Modele

pentru structurarea i optimizarea

fluxurilor de informaii
n unitile din industria construciilor de maini
Analiz i estimri ale impactului
optimizrii fluxurilor de informaii
asupra ntreprinderilor din industria construciilor de maini

Responsabil lucrare,
Ing. Mircea Popescu

SCIENTCONSULT, noiembrie 1998

CUPRINS
1.

Obiectul fazei

2.
Analiza modelelor teoretice. Relevarea unor aspecte critice n analiza
de caz
3.
Oportunitatea unor analize premergtoare aplicrii modelelor de
structurare i optimizare a fluxurilor de informaii
4.

Unele soluii tip de aplicare a modelelor elaborate

5.
Criterii de evaluare a eficienei proceselor de optimizare (anterioare
aplicrii modelelor i ulterioare). Analiz i estimri ale impactului
optimizrii
6.
Consolidarea modelului de optimizare, n baza rezultatelor obinute n
aplicaia de caz
7.

Concluzii i recomandri privind valorificarea.

Bibliografie

Capitolul 1.

OBIECTUL FAZEI

Elaborarea unui studiu legat de modelarea procesului de structurare i

optimizare a fluxurilor de informaii n unitile din industria construciilor
de maini constituie o acumulare consistent de date, informaii, proiecii,
raionamente, implicnd specialiti diferite, integrarea unor atitudini diferite
n managementul strategic i operaional (materializate n numeroase modele
teoretice i practice, cuprinse n literatura de specialitate, unele titluri fiind
indicate n bibliografie).
Elaborarea unor modele de optimizare a ntregit acumulrile n plan
teoretic cu demersuri practice, materializate att n experimente directe
(Aplicaia de caz cuprins n faza A.3.1 "Explorri i soluii privind
organizarea fluxurilor de informaii, cu aplicare n mediul industrial din
construcia de maini"), ct i n experiena dobndit de autori n
consultana industrial.
n cadrul acestei faze, autorii i propun s concretizeze materialul
documentar, elaborrile conceptuale i experiena dobndit, n urmtoarele
direcii:
sugerarea unor soluii aplicative, utile pentru industria construciilor
de maini;
prezentarea unor criterii de evaluare a eficienei proceselor de
optimizare, att n faza premergtoare aplicrii practice, ct i
ulterior, n exploatare;
consolidarea modelului de optimizare, abordat iniial cu o
component teoretic dominant, prin translatarea procedurilor n
sfera aplicativului.

Capitolul 2.
ANALIZA MODELELOR TEORETICE.
RELEVAREA UNOR ASPECTE CRITICE N ANALIZA DE CAZ
Modelele pentru structurarea i optimizarea fluxurilor de informaii n
unitile din industria construciilor de maini au fost tratate, sub o form
metodologic, din considerente tiinifice i tehnice, pornind de la un cadru
funcional teoretic. Fie c la baz a stat modelul din teoria lanului de valori
propus de Michael Porter [24], fie c au fost avute n vedere modele bazate

pe teoria managementului modern ([3], [7], [11], [20], [26], [29], [30], [31],
[34]), nu au fost integrate soluii pornite de la situaia concret a
ntreprinderii pentru care se realizeaz aplicaia. Modelele, din dorina de a li
se conferi o flexibilitate sporit, au fost concepute pornind de la unitatea
etalon pentru industria construciilor de maini, dimensionat n cuprinsul
fazei realizate n anul 1996. Dac dimensionarea poate fi considerat
corect, structura presupus, conform bazelor teoretice de referin, nu
coincide cu structurile reale, regsite n teritoriu. Fr a epuiza paleta
comparaiilor posibile, considerm util a prezenta cteva elemente care
creaz diferena model teoretic - model aplicativ, i anume:
nu s-au identificat suficiente elemente formalizate de strategie,
prognoze, planuri .a.m.d;
organigrama unitii nu reflect fluxurile tehnologice, financiare,
informaionale reale;
exist compartimente cu atribuii identice, respectiv responsabiliti
disparate, referitoare la o aceeai activitate;
resursele i competenele alocate unui compartiment nu sunt
corelate cu poziia real;
informaiile privind unele activiti (n special cele de natur
financiar) nu se nregistreaz la locul i la momentul n care se
produc respectivele activiti, ci la alte compartimente i cu un
decalaj de timp, de cele mai multe ori, prea mare;
introducerea unor mecanisme ale managementului performant s-a
realizat, n unele cazuri, n detrimentul funcionrii generale; astfel,
dei s-au creat faciliti n unele activiti, rezultatele generale nu au
fost pe msur (exemple: sisteme informatice dimensionate eronat;
sisteme de asigurare a calitii care au introdus birocraie i
supradimensionarea personalului indirect productiv; sisteme de
retribuire dorite stimulative, dare care au generat scderi de
productivitate i lips de interes pentru asumarea de responsabiliti
.a.)
ntr-o aplicaie concret (i cea de la ROMPRIM S.A., care a format
obiectul fazei precedente, este elocvent), schema de structurare a fluxului
de informaii propus n cadrul fazei A.4.2 "Elaborarea modelului de
structurare i optimizare a fluxurilor de informaii; metodologie de aplicare"
- noiembrie 1997, pag. 26, reluat n fig. 2.1, nu poate fi suprapus, ca atare,
peste organigrama ntreprinderii. Sunt posibile dou atitudini, respectiv:
adaptarea schemei la organigram;
modificarea organigramei, de fapt reproiectarea ntreprinderii.

CERCETARE
PIAT

IV.2

PLANIFICARE
VNZRI

IV.3

VNZRI

IV.4

ANALIZA
VNZRILOR

CLIENTI

OFERT

Comenzi

IV.1

C.3. Elaborarea
proiectelor de executie

III.1. Preluarea si
programarea
comenzilor
a.4. Planificare,
programare

I.2. Gestiunea
stocurilor

C.4. Testare,
productie pilot
C.5. Inginerie
tehnologic

R.6. Pregtirea
fabricatiei
Surse
externe

V.5. Repararea
si furnizarea
pieselor de schimb

ORDIN DE
PRODUCTIE
(CLIENTI)

Prognoze

a.3. Contabilitate
(simulare)

d. Aprovizionare

II.1. Planificare
programare
(pe locuri de munc)

I.1. Receptia
furniturilor

II.4. Asigurare
echipa SDV si AMC

I.3. Manipulare
si stocare
I.4. Transport
intern

Surse
interne

II.5. Asigurare
utilitti
II.3. ntretinere
mijloace de
productie
II.2. Fabricatie

c.1. Supraveghere
tehnologic

a.6. Urmrirea
calittii

II.6. Controlul
calittii

b. Gestiunea
resurselor umane

a.3. Contabilitate
(nregistrare)

III.2. Preluarea si
depozitarea
produselor finite

a.1. Planificare
strategic

a.4. Serviciul
financiar

III.3. Transport si
livrare cu
mijloace proprii

Planificare
tactic

Feed-back prin
rezultate

V.1. Instalare,
montare,
adaptare

Planificare
operational

Fig. 2.1. Schema de structurare a fluxului de informatii (model teoretic)

n primul caz, reflectnd opiunea ctre facil, trebuie avut n vedere c

schema are la baz conceptele moderne ale teoriei managementului,
rezultant a unor cazuri i atitudini de succes din practica societilor
comerciale din Occidentul puternic industrializat (incluznd Japonia, Coreea
de Sud, Hong-Kong .a.m.d). Neconcordanele ntre schem i organigram
pot reflecta, n aceast situaie, disfuncionaliti ale ntreprinderii.
n al doilea caz, decizia de reproiectare a ntreprinderii constituie un
act superior (i mai costisitor) deciziei de optimizare a fluxurilor
informaionale.
Revine, ca urmare, consultantului sarcina de a ndrepta modul de
abordare a aplicaiei ctre soluia optim, printr-o justificare bine susinut,
corelat cu managementul strategic i resursele ce pot fi atrase pentru acest
proiect.
n plan metodologic, schema de aplicare redat n fig. 2.2 [faza
A.4.2/1997], trebuie s includ i un nod decizional privind orientarea
aplicaiei.

Proiectare
interfetesi
extensii

Definirea
functiilor si
proceselor

Pregtire
echip
proiect

Pregtire
mediu implementare

Stabilire
functiuni si
procese
Executie
interfetesi
extensii

Fixaredate
debaz

Realizare
rapoarte

Stabilire
structur
organizatie

Realizare
structursi
organizare

Pregtire
cadru
general

Stabilire
nivelede
accesare

CONTROLUL CALITTII
Implementareasistemului
Generarea
planurilor
delucru

Creare
documente
utilizator

Definire
mediu real
delucru

Antrenare
utilizator

Stabilire Transfer date

administrare lasistem
sistem
deproductie

Realizarea
testului final

ntretinereasistemului si crestereaperformantelor

CONTROLUL CALITTII
Realizareaproiectului
conceptual al sistemului

Managementul proiectului

Stabilireaconceptelor si
(re)proiectareaorganizatiei
Realizareaproiectului deexecutiesi a
detaliilor deimplementare
Pregtireapentru implementare
Aplicarean operatii
curente

Pregtirea
proiectului

CONTROLUL CALITTII
Sistemdeproductie
Preluarea
sarcinilor
sistem

Optimizarea
utilizrii
sistemului

Fig. 2.2. Schema bloc a metodologiei de aplicare a proiectelor de structurare

i optimizare
Un alt nod decizional este necesar n prima etap de control al calitii
proiectului, n sensul evidenierii concordanei cu elemente formalizate
legate de urmtoarele aspecte:
strategia unitii i poziia pe piaa produselor/serviciilor;

politicile n domeniul nnoirii, inovrii, stimulrii;

resursele financiare, umane, tehnice i tehnologice identificate
(existente i poteniale);
evoluiile previzionate ale mediului extern;
potenialul de a finaliza proiectul propus.
n paralel cu elaborarea proiectului i cu implementarea acestuia n
forma acceptat, este necesar pregtirea personalului ntr-un ritm mult
accelerat n domenii generale, cum ar fi:
managementul general i managementul proiectelor (acesta din
urm trebuie generalizat la nivelul personalului cu studii
superioare), este necesar includerea unor serioase cunotine
generale privind marketingul;
operare pe calculator, n special procesare text, baze de date,
proiectare asistat, project-management.
Revenind la aplicaia de caz, se cuvin analizate, n structur i
coninut, elementele de diagnostic i recomandrile generale, prezentate n
cuprinsul fazei A.3.1/1998, pag. 57-71.
Pregtirea proiectului, aa cum este prezentat n schema de aplicare,
prevede o etap consistent, destinat stabilirii conceptelor i (re)proiectrii
organizaiei. Activitile cuprinse n aceast etap sunt legate de pregtirea
realizrii proiectului, respectiv:
proiectarea interfee i extensii;
definirea funciilor i proceselor;
pregtirea echipei de proiect;
pregtire mediu implementare.
Fr a intra n detaliile specifice aplicaiei informatice, ne propunem
asocierea elementelor de diagnostic cu activitile pregtitoare. Reamintim
cuprinderea elementelor de diagnostic n patru grupe principale (pentru
aplicaia ROMPRIM S.A.), i anume:
I. Planul strategic (Mrirea cifrei de afaceri i atragerea de investiii
n dezvoltarea tehnologic)
II. Managementul general (Organizarea general a ntreprinderii)
III. Managementul operaional (Msuri punctuale de organizare la
nivel de activitate)
IV. Managementul resurselor umane.
I. n plan strategic, orientarea fluxurilor informaionale trebuie s
satisfac obiectivele pe termen mediu i lung, respectiv:
Diversificarea produciei. Aceasta este recomandat a se realiza nu
neaprat n gama produselor de baz, ci i n domenii economice

apropiate. n acest sens, deschiderea fluxurilor informaionale ctre

exterior este mai important dect structurarea intern.
Recomandarea este susinut de poziia dominant, n domeniul
produselor de baz, precum i de existena unor capaciti slab
utilizate.
Diversificarea prestaiilor, att n sfera produciei (reparaii
motoare), ct i a serviciilor (leasing pentru maini de transport
carosate sau nchirieri din parcul propriu).
Dezvoltarea tehnologic. Este un obiectiv asociat, n plan teoretic,
poziiei dominante i opus politicii excesive de reducere a
costurilor, promovat de ntreprindere. Managementul actual al
ntreprinderii este orientat excesiv pe mediul intern, aciunile ctre
mediul extern fiind insuficiente. Aceasta dei situaia actual, natura
produciei, potenialul pieei, nu justific o astfel de atitudine.
II. n planul managementului general, se cuvine menionat
insuficienta reflectare a funciilor acestuia n schema organizatoric,
respectiv:
organizarea produciei pe centre de profit/cost;
asigurarea funciei C&D ca un instrument independent i cu
indicatori proprii de performan;
asigurarea funciei cercetare de afaceri ca sumator al funciilor:
comercial, C&D, financiar i care are sarcina de a crete i
diversifica producia (totul n sensul obiectivului strategic declarat
de mrire a cifrei de afaceri);
acoperirea funciei de control, prin intermediul unui departament
independent;
aplatizarea organigramei, n sensul reducerii unor verigi care nu
adaug valoare i al eliberrii comunicrii informaionale de
ntreprindere.
III. n planul managementului organizaional, msuri structurale de
mbuntire sunt adresate ctre:
unificarea procedural;
lrgirea vizibilitii la nivelurile ierarhice inferioare (dei este
improprie aceast denumire);
eliminarea unor suprapuneri de atribuii i responsabiliti;
introducerea unor sisteme / proceduri performante de urmrire /
nregistrare / transfer de date;
lrgirea atribuiilor pentru compartimentele de interfa cu mediul
extern;
flexibilizarea comportamentului individual al compartimentelor.

