UBA ASAP Universidad de Buenos Aires Asociacién Argentina de Presupuesto Facultad de Ciencias Econémicas y Administracién Financiera Pablica Escuela de Posgrado Trabajo final de investigacién de la Carrera de Posgrado en “Administracién Financiera del Sector Pal Especializaci6n PROPUESTA DE REESTRUCTURACION ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR EL SISTEMA DE INFORMACION EN LA ADMINISTRACION FINANCIERA PUBLICA Rafael Gustavo QUEIREL. Licenciado en Sistemas Navales 2009 Buenos Aires, 15 de Diciembre de 2009ANTECEDENTES ABREVIADOS DEL AUTOR Y DATOS PARA UBICARLO ‘Nombre: Rafael Gustavo QUEIREL. Titulo de grado: Licenciado en Sistemas Navales. Edad: 48 Estado eivil: Casado Cantidad de hijos: 4 Presia servicio en la Armada Argentina como Oficial de Comando en actividad, con la jerarquia de Capitan de Fragata Naveg6 15 afios en distintas unidades navales de superficie, donde ocup6 cargos como oficial mantenedor y operador de maquinas y sistemas de control y Departamento Méquinas, siendo su Ultimo puesto operativo Jefe de Maquinas de la Fragata A.R.A. “LIBERTAD”, afio 2002. En el afio 2003 realiz6 el Curso de Estado Mayor dentro de la Institucién. Particips en el Proyecto para la Adquisicién de la Ingenieria Basica y de Detalle de cinco Patrulleros Ocednicos para la Armada Argentina en el afio 2004 y realiz6 en el 2005 el Posigrado de “Identificacién, Formulacién y Evaluacién de Proyectos de Inversién”, en el Instituto Universitario Acrondutico, cuyo trabajo final fue el Estudio de Factibilidad para la “Recuperaci6n del Servicio de Patrullado Maritimo del Mar Argentino”. ‘Cubrié el Cargo Planes de una Direccién General y paralelamente Ilevé adelante tarcas de Inversién Publica de a Institucién durante los aios 2006 y 2007, donde realizé y elevé al Ministerio de Defensa dos estudios de factibilidad: ‘© Impartir el aprendizaje y sostener el adiestramiento de nataciGn, contribuyente con la supervivencia en el mar, mediante 1a construccién de un pabellén de deportes con pileta, en la Escuela de Suboficiales de la Armada, de la Base Naval Puerto Belgrano-Provincia de Buenos Aires, y + habilitacién y funcionamiento integrado del Complejo Naval de la Armada Argentina en Vicente Lopez, mediante la incorporacién de las obras de Servicios y Urbanizacion; Participé en la confeccién de la primera parte del estudio de factibilidad de: + Recuperacién de la capacidad para la prestaci6n de los servicios logisticos y de apoyo a la ciencia argentina en la Antértida. En el 2007 realiz6 el Curso Administracién de Recursos para la Defensa, el la Escuela de Defensa ‘Nacional. Desde el ato 2008 a la actualidad, cubre el puesto de Jefe del Area Administracién y Logistica y Jefe del Curso de Estado Mayor Naval para Oficiales Jefes, en la Escuela de Guerra Naval.RESUMEN Problema Debido a la posible falta de comunicacién sistémica que se cree existe en la Direccién General (DG) seleccionada dentro de la Administracién Central, en donde, el Depariamento Planes, Programacién y Presupuesto (DPPP) concentra y tramita las contrataciones de todo el material y gran parte de la informaci6n financiera necesaria por el Director General para la toma de decisiones y al no contar con un sistema muestre el estado de las actividades que se estén desarrollando, se deben realizar reuniones personalizadas en forma periédica o a requerimiento que involucran 2 gran parte del personal de la organizacién. Diariamente las distintas Direcciones subordinadas a la DG y Divisiones del DPPP almacenan datos cn los distintos sistemas informéticos, pero esta informacién no ¢s compartida por los niveles horizontales. El Jefe de ese Departamento recibe diariamente los informes impresos de sus Divisiones y posteriormente los analiza periGdicamente o a requerimiento, con el Director General y/o su Director Ejecutivo. Ademés, otros destinos ajenos a esta DG, dentro de la misma Institucién, registran datos importantes en sus bases de datos, necesarios por la maxima autoridad de la DG para la toma de . Figura N° 6: Proceso del