidad podrfa condicionar el buen desarrollo del proyecto. Aho- ra bien, todo el proyecto, evaluacién final incluida, estard centrado mas en lograr la compenetracin mutua de ambas comunidades que en el hecho escénico en si. Se aconseja que la finalidad se exprese en positivo. Es mas importante definir lo que se pretende que definir simplemente lo que no se busca. A su vez, ayuda a jus ficar la imporianeia del proyecto y darle mas sentido. Ej.: no hacemos un proyecto con la finalidad de que los niftos y las nifias no estén todo el dia en la calle, sino con la voluntad de «darles recursos creativos para un tiempo de ocio enriquecedor». Es vital para el proyecto que la finalidad o finalidades de! proyecto estén bien justificadas con argumentos sdlidos y comprensibles por el conjunto de agentes culturales. Esto seri mas importante si nuestro proyecto debe ser aprobado, financiado 0 apoyado por algdn agente externo. Si no logramos convencer de la utilidad 0 necesidad de nuestra finalidad, es facil que nuestro proyecto encuentre pocos adeptos. Para ello, debemos ponemos en el ugar de nuestro lector y buscar los argumentos que puedan convencerlo, Debe entender que la finalidad del proyecto no se debe a un simple impulso 0 interés nuestro, sino que obedece a una necesidad o interés benefi- cioso para una parte importante, aunque no forzosamente numerosa, de la ciudadanta, No hay que dar nunca el interés de la finalidad por supuesto. Puede ser que para nosoiros lo sea, pero no asf para nuestro interlocutor, que tiene otra manera de ver las cosas, otros intereses que atender o presiones hacia otros proyectos. Esta dejadez en la argumentacién es propia de colectivos que consideran que la cultura en general y la que ellos desarrollan «tiene» que interesar, por supuesto, a todo el mundo. Y no siempre es asi. En la medida de lo posible debemos documentar los argumentos esgrimidos en defensa de la finalidad: una ley, una declaracién, un documento programatico, etcé- tera, pueden sernos de gran ayuda, Esto nos lleva a hacer un trabajo de investigacién documental. Definicién de un proyecto Existen basicamente dos maneras de definir un proyecto: — A partir de su finalidad u objetivo: «Este proyecto se plantea conseguir que la poblacién conozca mejor la historia de su ciudad». En ningdn caso se habla de actividades. — A partir de las actividades: «Este proyecto se basa en la creacién de un con junto de itinerarios por el casco antiguo de la ciudad», No se menciona el objetivo. No hace falta decir que en este libro se aboga siempre por Ia primera opcién. Los objetivos siempre deben estar por encima de las acciones.54 DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES El guién 1, Finalidad(es) DEFINICION DE LA FINALIDAD DEL PROYECTO « Definicidn de la finalidad del proyecto y su importancia general en el macro- ‘entomo contemporineo. « Suetifeaeién de las opciones relevantes del proyecto (contenidos, destinatarios, emplazamiento, temporalidad, ete.), pero sdlo si estén ya contempladas en 1a definicién de la finalidad. «. Carsctersticas, necesidades, demanda o problematica que pretende cubrir el proyecto. JUSTIFICACION Y ARGUMENTACION DEL, PROYECTO. + Argumentos de tipo juridico La finalidad del proyecto se ajusta a un imperativo legal. + Argumentos de tipo ideolégico Tideas y conceptos que gufan la finalidad del proyecto. + Argumentos de tipo hist6rico Hechos pasados que avalan nuestro proyecto. + Argumentos de tipo politico-programatico ve finalidad como consecuencia de una politica o programa cultural definido, + Argumentos de tipo socioldgico ‘Conceptos ¥ situaciones que justifican la intervencién. DOCUMENTACION DE REFERENCIA «+ Textos legislativos basicos (Constitucién, estatutos, etc.) y leyes especificas. ees ones, declaraciones o acuerdos de tipo intemacional, nacional, local, ee. + politioas culturales y actuaciones existentes en otras realidades territoriales, > Declaraciones, manifiestos, opiniones de entidades y expertos, Etc. joléaicos, de mentalidades, de habitos, de consumo, etc. bilizacion social, etc.DESARROLLO DETALLADO DE LAS FASES DEL ESQUEMA Formulacién Como macro-objetivo que es y como apuntamos anteriormente, la finalidad debe expresarse generalmente en positivo y con un verbo de accion. Suele conllevar un texto muy genérico y a menudo extenso. Véase el capitulo de objetivos para obtener mas informacidn a este respeto, Suele contener un verbo genérico del tipo