IV. n planul resurselor umane, rolul important revine aspectelor

legate, n principal, de urmtoarele aspecte:
comensurare i cointeresare;
informare individual i implicare n problematicile specifice;
creterea nivelului de pregtire, att de specialitate, ct i
multidisciplinar;
stimularea i protejarea creaiei individuale.
n cazul ROMPRIM S.A., se poate considera c eficiena structurrii
optime a fluxurilor de informaii este strns legat de rezolvarea aspectelor
enumerate. n caz contrar, fenomene negative pot scdea performana
sistemului informaional, dintre acestea putnd enumera, selectiv,
urmtoarele:
1. Supradimensionarea sistemului informaional, determinnd
creterea costurilor. De exemplu, se cunoate cazul unei societi
comerciale, cu capital majoritar de stat, furnizoare de produse de
mare complexitate (sute de mii de repere), avnd un numr foarte
mic de clieni (i aceia tipici), care a achiziionat un sistem de
management asistat care are la baz un sistem informaional
performant, orientat pe vnzri, n dauna unuia orientat pe
producie. Sunt cunoscute i cazuri n care companii orientate ctre
vnzri au optat ctre sisteme de management specializate pe
producie. n ambele situaii, costurile de optimizare a fluxurilor de
informaii au fost cu circa 50% mai mari.
2. Slaba eficien a modelului de structurare a fluxurilor
informaionale ales. Efectele se reflect n ceea ce privete calitatea,
suficiena cantitativ i relevana informaiei, precum i n costuri
de exploatare mai mari.
3. Erori de nregistrare, validare, transmitere. Acestea sunt urmare a
trasrii unor fluxuri incorecte, a suprapunerii de date, a
responsabilitii multiple.
4. Deficiene n comensurarea i stimularea activitilor umane.
Acestea sunt urmare a nregistrrii eronate de date. De exemplu, n
normarea muncii, deficienele sunt urmare a neconcordanelor ntre
locul i momentul n care s-a desfurat o activitate i locul i
momentul n care s-a fcut nregistrarea.
5. Grad sczut de automatizare. Aceasta este rezultatul insuficienei
numrului de rapoarte standard, urmare, prin recuren, a slabei
cunoateri a proceselor direct i indirect productive (terminologie
depit, dar nc aflat n uz n Romnia)..

Capitolul 3.
OPORTUNITATEA UNOR ANALIZE
PREMERGTOARE APLICRII MODELELOR DE STRUCTURARE
I OPTIMIZARE A FLUXURILOR DE INFORMAII
Structurarea i optimizarea ntr-o unitate industrial sunt rezultatul
unei decizii, materializat ntr-o strategie, un plan, care n mod cert, necesit
o analiz, respectiv o validare. Utilizarea unor astfel de sisteme nu trebuie s
fie abordat nainte de a defini natura problemei ntlnite i de a identifica
principalele ci de aciune. Dialogul pe tema experienei trecute i a
expertizei constituie un aspect extrem de important. Din acest punct de
vedere, un diagnostic complet al unitii/organizaiei este strict necesar, cel
puin din dou puncte de vedere, i anume:
1. Diagnosticul poate conduce la o lrgire a problematicii care a
generat necesitatea schimbrii, determinnd o anume complexitate
a soluiilor ateptate.
2. Diagnosticul constituie un element de referin n schema de
realizare a unui proiect (fig. 3.1. [31]).

Fig.3.1. Poziia diagnosticului n analizele premergtoare aplicrii modelelor

de structurare i optimizare

Pornind de la schema anterioar, se cuvin trecute n revist unele

analize/rapoarte/proiecii preliminare. utile n cazul aplicrii unor modele de
structurare i optimizare a fluxurilor de informaii.
Tab 3.1. Obiectivele principale urmrite n analizele premergtoare
Poz.
0
1

Denumire
formalizat a
analizei/raportului
1
Planul director
(proiecia afacerilor
pentru un orizont
de timp de circa un
an)

Principalele
elemente ce urmeaz
a fi relevate
2
- Natura i structura
afacerilor
- Mrimea cifrei de
afaceri
- Alocarea resurselor

Planul strategic
- Indicatori proiectai
(proiecii pe termen - Ci i mijloace de
mediu i lung)
realizare
- Planul de finanare
Analiza diagnostic - Cunoaterea
mediului intern,
relevat la data
nceperii proiectului
- Identificarea
resurselor mobilizate
Evaluarea activelor - Valoarea de pia, la
tangibile i
performana curent
intangibile
(actualizare pentru
ultimii 3-5 ani)

Obiectivul urmrit
3
- Cunoaterea sarcinii
curente
- Evaluarea impactului
pe termen scurt (prin
afectarea afacerilor
curente)
- Corelarea strategiei
de baz cu obiectivele
proiectului
- Dobndirea de
informaii i fapte
privind unitatea
- Cunoaterea
punctelor n care se pot
obine efectele maxime
- Evaluarea
performanei
proiectului. Sub aspect
financiar, respectiv a
valorii de supraprofit
adugate (valoarea de
pia suplimentar,
fr valoarea activelor
adugate)

Una din ntrebrile care se pot pune este aceea referitoare la ce se

ntmpl n cazul n care, n urma implementrii proiectului, rezult o nou
ntreprindere, adic se produce un proces complex de reproiectare a acestuia.

n aceast situaie, analiza diagnostic i evaluarea activelor par a nu mai avea

un rol n realizarea proiectului de structurare i optimizare a fluxului de
informaii.
Schimbarea, mergnd pn la reproiectarea ntreprinderii, nu poate fi
conceput ntr-un proiect de structurare a fluxurilor de informaii, altfel
dect o transformare a organizaiei, n componentele lanului de valori
definite n fazele anterioare. Dintre acestea, nivelurile integratoare,
respectiv: infrastructura, gestiunea resurselor umane, dezvoltarea
tehnologic i aprovizionarea, nu pot fi ntr-o organizaie reproiectate
integral, dect n cazul "lichidrii" acesteia. Transformarea ntr-o proporie
ridicat a acestora ar nsemna pierderea identitii organizaiei, iar rezultatul
transformrii ar fi o organizaie nou (ceea ce nu constituie o soluie de
neaplicat, dar care schimb optica abordrii prezentei lucrri).
n lucrarea [31], care abordeaz sistemele inteligente de management,
se ncearc o structurare a intrumentelor de diagnostic, analiz i asistare a
deciziei, grupate dup cum urmeaz:
sisteme inteligente pe baz de modele (SIBM), n care informaiile
sunt redate ntr-o manier analitic, matematic;
sisteme inteligente bazate pe procedee euristice (SIBE), n care
informaile sunt redate ntr-o form calitativ, descriptiv.
Este interesant c, fr a preciza natura proiectului, principalele
elemente care formeaz un sistem inteligent cuprind informaii privind
mediul, incluznd mediul intern al organizaiei de la care se pleac.
Chiar i n cazul unei organizaii noi, informaiile de mediu prevd
analize i elemente de diagnostic al procedurilor uzuale dup care sunt
proiectate activitile organizaiilor existente sau care sunt folosite ca
referin (inclusiv organizaiile potenialilor competitori, cele din diverse
zone geografice, inclusiv ndeprtate, cele din industrii i sectoare
economice conexe .a.m.d.).
Folosind schemele din lucrarea citat, ncercm s exemplificm
importana unor documentaii pregtitoare.

Fig. 3.2. Elementele principale ale unui SIBM

Fig. 3.3. Elementele principale ale unui SIBE

Chiar dac, n cazul SIBM, mediul intern (existent sau anticipat) este
mai puin reprezentat, este aproape evident rolul studiilor premergtoare,
destinate cunoaterii i proiectrii viitorului.
Dintre avantajele ateptate de la analizele premergtoare, se pot
enumera:
o mai mare eficien (calitate, rapiditate, comunicabilitate) a
deciziilor luate;
o mai bun nelegere a mecanismelor care guverneaz funcionarea
unei ntreprinderi, a elementelor de strategie susceptibile de a o
influena;
elaborarea de proceduri mai flexibile, mai fiabile i direct
exploatabile de culegere a informaiilor;

punerea la punct a metodelor i programelor de formare de

personal, direct inspirate de mediul cultural identificat, aptitudini,
deprinderi;
o mai bun utilizare a potenialului creativ al factorilor de decizie;
stabilirea de criterii obiective de msurare a performanelor.

Capitolul 4.
elaborate
4.1.

Unele soluii tip de aplicare a metodelor

Soluii utilizate n aplicaia ROMPRIM S.A.

O etap determinant n utilizarea SIBM i SIBE este calibrarea,

respectiv filtrarea.
Calibrarea este specific SIBM i se poate defini ca un ansamblu de
metode ce pot fi utilizate pentru evaluarea modelelor integrate n sistemul
inteligent [31], respectiv modelul de structurare i optimizare a fluxurilor de
informaii, ca particularizare. Capacitatea de integrare simultan a datelor
istorice i a experienei factorului de decizie este esenial. Se practic
urmtoarele grupe de metode de calibrare:
Metode subiective, care pun accent pe evaluarea expectanelor,
percepiilor, preferinelor i raionamentelor factorului de decizie.
Metode statistice, difereniate dup modul n care redau, msoar
sau explic asocierea fenomenelor exprimate prin diferite stri ale
variabilelor:
- metode descriptive, care permit identificarea i/sau msurarea
din punct de vedere statistic al unui fenomen;
- metode asociative, care cuantific relaia existent ntre dou
sau mai multe variabile;
- metode cauzale, care pun n eviden relaiile cauz - efect
dintr-un sistem.
n operaiunea de calibrare, rezultatele favorabile depind de abilitatea
consultantului de a alege metodele potrivite pentru estimarea fiecrui
parametru, pentru asocierea corect a informaiilor cu variabilele modelului.
Filtrarea are rolul de a identifica regulile ce pot fi utilizate ntr-un
anume moment al consultrii. Aceasta face apel la un mecanism de
coresponden simbolic, care permite izolarea procedeelor euristice

utilizate, fie urmare a faptului c premisele acestea sunt cunoscute (aparin

bazei de fapte), fie pentru c anumite concluzii corespund unor sub-obiective
ce trebuie atinse.
n ambele situaii, cunoaterea mediului intern, sub toate aspectele,
incluznd modul n care mediul extern este privit din interior, este esenial.
Pornind de la aplicaia de caz, abordarea mediului intern trebuie fcut
gradat, pentru identificarea faptelor reale, nedenaturate de factori subiectivi.
Factorii subiectivi vor fi adugai n etapa de cunoatere a resurselor umane,
precum i la evaluarea experienelor, percepiilor, preferinelor,
raionamentelor. Datele nregistrate vor fi selectate funcie de metodele
utilizate i comparate cu atitudinea general curent, la nivel de
compartiment, sector, unitate. Se remarc, deja, necesitatea combinrii unor
proceduri specifice calibrrii, cu cele specifice filtrrii.
n analiza de caz de la ROMPRIM S.A., abordarea modelrii s-a fcut
pornind de la situaia existent, accentul fiind pus pe calibrare i pregtirea
proiectului.
Pornind de la aplicaia de caz, se va urmri identificarea unor soluii
generalizabile de aplicare a modelului de structurare i optimizare a
fluxurilor de informaii.
4.1.1. Situaia organizaiei.

ROMPRIM S.A. este o unitate a crei activitate este orientat

preponderent ctre producia de autospeciale i carosarea mijloacelor de
transport rutier, fiind meninute i alte activiti, cum ar fi producia de
motoare i cea de piese de schimb auto. n ceea ce privete producia de
autospeciale i carosiere, ROMPRIM S.A. deine o poziie dominant pe
piaa intern. Producia de motoare i de piese de schimb cunoate oscilaii
ample, de la an la an, funcie de evoluiile pieei.
ROMPRIM S.A. este o societate comercial pe aciuni, privatizat
prin MEBO, funcionnd pe baz de gestiune economic.
Rezultatele economice nregistrate pot fi considerate modeste, prin
raportarea la potenialul de pia, capitalul utilizat i numrul de persoane
angajate. Totui, exist o tendin de uoar redresare.
4.1.2. Coninutul analizei.

Dup cum rezult din documentaia fazei precedente, analiza a fost

orientat pe trei direcii principale, i anume:
a) Identificarea principalilor poli informaionali.
b) Derularea proceselor/subproceselor.
c) Managementul general.

Pentru fiecare compartiment, asimilat, n principiu, cu un subproces,

analiza a fost configurat astfel:
a) Definirea activitii compartimentului.
b) Evaluarea intrrilor de date, informaii.
c) Evaluarea ieirilor de date, informaii.
d) Procesele/subprocesele n care este inclus activitatea
compartimentului.
e) Identificarea altor elemente definitorii (specifice).
f) Recomandri.
Derularea proceselor a fost reconstituit prin agregarea subproceselor.
Managementul general a fost abordat prin analiza impactului
informaional asupra principalelor atribuii, respectiv:
Previziune, prognoz.
Planificare, decizie.
Organizare.
Antrenare (mobilizare).
Coordonare.
Control.
4.1.4. Factorii mediului intern care pot contribui la denaturarea analizei

Se au n vedere contradicii sesizate n analiza preliminar (de

cunoatere a mediului intern). Dintre aceti factori, se pot enumera (cu
caracter exemplificativ):
1) Exist o dubl calitate a personalului, de proprietar i de angajat,
care genereaz o dubl atitudine (ca proprietar se doresc dividende
mari, ca angajat se doresc venituri personale mari).
2) Se identific un comportament difereniat (n special, la nivelul
personalului cu studii superioare) n discuiile teoretic-principiale i
atitudinile practice, curente. (Se cunoate cum ar trebui procedat,
dar se acioneaz eronat, de cele mai multe ori invocndu-se motive
greu de neles).
3) Se enun idei i soluii de mbuntire a activitii i comunicrii
(unele valoroase), dar se refuz orice asumare de responsabilitate
(chiar i a enunrii ideii/soluiei).
n condiiile artate, abordarea proiectului, n faza de documentarereproiectare, este dificil, deoarece datele/informaiile pot fi alterate, n
special n evaluarea expectanelor i preferinelor, precum i n selectarea
regulilor de filtrare. Cteva exemple sunt necesare.