Presapuesto Divisién Inversion Public Esta Divisi6n recibe los requerimientos originados por los responsables administrativos primarios y ° los avances fisicos de los Jefes de Proyecios/ Inversiones y centraliza la informaci6n financicra (recibida del SAF) en forma trimestral, a fin de actualizar el Banco de InversiGn Pablica (BAPIN) Su estructura de trabajo y sus procesos estén normados por el ciclo del Sistema Integral de Gestién ge Inversiones ordenado por el Ministerio correspondiente. Toda la informacién procesada por esta Divisién sobre el inciso 4, es compartida con otro Area que - se encarga de administrar, controlar los bienes patrimoniales y consolidar la informacién patrimonial, a fin de presentarla a los organismos respectivos de la Administracién Publica Nacional. El Sistema Integral de Gesti6n de Inversiones es el que se muestra en las figuras siguientes: o 15CICLO Sistema Integral de Gestion as EPRI eee Mnistero, 7 Bemenda») conronano (a) = ] = aaa POSTULACION Sah APROBACION ETAPANV | ANSTE ANO X 2 01 Now | OB ENE os MAY Mayo | Figera N° 7: Ciel Sota Integral do Geli ds Invern priirn paste “ea AUSTE “Teche Sobetecho ETAPAV Siac HEN EJECUCION vA ee DA Distr Créd Ley Pr sFOS [Aioxa | aROx [ARiox+n ae] [sEe Biba] [PRESS] [RASTA SARS Figura N° 8: Ciclo Sistema Integral de Gestién de Inversion segunda parte La informacion necesaria para alimentar la base de datos cxistente de Inversién Publica, no es compartida con cl Jefe del DPPP, Director Ejecutivo ni DG. Desarrollo del problema A fin de poder abordar el problema planteado de la falta de comunicacién que se cree existe entre el DG y DPPP, nos lleva a describir inicialmente las caracteristicas bésicas que tiene la organizacién 16del SPN. Funciones Bisicas del Estado En un mundo cambiante, cl rol del Estado en la sociedad es la columna vertebral para la produccién de bienes y servicios en forma ininterrumpida y con la mayor calidad posible, ya que como lo sefala el profesor Iturrioz “...Ja organizacién politica contemporénea reconoce Ia existencia del Estado que, concentrando el poder pablico como expresién de maxima autoridad, legisla sobre variados aspectos de la vida del hombre, ejerciendo un amplio poder de policia que en Io econémico se traduce en la posibilidad de reprimir monopolios, ordenar el sistema bancario, fijar precios méximos 0 minimos, control de cambios, etcétera; y ademas procura satisfacer el bienestar general en su accionar tendiente al crecimiento, pleno empleo y mejor distribucién del ingreso..."* Para cumplir con todas las tareas mencionadas arriba, el Estado esté organizado institucionalmente a fin de cubrir una exigencia juridica y desde el punto de vista econdmico, aparece como un productor de bienes y servicios. La necesidad de prestacién del servicio por parte del Estado es de carécter colectivo (Defensa, Seguridad, etc.) y no siempre la decisién de producir responde a les exigencias de una demanda pero no siempre a una economia de mercado. Como lo define José M. Las Heras: “Ia actividad gubernamental es desarrollada por el Estado, concreiada a través del gasto piblico financiado con recursos ptblicos, independientemente de la economia de mercado”. Por ende el Estado debe organizarse y actuar con reglas distintas al émbito privado. La trama organizacional del Sector Pablico Nacional se puede visualizar 2 través de la siguiente figura: Presidencia Ministerios Seeretarias Subsecretarias Dir. Nacional Dir. Grales. Direcciones Departamento Divisiones Secciones Figura N° 9: Trama organizacional del Sector Piblico Nacional ‘La Constitucion permite organizar al Poder Ejecutivo (PE) por ramas 0 departamentos de funciones similares. Estado Eficiente, Sistema de Administracién Financiera Gubcmnemental, Ira. edicién. Autor: José Marfa Las HERAS Ediciones EUDECOR S.R.L- 1999 7Los distintos Ministros asisten al Presidente de la Nacién en funcién de las distintas responsabilidades, lo que constituye el Gabinete Nacional. Cada ministro puede proponer al PE la creacién de Secretarfas o Subsecretarfas