UNIVERSIDAD DEL QUINDIO

PLAN DE MEJORAMIENTO
CDIGO: E-GC.02.F.01

CONSECUTIVO

FACULTAD /
MACROPROCESO

MACROPROCESO

PROGRAMA /
MACROPROCESO

FUENTE

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN

VERSIN: 05

FECHA: 16/05/2013

FACTOR / ESTNDARES DE CALIDAD/

NORMATIVIDAD

CARACTERSTICA /
REQUISITO

OTROS

DESCRIPCION OPORTUNIDAD
DE MEJORA
(Debilidad o Fortaleza a Consolidar)

TIPO DE ACCION

CAUSAS PRINCIPALES

ACTIVIDADES

INDICADOR

META

PRESUPUESTO O
RECURSOS

NA

NA

NA

RESPONSABLES

FECHA DE CUMPLIMIENTO
(dd/mm/aaaa)

SEGUIMIENTO

OBSERVACIONES / VERIFICACIN DE LA EFICACIA

ESTADO ACTUAL DE LA ACCIN

HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA LA DETECCIN DE CAUSAS

TCNICA

LLUVIA DE IDEAS

"Cada problema tiene en si la semilla de su propia solucin".

- Norman Vincent Peale

QU ES

REGLAS

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO / DIAGRAMA DE ISHIKAWA O

ESPINA DE PESCADO

"Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!".-Kaizen

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un Es una herramienta visual para identificar, explotar y mostrar grficamente las
tema o problema determinado.
posibles causas relacionadas con un problema o situacin indeseable.

El problema a discutir debe ser claramente definido y comprendido por todos.

La duracin de la exposicin de las ideas de cada participante no puede exceder de
cinco (5) minutos.
Escribir cada idea en un tablero. Durante este proceso los aportes y opiniones no deben
ser criticadas.
Mantener el respeto por las contribuciones de cada uno de los participantes.
Escribir las palabras del que aporta la idea, no su interpretacin

Realice un diagrama de causa-efecto para cada problema identificado.

Utilice diagramas grandes.
Asegrese de que todos participan.
Examine las relaciones entre las causas.
No sobrecargue el diagrama.
Asle las causas dominantes.
Realice un diagrama de causa-efecto para cada problema identificado.
Utilice diagramas grandes.
Asegrese de que todos participan.
Examine las relaciones entre las causas.
No sobrecargue el diagrama.
Asle las causas dominantes.

CONSTRUCCIN:

Se define el tema o el problema.

Se nombra un conductor del ejercicio.
Antes de comenzar la lluvia de ideas, explicara las reglas.
Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
Se listan las ideas.
No se deben repetir.
No se critican.
El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas.
Se analizan, evalan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en funcin del
objetivo que pretenda lograr con el empleo de esta tcnica.
La lista obtenida se tratar de la siguiente forma:
- Explicar las ideas que ofrecen dudas a algn participante.
- Eliminar ideas duplicadas.
- A g rupar ideas (Utilizando por ejemplo, un Diagrama Causa-Efecto).

Definirel efecto o problema.

Trazaruna flecha y escribir el efecto del lado derecho.
Identificar las causas principales atravs de flechas secundarias que terminan
en la flechaprincipal.
Identificar las causas secundarias atravs de flechas que terminan en las
flechas secundarias, as como las causasterciarias que afectan a las secundarias.
Asignarla importancia de cada factor.
Definirlos principales conjuntos de probables causas: medio ambiente
(entorno), mtodos, mano de obra (hombre), materiales, maquinaria, medida (6
M`s)
Marcarlos factores importantes que tienen incidencia significativa sobre
elproblema.
Registrarcualquier informacin que pueda ser de utilidad.

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SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN
HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA LA DETECCIN DE CAUSAS

POR QUS

Si no haces la pregunta correcta, no tendrs la respuesta correcta Ed Hodnett

Es una tcnica sistemtica de preguntas utilizadas en una fase de anlisis de

problemas parabuscar posibles causas principales. La tcnica requiere que el
equipo pregunte:Por qu?, al menos3 veces.

Se recomienda que esta tcnica se utilice mejor en equipos pequeos (3 a 8

personas).
El facilitador deber conocer la dinmica del equipo y las relaciones entre los
miembros del equipo.
Deben buscarse las causas del problema, no los sntomas.
Puede utilizarse el Por qu no?
Debemos buscar ayuda si entendemos que no hemos llegado a la causa raz o
no conocemos el tema en profundidad.
Slo hay una causa raz para un problema y es nica. Por definicin no puede
haber dos causas raz para un mismo problema.
Durante el anlisis se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar
Quin?. El propsito no es buscar las personas involucradas.
Una vez que sea difcil para el equipo responder al Por Qu, la causa ms
probable habr sido identificada.
Despus de cada pregunta, obtiene una respuesta que obliga al siguiente por
qu. Aunque se suelen considerar cinco, estrictamente los niveles deben
concluir en el punto en que el grupo ya no tiene ms respuestas.
La tcnica no indica que solamente se han de efectuar 5 preguntas, sino que
el nmero 5, representa su filosofa, esto es, no parar de hacer preguntas hasta
encontrar la solucin.

1. Determinar el problema, condicin o caracterstica.

2. Realizar una sesin de Lluvias de Ideas sobre las posibles causas del problema,
normalmente utilizando el modelo de Diagrama Causa-Efecto. El objetivo del primer
porqu es revelar la causa obvia y ms inmediata, que en ocasiones se conoce como la
causa directa
3. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar Por
qu as? o Por qu est pasando esto?.
4. Continuar preguntando Por Qu al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a
fondo y no conformarse con causas ya probadas y ciertas. Al continuar con una serie de
indagaciones pronto podemos exponer otras causas ocultas que incluyen a las causas
contribuyentes y los agentes causales intermedios
5. Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces preguntando Por
Qu para poder obtener las causas principales.
6. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar Quin. Se
debe recordar que el grupo est interesado en el Proceso y no en las personas
involucradas.