Exemplul 1. Strategia de cretere a vnzrii i de ntrire (valorificare)

a poziiei pe piaa domestic este susinut exclusiv prin eforturi de cretere
a desfacerii produselor tradiionale. Ineficiena strategiei este explicat prin
aceea c dei exist interes pentru comenzi fizice, nu exist fonduri pentru
achitarea respectivelor comenzi. n realitate, ntreprinderea se bazeaz pe
comenzi provenite de la instituii bugetare (MApN, MI, Consilii Judetene
etc.). ntrzierea aprobrii bugetelor, ca i fondurile tot mai reduse pentru
achiziii, nu sunt percepute ca semnale de regndire a strategiei, iar
diversificarea ofertei este slab abordat.
n acest context, orientarea sistemului informaional ctre dezvoltare
tehnologic i practicarea unui mix-marketing performant nu sunt obiective
prioritare. Obiectivul prioritar este achiziia mai multor comenzi de la
partenerii tradiionali, dei se cunoate absena resurselor acestora. Pe baza
opiunilor conducerii, deci a expectanei, structurarea fluxurilor este, din
start, ineficient.
Exemplul 2. Pentru un consultant cu experien, este cunoscut faptul
c la un chestionar privind modul de concepere i desfurare a activitii
proprii (incluznd comunicarea), adresat oricrui ef de compartiment,
rspunsurile vor reflecta mai puin activitatea curent i mai mult
cunotinele teoretice ale celui care rspunde.
La majoritatea rspunsurilor, s-au regsit pasaje din Regulamentul de
Organizare i Funcionare, constatndu-se, ulterior, diferene considerabile
fa de activitatea curent i de responsabilitile reale (n cazul a 7
compartimente s-a constatat, n atribuii, urmrirea sarcinilor de producie n
secvena interoperaional, ceea ce este evident absurd).
efii de compartimente vorbeau despre proceduri i comportamente
ideale, neregsite n realitate.
n aceast situaie, a fost necesar o abordare ncruciat a culegerii de
informaii, fiind utilizate date despre un compartiment din dou surse: surse
interne (comentarii proprii ale efului de compartiment i 1-2 oameni cu
activiti principale) i surse externe (prerea celorlali efi de compartiment
privind colaborarea bilateral; s-au evitat enunurile care denot conflicte
personale). n acest mod, activitatea i procedurile utilizate de un
compartiment au fost descrise i n termenii percepiei externe (de cele mai
multe ori mai realiti). De mare utilitate au fost aceste analize n structurarea
fluxurilor n zona dezvoltrii tehnologice, a serviciilor de organizare,
lansare, urmrire a produciei, precum i a unor servicii din sfera
comercialului.
Exemplul 3. Reflectarea n sfera financiarului a activitilor tehnice i
tehnologice se face numai static, constatativ. Cheltuielile sunt numai

nregistrate, nu i analizate. De altfel, atitudinea general a efilor de

compartimente este non-economic, spre surprinderea grupului de
consultani. Cteva exemple sunt necesare:
Dei se aflau n poziia de deintori ai unor pachete consistente de
aciuni, efii de compartimente erau puin interesai de valoarea
dividendelor i foarte puin dispui de a face economii reale.
Mare parte a personalului cu care s-a discutat percepeau, nc,
unitatea ca pe o societate de stat (la mai muli ani dup privatizare),
avnd o atitudine care reflect dezinteres pentru comunicare i
preocupri pentru consolidarea propriilor interese, uneori contrare
interesului general i integritii patrimoniale.
S-au constatat cazuri concrete n care, prin msuri organizatorice,
dorite eficiente, s-a mrit birocraia i masa personalului indirect
productiv, fr a se asigura ndeplinirea obiectivelor iniiale (de
exemplu, introducerea Sistemului de Asigurare a Calitii).
Compartimentul Analiz Financiar nu are atribuiile i
responsabilitile specifice, iar rapoartele formulate erau legate, mai
degrab, de funcia de control financiar. Contribuia la formularea
Tabloului Director, la elaborarea de studii alternative i implicarea
n fundamentarea planului strategic este aproape nul.
Cum componenta financiar este mai prezent n fluxurile
informaionale, devine greu de implementat modelul de structurare,
indiferent de flexibilitatea concepiei.

4.2. Soluii tip de aplicare generalizabile n proiectele de structurare i

optimizare a fluxurilor de informaii

n contextul artat, aplicarea metodologiei din figura 2.2 trebuie

adaptat pentru a rezista pericolelor artate, nu att n partea de
implementare (de altfel, testat numai ca simulare, nu i practic, n
funcionare), ct, mai ales, n partea de pregtire a proiectului.
n etapa de pregtire a proiectului, urmtoarele probleme sau
clarificri trebuie rezolvate, succesiv, astfel:
4.2.1. La nivelul managementului general i al principalilor colaboratori

Se vor prezenta toate informaiile necesare clarificrii problematicii,

structurrii i optimizrii fluxurilor de informaii. Accentul se va pune pe
avantajele ateptate, fa de eforturile de proiectare i de implementare,

incluznd aspectele financiare. n aceast etap, modelele vor fi prezentate i

se vor ncerca simulri euristice pentru problemele ridicate de potenialii
aplicatori. Se sugereaz urmtoarea bucl de aplicare:

DA

NU

DA

NU

DA

DA

NU

DA

GO TO
START

NU

Fig. 4.1. Schema de abordare a etapei de clarificare a problematicii

proiectului de structurare i optimizare
4.2.2. Dup obinerea acordului de demarare a proiectului

Sunt necesare unele clarificri privind natura modelului ce urmeaz a fi

implementat, i anume:
opiunea pentru o strategie de mbuntire a prestaiilor sau pentru un
reengineering total;

abordarea unui model analitic (incluznd formule matematice pentru

dimensionare) sau a unuia euristic (bazat pe descrierea de fapte i
reguli, utilizate anterior cu succes);
stabilirea ponderii proceselor inovative, astfel nct modelul s fie
capabil s preia obiectivele/subobiectivele formulate deja sau care vor
fi formulate ulterior (anticipate sau nu);
includerea procedurilor de bun practic n afaceri (iniiale sau care vor
fi incluse urmare a experienei acumulate);
descrierea proceselor de pia specifice, legate de funciile i procesele
orientate ctre exterior;
stabilirea parametrilor funcionali ai fluxului de informaii;
evaluarea problemelor legate de implementare.
n vederea sistematizrii operaiilor de configurare a modelului,
urmtoarea schem de abordare poate fi avut n vedere.

MBUNTTIREA PRESTATIILOR
(PROIECTELOR DE AFACERI)

REENGINEERING
TOTAL

OR

MODELE
ANALITICE

MODELE
EURISTICE
OR/AND

Orientarepentru creare
devaloarepentru clienti
si furnizori

Integrareaproceselor
critice

Urmrireaperformantei
peansamblul proceselor
(si nu peactivitti)

Reducereaoperatiilor
carenu creazvaloare
adugatsi simplificarea
lanturilor informationale

OR/AND

Ordonarea
proceselor n
interior si n
exterior

Atragerea
denoi
contracte

Servicii si
prestatii
pentru
clienti

Urmrirea
concordantei
proiect-proces

Ordonarea
productiei si
comenzilor la
furnizor

Administrarea
mijloacelor
circulante

Managementul
informational

OR/AND

Informatii privind
produselesi
serviciile

Comunicare
prietenoascu
clientii

Interfetemodulate
cu segmentele
depiat

Comunicareinteractiv
cu clientii si
reprezentantii pietelor

Implementarea
ideilor noi
(din sferapietei)

OR/AND

Urmrirea
implementrii
proiectelor

Training
(generareasi
utilizareademodele
si proceduri
standard

Simularea
proceselor
(cunoastere,
ntelegere,
vizualizare,
optimizare)

mbunttirea
performantei
n afaceri

Cunoasterea
necesittilor
clientilor

Asigurarea
corectitudinii
datelor si
proceselor modelate

Evaluarea
rezultatelor
(antesi post)

OR/AND
s.a.m.d.

Fig. 4.2. Schema de configurare a modelului de structurare i optimizare

Pentru fiecare nivel de detaliere se vor scrie toate posibilitile de
abordare a problematicii, urmnd a fi dezvoltate acele activiti pe care

clientul dorete a le avea asigurate n fluxul de informaii. Pe schema astfel

generat, selecia se poate face ca n prezentarea din fig. 4.3.
1

10

11

12

13

14

Fig. 4.3. Exemplu de selectare a opiunilor pentru conturarea modelului

teoretic
4.2.3. Realizarea proiectului de execuie

Realizarea proiectului de execuie implic, n principiu, clarificarea

unor probleme legate de:
Definirea funciilor i proceselor. Aceast etap poate include
modificri, uneori de esen, n organigram, n regulamentul de
ordine interioar i funcionare, n procedurile, regulile i
normele specifice ale unitii. Modificrile trebuie realizate
mpreun cu personalul de specialitate al organizaiei i, n
paralel, prezentat i susinut, pentru a fi acceptat i recunoscut
ca o necesitate. De cele mai multe ori, o problem este aceea a
descrierii proceselor, a implementrii noiunilor de conducere /
administrare a proceselor, cercetarea de afaceri, precum i
formalizarea funciei de "cercetare de afaceri".
Pregtirea mediului de implementare. Se refer la proiectul de
implementare a funciilor i proceselor definite la faza
anterioar. Este etapa cea mai dificil, n care nfrngerea
mentalitilor nvechite joac un rol dominant. Este mai mult
vorba de o nfruntare "psihic" dect de un efort inovaional.

Proiectarea interfeelor i extensiilor. Este o faz tehnic, n care

sunt descrise soluiile adoptate pentru realizarea structurii
fluxurilor de informaii.
Pregtirea echipei proiect. Pregtirea personalului din
organizaie pentru implementare i acomodarea pentru lucrul n
echip, inclusiv alturi de consultani, se poate dovedi esenial
n succesul proiectului.
4.2.4. Realizarea proiectului conceptual al sistemului

Realizarea proiectului conceptual al sistemului nu se refer numai la

realizarea fizic de ctre consultant, ci la controlul calitii proiectului,
sub urmtoarele aspecte:
acurateea definirii componentelor proiectului;
concordana cu expectanele beneficiarului (manager, acionari
etc);
evaluarea gradului de corelare cu:
- potenialul mediului intern;
- situaia mediului extern;
- volumul resurselor disponibile (proprii i/sau atrase).
Modelul teoretic realizat n proiectul de execuie va fi construit, att n
faza elementelor de detaliu, ct i n faza de consolidare, dup o bucl de tip
feed-back, cu structura din figura 4.4.
Redefinirea
obiectivelor
Pregtirea
Executie
proiect (partial sau integral)

Definirea
obiectivelor
Evaluarea
Acceptul
solutiei

Fig. 4.4. Bucla de realizare a proiectului conceptual al sistemului

O schem relaional mai complex, ce poate exemplifica construirea
modelului teoretic, este cea prezentat n fig. 4.5. (prelucrare dup [32]).

NOUTATE
DEZVOLTARE
(SOLUTIE)
EXPERIENT
ASISTENT
(CONSULTANT)
ORIENTARE

EVALUARE
DECIZIE
(CLIENT)

EVOLUTIE
ADAPTARE

REGLAJ
(ORDONAT)

INCIDENTE
ALEATORII

REGLARE
(ADAPTARE)
ADAPTARE

VARIATIE

PRODUCTIE
(IMPLEMENTARE
SOLUTIE IN PROIECT)

Fig. 4.5. Schem relaional privind construirea modelului teoretic

4.2.5. Realizarea detaliilor de execuie i a planurilor de implementare

Realizarea detaliilor de execuie i a planurilor de implementare

poate s apar, la o prim vedere, ca o problem tehnic, respectiv o
combinare i adaptare de soluii tehnice "pre-fabricate" (modelate).
Aceast etap are dou componente, una dominant teoretic i
cealalt de execuie. Fazele ce trebuie realizate sunt prezentate n
fig. 4.6.

Fazepreponderent
teoretice

Fazepreponderent
deexecutie

Pregtire
cadru general

Realizarestructur
si organizare

Stabilirefunctiuni
si procese

Executieinterfete
si extensii

Stabilirestructur
organizatie

Stabilirenivele
deaccesare

Fizaredate
debaz(I/O)

Realizare
rapoarte
Realizaretext
final

Fig. 4.6. Schema de realizare a detaliilor de execuie i a planurilor de

implementare
Pe lng o abordare de tipul celor din fig. 4.4. sau fig. 4.5., literatura
de specialitate [32] recomand 12 mecanisme pentru realizarea practic a
unui proiect eficient, i anume:
a) Motivaia (Animarea). Funciile de decizie, asisten, dezvoltare,
dei pot opta pentru instrumente automatizate, necesit caliti specific
umane (imaginaie, intuiie .a.). Exprimarea acestor caliti trebuie strnit
i stimulat. Oricare ar fi gradul de perfecionare, un proces nu va oferi
deplin satisfacie dect dac oamenii care particip se neleg bine ntre ei i
sunt nsufleii de o dorin comun de a progresa (att ca organizaie, ct i
individual), ceea ce presupune realizarea unei motivaii corespunztoare.
Exemple:
dezvoltarea organizaiei va crea un cadru superior de calificare, o
stabilizare a activitii la un nivel mai ridicat, va asigura stabilitatea
personalului .a.m.d.;
prin realizarea proiectului, membrii echipei de implementare care
fac parte din organizaie vor primi posturi de conducere, mai bine
remunerate .a.m.d.