que estime necesario. Como podemos apreciar en la figura N° 8, las Subsecretarias se dividen en Direcciones Nacionales, Generales, Direcciones, Departamentos, Divisiones, Secciones y finalmente en Oficinas. Por el hecho de scr la estructura del SPN burocrética, no debemos interpretarla como inflexible, ya que la tarea de todo buen administrador debe ser de la generar una estructura que sea eficaz y eficiente para llevar adelante las tareas que le competen. Funciones Basicas de una Direccibn General Dentro de esa gran estructura burocratica mostrada en la figura N° 8, se encuentra la DG que escogeremos para analizar su comportamiento eficaz y eficicnte. ‘Ya hemos mencionado las funciones que tiene esta DG € hicimos lo mismo con el DPPP (Punto F, incisos 2 y 3 respectivamente), pero es muy importante que no perdamos de vista una de las funciones del DPPP que tomaremos como guia para el andlisis y es la de: “entender en el desarrollo de herramientas de control de la gesti6n presupuestaria en la Direcci6n”. Relaci6n con otros responsables dentro de la organizacion La DG escogida tiene una relacién funcional con pares responsables de gran parte de la informacién de la que se nutre y a la vez comparte. Direceién de presupuesto ‘iene la funcién primaria de: Preparar y elevar el presupuesto preliminar maximo, medio y minimo. Preparar y elevar el anteproyecto plurianual de la Jurisdicci6n. Entender en Ia programacién de la ejecucién del presupuesto. Reasignar recursos para toda la Organizaci6n. Para estas tareas posee el sistema SIDIF* Local Unificado (SLU)’, a fin de poder interactuar con el SIDIF central. El sistema de presupuesto conforma Ia herramienta que permite esta Direccién elaborar, registrar y evaluar las acciones presupuestarias a partir de la informacion que recibe de las unidades gestoras Ge recursos y gastos. ® SIDIF: Sistema Integrado de InformaciGn Financiers de los Organismos Descentralizados ° SLU: Fl sistema debe servir de soporte a la gestion de Iss unidades ejecutoras y a la funcioa de apoyo que deben cjercer los Servicios Administrativo Financieros de los Organismos de la Administraci6n Nacional y permitir el registro Ge las transacciones desde su origen, produciendo en forma simulinca los efectos presupuestarios, parimoniales y econémicos. La informacién registrada debe permitir mecir el desempenio de la adminisiracion y servir de base para la toma de decisiones y el control interno y externo. 18EI sistema presupuestario se conforma a partir de la utilizaci6n de la técnica de presupuesto por programas, vigente para todos los organismos que integran cl presupuesto de Ia Administracién Nacional. Para la elevacién del presupuesto, esta Direccién es la puerta de salida y entrada de la informacién presupuestaria externa y la que finalmente asigna a la DG partidas por programas, en funcién de las asignaciones crediticias aprobadas por cl Congreso Nacional” Jefatura de la organizacion Entre otras funciones tiene la de: ‘© Tramitar las partidas de FROT y la CUTE mediante tramites simplificados. Tiene el sistema SLU. Direccién de Abastecimientos Entre otras funciones tiene la de: ‘* Tramitar las licitaciones de vestuario, viveres y combustible para toda Ia Organizacién. Estas licitaciones las realiza en funcién de las exigencies que tenga la DG y otros usuarios dentro de a Organizacién, en los rubros antes sefialados. Para estas tareas esta Direccion posee el sistema SLU, a fin de poder interactuar con el SIDIF central. Contraloria General Esta Contraloria General tiene los siguientes servicios subordinados: ‘CONTRALORIA GENERAL SERVICIO SERVICIO DE SERVICIO ADMINISTRATIVO AUDITORIA DE ADMINISTRACION FINANCIERO PATRIMONIAL Figura N° 10: Cuadro orginico general dela Contraloria General Servicio Administrative Financiero (SAF) Cubre las funciones de: ‘« Tesoreria, contabilidad y seguimiento del presupuesto ® Constitucién Ni Administracién General. Inc 8: Fijar anvalmente el presupuesto general de gastos y cileulo de recursos de ka 19© Trémite financiero/ econémico de