fomentar, difundir, potenciar, estimular, facilitar, favorecer, impulsar, promover, concienciar, etc. Algunos ejemplos comentados Veamos algunas finalidades presentes en diferentes pro — «Recuperar, conservar, estudiar, interpretar y difundir el patrimonio cultural» podria ser la finalidad de la mayorfa de museos de tipo hist6rico. Se trata de una finalidad de tipo definitorio que busca el posicionamien- to general del equipamiento. — «Convertir Santiago de Compostela en 1a capital cultural de Galicia» es una finalidad de tipo estratégico, Deja a la interpretacion de cada cual qué se entiende por capital cultural de una regién, pero ayuda a definir muy bien la intencién del proyecto. — «Fomentar el cine latinoamericano» es una finalidad precisada a partir del concepto 0 contenido, en este caso, el cine latinoamericano. Puede necesitar acompaftarse de una acluracién terminolégica: ;qué se entien de por cine latinoumericano? Dudas y preguntas mas habituales {Hasta dénde llega el andlisis del contexto de otras politicas? Ciertamente es dificil definir de entrada los mites de nuestra inv estigacién. La \égica y Ia experiencia nos llevan a pensar en los agentes que més frecuentemente in- temvienen en el campo cultural y en los planes, programas y proyect® de intervencion que desarrollan, Dicho de otra manera, una persona expefld el sector conocer bien series gon estas propuestas de otros agentes o de nuestra misma organiZacion- Dificultades que encontramos — No hay politicas globales suficientemente bien definidas para encuadrar bien nuestro proyecto _- Las politicas culturales no son siempre explicitas y hay due percibirlas 0 east varuirlas mas que poderlas leer en un documento programétic®, En este sen tido, las instituciones pablicas no las tieneir siempre publicadas’) las privadas pueden tener reservas para mostrartus (Si es ae Jas tienen definidas ¥ publicadas). — Pas politieas, planes, programas y actuaiones no se, relReio980 entre sf, por jo que, aunque las conociéramos, no/nos ovlentsyan sobre ef conjunto del contexto. — Tos proyectos muy innovadores no tienen "un \courexic) favorable para en marcarseDESARROLLO DETALLADO DE LAS FASES DEL ESQUEMA, o1 — A nuestro proyecto le falta una dimensi6n global. Planteamos nuestras pro- Puestas como si nuestro entorno no existiera o no nos influyera. EL CASO La lectura vista por el prisma de otras instituciones culturales Este apartado, aun siendo importante para una visién amplia del proyecto, es de los que suele estar mas ausente en el disefio de las propuestas. Si no hay mu- ‘cho que decir, suele integrarse en la presentacién 0, en menor medida, en cl anélisis sectorial, EI Ayuntamiento de Barcelona ha declarado este arto como el del libro y la lectura, con lo que ha elaborado un programa amplio que incorpora iniciativas tanto piiblicas como privadas y asociativas alrededor del tema. En este contexto tan favorable, «La Ciudad Lectora» puede encontrar un fécil acomodo en cuanto a sus actividades pero sobretodo en cuanto a la sensibilizacién del conjunto de la ciu dad y de sus ciudadanas y ciudadanos hacia el libro, la lectura y' el hecho lector. En concreto, se celebra el cuarto centenario de la primera edicion. de «El Qui- jote de la Mancha». una pequetia parte del cual pasa en la ciudad de Barcelona. ‘Ademas, este mismo aft, la UNESCO, conjuntamente con la Unién de Estados Americanos y la Union Europea entre otros grandes interlocutores, ha lanzado una amplia campana de fomento de la lectura a escala latinoamericana y del mediterrdneo. Barcelona ha acogido muy favorablemente esta iniciativa y cola- bora con ella desde varios ambitos ciudadanos. En este capitulo sobre contextualizacién institucional hay dos vertientes. Una es interna y sirve para detectar oportunidades para el proyecto, aunque también alguna amenaza 0 complicacién. La mayor parte de la informacion re- cogida no necesita ser expuesta, sobretodo cuando, posteriormente en la defini- ¢ién del proyecto, no acabaré conduciendo a nada. Fs mas, en algunos casos nos puede interesar ocular algtin aspecto que, de entrada, no es nada favorable para el proyecto, Pero en este supuesto, el equipo debe saber igualmente de su existencia y saber contemplarlo en sus decisiones posteriores. No hacerlo seria construir el proyecto sobre tina base falsa Una segunda vertiente es externa y tiene la funcidn de mostrar a nuestro interlocutor la oportunidad que se presenta para la propuesta, la buena acogida que puede tener, el encaje