Motivaia procesului este deosebit de delicat cnd acesta nu este

condus de acelai organism de decizie ci, dimpotriv, trece prin diferite
uniti (este i situaia proiectelor de strcuturare i optimizare a fluxurilor de
informaii). Consolidarea unor echipe mixte pentru toate nivelurile
managementului de proces devine un important factor de reuit i ncredere
n succesul proiectului.
b) Modularizarea (Dimensionarea). Confruntat cu situaii
schimbtoare, procesul trebuie s fac dovada unei viabiliti
corespunztoare pentru a oferi satisfacie n toate cazurile, fr riscul de a-i
pierde ritmul de dezvoltare iniial. Fr a complica excesiv proiectul,
msurile luate trebuie s asigure rezistena la factorii perturbatori. Dintre
msurile necesare se pot enumera:
asigurarea suficienei parametrilor controlai;
meninerea efectelor negative ale incidentelor aleatorii ntr-o limit
tolerabil;
conceperea proiectului sub o form permisiv, care s asigure
integrarea noilor parametrii ce pot fi sesizai la un moment dat, i al
cror impact nu a fost sesizat n faza iniial.
Aceast abordare conduce la o arhitectur bazat pe o dimensionare
pe principiile de modularitate, n mod curent aplicate. De exemplu,
codificarea clienilor trebuie s permit trierea lor dup numeroase criterii,
fr ca solicitrile ulterioare s pun n cauz canalele informaionale. Este o
metod care afecteaz toate fazele menionate n fig. 4.6.
c) Informarea. Procesele necesit o multitudine de informaii care
circul asemenea unor impulsuri electrice n sistemul nervos i care
condiioneaz, n mare parte, performanele de ansamblu. Informaiile pot fi
grupate astfel:
informaii de baz - care constituie puncte de reper n evoluia
procesului, jucnd rolul unor jaloane temporare i de performane
(ex: graficul de derulare, bugete, randamente etc.);
informaii de stare - care indic situaia existent la un moment dat
(ex: nivelul resurselor, personalul ocupat etc.).
Apropierea dintre cele dou categorii de date permite evaluarea
performanelor procesului i declanarea ajustrilor necesare, dup cum se
indic n model.

d) Planificarea. Procesele nu pot avea dect un caracter previzionat i

nu se pot emite pretenii de eficien dac nu exist capabilitatea de a
anticipa evenimentele.
Orice proces trebuie s beneficieze de un plan de desfurare a
operaiilor. Se cuvine fcute unele diferenieri. Un proces nou (ca proceduri
sau ca loc de aplicare) va beneficia de forme ct mai elastice, cu posibiliti
de schimbare rapid a prioritilor i de optimizare a nlnuirilor. Elementul
de rigiditate ar putea fi numai linia de conduit a celor chemai s l
realizeze. Procesele repetitive (deci nu structurarea i optimizarea fluxurilor
de informaii, ci exploatarea acestui sistem) vor beneficia de proceduri
detaliate i reguli complexe de exploatare. Totui, i n acest caz,
modularizarea i flexibilitatea trebuie s permit satisfacerea cererilor
externe.
n acest sens, proiectul sistemului de informaii va beneficia de o
planificare detaliat, dar suficient de flexibil, astfel nct, n condiiile unor
perturbaii aleatoare, reaciile de reglare s nu afecteze bugetul i ealonarea
temporal.
Exploatarea sistemului va beneficia de proceduri complete de
utilizare; totui, se vor anticipa, din faza de concepie i implementare,
posibile schimbri cantitative i/sau calitative.
e) Mentenan. Componentele sistemului reclam intervenii de
mentenan de naturi variate (asupra echipamentelor hardware, actualizarea
fiierelor de date, restructurarea cilor de comunicare .a.). Aceste operaii
constituie n acelai timp o necesitate, prin garantarea unui nivel de prestaie
ridicat, i o restricie, ntruct ele imobilizeaz componentele respective n
timpul lor de utilizare.
Un proces eficient trebuie deci s ia n calcul aceast mentenan sub
toate aspectele sale (mijloace, personal, costuri, planificare), ca o parte
integrant din desfurarea sa, i nu ca fenomen conex.
De exemplu, cnd folosim un calculator, trebuie s se accepte
scoaterea periodic din uz a unui fiier n timpul reorganizrii/actualizrii
acestuia, dac se dorete, ulterior, un acces n condiii satisfctoare.
f) Protecia. Sistemul de informaii risc permanent producerea a
numeroase incidente: defectarea componentelor hardware, alterarea unor
fiiere, deturnarea de informaii n folosul unui concurent .a. Aprarea
mpotriva tuturor acestor riscuri (multe imprevizibile), ar fi tot att de utopic,
ca i ignorarea. Un proces eficient trebuie s permit evaluarea continu a

principalelor pericole i implementarea de msuri privind reducerea la

minimum a consecinelor.
De exemplu: elaborarea de proceduri de validare, limitarea accesului,
protejarea bunurilor fizice reflectate in transferul de informaii etc.
g) Fiabilitatea. Operaiile unui proces trebuie efectuate cu un
minimum de erori i, chiar dac acestea sunt inevitabile, este necesar s fie
depistate i eliminate cauzele acestora, dac exist riscul repetrii. Este
recomandabil ca n loc s se rectifice erorile prin msuri de moment i cu
caracter provizoriu, acestea s fie anticipate i tratate dup logica de
rezolvare a problemelor, n sensul ameliorrii permanente a proceselor.
h) Salvgardarea. Un proces poate fi complet paralizat n mprejurri
extreme, considerate drept catastrofe (ex: alterarea sau distrugerea complet
a bncilor de date, virusarea sistemului informatic, distrugerea fizic a
suporilor de stocare i transfer a datelor .a.m.d).
Aceste situaii sunt puin frecvente, ceea ce nu nseamn c nu pot
aprea i nsi gravitatea acestora agraveaz consecinele, dou motive
principale putnd fi prezentate:
costul ridicat al proteciei;
lipsa de experien n cazul apariiei.
n fiecare caz este necesar elaborarea unui plan de salvgardare, care
ar permite meninerea n funciune pentru asigurarea unui minim vital. Este
necesar a fi prevzut i o dotare logistic minimal. Pentru sistemele
automatizate, trebuie asigurat posibilitatea operrii manuale.
i) Documentarea (Formalizarea). Toate persoanele care particip la un
proces trebuie s neleag funcionarea de ansamblu a acestuia, pentru a-i
asuma corect responsabilitile, ceea ce necesit posibilitatea de a apela la o
documentaie adecvat. Principalele trsturi ce trebuie ntocmite de o
documentaie pot fi considerate ca fiind urmtoarele:
elementele necesare unei nelegeri totale (descrierea ocupaiilor,
regulile de funcionare, documentele utilizate etc.) vor fi reunite n
mod formalizat (dosar complet);
prezentarea informaiilor se va face n mod organizat, pe msur ce
intervin modificri (aceasta implic operaii de urmrire, formulare,
validare, generalizare a modificrilor de orice natur).
De exemplu, n procesul de facturare trebuie reunite:
schema de circulaie a documentelor;
detalierea canalelor informaionale utilizate;

modurile de operare;
regulile de calcul;
statisticile extrase din prelucrarea datelor etc.
j) Asimilarea. Compartimentele ntreprinderii se pot rennoi nencetat,
fie n mod voluntar (eforturi de ameliorare), fie accidental (deficiene,
schimbri de proceduri). Un proces nu trebuie perturbat de aceste schimbri
i trebuie ca s fie capabil de a asimila evoluiile (previzibile sau nu), prin
aplicarea unor metode de integrare care s le fac operabile n cel mai scurt
timp.
De exemplu, nlocuirea unui membru al echipei de proiectare /
implementare trebuie s fie completat de o procedur de testare a
aptitudinilor i de punere n tem, dup un algoritm bine studiat pedagogic.
k) nregistrarea (Memorarea). Orice situaie nou prezint analogii cu
cazuri ntmplate i amintirea experienelor trecute constituie, de obicei, un
ajutor eficient pentru abordarea problemelor actuale. De aceea, trebuie s
profitm de experiena colectiv a ntregului proces i nu numai de aceea,
mult mai restrns, a unei singure persoane. Pentru aceasta trebuie
nregistrate informaiile care pot fi memorate, stocate metodic i puse la
dispoziia tuturor participanilor la proces, sub diverse forme: dosare, bnci
de date, fie sintetice etc.
De exemplu, cele mai bune experiene ale unui consultant n
rezolvarea situaiilor dificile n implementarea unui proiect trebuie
nregistrate (n loc s rmn n mintea unei persoane, care poate prsi,
dintr-un motiv sau altul, echipa), astfel nct s poat fi cunoscute i,
eventual, generalizate.
l) Simularea. Majoritatea problemelor ntreprinderii sunt prea
complexe pentru a admite o rezolvare pur matematic (analitic), cu ct mai
mult cu ct la aceasta concur numeroi factori cunoscui sau nu, cu evoluii
de anticipat sau nu, cu atitudine controlabil sau nu. Este firesc a se renuna
la dorina de a se ajunge la o conducere strict tiinific, dezvoltndu-se, n
schimb, abordri bazate mai mult pe experien i practic. Aceasta nu
nseamn c s-a regresat ctre metode arhaice, deoarece informatica ofer
astzi numeroase instrumente care permit explorarea rapid a numeroase
ipoteze, pe baza unei "tatonri raionale" (de aici i dezvoltarea sistemelor
expert pentru decizia asistat).

Pentru a putea lucra cu asemenea instrumente, trebuie, n prealabil, s

schematizm desfurarea unui proces printr-un model care permite
simularea funcionrii sale n acord cu valorile factorilor care l acioneaz.
Simularea, n forma sa cea mai elementar, este simularea verbal de
forma: "s ne imaginm un scenariu posibil ..., ce vom face dac ...?".
4.2.6. Pregtirea pentru implementare

Pregtirea pentru implementare, pe lng aspectele specifice, va

urmri unele elemente, poate nu att de evidente, dar care pot
asigura reuita deplin a proiectului, i anume:
definirea corect a rolului informaticii;
mbinarea operaiilor tehnice n opiuni didactice;
identificarea factorilor psihologici care pot inhiba dezvoltarea
proiectului;
realizarea unui proiect martor;
sensibilizarea, instruirea, dezvoltarea.
A. Rolul informaticii
Poziionarea calculatorului ca instrument suport al fluxurilor de
informaii este necesar (de altfel, toate mecanismele descrise anterior
folosesc din plin informatica), dar simplul enun al acestei probleme nu este
suficient.
Nu trebuie s se cread c problema fluxurilor de informaii este
rezolvat de ndat ce decizia de automatizare este luat. Calculatorului
trebuie s i se atribuie un rol precis, fapt care oblig la opiuni, cu att mai
complexe cu ct eventuala modificare va fi mai dificil, din cauza costurilor
pe care le antreneaz dotarea.
Un exemplu:
La o ntreprindere bucuretean cu peste 2.000 de angajai, lucrnd n dou
amplasamente apropiate, s-a luat decizia implementrii unui sistem informaional,
destinat concentrrii informaiilor, mbuntirii performanelor tehnologice i
financiare, facilitrii urmririi aspectelor comerciale.
Soluia a fost materializat n luarea unei reele de circa 25 de calculatoare,
amplasate ntr-o ncpere, denumit "Oficiul de calcul".
Colectarea datelor se fcea manual. Dac la punctele implicate se afla n dotare
un calculator personal, datele erau transportate pe disc flexibil, dac nu, se
transmiteau copii dup documentele operative. Transmiterea se realiza la anumite
perioade, de obicei lunar, dar i la cererea expres a conducerii.

Introducerea, prelucrarea i stocarea datelor se realizau de personalul Oficiului,

conform cu specificaiile efului Oficiului, pe baza experienei acestuia (respectiv,
n baza de date i reelele de calculatoare).
Fr a intra n alte detalii, se cuvine menionat c, la circa un an de la punerea
n funciune, furnizarea de date pentru ntocmirea unui studiu de fezabilitate i a
unui raport de evaluare nu a fost posibil.
Dintre deficiene se pot enumera:
lipsa de actualitate a datelor;
procesarea i stocarea defectuoase;
lipsa de nelegere a modului de realizare a unui raport util;
defeciuni dese n reea;
slaba pregtire a personalului;
lipsa de productivitate a sistemului.

n proiectarea unor sisteme informatice, se cuvine, n primul rnd,

trasat o linie care s delimiteze domeniul mainii de cel al omului. Se
admite, astfel, obiectivul global, acela de a trata cazurile normale, repetitive,
pe cale automatizat, personalul fiind solicitat numai pentru rezolvarea
anomaliilor.
Se cuvine s se acorde atenie i criteriilor economice, ntruct, este de
notorietate, o automatizare complet a unor funcii duce la ocuparea extrem
a canalelor informaionale. Se constat, adesea, c trecerea de la un nivel de
automatizare de 95% la 100% dubleaz investiia. Tratarea excesiv a
cazurilor speciale constituie surs pentru dezvoltri considerabile, care, de
cele mai multe ori, nu adaug valoare pe msura eforturilor. n general, se
consider c este mai bine s lai s coexiste un proces complet automatizat
(caz normal) cu un proces manual (caz particular), ambele putnd a se
suprapune n anumite momente (este recomandat n aplicaiile financiarcontabile) [32].
Schemele recomandate pentru un proces eficient [32] arat c trebuie
prevzute trei niveluri informaionale, n coresponden cu cele trei niveluri
de aciune, respectiv:
prelucrri de mas (facturare, plata, statistici etc.), pentru funciile
de producie cel mai des ntlnite, ntruct sunt cele mai simplu de
realizat (calculatorul fiind deosebit de eficient i atunci cnd este
utilizat ca o main de scris sau ca o foaie de calcul rapid);
prelucrri de supraveghere (detectarea stocurilor critice, a
ntrzierilor de pli etc.), pentru funciile de reglare, care sunt deja
mai rare, ntruct necesit o gndire profund;
prelucrri de sprijin pentru luarea deciziilor (simularea situaiilor
posibile, disgnosticarea cu ajutorul sistemelor expert etc.), pentru
funciile de decizie, de asisten i dezvoltare, domeniu unde nc se

caut soluii mai performante i modele reprezentative suficient

dezvoltate.
n orice situaie, investiia informatic evoluat (hardware i software)
este necesar pentru a menine un ritm pozitiv de cretere economic, n
special n industria construciilor de maini, n care activitile sunt mai
diversificate, complexe, nregistrndu-se cicluri mai lungi de fabricaie i
discontinuiti n fluxuri.
B. Abordarea didactic a proiectului
Opiunile privind utilizarea unei metode se articuleaz pe o strategie
de instruire. Aceast reflecie cu caracter didactic trebuie s nceap cu
evaluarea competenei participanilor de a distinge ntre limbajul comun i
pregtirea de specialitate [32]. Strategia de instruire este aleas funcie de
tipul aplicaiei. n implementarea de sisteme de informaii se poate opta
pentru unul dintre tipurile prezentate n continuare.
A. Strategia bazat pe instruire-aciune, cuprinde:
edin de informare asupra desfurrii generale a metodei i
dotarea cu instrumente de analiz;
analiz la faa locului, redactri, punere de acord;
constribuia asupra modelului de proces;
analiz complementar, punere de acord;
reexaminare a procesului, definitivarea propunerii.
Schematic, strategia bazat pe instruire-aciune poate fi reprezentat
astfel (fig. 4.7):