contrataciones Unidad de apoyo logistico Fondo rotatorio/ caja emergente Devengado con factura conformada Para estas tareas pose el sistema SLU, a fin de poder interactuar con el SIDIF central. EI siguiente grafico muestra la rclacién que tiene nuestra DG con los responsables mencionados en los parrafos anteriores. SIDIF LOCAL UNIFICADO Pisce) ‘ fase DIRECCION ce proucteste JEFATURA cs slu ——- DIREC. DE ABASTECIMIENTO. SLU CNP GN CGN Pct sia claa aN Figura N’ 11: Relacién de la DG con otros miembros de la Organizacién ‘Como vemos en la figura N? 10 nuestra DG interactéia con el SAF, la Jefatura de la Organiza la Direccién de Abastecimientos y a su vez con la DirecciGn de Presupuesto y todas estas a su vez enire si. Las cuatro organizaciones que interactéan con nuestra DG poseen el sistema SLU, pero nuestra Direccién no lo posee, por ende debe elevar toda la documentacién correspondiente para su tramitacion final, a otros actores dentro de la Organizaci6n. La Administracién Financiera se define como un sistema que integra los subsistemas de Presupuesto, Tesoreria y Contabilidad, cstrechamente interrelacionados en cuanto a su normatividad, operatividad e informacién que generan, manteniendo las caracteristicas y necesidades propias ¢ independientes de cada uno. EL SIDIF considera que si bien el sistema se circunscribe a las areas de presupuesto, contabilidad y tesorerfa de los servicios administrativo-financicros, en su operatoria se requieren insumos provenientes de otras unidades internas del organismo. El proceso dentro de la Organizacién se inicia con la formulacién del presupuesto (Direccién de Presupuesto), para lo cual las unidades intemnas (en nuestro caso scria la DG) envian las solicitudes de créditos y le fundamentaci6n de metas y objetivos para que la Unidad de Presupuesto elabore el anteproyecto de presupvesto, reciba la communicacién de los techos presupuestarios asignados por la 20Oficina Nacional de Presupuesto, efecttie los ajustes que correspondan y confeccione cl anteproyecto de presupuesto definitivo, que constituird, basicamente, la formulacin presupuestaria. Las modificaciones presupuestarias durante el ejercicio se tramitan y registran de manera similar. Una vez aprobado el Presupuesto General de 12 Nacidn, la Direccién de Presupuesto recibe directamente en el sistema la parte del Decreto Distributivo que le corresponde, dando comienzo a Ia labor de Programacién de la Ejecuci6n, para lo cual, las unidades internas envian Las solicitudes de asignacién de cuotas de compromise trimestral y devengado mensual. Con esta informacién se elabora y comunica la solicitud de cuotas a la Oficina Nacional de Presupucsto. Concluida Ja programacién de Ia cjecucién en la Oficina Nacional de Presupuesto, se recibe la asignacién de cuotas de compromiso trimestrales y las cuotas de devengado mensuales, Se procede de igual manera cuando se requiere una reprogramaciGn. El procedimiento se inicia en las unidades internas (por ejemplo nuestra DG) a través de solicitudes de compras, contrataciones, etc. La Unidad de Contabilidad (en nuestro caso puede ser el SAF, Direccién de Abastecimientos 0 Jefatura de la Organizacién, dependiendo ante quien haya tramitado la DG la adquisicién de bienes/ servicios) es la responsable del registro de las etapas de la ejecuci6n del presupuesto. Pero todas las Unidades de Contabilidad manticnen relacién directa con la Direcci6n de Presupuesto, que es quien asigna los créditos correspondientes. Las solicitudes se asientan en el sistema como compromisos preventivos hasta que se generen las respectivas Grdenes de compra o contratos, registrandose el compromiso definitivo. Cuando se reciben los bienes de uso 0 consumo y/o se cumplen los términos de las contrataciones, con el documento respectivo de constatacién (remito, acta de recepci6n, factura, liquidaciones de haberes, etc.) se confeccionan los documentos de pago que correspondan (6rdenes de pago, o fondo rotatorio) registréndose el devengado que constituyc la deuda exigible del organismo. Servicio