en una politica cultural ui otra ms amplia, etc, Evidentemen- te, no se tendra tendencia a mostrar los elementos desfavorables para el proyec- {o, no sea caso que desanime a nuestro interlocutor a implicarse en é1. ;Pero el equipo si los tiene bien presentes y maniobra en funcién de esta realidad! No vale la pena deseribir espacios de oportunidad detectados que luego no se reflejan, ni siquiera indirectamente, en la definicidn de la propuesta. Hasta puede ser perjudicial pues muestra que dejamos eseapar oportunidades.92 DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES ORIGEN Y ANTECEDENTES Definicion Fl origen de un proyecto es el conjunto de elementos que motivaron £8 inicio {que estuvieron presentes en el momento en que surgio y que pudieron condicionar su ae aollo tanto en su pasado como en el presente yen el futuro en el que vamos a intervenir. Tbe fa misma manera, Los antecedentes son todos aquellos aspecios previos due equipo necesita conocer sobre ¢l propio proyecto 0 sobre otros paresiace Pare Th sc dofnirio posteriormente. De alguna manera, en sentido estricto los antecedentes de un proyecto incluyen su origen. seietgmo, este capitulo contempla un andlisis del momento o estado actual del proyecto en aquellos casos en los que éste se esta desarrollando, Otros términos usados — Punto de partida, nacimiento, surgimiento, inicio como sinnimos de origen. 'A veces se usa «punto de partida» de una manera més genérica Como contexto general del proyecto. __ Precolentes, experiencias anteriores o previas, otros casos, ete. como sind- nomos de antecedentes. — Trayectoria 0 estado actual del proyecto: aunque menciona el momento Pre sente, realiza un estudio de su pasado més menos reciente. Presentacion El origen del proyecto En algunos casos el origen del proyecto puede ser determinante para & posterior definiciGn, Debemos identificar el momento en que nacid el proyecto el contex ten el que se encontraba en aquel momento, las motivaciones que 10 impulsaron, los agentes que estaban detras de él, las reacciones que suscit6 su puesta Gh marcha, SUS primeros resultados tanto exitosos como fracasados, etc ‘Conoeer ef origen de un proyecto nos puede ayudar a entender Ia s iwacién actual de mismo, aunque haya pasado mucho tiempo desde su inicio y él contest haya Cumbiado totalmente. Reconocer el origen de un proyecto, aunque seach te Epoca cathy manos de un agente desfasado 0 desprestigiado hoy en dia, puede ser interesan= te para comprenderlo. ri compromento dado, identificar y reconocer un origen Tejano y’ muy desu textunivando hoy en dia puede ayudar a justificar un cambio de orientaciGn de! Pi ecto, argumentando un nuevo contexto que exige una actualizaciOn de la propuesttDESARROLLO DETALLADO DE LAS FASES DEI. ESQUEMA. 93 de acuerdo con los tiempos actuales. Llevada al extremo, esta argumentacién nos permite sugerir la extinci6n del proyecto por estar demasiado desajustado con el contex- to actual; el proyecto solo se justifiea por su pasado pero ya no por su presente, He aquf algunos de los posible origenes de un proyecto: Segiin el agente impulsor: — Desarrollo de una politica cultural ya definida Se trata de un proceso natural en ef que la instituci6n desarrolla fos programas y proyectos necesarios para ser consecuentes con las propuestas de tipo politico-programatico establecidas en su momento (un programa electoral del nuevo gobierno de una institucién publica, unas propuestas para la reno- vacion de una junta asociativa o las nuevas directrices del consejo de admi- nistraci6n en una empresa). — Encargo institucional o profesional. Se da cuando una institucién establece un acuerdo con un equipo de profesionales por el cual éstos reciben la propuesta de desarrollar un proyecto. Se- atin el encargo esté més menos definido, el equipo podré proponer clemen- tos de mejora para el proyecto © deberd atenerse estrictamente a fa peticion formal, — Propuesta profesional. Se da con los mismos agentes pero invirtiendo la dindmica. Un equipo de gestores culturales puede realizar una propuesta a una institucin, Serd entonces responsabilidad del equipo definir el proyecto tanto en sus contenidos como en su mecénica de ejecucién. Deberd hacerse un esfuerzo mayor en justificar la finalidad de! proyecto, el papel de cada cual en él, asf como el 6ptimo desarrollo de los recursos, los econémicos en particular. Segtin la motivacién inicial: — Respuesta a una demanda ciudadana, Se establece cuando el