Echipconsultanti si
conducereproiect

Echip(mixt) de
realizare-implementare

Prezentareconcepte
si strategiede
implementare

nsusireconceptesi
ntelegerea
obiectivelor/subobiectivelor

Informareasupra
desfasurrii generalea
metodei si prezentarea
instrumentelor deanaliz

Cunoastereaprogramului
delucru si amodelului.
Dotareacu mijloace
deanaliz

Analizlafata
locului

Redactare, punere
deacord

Contributieasupra
modelului deproces

Analiz
complementar

Puneredeacord

Reexaminarea
proiectului

Definitivarea
propunerilor

Fig. 4.7. Prezentarea schematic a strategiei de implementare, bazat pe

instruire - aciune
Este de remarcat creterea gradual a cunotinelor (legate de proiect)
la nivelul echipei de execuie, urmat de creterea gradului de implicare n
decizie i implementare.
B.1. Strategia de lansare - simulare - implementare.
Strategia const n propunerea unui stagiu de lansare de 2 sau 3 zile,
care permite trecerea n revist a elementelor metodei i simularea utilizrii
lor, naintea atacrii unui proiect real (fig. 4.8):

Echipdeconsultanti si
conducereproiect

Echip(mixt) de
realizare-implementare

Prezentarea
principiului general

Identificarea
problematicii reale

Prezentareamodelului,
metodei deabordare

Cunoastereasi
analizamodelului

Particularizarea
modelului / metodei

Elaborareadesolutii /
variantedeaplicare

Fig. 4.8. Prezentarea schematic a strategiei de implementare bazat pe

lansare - simulare - implementare
C. Identificarea factorilor psihologici care pot inhiba dezvoltarea
proiectului
Caracterul aparent simplu i accesibil al procesului nu reprezint un
criteriu suficient pentru alegerea unei teme de lucru. De aceea, trebuie luat
n calcul dimensionarea psihologic. ntr-adevr, ameliorarea proceselor,
transformarea lor, pot fi percepute ca o ameninare pentru anumite persoane.
Dintre ameninri se pot enumera:
Riscul de organizare: simplificarea operaiilor. Antreneaz
diminuarea sarcinilor de munc i, probabil, suprimarea de posturi.
Riscul de punere n eviden a deficienelor: necesitatea schimbrii
modului de lucru. Antreneaz recalificare, reorientarea profesional,
cu riscul de a putea fi depit i nlturat din poziia deinut.
Pentru a jalona bine terenul, este comod s se ntocmeasc, n
prealabil, un tabel al aspectelor psihologice. Elaborarea acestui tabel duce la
realizarea listei diferitelor persoane sau categorii de persoane interesate de
proiectul de ameliorare. n faa fiecrei persoane se menioneaz ce are de
ctigat i ce are de pierdut de pe seama acestui proiect. Aceast reflecie

prealabil poate evita cderea ntr-un impas i incit la anticiparea blocrilor

posibile, inndu-se cont de evoluia actorilor. Comportamente care pot prea
iraionale au propria lor coeren intern. Reperarea aspectelor psihologice
permite clarificarea acestei situaii.
Un exemplu:
eful compartimentului tehnologic-producie. Acesta are o poziie important n
structura ntreprinderii, fiind prezent, de obicei, n echipa de realizare a proiectului.
Prin realizarea proiectului, el i diminueaz poziia dominant fa de
compartimentele de producie, ca i fa de cel de dezvoltare tehnologic. Noile
responsabiliti impun lrgirea nivelului de cunotine, diminuarea activitii,
meninerea responsabilitii n monitorizarea i validarea proceselor de producie.
Pentru compartiment, i chiar pentru propria persoan, efectele anticipate sunt:
reducerea personalului, reorientarea profesional, pierderea indemnizaiei de
conducere .a.m.d.
i totui, de la acest actor se ateapt o contribuie important la realizarea i
implementarea proiectului.

D. Realizarea unui proiect martor

Structurarea i optimizarea fluxurilor de informaii ntr-o unitate din
industria construciilor de maini constituie un proiect larg i complex.
Strategia de realizare i implementare necesit constituirea de echipe
pluridisciplinare adaptate fiecrui tip de problem. De asemenea, personalul
iniiator, pregtit s aplice/foloseasc modelul/metoda, particip la lucrri
pentru a ajuta echipele pe plan metodologic. O asemenea desfurare de
fore necesit precauii n orientare i coordonare, astfel nct lucrri de
pregtire sunt absolut necesare.
O metod util este aceea de a debuta printr-o aciune exemplificativ
pe un subiect accesibil, cu parteneri disponibili i cooperani. Trebuie avut
grij s se asocieze la aceast prim aciune cteva persoane care au deja o
bogat experien de organizator; astfel, nu este necesar s se nceap printrun efort de instruire considerabil asupra metodelor clasice de organizare (de
altfel, costisitor i plicticos). O strategie de pregtire activ permite o bun
nlnuire ntre alegerea metodelor i transformarea procesului studiat.
Succesiunea poate fi urmtoarea:
alegerea procesului (un subproces al fluxului de informaii:
eviden clieni, contabilitate etc.);
constituirea echipei pentru acest proiect (ex: consultant, expert
contabil extern, ef compartiment, un contabil din organizaia
beneficiar, un reprezentant de la eviden stocuri, eful
compartimentului economic-analiz financiar .a.);
delimitarea proiectului (ex: colectare date-nregistrare-elaborare
rapoarte specifice);

analiza procesului existent.

De aici nainte, o sesiune de 2-3 zile permite punerea de acord asupra
situaiei existente, urmat de prezentarea modelului sistemic de proces
eficient (schema teoretic, mecanisme). n aceast faz, este de ateptat a fi
produse primele propuneri/direcii de ameliorare. Cel mai adesea, se constat
c analiza situaiei existente este insuficient, fiind deci necesar
rentoarcerea la faa locului, pentru a observa realitatea.
Reuniunile ulterioare permit: punerea de acord, studierea ameliorrilor
specifice, verificarea fezabilitii, testarea lor. Astfel, pentru o echip care a
realizat deja analiza procesului existent, achiziionarea modelului de
ameliorare i punerea lui n practic pot reprezenta 4 pn la 5 zile de
munc, cu cteva constatri i cu cteva contacte la faa locului ntre
reuniuni.
Proiectul martor se termin prin redactarea unei scurte monografii,
care servete mai trziu drept exemplu ilustrativ n etapele de implementare
lrgit; aceast monografie menioneaz n acelai timp metodele folosite
pentru acest caz particular i descrie modalitile de funcionare a echipei.
Realizarea unui proiect martor trebuie s asigure i unele avantaje
"laterale", de efect pentru continuarea cu succes a proiectului, i anume:
demonstrarea potenialului de implementare practic a proiectului;
se ctig ncrederea managementului beneficiarului, precum i a
personalului implicat n proiect;
"spargerea" unor prime bariere psihologice, a rezistenei la
schimbare, n special;
apropierea membrilor echipei mixte de realizare-implementare,
mbuntirea comunicrii, relaxarea relaiilor bilaterale i de grup;
crearea unei referine, precum i a unui punct de ancorare a
proiectului n realitate;
propagarea efectelor pozitive asupra proiectelor succesive ce se
prefigureaz (de ex: structurarea fluxului de informaii la
contabilitate permite o mai bun eviden a costurilor proiectului la
beneficiar, contribuind i la ordonarea primar a celorlalte
compartimente sau activiti).
E. Sensibilizare, instruire, dezvoltare (n relaia cu personalul)
Dup primele experimentri, este posibil sensibilizarea mai ampl a
responsabililor i a personalului salarial n ceea ce privete modelul i
metodele aplicate n proiect. n acest sens, proiectul martor, respectiv
monografia rezultat, este un instrument util. Reuniuni de sensibilizare de o
jumtate de zi permit demonstrarea interesului pentru aciunea de ameliorare
i prezentarea modelului de proces eficient. n faa unui public puin receptiv

la aspectele teoretice i foarte atent la aciunile concrete, este preferabil

concentrarea prezentrii pe mecanismele practice care caracterizeaz
procesul eficient. Caracterul operativ al prezentrii trezete rapid interesul
celor care opteaz pentru aciunea direct.
4.2.7. Aplicarea n operaii curente a proiectului

Aplicarea n operaii curente a proiectului de structurare i optimizare

a fluxurilor de informaii n uniti din industria construciilor de maini
nu este mai simpl dect realizarea etapelor anterioare.
Dei toate soluiile previzibile au fost incluse, modelate i listate,
funcionarea curent ridic numeroase probleme. n aceast etap,
urmtoarele aciuni pot conduce la o reuit a proiectului:
asisten i conlucrare (n echip mixt) n primele luni de
exploatare curent;
urmrirea i evaluarea performanei sistemului;
ameliorarea continu a proceselor (ca aciune cu derulare
permanent).
a) Asisten i conlucrare n primele luni de exploatare
Problema asistenei tehnice i a conlucrrii n exploatare (service-ul se
consider inclus i nu este necesar a fi explicitate soluii n acest domeniu)
este o problem contractual, care trebuie prevzut nc din fazele iniiale.
Asistarea i urmrirea proiectului n primele 6 luni de exploatare
permite remedierea unui anumit numr de greeli, care nu au putut fi
corectate n timpul proiectului i implementrii acestuia. Dintre acestea se
cuvin urmrite, n principal:
rectificarea unor eventuale greeli n documentaia de utilizare i
depanare;
perfecionarea utilizatorilor prin instruiri complementare, teoretice
i practice;
definirea eforturilor de exploatare, dup o perioad de rodaj;
crearea i sprijinirea unui plan de experimentare i dezvoltare
permanent.
Finalizarea colaborrii nseamn i unele lucrri de ncheiere ale
proiectului, realizate de echipa de lucru, respectiv:
redactarea unui raport final, care descrie desfurarea operaiunilor,
analizeaz problemele ntmpinate n timpul execuiei i
comenteaz rezultatele msurate cu ajutorul indicatorilor stabilii
iniial;

ntocmirea unui dosar tehnic (care adun toate informaiile utile

pentru interveniile ulterioare) i a unui dosar de gestiune
(exploatabil pentru mbuntirea realizrii proiectelor de acelai
tip);
organizarea unei reuniuni de sintez pentru toi participanii la
aciune, n care se face n mod colectiv un bilan, nainte de
dizolvarea echipei.
b) Urmrirea i evaluarea performanei sistemului
Urmrirea i evaluarea sistemului se poate face dup o bucl de feedback specific controlului managerial. O astfel de bucl este cea prezentat
n fig. 4.9. [3].
Identificarea
devierilor

Analizacauzelor
devierilor

Compararea
performantelor reale
cu standardele

Programde
actiuni corective

Msurarea
performantelor
reale

Performantele
reale

Aplicarea
corectrilor

Performantele
dorite

Fig. 4.9. Bucla de urmrire i evaluare a performanelor sistemelor

Urmrirea i evaluarea performanei sistemului fac parte, la scara
organizaiei, din sistemul de control. Acestea trebuie s cuprind, indiferent
de locul sau obiectul controlului, trei faze de baz, i anume:
stabilirea standardelor, adic a criteriilor de performan prin
prisma crora se apreciaz ndeplinirea planurilor i programelor;
msurarea performanelor n lumina standardelor; trebuie inut
seama, evident, de faptul c n numeroase activiti sau la nivelurile
superioare de conducere stabilirea standardelor este dificil, dac nu
chiar imposibil, ceea ce impune eforturi sporite de gsire a unor
posibiliti adecvate de exprimare a unor criterii n raport cu care s
fie msurate i evaluate performanele;
corectarea devierilor; pentru devierile pozitive, trebuie stabilite cu
discernmnt dac este vorba de performane cu adevrat
superioare sau de stabilirea necorespunztoare a standardelor;
pentru devierile negative, se poate aciona pe mai multe ci, i
anume:
- prin refacerea planurilor i modificarea obiectivelor;

- prin
reorganizri,
rencadrri
i
clarificarea
responsabilitilor;
- prin mai buna selectare a subordonailor i perfecionarea
acestora etc.
Principalele cerine pentru efectuarea controalelor adecvate pot fi
considerate urmtoarele:
controalele trebuie s fie adaptate corespunztor planurilor la care
se refer i poziiei n cadrul organizaiei a funciilor / activitilor /
proceselor controlate;
croirea planului de control pe msura i potenialul celui care
controleaz;
evidenierea excepiilor aflate la punctul critic;
asigurarea obiectivitii controlului;
asigurarea flexibilitii controlului;
adecvarea sistemului de cotrol la climatul organizaional;
asigurarea economicitii controlului;
asigurarea finalitii controlului, adic a orientrii acestuia pe luarea
msurilor corective.
Sistemul informaional are o poziie multipl n procesul de control. n
fig. 4.10. se ncearc o evaluare a acestor implicaii.