de Administracién Patrimonial Tiene la tarea de: « Administrar y controler los bienes patrimoniales de la Institucin y © Consolidar la informaci6n patrimonial originada por los responsables administrativos primarios, afin de presentarla a los organismos respectivos de la Administraci6n Publica Necionel.FLUJO INFORMACION PATRIM( — DG Senin de i ABASTEC. Administraci6n [eee | SANIDAD Patrimonial OTROS INFORMACION DELOS ESPONSABLES PRIMARIOS . t im CONGRESO. DELANACION (CURT DE INVERSION CONTADURIA, GRAL NACION Figura N° 12: Flujo de Informacién Patrimonial Marco reglamentario de la Administracién bienes Pablicos ORGANIZACION DE INVENTARIOS PRILARTOS DE Los oncaxisuo INVENTARIOS CONSOLIDADOR I DG N ABASTECIMIENTO a R SANIDAD A N OTROS E T Figura N° 13: Organizacién de Inventarios Sabemos que actualmente NO hay un reglamento que normalice la administraciOn de los bienes del Estado. Tarea a cargo de la CGN y que se rige por el Cap. V de la Ley de Contabilidad Piblica, Leyes particulares, Deeretos, Decisiones Administrativas y Disposiciones de Ia CGN. La exposicién patrimonial se normaliz6 en 1998 con el sistema SABEN y disposiciones de la CGN. El Servicio de Administracién Patrimonial de la Instituci6n recibe los datos enviados por los responsables primarios de los inventarios, en donde se encuentra nuestra DG en estudio, realiza la identificacién de los diversos activos indicando si son bienes durables 0 existencias de bienes operacionales, con su valor y consolida Ja informacién a través del sistema SABEN, para ser registrados por la Contaduria General de la Nacin. La comunicaci6n intema entre los distintos responsables primarios de los inventarios y el Servicio de Administracién Patrimonial, se realiza a través de la red interna de la Institucion (INTRANET) ¥ se muestra en el grifico siguiente, rsTareas de la DG con los subordinados ‘Como Administradores de Programas y de acuerdo a lo indicado en el ANEXO 1 (cuadro orgénico general), nuestra DG tiene una gran cantidad de Direcciones y Servicios subordinados Las partidas referentes al Crédito Funcionamiento y las solicitudes de asignacién de cuotas de compromiso trimestral y devengado mensual (para CUTE y FROT) de cada uma de estas Direcciones y Servicios es responsabilidad de la DG; una vez aprobada el Presupuesto General de la Nacién y recibido en forma directa por parte de la Direccin de Presupuesto, son transmitidos a toda la Organizacién (incluyendo a nuestra DG) en forma global, correspondiendo a cada Direecién la distribueién més equitativa en funcién de las necesidades planteadas en la tarea plana correspondiente. Toda la informaci6n elevada por los subordinados es tramitada a través de DPPP y condensada en planillas para el Jefe de Departamento PPP para ser solicitada, en cualquier momento por el Director Ejecutivo o Director General. Ademés la asignacién realizada por la DG a las Areas subordinadas, no son controladas en tiempo real, ya que la informacién de ejecucién presupuestaria es enviada mediante despachos/ oficios papel, en forma mensual, que deben ser cargados por cl personal de PPP para su registro. Referente a las contrataciones, las Direcciones subordinadas hacen trdmites simplificados, pero las Ticitaciones grandes pasan a PPP y recordemos que las licitaciones pueden ser Ilevadas adelante por Ia DG 0 derivadas a la Direccion de Abastecimientos, Jefatura de la Organizacién o al SAF para su confeccién, con lo cual se pierde el control del estado de cada licitacién fuera de la DG. Esta comunicacién es relevada por el DPPP en forma semanal ‘Acesia altura debemos pensar que nuestro Director General no se entera de todos estos cambios de rendiciones de gastos, asignaciones crediticias o estado de las licitaciones, hasta que las pregunte a quien tenga el dato... pero qué pasa si esa persona hoy no esta presente... deberd esperar a que regrese © buscar dicho dato en las Secciones que se encargan de Ilenar las planillas cotrespondientes, pero que no tienen la idea total de la situacién.... Recordemos que una de las