proyecto corresponde a una necesidad expresada por algén colectivo de ciudadanas y ciudadanos bajo forma de sugerencia, pro- puesia, peticién, demanda o exigencia. En este caso se puede dar el caso de que el colectivo en cuestién deba ser tenido en cuenta en el modelo de ges- tién que adopte el proyecto, integrindolo como parte integrante en la orga- nizacién del mismo. — Reaccién a una necesidad detectada Aqui es el equipo ue gestores el que toma la iniciativa del proyecto a partir de detectar una situaci6n que requiera de la intervencién de la institucién. La actuaci6n no es reactiva como en el caso anterior sino proactiva, Permite, a menudo, desarrollar los programas y proyectos con mas sentido de globalidad y correspondencia a un plan general preestablecido. Segiin el grado de continuidad que representa el proyecto:94 DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES — Continuacién de un proyecto existente. Ee una situacién muy habitual en la gestiGn cultural. Los proyectos, cop TS ve ualizaciones. se perpetian en el tiempo, Esta continuidad, bien disefada, aeimclave del éxito de muchos proyectos. Mal entendida, es la razén por la tual algunos proyectos se empobrecen con ¢l tiempo y se vuelven obsoletos ¥ fuera de todo contexto. Siempre es més fécil trabajar en proyert de con- > nuidad a la hora de analizar el contexto, definir el proyecto y establecer mecanismos de gestion. — Proyecto de nueva creacién Fraete caso, el proyecto no tiene antecedentes propics, pero sf ajenos en los Tiles inspirarse. Puede surgir por cualquier motivo de los ya expresados iro, Siempre seré més dificil definir los contenidos, cuantificar los objetivos ¥ establecer los mecanismos operativos. La cautela serd mayor que em el ‘caso anterior. Evolucién 0 cambio a partir de un proyecto existente. El proyecto no surge ahora sino que supone Ia evolucién de uno ¥8 existen- tec a fusién de dos anteriores o la diversificacién en varios proyecto’ & partir de una actual. Eh todos 1os casos, se trata de un proyecto aie tiene sus vices en una o varias actuaciones anteriores de las que toma una parte pero propone novedades interesantes, Los antecedentes del proyecto De la misma manera que nos interesamos por conocer el origen de un proyect ostramos interés en conocer los resultados de ediciones anteriores del mismo pi” yecto, Ello nos puede dar informacion de To sucedido tanto para mations! Jas raz0- wres de sus éxitos como para modificar las de sus fracasos, nos permite entender su. prolucién en el tiempo y justificar asf las propuestas que hacemos a continuacisn. Paralelamente. buscamos la existencia de otros proyectos, si no iguales, al meno® similares al nuestro, de los que podamos aprender. Algunos proyectos puedes Hegar a definirse a panir de otros ya existentes (Kj.z nuestro proyecto quiere establecer un equipamiento cultural multifuncional de nueva generacion en la Ifnea del que existe en ro lugar), En el sentido contrario, incluso podemos Hegar a usarlos de referencia de fo que no queremos hacer (Ej. nuestro proyecto pretence lograr Wf modelo de gestion participativa para una casa de cultura publica bien difereme del existente actualmente en otro centro pUblico de referencia). Para poder investigar y analizar Jos antecedentes de un proyect®, 3% el pro: pio u otro ajena, es importante que se cuente con las memoria de lo realizado, cor personas ques han vivido tanto a nivel de equipo eestor Com de paiblico usuario prrormmacion escrita fiable, datos, planos, imdgenes, ete, De la misma mane nuesttC proyecto debe hacer tin esfuerzo) para dejar para. la posteridad todo el material escri to posible que pueda ser riceesario a fimuros equipos de gestores culturales a la hor de definir sus proyectosDESARROLLO DETALLADO DE LAS FASES DEL ESQUEMA 95 El guion 5. Origen y antecedentes del proyecto 5.1. ORIGEN / PUNTO DE PARTIDA DEL PROYECTO Identificacidn del origen de la propuesta * Momento en que surge. + Motivaciones que lo impulsaron + Agentes impulsores. + Evolucisn posterior. * Resultados obtenidos en sus inicios. Participacién de los diferentes agentes en el proceso inicial actual * Identificacién det agente promotor principal, * Caracteristicas de los agentes participantes/cooperantes. * Antecedentes personales e institucionales de los promotores del proyecto. 