Intrri

Fluxul deinformatii
(structurat)

Control
feed-forward

Perturbatii

Standarde
(valori dorite
aleiesirilor)

Control
fizic

Iesiri

Control
feed-back

Control de: costuri/

devenituri / intangibile

Fig. 4.10. Poziia sistemului informaional n procesul de control

Selectarea punctelor critice de control este o sarcin managerial de

importan deosebit. Ca punct de pornire, pentru un sistem informaional
trebuie s vizeze urmtoarele aspecte:
controlul fizic, respectiv al funcionrii sistemului n forma i viteza
de reacie proiectate;
controlul feed-back, urmrirea performanei prin rezultate, la
parametrii standard proiectai;
controlul feed-forward, controlul orientat spre viitor, sintetitat prin
aciuni de tipul urmtor:
- analiza temeinic a planificrii i controlului datelor i
informaiilor;
- corespondena modelului cu schimbri anticipate ale
mediului (perturbaii);
- asigurarea dinamismului modelului (revizuire periodic,
dezvoltare continu);
- stabilirea diferenelor dintre datele reale i cele planificate i
a impactului acestor diferene asupra rezultatelor finale
ateptate;
- iniierea aciunilor corective, nainte de producerea fizic a
abaterilor.
controlul orientat financiar-economic, n principal ctre urmtoarele
standarde critice:
- costuri;
- valoare adugat (venituri);
- valori intangibile (economice).
c) Ameliorarea continu a structurii fluxurilor de informaii
Ameliorarea continu a structurii fluxurilor de informaii care au la
baz aciunea de control, sub toate aspectele prezentate anterior, urmat de
analiz, alegerea obiectivelor, formularea propunerilor i realizarea
modificrilor. Schematic, fluxul informaional ce trebuie urmrit se prezint
ca n figura 4.11.

Noutate

Revizuire
Dificultate
Schimbare
Asistent

Orientare

Consultant

Decizie

Ajustare
Adaptare

ntmplare

Reglare

Adaptare

Variatie
Exploatare

Fig. 4.11. Schema fluxului informaional n bucla de ameliorare continu

Conform schemei, ameliorarea procesului poate fi rezultatul a mai
muli stimuli. Dintre sursele care implic ameliorarea sistemului se pot
meniona:
Variaii repetate, care solicit mecanismele de reglare. Se poate
interveni asupra cauzelor care genereaz variaiile sau asupra
mecanismului de reglare.
ntmplri generate de disfuncii. Ameliorarea se poate face fie ca
msuri interne de ajustare/adaptare, fie prin formularea i descrierea

dificultii ca o sarcin pentru revizuirea sistemului (proiectare,

dezvoltare tehnologic etc.).
Nevoia de nnoire general de factori externi (uneori i interni),
cum ar fi: evoluia tehnologiei, concurena, strategia de pia etc.

4.3.

Sinteza capitolului

Ordonarea informaiilor coninute n prezentul capitol este urmare a

nevoii de corelare a etapelor/fazelor proiectului cu soluiile tip prezentate.
Corelarea este realizat n tabelul 4.1.
Tab. 4.1. Siinteza soluiilor tip de aplicare a modelelor de structurare i
optimizare, prezentate n capitolul 4
Poz
Etapele
Fazele principale
Soluii tip de aplicare a
.
proiectului
modelelor - prezentate
n capitolul 4
0
1
2
3
A Stabilirea
1. Pregtirea
Informaii tip necesare
conceptelor i
proiectului
clarificrii
(re)proiectarea
2. Proiectare
problematicii
organizaiei
interfee i
fluxurilor de
extensii
informaii (fig. 4.1)
3. Definirea
Clarificri privind
funciilor i
natura modelului ce
proceselor
urmeaz a fi
4. Pregtire echip
implementat (fig. 4.2
proiect
i 4.3)
5. Pregtire mediu
Clarificarea aspectelor
implementare
conceptuale legate de
pregtirea proiectului
de execuie
Construirea modelului
teoretic dup o bucl
tip feed-back (fig. 4.4
i 4.5)

Realizarea
proiectului de
execuie i a
detaliilor de
implementare

1. Stabilire funciuni
i procese
2. Fixare date de
baz
3. Stabilire structur
organizaie
4. Pregtire cadru
general
5. Execuie interfee
i extensii
6. Realizare rapoarte
7. Realizare
structur i
organizare
8. Stabilire nivele de
accesare
9. Realizare test
final

Schema de
materializare a
modelului teoretic n
soluii practice (fig.
4.6)
Utilizarea
mecanismelor de
transformare a
modelului teoretic n
proiect aplicativ (12
mecanisme)
prezentate:
motivaie

fiabilitate
modularizare
salvgardare
informare

documentare
planificare

asimilare
mentenan

nregistrare
protecie

simulare

Pregtirea pentru
implementare

1. Generarea
planurilor de lucru
2. Creare documente
utilizator
3. Definire mediu
real de lucru
4. Antrenare
utilizator
5. Stabilire
administrare
sistem
6. Transfer date la
sistemul de
protecie

Aplicarea n
aplicaii curente

1. Preluarea
sarcinilor
sistemului
2. Optimizarea
utilizrii
sistemului

Soluii privind
definirea corect a
rolului informaticii n
structurare
Sugestii de mbinare a
operaiilor tehnice cu
opiunile didactice
Identificarea factorilor
psihologici care pot
inhiba dezvoltarea
proiectului
Soluii pentru
realizarea unui proiect
martor
Sugestii privind
sensibilizarea,
instruirea, dezvoltarea
relaiilor cu personalul
Sugestii privind
comportamentul n
perioada de exploatare
i ncheiere a
proiectului
Schema de urmrire i
evaluare a
performanelor
Soluii pentru
ameliorarea continu a
proceselor

Capitolul 5.
CRITERII DE EVALUARE A EFICIENEI
PROCESELOR DE OPTIMIZARE. ANALIZ I ESTIMRI ALE
IMPACTULUI OPTIMIZRII
Eficiena proceselor de structurare i optimizare a fluxurilor de
informaii ntr-o unitate industrial poate fi privit sub mai multe aspecte i
n mai multe etape de evoluie, pe traseul concepie-implementare-utilizare
curent. Dac se adaug i tendina modern de orientare ctre viitor a
ntreprinderii, respectiv de a implementa proiecte care ncorporeaz i
anticipeaz evoluia tehnologiilor, evaluarea devine nu neaprat dificil, ct,
mai degrab, complex.
Dup cum se arta n cuprinsul fazei A.4.2/1997, optimizarea
fluxurilor de informaii ca proces sau ca produs se supune acelorai reguli
bazate pe valoare i cost. Proiectarea sau mbuntirea unui sistem
informaional, orientat ctre managementul performant, pornesc de la nevoia
de a constata c oricare ar fi beneficiile aduse de aceast operaie, costurile
aferente sunt justificate. Scopul acestor sisteme informaionale este de a
asigura managementul cu informaia cerut la momentul potrivit i de
calitatea optim. Dup unele surse, rezultatele obtenabile din ameliorarea
fluxurilor informaionale sunt, cel mai ades, depite de costurile sistemelor
informaionale, astfel nct exist senzaia c astfel de sisteme sunt nonprofitabile. Pe de alt parte, produsul acestor sisteme, informaia, are o
valoare greu de stabilit i nregistrat.
Pe fondul celor artate anterior, se cuvine a trata problema eficienei
proceselor de optimizare sub mai multe aspecte. ncercnd o sistematizare a
problematicii, n tabelul 5.1 sunt schiate principalele momente ale evalrii.

Tab. 5.1. Elementele care trebuie corelate n abordarea eficienei proiectelor

de optimizare
Stadiul proiectului
Model teoretic
Proiect detaliat
Implementare
Exploatare

Obiectivul evalurii
Orientarea temporal
Compatibilitatea cu:
valoarea trecut;
managementul
valoarea curent;
ntreprinderii;
valoarea proiectat
resursele umane;
(termen scurt);
resursele financiare.
valoarea viitoare
Logica proiectului i
(termen lung).
procesului
Suficiena descriptiv
Suficiena funcional
Acceptabilitatea i
implementabilitatea
Suficiena cantitativ
Calitatea
Analiza financiar
costuri;
venituri/costuri
fezabilitate proiect
fezabilitate
general.

Pornind de la tabelul anterior, se va ncerca, n continuare, o asociere a

principalelor criterii de evaluare cu: stadiul proiectului, obiectul evalurii i
orientarea temporal.

5.1.

Criterii de evaluare asociate cu stadiul proiectrii

a) Pentru modelul teoretic

Traseul simplificat al unui model teoretic este prezentat n fig. 5.1.

1. Model teoretic
(tip)

2. Calibrare
(aplicatie)

3. Prezentare

6. Acceptare

5. Acomodare

4. ntelegere

Fig. 5.1. Schema simplificat de aplicare a unui model teoretic

Pentru a evalua proiectul n aceast faz, se cuvin relevate
urmtoarele trsturi ale modelului:
Simplitate. Un model trebuie s fie simplu din punct de vedere
structural, realist n componentele i determinantele sale principale,
precum i uor de explicat.
Robustee. Este necesar a fi asigurate trsturile principale:
validitate i fiabilitate. Validitatea trateaz premiza cu care un
sistem rspunde la o problem pus, plecnd de la informaiile
principale pe care le au mecanismele ce condiioneaz rezolvarea.
Fiabilitatea este o msur a ritmicitii cu care sistemul conduce la
aciuni certe pe baza unui acelai ansamblu de informaii. Un model
robust este un model ce nu poate conduce la un diagnostic greit,
pornind de la informaii pertinente.
Controlabilitate. Un model controlabil integreaz, ntr-o manier
explicit, factorii care condiioneaz evoluia fenomenului analizat.
Adaptabilitate. Structura modelului trebuie s fie destul de supl
pentru a putea reflecta evoluiile trecute i viitoare ale sistemului
studiat.
Completitudine. Un model este complet dac conine toate
determinantele semnificative ale fenomenului reprodus.
Evolutivitate. Forma analitic i parametrii trebuie s poat fi
adaptai cu uurin, n funcie de experiena cptat n timpul
utilizrii lui i de complexitatea cunotinelor.
Modelele apar ca o rezultant a unui proces de dezvoltare complex,
caracterizat prin urmtoarele dimensiuni:
dimensiunea perceptual (analiza i definirea problemei);
dimensiunea organizaional (identificarea restriciilor de
exploatare);
dimensiunea intelectual (aptitudinea analitic i pregtirea
proiectantului);
dimensiunea economic (timp i resurse materiale disponibile).
n acest sens, obiectivele evalurii se asociaz astfel:

Compatibilitate - cele patru dimensiuni ale modelului, prezentate

anterior, vor fi evaluate sub raportul coincidenei cu datele privind
beneficiarul aplicaiei.
Acceptabilitate i implementabilitate - cele patru dimensiuni ale
modelului vor fi evaluate sub raportul coincidenei cu datele privind
beneficiarul aplicaiei.
Logica proiectului i procesului - simplitate.
Suficiena descriptiv - robustee.
Suficiena cantitativ - completitudine.
Calitatea - controlabilitate i adaptabilitate. Evolutiv.
Analiza financiar - dimensiunea economic.
Orientarea temporar este ctre valoarea viitoare. Calibrarea se face
prin analize i simulri succesive.

5.2.