funciones de nuestra DG es la de diseiiar, planificar y supervisar la concrecién de los proyectos de medios e infraestructura. Cuando se redistribuyen las partidas, también los Jefes de Proyectos reciben la asignacién correspondiente, algunas partidas vienen con asignacién puntual, mientras que otras deben ser analizadas por el Director Ejecutivo o Director General para su asignacin y los Jefes de Proyectos elevan los requerimientos, avance financiero y fisico mensualmente al DPPP. Este Departamento envia todo a sus pares (SAF/ DirecciGn de Presupuesto) para la tramitacién'’ 0 solicitud de cuotas de devengado/ compromiso. El proceso decisorio ‘A continuacién se presentard la secuencia para la toma de decisiones concepto que si bien es 4 13 DG envia a SAF las lcitaciones adjudicadsas, para la emisi6n de la Orden de Compra (OC), El vendedor retira la OC y trac la boleta a la Direccién / Jefe de Proyecto que emitié la especifacién técnica. Esta boleta se envia a PPP y nego al SAF. 8 Concepto extraido de Contabilidad Bisica, Enrique Fowler Newton, 2003, cuarta edicién, copyright por la Ley S.A.E. €, Buenos Aires, primera parte, capitulo 1, pégina 8, 23expresado para los sistemas contables, consideramos que toda organizacién debe cumplir con esas actividades basicas y que Se grafican a continuacidn: i ss Qussouencontsy fv AsuNrEeoe ‘ ‘FUNG OE CRIETWOS Y METAS Figura N° 14: Proceso decisorio en una APOR Dentro de los procesos graficados anteriormente y siguiendo los conceptos expresados del mismo texto, nos referiremos a la informacién como: «Elemento imprescindible para el planeamiento y la toma de decisiones. ‘© Como producto del proceso de control de gestién. No se afirma nada nuevo con que la informacién, en cantidad y calidad, tiene un rol central para la toma de decisiones en una buena administracién. La seleccién de un modo de accién importante pasa por la autoridad maxima y dicha autoridad al no tener toda ese informacién, la buscaré de distintas maneras. Es lo que harfa la DG escogida, por ser una organizacién burocratica. Luego de Io expresado debemos enfatizar que nuestra DG tiene serias falencias, por cuanto la autoridad superior que debe generar 0 deteciar alternativas, no esté enterada de los cambios que sufre su organizaci6n a lo largo del dia, excepto que retina a su equipo para que Ic transmita un resumen de las novedades. {No serfa mejor que nuestros DG, Director Ejecutivo o Jefe del DPPP estén enterados en forma permanente de los acontecimientos que estin sucediendo, con informacion condensada que puede ser presentada por la red interna y que las reuniones las realicen solamente para definir situaciones © escuchar puntos de vista sobre desvios visibles?Creemos que los Directives al tener Ia informacién en cantidad y calidad presentada en forma resumida por la red interna, no s6lo tomaran decisiones en forma inmediata a fin de coregir desvios, sino que también podrén consultar a los distintos responsables ya sea en forma telefénica 0 requiriendo su presencia para una mayor explicacién. Eficacia de nuestra DG ‘Ya lo mencionamos antes, pero debemos aclarar que no buscaremos analizar Ia eficacia de nuestra DG, por cuando decimos que, de acuerdo a los resultados obienidos y publicados por los directivos, se cumple con la misi6n que se le fue asignada a la misma. Fficiencia de la organizacion del SPN Por ley Nacional 24.127/92, quedo instituido el “Premio Nacional de la Calidad”, que va destinado «al mejoramiento de la calidad en los procesos de produccién de bienes y servicios...”, “con el objeto de apoyar la modemizacién y competitividad..”, “..en la esfera de la Administracién Pablica”. Encl articulo 4°: “... podrén aspirar a este premio las empresas privadas 0 estatales y organismos de Ia administracién piblica...”. En el articulo 19° se expresa “..serin atributos de calidad...Ia satisfaccién de los intereses de la comunidad, eficiencia alcanzada y la utilizacion Optima de los recursos asignados...”