5.2, ANTECEDENTES RELACIONADOS CON EL PROYECTO Ediciones anteriores / estado actual del mismo proyecto + Definicidn, descripcién, desarrollo y resultados. + Retos actuales y de futuro que se plantea el proyecto. Experiencias y proyectos similares existentes * Internos/propios de muestra propia organizacién, + Externos/ajenos, de otras organizaciones a cualquier escala territorial.96 DISENO Y EVALUACION DE PROYECTOS CULTURALES Formulacién No existe una formulacién especifica. Puede presentarse con un esquema propio del informe de un experto que ha evaluado estos temas, El DAFO puede ayudar, Algunos ejemplos comentados Los domingos en la mafana se llevard a cabo un mercado de arte en una céntri= ca plaza de la ciudad — En un caso, si su origen estd ligado a una demanda surgida de un grupo de jévenes artistas locales y de la asociacién de vecinos de la zona, seguramen- te pensaremos en integrar ambos colectivos en la definicién del proyecto y en el modelo de gestidn que éste adopte. — En otro caso, si su origen esté ligado a una necesidad detectada por el ayuntamiento de promocionar una zona en declive, no veremos tan necesario 0 posible incluir al grupo de jévenes artistas locales y la asociaciGn de vecinos en el proyecto 0, en todo caso, de no limitarlo s6lo a estos colectivos. Un equipo debe desarrollar la décima edicién de ta Semana del cortometraje que hace anualmente su region, Para ello, antes que nada, debe saber lo que ha sucedido. en las nueve ediciones precedentes y en qué situaciGn se encuentra dicha actividad, vya sea para plantear un proyecto cldnico de los anteriores, ya sea para proponer una alternativa completamente rompedora con todo lo anterior. En todo caso, los antecedentes propios son esenciales a la hora de definir la nueva propuesta, Se quiere abordar la recuperacién de una zona hist6rica pero actualmente degrada- da de una ciudad mediante la intervencién cultural en todos sus frentes: urbanistico, ar- guitect6nico, artistico, social, educativo, turistico, etc. Conscientes de que se trata de un tema ya muy trabajado en muchas ciudades, se hace una investigacién sobre experiencias realizadas. De todas ellas se analiza el contexto, los agentes impulsores, las motivaciones, las condiciones de partida asf como su puesta en préctica, resultados, reacciones habidas, Exitos, fracasos, etc. Con todo ello iremos seleccionando y descartando ideas y maneras de hacer. Aprendemos de los demas y esto acabard enriqueciendo nuestro proyecto. Dificultades que encontramos — En algunos proyectos no se consideran el origen y los antecedentes propios del proyecto, dandolos por entendidos o simplemente ignordndolos, lo que puede llevar a repetir errores de} pasado 0 a no saber aprovechar ciertas di- ndmicas generadas anteriormente. — En otros casos no se tiene en cuenta Ia larga experiencia acumulada por otros agentes en sus proyectos e intervenciones. Partimos de cero como si fuéramos los primeros en realizar un proyecto del tipo que lo hacemos. En estos casos se pierde la oportunidad de mejorar nuestro proyecto segiin los éxitos pero también los fracasos ajenos. Hay que puntualizar que esta «dejadez» en la in- vestigacién de antecedentes es més debida a una cierta prepotencia del equi-DESARROLLO DETALLADO DE LAS FASES DEL ESQUEMA 97 po redacior que a una falta de conocimiento metodoldgico en cémo hacerlo. — Se puede dar el caso de que haya un capitulo de antecedentes pero que no ayuden en nada a justificar posteriormente lus propuesta que se hacen. Estas no tienen en cuenta las situaciones previas del mismo proyecto, — Cuando somos parte integrante de este origen y de los antecedentes, se hace dificil establecer la distancia necesaria para el andlisis. La objetividad se hace complicada, por mucho que lo intentemos. — Siguiendo con este tiltimo argumento hasta se puede dar el caso de que no nos convenga, por razones personales o del propio proyecto, hacer mencién de su origen o de sus antecedentes. EL CASO De cémo nace este proyecto Es importante que el equipo sepa y tenga en cuenta el origen del proyecto, aun- {que esta haya surgido hace muchos afios, en otra situacion y con otros protago- stas en aquel momento, Para mucha gente que estuvo implicada en sus ini- jos, este hecho serd importante y cualquier falta de reconocimiento o simple mnorancia puede generar un rechazo, no al proyecto en si, sino al equipo que lo gestiona en estos momentos y a sus actuales propuestas por ser consideradas «
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Diseño y Evaluacion de Proyectos Culturales Completo

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