Criterii pentru proiectul detaliat

Realizarea proiectului de execuie nseamn, pe lng translatarea

modelului teoretic n plan real (prin similitudine, se poate vorbi de un model
fizic), ancorarea proiectului n organizaia beneficiar. n faza de proiect de
execuie, inteniile proiectantului sunt descrise clar, n detaliu, i este mai
uor pentru beneficiar de a nelege cile practice de atingere a performanei
definite n comun i ateptate. n proiectele de anvergur (n cazul
structurrii i optimizrii fluxurilor de informaii, ce poate aduce modificri
importante la nivelul ntregii organizaii incluse n proiect), este obligatoriu a
fi asociat i planul de implementare. Acesta are rolul de a preciza date i
informaii privind urmtoarele aspecte:
ce compartimente sunt afectate de realizarea proiectantului i care
sunt modificrile n plan relaional;
n ce msur implementarea proiectului afecteaz funciunea
compartimentelor i care este impactul asupra organizaiei;
care este desfurtorul n timp al realizrii proiectului
(activiti/subactiviti);
care sunt msurile de prevenire a efectului opririi activitii pe
perioada implementrii;
care sunt resursele (materiale, umane, financiare) asociate pe
activitate i perioad;
cui revin posibilitile n realizarea proiectului;
care sunt elementele de control i cnd se realizeaz;

cum se rezolv conflictele i deviaiile;

cum sunt integrate n proiectul de execuie modificrile i adaptrile
sugerate de procesul de implementare.
n sensul celor artate, obiectivele evalurii se asociaz astfel:
Compatibilitate
- cele patru dimensiuni ale modelului se
transfer n planul fizic, prin comparare
direct
cu
resursele
ntreprinderii
(management, resurse umane, resurse
financiare);
* urmare a specificului proiectului, resursele
materiale joac un rol puin determinant,
fa de celelalte trei tipuri de resurse.
Logica proiectului i - se transfer n plan descriptiv, cantitativ i
a procesului
calitativ;
Suficiena descriptiv - se transfer n planul asigurrii calitii
proiectului i avizrii;
Suficiena cantitativ- se transfer n planul asigurrii calitii
proiectului i avizrii;
Calitatea
- se transfer n planul asigurrii calitii
proiectului i avizrii;
Acceptabilitate
- simplitate, robustee, completitudine;
Implementabilitate
- controlabilitate, adaptabilitate;
Analiz financiar
- dimensiunea economic.
Orientarea temporal se refer la dou direcii principale, respectiv:
valoarea curent (a acumulrilor de costuri pentru proiect);
valoarea proiectat (costurile de implementare dimensionate n baza
proiectului).
Planul asigurrii calitii proiectului i avizarea sunt elemente
importante n realizarea proiectului. Dei, formal, faza urmririi calitii
proiectelor acoper obiectivele legate de suficiena descriptiv, cantitativ i
calitativ, n practic procedurile specifice fazelor se rsfrng n toate
obiectivele. Astfel, verificarea proiectului cu participarea beneficiarilor este
i o etap n asigurarea compatibilitii, adaptabilitii i implementabilitii.
Totodat, se realizeaz o mai bun viziune n planul analizei financiare, n
special n ceea ce privete resursele, nivelul i ritmul de alocare a acestora.
Pentru susinerea celor menionate, prezentm Grila de verificare
privind controlul proiectelor ISO 9001, pct. 4.4, adaptat la proiectul de
structurare i optimizare a fluxurilor de informaii.
Tab. 5.2. Grila de verificare a proeictelor de structurare i optimizare

(adaptare dup ISO-9001, pct. 4.4)

Activitatea de proiectare a fost precedat de o planificare a proiectrii?
Include planul de proiectare:
identificarea diferitelor activiti de concepie i proiectare;
responsabilitatea pentru fiecare activitate;
cerine de personal calificat i resurse?
Exist un sistem pentru examinarea i aprobarea planurilor de proiectare
pentru alocarea resurselor adecvate?
S-au definit interferenele cu celelalte compartimente cu privire la
diferitele activiti de proiectare?
Exist proceduri formalizate pentru obinerea datelor de intrare necesare
pentru proiectele preliminare?
Exist un sistem pentru analiza ndeplinirii cerinelor de mai sus?
n cazul unor deficiene sau devieri, cum se rezolv acestea?
Exist specificaii privind forma sub care se va realiza i aplica proiectul?
Sunt incluse proceduri de evaluare i validare pentru datele de ieire?
Este specificat n procedura de proiectare c proiectul trebuie s
ndeplineasc:
exigenele clientului;
exigene de securitate (ex: protecia secretelor, integritii datelor
etc);
exigene privind reglementri interne sau legale?
Este prevzut, n planul de avizare, i verificarea soluiilor individuale?
Sunt acoperite, prin procedura de avizare, urmtoarele aspecte:
simplificarea proceselor/activitilor utiliznd dotarea existent;
cerinele de control i specificaiile de acceptare ale
datelor/informaiilor;
limite de atenionare/respingere;
exigenele de fiabilitate i mentenabilitate (robustee);
furnizarea ctre utilizator a unei documentaii uor de neles,
referitoare la exploatare i ntreinere (simplitate, completitudine)?
Exist proceduri formalizate pentru ncercrile de omologare?
Este prevzut modul de asigurare a competenei echipei de verificatori ai
proiectului?
Exist o procedur formalizat pentru aprobarea modificrilor
proiectului?
Este prevzut o procedur de consultare a tuturor factorilor i
compartimentelor funcionale nainte de aprobarea modificrilor?
Exist un mod de asigurare a reflectrii modificrilor proiectului n toate
documentele utile?

Cum se transmite persoanelor implicate informaia referitoare la

modificarea proiectului?

5.3.

Criterii pentru faza de implementare

Evaluarea n faza de implementare, presupunnd existena unui

proiect corect i a unui plan de implementare instrumentat, este util a fi
realizat dup o bucl de reglare de tipul celei din fig. 5.2. Motivaia este
oferit de necesitatea unor reacii rapide de cretere a deficienelor i a
deviaiilor, care s evite costuri suplimentare i prelungirea duratei
proiectului.
Evaluarea n faza de implementare are la baz urmtoarele elemente
structurale:
tehnologia implementat (inclusiv tehnicile de implementare);
asigurarea intrrilor n sistem (achiziia de date i informaii);
controlul activitilor specifice de: preluare, prelucrare primar,
stocare, accesare, procesare, raportare, validare .a.m.d.
Resurse
Plan de
implementare

Metode

Obiective

Planificare

Executie

Reevaluare

Urmrire

Modificare

Orientare

Sfrsit

Msurare

Analiz

Fig. 5.2. Schema de urmrire i optimizare a proiectelor n faza de

implementare
rezolvarea deficienelor i devierilor constatate pe baza buclelor
feed-back informaional de la utilizatori;
controlul calitii informaiilor;
pregtirea i motivarea personalului.
Pentru fiecare element menionat, grila de evaluare respect
principiile enunate anterior (compatibilitate, logic etc.). Sugerm, n
tabelul urmtor (5.3), cteva criterii care permit optimizarea fluxurilor de
informaii. Criteriile sunt exprimate prin aciuni premergtoare ndeplinite,
iar analiza se realizeaz conform buclei anterioare.
Tab. 5.3. Criterii de optimizare a fluxurilor de informaii
A. Aciuni asociate produciei, precum i nsi implementrii sistemului
studii privind tehnicile optime de implementare;
planuri de implementare complexe (timp - resurse alocate - surse responsabiliti);
studii prealabile de capabilitate a proceselor, pentru a-i permite celui
ce planific procesele s se foloseasc la maxim de utilajele i
mainile existente;
includerea informaiilor privind tehnologiile de prelucrare a
materialelor, componentelor i ansamblurilor, dup caz, i a
instruciunilor aferente;
planificarea operaiilor, a controlului proceselor de fabricaie, precum
i a verificrilor i ncercrilor;
planificare (uneori se poate include i proiectare, dac se folosesc i
pachete CAD/CAM) i procurarea SDV-urilor i a echipamentelor de
verificare i msurare;
organizarea unor producii pilot i adaptarea planurilor de fabricaie pe
baza analizei produciilor pilot;
efectuarea modificrilor n documentaia de fabricaie (validare,
nregistrare, propagare);
B. Aciuni asociate funciei comerciale:
inventarierea i descrierea furnizorilor cureni i poteniali;
selectarea furnizorilor;
specificarea cerinelor de calitate n comanda de aprovizionare;
supravegherea tehnologic a furnizorilor;
inspectarea i verificarea furniturilor la furnizor;

raportarea defectelor i reglementarea litigiilor referitoare la calitate cu

furnizorii;
analizarea i evaluarea furnizorilor din punctul de vedere al calitii
produselor i al respectrii termenelor de livrare;
includerea exigenelor clienilor n specificaia comenzilor;
analizarea comenzilor i contractelor n vederea asigurrii ndeplinirii
exigenelor i a clarificrii tuturor clauzelor din comenzi, nainte ca
acestea s fie acceptate;
transportul i manipularea produsului pn la client;
instalarea i ncercarea funcional a produsului, la cerere;
instruirea n vederea utilizrii i ntreinerii;
rezolvarea reclamaiilor clienilor;
culegerea opiniilor beneficiarilor;
analizarea defeciunilor i informaii asupra aciunilor corective.
C. Aciuni asociate funciei de control:
inspectarea i supravegherea proceselor tehnologice proprii;
ncercarea produselor n diferite faze cheie;
controlul procesului de fabricaie i asigurare cu informaii pentru
mbuntirea acestuia;
ntreinerea i calibrarea utilajelor de producie, a SDV-urilor, a
echipamentelor de ncercare, a ANC-urilor;
investigarea defectelor i procedurile pentru aciuni corective;
analiza, controlul i urmrirea produselor neconforme;
instruciuni viabile pentru manipularea, depozitarea i ambalarea
materialelor;
ncercri finale ale produselor ce urmeaz a fi livrate i evidena
nregistrrilor calitii;
proceduri pentru auditul intern al calitii produselor i proceselor de
fabricaie;
analiza ntregului sistem al calitii, n favoarea conducerii;
proceduri pentru conducerea auditurilor externe n vederea satisfacerii
exigenelor contractuale;
aciuni ce vor fi ntreprinse ca urmare a rezultatelor diferitelor audituri.
D. Aciuni asociate funciei Gestiunea resurselor umane:
norme de protecia muncii;
regulament de ordine interioar;
definirea clar a responsabilitii;
descrierea i organizarea programelor de instruire n cadrul ntreprinderii
sau a pregtirii n alte instituii i organizaii;
comensurarea muncii pentru activitile nenormate;

proiectarea i urmrirea carierei individuale pentru angajai;

protecia secretului de firm i a drepturilor de proprietate intelectual.
E. Aciuni asociate funciei financiar-economic:
cunoaterea prevedrilor legale de clasificare i nregistrare a operaiilor
contabile;
elaborarea de proceduri clare privind trabsferul i agregarea datelor
contabile;
analizarea i raportarea rezultatelor trecute;
ntocmirea calculaiilor de cost, difereniate pe tipuri de produse / servicii,
utilizarea tehnicilor de calcul bazate pe simulare;
agregarea i repartizarea bugetelor pe activiti, compartimente etc.
alocarea de resurse, date i informaii pentru planificare;
asigurarea controlului financiar;
susinerea deciziilor financiare, precum i integrarea n deciziile generale;
determinarea capitalului de lucru;
utilizarea numerarului;
formalizarea politicilor n domeniul creditelor i debitelor;
negocierea redevenelor, participaiilor;
proiectarea i susinerea creterii financiare;
stabilirea politicii de dividende;
proiectarea (financiar), susinerea i urmrirea investiiilor.
F. Aciuni asociate funciei cercetare-dezvoltare (proiectare i inginerie):
studiul produselor / serviciilor existente pe pia, a necesitilor i
preferinelor consumatorilor;
analiza (tehnic i tehnologic) a reclamaiilor clienilor n legtur cu
produsele/serviciile existente;
formularea specificaiilor de proiectare tehnic i tehnologic;
includerea materialelor i a componentelor standardizate n proiectare;
efectuarea de ncercri de laborator i probe ale prototipurilor;
studii de securitate, fiabilitate i analiza valorii (cnd este necesar);
formulare tipizate pentru proiecte, desene i detalii ale proceselor
tehnologice;
stabilirea prescripiilor pentru examinarea vizual;
efectuarea modificrilor n proiectarea i actualizarea documentaiei;
avizarea proiectelor;
conceperea de instrumente de cretere a potenialului creativ-inovativ,
productiv i comercial, la toate nivelurile;
proiecte de organizare a activitilor i de tehnici de abordare.
G. Aciuni asociate funciei cercetare de afaceri:
identificarea obiectivelor curente i strategii de abordare;

analiza mediului (economic general, competitori, evaluri-prognoze,

dezvoltare tehnologic, management tiinific);
analiza resurselor, limitelor i a competenelor de alocare a acestora;
comparare resurse - ci de succes;
compararea puncte tari/puncte slabe cu ale competitorilor;
identificarea oportunitilor strategice i pericolelor;
evaluarea influenelor interne i externe asupra strategiei generale;
elaborarea de strategii de implementare;
urmrirea i controlul evoluiei organizaiei;
evaluarea abaterilor de la performana proiectat.

5.4.

Criterii pentru faza de exploatare

Criteriile de evaluare a proiectului n faza de exploatare sunt aceleai

din faza de implementare, cu diferena c n faza de implementare se face
evaluarea static, la ncheierea procedurilor de punere n funciune (PIF). n
faza de exploatare, urmrirea se face fie continuu, fie la perioade
predeterminate.
n paralel cu evaluarea structurii fluxurilor de informaii, este necesar
i analiza eficienei informaiei n sine, mai dificil de realizat din motive
subiective legate de recepia i valorificarea de ctre personalul uman.
Criteriile de optimizare specifice au fost prezentate n cuprinsul fazei
A.4.2/1997.
Tot n faza de exploatare, ameliorarea continu a proceselor, punctual
sau de ansamblu, asigur optimizarea prin pai succesivi.

Capitolul 6.
CONSOLIDAREA MODELULUI DE OPTIMIZARE,
N BAZA REZULTATELOR OBINUTE DIN APLICAIA DE CAZ
Urmare a abordrilor cu caracter aplicativ din cuprinsul fazei
A.3.1/1998: "Explorri i soluii privind organizarea fluxurilor de informaii,
cu aplicare n mediul industrial din construcia de maini", modelul de
optimizare trebuie dezvoltat n sensul extinderii i completrii cu soluii
practice de aplicare. Teoriile moderne recomand inserarea de bucle de
analiz i estimare a impactului optimizrii fluxurilor de informaii care s
permit, on-line sau cu o densitate de raportare acceptabil, evaluarea
eficienei proiectului, att n regim feed-back, ct i n regim feed-forward.
O schem posibil de structurare i optimizare a fluxurilor de
informaii n uniti din industria construciilor de maini este cea prezentat
n fig. 6.1. Deoarece structurarea i optimizarea fluxurilor de informaii
constituie activiti ce pot fi caracterizate ca sensibile din punct de vedere
calitativ, necesitnd un volum mare de munc i, fcnd apel la diferite
specialiti, modul de operare este complex, uor de dezechilibrat n fazele
de modelare i implementare. Schema elaborat n cadrul prezentei cercetri
(fig. 6.1) nglobeaz, ntr-o structur combinat feed-back + feed-forward,
mai multe noduri decizionale, bazate pe procese de analiz i simulare,
precum i pe seturi de criterii de evaluare i optimizare, comune sau
specifice.

STOP
Activitateacurent
aorganizatiei
- exploatareflux de
informatii

Reactie

Analiz:
- descriptiv, functional;
- logic;
- cantitate;
- calitate;
- economic.