. Las estructuras orgénicas de los organismos deben verificarse periddicamente, controlando su funciGn general y el funcionamiento de sus elementos componentes. Debe analizarse su evolucién y si la documentacién reglamentaria responde a la misma. ‘Ahora nos detendremos a introducir un andlisis de productividad, concepto asociado con la medicién de esfuerzos 0 cantidades de los insumos utilizados. Una vez que la Organizaci6n haya realizado el andlisis de produccién, viene el andlisis de eficiencia ena produccion y que ésta existe en La administra pablica por objetivos cuando: «Dada una cantidad determinada del bien producto, se minimizan las cantidades asignadas de un determinado bien consumo; 0 © Dada una cierta cantidad de bien insumo, se maximiza la cantidad del bien producto. Por tratarse de una gestién piblica donde importa también el bienestar que se logra por el tipo de relacién de producci6n que se establece, no basta con fijarse en las cantidades de los biencs sino también se debe tener en cuenta la forma de relacionarse. Asi se definen la eficiencia vinculando las cantidades del producto y del insumo con la relacién de producci6n, sujeto al mayor bienestar conjunto de quienes producen y los destinatarios de la produccién: «Dada una cantidad del bien producto, se minimiza la cantidad de cierto insumo siempre y cuando la satisfaccién conjunta de los destinatarios y de quienes trabajan exprese el miximo bienestar global; 0 «Dada una cantidad éel bien insumo, se maximiza la cantidad del producto, siempre y cuando la unin de la satisfaccién de los destinatarios y de quienes trabajan exprese el maximo bienestar global. ° Lectures sobre Administracion Financiera del Sector Piblico. Volumen II. Capitulo 2: Elementos Bésicos de ‘Administracién Financiera Pablica. Angel GINESTAR, Bs As. Junio de 1998.Esto introduce un aspecto valorativo que depende de las satisfacciones que obtienen las personas al consumir y al producir. De ese modo, la eficiencia deja de ser un concepto humano organizacional y de comportamiento. La tecnologia es importante, pero se debe condicionar su aplicacién a cémo desea el hombre satisfacerse”. Los conceptos vertidos en los parrafos anteriores nos deben iluminar a la hora de proponer un cambio en nuesira orgenizacién. Sin lugar a dudas podemos afirmar que mejorando la informacién necesaria por las distintas autoridades de nuestra Instituci6n, estamos mejorando 1a comunicacion y la toma de decisiones con un menor esfuerzo del personal y que en definitiva estaremos logrando ese valor que depende de la satisfacciGn que obtienen las personas al consumir y al producir. Como nuestra guia para el anilisis es una de una de las funciones del DPPP: “entender en el desarrollo de herramientas de control de la gestion presupuestaria en la Direccién™, podemos decir hasta acd que esta funciGn puede ser levada adelante en forma més eficiente. Fl cambio propuesto mejoraré de control de nuestra DG, aunque se est4 haciendo en forma jntuitiva-razonada y no empfrica, analizando Ia situacién actual con la existente originariamente. Para la mejora de control, creemos que los cambios se pueden llevar adelante con una modificacién menor en la organizacién ¢ incorporando nuevas tecnologias de procesamiento de informaci6n. Si bien mencionamos que la mejora propuesta en ¢ pérrafo anterior lo hacemos en forma intuitiva- razonada, incluiremos la formula primaria de la productividad™ sin resultados numéricos, para ver la coherencia de ambos conceptos: Productividad (P) = Produccién Insumos Se entiende como productividad la medicién de un determinado nivel de produccién publica en Telaci6n con el esfuerzo 0 cantidad de insumos utilizados. ‘Como insumo se entiende la energia incorporada al producto final 0 como elemento material (gastos en personal o servicios del clasificador por objeto del gasto). ‘También la OIT sostiene una definicion similar: Productividad (P) = Produccién ‘Recursos Donde se entiende que la produccion es de bienes y servicios y los recursos, entre otros, son la ‘mano de obra, maquinaria, capital, instalaciones y energia. Utilizando cualquiera de las f6rmulas vemos que una vez producidos los cambios en la organizacién, la produccién aumentaré ya que esté asociada a los bienes y servicios que mejoraran indefectiblemente al tener una mejor comunicacién organizacional. Con Ia incorporacién de una nueva Division aumentarin los gastos en personal y la energfa utilizada seré mayor, pero nada comparado con el beneficio que traerd 1a reduccién de tiempo, calidad en la comunicacién y toma de decisiones mas répidas por parte de los directivos de la Organizacion. ™ Concepto extraido del. Libro Estado Eficiente. Sistemas de Administracién Financiera Gubernamental, primera cdiciGn, Las Heras, José Maria. 1999. Editorial EUDECOR SRL, Cérdoba, primera seccién, capitulo 8, pag. 239. 26CONCLUSIONES De acuerdo a lo expresado en los parrafos anteriores, para llevar adelante un cambio que mejore los diversos aspectos desfevorables ya mencionados en la DG elegida, proponemos la creacién de un ‘Anexo al DPPP, que sea nodo de comunicaci6n entre los datos almacenados por las distintas Divisiones y las necesidades el Jefe de Departamento/ Director Ejecutivo/ General. ‘A este Anexo lo Ilamaremos “Divisién Informatica” y no solo tendra la funcién de compilar los datos de las distintas Divisiones del DPPP, sino también de los pares al DG y de toda informaci6n necesaria y finalmente la claboracién de planillas resumen que deben ser actualizadas en forma permanente y colocadas en Ia red interna de la Organizacién con el grado de interés que corresponda a cada autoridad. Ademés de la mejora de control y de la eficiencia expresada en el punto anterior, podemos afirmar ue el cambio propuesto optimizard el tiempo ya que se reducirdn las horas de reuniones para informarse de qué esté sucediendo en la Organizacién y que esto ayudard a la toma de decisiones porque Ta informacion estara en tiempo y forma presentada en una red interna de uso comdn a las autoridades que corresponda, Si la informacién es presentada en tiempo real, estamos también mejorando el control interno, ya que estarén a Ia vista los cambios que se estén produciendo y por ende también las demoras 0 anormalidades que se estén sucediendo. Respecto de la reducci6n burocratica podemos decir que el hecho de haber incorporado una division més, con su personal, lugares de trabajo y los insumos correspondientes, beneficiard mucho més a la Organizacién por cuanto mejoraré la comunicaci6n, el control y el bienestar que se lograré en la nueva relacién de produccién, La ilustracién siguiente condensa los conceptos que se han expuesto sobre la incorporacion de un anexo al DPPP y nos permite apreciar que la incorporacién de la nueva Divisién Informitica, toma tuna ubicacién central en el DPPP, ya que se comunica con las Divisiones en forma bidireccional y con otras autoridades fuera de la DG. Procesa datos y los distribuye a las distintas autoridades de la organizacién en forma unidireccional, de acuerdo a los datos y/o informacién que el Director General haya dispuesto a cada nivel.»oo00 199900 ) > 999099 »o9 »309 ) »>999900909 d > Titulo DIRECTOR EVECUTIVO |} DELADG PROGRAMACION Y PRESUPUESTACION | DEPARTAMENTO PLANES, PLANES | DIVISION Figura N* 15: Propuestas Divisiones del Departamento PPP BIBLIOGRAFIA CONSULTADA. Ginestar, Angel (compilador). 1996, Lecturas sobre administraciOn financiera del sector puiblico, volumen I. Buenos Aires, eds. UBA-Facultad de Ciencias Econdmicas-Sccretaria de Posgrado, Centro Interamericano de Tributacién y Administraci6n Financiera del Sector Piiblico de ta Organizacién de los Estados Americanos (CITAF-OEA), Asociacion Argentina de Presupuesto Piblico (ASAP) y Asociacién Internacional de Presupuesto Publico (ASIP). Ginestar, Angel (compilador). 1998, Lecturas sobre administracién financiera del sector pablico, volumen IT, Buenos Aires, eds. UBA-Facultad de Ciencias Econdmicas-Secretaria de Posgrado y Centro Interamericano de Tributacion y Administracion Financiera del Sector Pablico de la Organizacién de los Estados Americanos (CITAF-OEA). 28