Evaluarea
impactului
lipsei de
reactie

Diagnostic (SWOT):
- punctetari;
- puncteslabe;
- oportunitti;
- pericole.

Elaborareade
solutii deameliorare

Exploatare
Anticiparesi
corectare

Solutii
generale
(tip)

Elaborareade
modele(analistice
sau euristice) de
ameliorare- teoretice

Criterii deoptimizare

DA

Modeledestructurare
si optimizare

Deciziede
ameliorare
aproceselor

Solutii
punctuale

Msurare
(criterii de
evaluare)

Deciziede
adncirea
analizei

Criterii
de
selectare
Reformulare

mbunttireset modele
si proceduri deaplicare

Factori dedisturbare
(externi, interni, schimbri
n strategieetc.)

Reformulare

Simulare
si masurare
(criterii de
evaluare)

Reformulare

Implementare

DA

Anticiparesi
corectare

Acceptare
(criterii de
evaluare)

Elaborareproiect
si plan deimplementare

Solutii tip si criterii de

evaluarepropusepentru
modelul consolidat

Anticiparesi
corectare

DA

Deciziede
implementare
amodelului

Simularesi
criterii deevaluare

Reformulare

Fig. 6.1. Schema de aplicare a modelului de structurare i optimizare a fluxurilor de informaii

Pornirea procesului este asigurat, n principal, pe trei ci (figurate prin

sgeile n zig-zag), i anume:
efectul unor factori perturbatori, provenii din surse interne (ex: costuri
ridicate, neocuparea forei de munc i a capacitilor, revendicri de tip
sindical), din surse externe (modificri legislative, modificri ale
componentelor
pieei
etc.),
din
schimbri
ale
strategiei
(diversificare/costuri; defensiv/ofensiv .a.m.d);
rezultate ale unor msurtori efectuate n exploatarea sistemelor
informaionale
(insuficiena
cantitativ/calitativ,
ierarhizarea
excesiv/insuficien, eficiena sczut, cost ridicat de exploatare etc.);
compararea cu nivelurile optime, atinse n planul tehnologiei
informaionale.
Presupunnd sensibilizarea mediului (fluxul de informaii), se are n vedere
o msurare a deviaiei de la situaia curent/optim (prin analiz) i elaborarea unui
diagnostic (de tip SWOT).
Primul nod decizional are rolul de a evalua (simulare de tipul: "dac
presupunem c ..., ce s-ar ntmpla cu ...?") impactul lipsei de reacie la stimuli
iniiali. S-au estimat trei tipuri de reacii posibile, i anume:
decizia de ameliorare a procesului (structurarea i optimizarea fluxurilor
de informaii);
adncirea analizei;
renunarea la orice fel de reacii.
n modelul consolidat, elaborarea soluiilor de optimizare, ca etap ulterioar
a deciziei de ameliorare (restul buclelor se listeaz convenional), are dou surse
principale de formulare: soluii punctuale din analiz i diagnostic i modelele de
structurare i optimizare propuse n lucrrile anterioare.
Un al doilea nod decizional apare, ca urmare a nceperii elaborrii soluiilor
de ameliorare, n momentul alegerii modelului de structurare i optimizare.
Criteriile de selectare (calibrare) au fost reformulate n scopul schematizrii
operaiilor de optimizare a modelului teoretic. Elaborarea de modele de ameliorare
este supus dublei validri: selectare i optimizare, ceea ce va conduce la reducerea
riscului n faza de proiectare. n aceast situaie, criteriile de selectare genereaz
soluii tip adecvate, iar criteriile de optimizare amelioreaz modelul teoretic
propus.
Decizia de implementare se ia n baza unui proces de simulare (ex: sisteme
expert, jocuri strategice individuale sau de echip .a.m.d.), bazat pe criterii de
evaluare adecvate sistemelor informaionale. Bucla decizional cuprinde dou
ramuri principale:
acceptare;
cerere de reformulare a modelului.

Totodat, procesul decizional poate genera soluii de evaluare a deviaiilor

posibile, de anticipare i de corectare, n bucl de tip feed-forward.
Elaborarea proiectului i a planului de implementare se face sub influena a
patru surse exterioare:
decizia de implementare;
bucla de feed-forward;
reformularea unor elemente, urmare a procesului de implementare;
criteriile de optimizare.
(Competena celui care execut proiectul, cu toate elementele care l
compun, nu face obiectul acestei lucrri).
Decizia de acceptare a proiectului i planului de implementare (s-a artat n
lucrare necesitatea ca acestea s fie tratate mpreun, n cazul fluxurilor de
informaii) se bazeaz pe criteriile de evaluare specifice, fiind anticipate, ca i la
bucla decizional anterioar, urmtoarele tipuri de ieiri:
acceptare;
cerere de reformulare;
reacie feed-forward (evaluare, anticipare, corectare).
Presupunnd acurateea implementrii i a exploatrii sistemului proiectat,
urmtoarea activitate (implementarea) este influenat de aceiai factori, i anume:
decizia de acceptare a proiectului (i execuia lui);
atenionrile oferite prin bucla de feed-forward;
nevoia de reformulare (feed-back);
criterii de optimizare (propuse n lucrare).
Omologarea/validarea sistemului implementat are la baz o procedur de
simulare (n paralel) a activitii curente (de obicei, n jur de 3 luni). Acceptul
echivaleaz cu trecerea n faza de exploatare. Din punct de vedere al implementrii
i exploatrii, criteriile de optimizare nu se difereniaz foarte mult, astfel nct i
abordarea celor dou etape poate fi realizat similar.
n exploatare, msurarea parametrilor sistemului (asigurat prin criterii de
evaluare specifice pentru informaii) poate genera dou bucle de dezechilibru, i
anume:
a activitii curente (exploatarea fluxului de informaii);
a bncii de modele de structur i optimizare i a procedurilor aferente.
Prima bucl genereaz reluarea procesului de ameliorare, n timp ce a doua
bucl contribuie la adncirea cunoaterii practice a teoriei modelelor de strcuturare
i optimizare a fluxurilor de informaii n uniti din industria construciilor de
maini.
Privit n ansamblu, bucla din fig. 6.1 se constituie ca un model consolidat
de optimizare a proceselor de proiectare i ameliorare a fluxurilor de informaii n
domeniul menionat. Prin aceasta s-a urmrit creterea ncrederii i eficienei n

aplicarea modelelor teoretice descrise n fazele anterioare, pe seama unor

acumulri obinute n aplicaia de caz.

Capitolul 7.
CONCLUZII I RECOMANDRI PRIVIND
VALORIFICAREA
Realizarea lucrrii "Analiz i estimri ale impactului optimizrii fluxurilor
de informaii asupra ntreprinderilor din industria construciilor de maini" a avut
ca obiective principale elaborarea unor soluii aplicative i a unor criterii de
evaluare a proceselor de optimizare. S-a urmrit consolidarea modelului de
optimizare, n baza rezultatelor obinute n aplicaia de caz, prin integrarea unor
bucle de analiz i estimare a impactului optimizrilor fluxurilor de informaii,
condiionate pe faze ale proiectului de structurare.
Aplicaia de caz la SC ROMPRIM S.A. a relevat unele aspecte de dificultate
n aplicarea metodologiei. Cea mai important este aceea a dilemei legat de
adaptarea modelului la organigrama societii, deoarece proiecia teoretic a avut la
baz literatura de specialitate, n timp ce situaia real este rezultatul unor
acumulri euristice, dublate, de cele mai multe ori, de interese subiective
individuale. Situaia prezentat, destul de frecvent, indic necesitatea unor
abordri preliminare care, de la caz la caz, pot fi urmtoarele:
analiza planului director (proiecia afacerilor pe un orizont scurt de timp 1 an);
planul strategic (proiecii pe termen lung);
analiza diagnostic;
evaluarea activelor tangibile i intangibile (sub aspectul valorificare i
potenial de relansare a activitii).
Structurarea i optimizarea fluxurilor de informaii pot genera, n cazul
specific al industriei construciilor de maini, o abordare a organizaiei de tip
reengineering. Indiferent de modul de abordare, necesitatea acumulrii de date prin
studiile preliminare este favorizat de urmtoarele avantaje:
o mare eficien a deciziilor de reproiectare sub aspect calitate, cantitate i
comunicabilitate;
o mai bun nelegere a elementelor de strategie ce urmeaz a fi aplicate;
elaborarea de proceduri mai flexibile, mai fiabile, direct utilizabile n
culegerea i exploatarea informaiilor;
metode i programe optime de formare de personal, orientate pe mediul
cultural identificat;
o mai bun utilizare a potenialului creativ al factorilor de decizie i o
sporire a gradului de implicare;
creterea gradului de obiectivitate n msurarea performanelor.

Aplicaia de caz a relevat necesitatea asocierii unor soluii tip de aplicare a

modelelor. Elementul de sensibilitate identificat a fost etapa de calibrare (filtrare),
respectiv de apropiere a modelului teoretic de modelul aplicativ, prin adaptare la
situaia concret a aplicaiei. n acest context, au fost clarificate i aspectele care
pot duce la apariia erorilor de calibrare, provenite de la organizaia aplicatoare.
n susinerea aplicabilitii modelelor de structurare i optimizare a fluxurilor
de informaii, au fost elaborate i urmtoarele proceduri legate de realizarea
proiectului:
acomodarea modelului la ateptrile factorilor decizionali ai organizaiei,
cu accent pe avantaje i efecte financiare;
amploarea abordrilor, pornind de la o strategie de mbuntire punctual,
pn la reengineering total;
configurarea modelului mpreun cu clientul;
realizarea proiectrii fluxurilor n sistem bucl de ameliorare continu;
realizarea detaliilor de execuie i a planurilor de implementare pe baza
unor mecanisme de bun practic, care s faciliteze implicarea
personalului care va exploata sistemul;
pregtirea implementrii prin urmtoarele aciuni:
definirea corect a rolului informaticii;
mbinarea operaiilor tehnice cu cele didactice;
identificarea factorilor psihologici inhibatori;
realizarea unor proiecte martor;
sensibilizarea, instruirea, dezvoltarea ca metode de aplicare.
aplicarea n operaii curente a proiectului cu implicarea urmtoarelor
aciuni:
asisten i conlucrare n primele luni;
urmrire i evaluare a performanelor (continuu);
ameliorare continu a proceselor.
Realizarea i implementarea proiectului de structurare i optimizare a
fluxurilor de informaii au fost concepute sub forma unor bucle de autoreglare,
avnd la baz criterii de evaluare a eficienei proceselor de optimizare specifice
fiecrei etape. Etapele avute n vedere sunt: structurarea modelului teoretic,
realizarea proiectului detaliat (incluznd i planul de implemetare), implementarea
i exploatarea. Obiectivele evalurii propuse sunt, n principal, urmtoarele:
compatibilitatea cu mangementul ntreprinderii, cu resursele umane i cu
cele financiare;
logica proiectului i a procesului;
suficiena descriptiv;
suficiena funcional;
acceptabilitatea i implementabilitatea;

suficiena cantitativ;
calitatea;
analiza financiar (costuri, raportul venituri/costuri, fezabilitatea
proiectului, fezabilitatea general a organizaiei).
Prin extinderea analizei asupra ntregului proiect de structurare i optimizare
a fluxurilor de informaii n unitile din industria construciilor de maini, cu
orientarea pe estimarea impactului optimizrii, s-a urmrit consolidarea modelelor
create n lucrrile anterioare. Au fost analizate i estimate efectele studiilor
preliminare, au fost prezentate posibile soluii tip de aplicare i au fost asociate
criterii de evaluare/optimizare pentru fiecare etap a proiectului.
Modelul de optimizare consolidat rezultat este prezentat n fig. 6.1. Schema
prezentat nglobeaz, ntr-o structur combinat feed-back + feed-forward, mai
multe moduri decizionale, bazate pe procese de analiz i simulare, precum i pe
criterii de evaluare i optimizare, comune sau specifice.
Pornirea procesului de structurare i optimizare a fluxurilor de informaii
este asigurat de perturbaiile uzuale din mediile extern sau intern, de msurtori
efectuate n exploatarea sistemului informaional curent (criteriile de evaluare au
fost prezentate n lucrrile precedente) sau de compararea cu nivelurile optime
atinse n planul tehnologiei informaionale (criterii de optimizare orientate pe
asigurarea calitii).
Nodurile decizionale nu au fost tratate dup principiul DA/NU, ci au fost
concepute ca subprocese care integreaz, pe lng decizia de implementare, i
criteriile (complexe) de evaluare, cererea de reformulare a unor elemente
anterioare, precum i reacii specifice buclei feed-forward (anticiparea devierilor
posibile i corectarea lor).
n etapa de exploatare, evaluarea fluxurilor de informaii are dou tipuri de
rezultate, i anume:
iniierea unui nou proces de ameliorare;
mbuntirea bncii de modele, att formal, ct i procedural.
Privit n ansamblu, bucla din fig. 6.1 se constituie ca un model consolidat
de optimizare a proceselor de proiectare i ameliorare a fluxurilor de informaii n
unitile din industria construciilor de maini. S-a urmrit analiza i evaluarea
continu a impactului optimizrii fluxurilor de informaii. Au fost avute n vedere
urmtoarele avantaje:
integrarea modelelor de structurare i optimizare n procesul de proiectare
i implementare a fluxurilor de informaii;
reducerea costurilor de proiectare i implementare pe seama anticiprii i
corectrii devierilor ce pot apare n cadrul procesului; totodat, se
urmrete i reducerea ciclului proiectare-implementare;

orientare pe depirea unor fenomene de stagnare a procesului, generate

de factori psihologici;
alternarea operaiilor tehnice cu cele didactice, cu propagarea unor
influene n aproape toate procesele din ntreprindere;
flexibilizarea soluiilor i crearea potenialului de ameliorare continu a
proceselor;
creterea fezabilitii generale a ntreprinderii.
Valorificarea lucrrii poate fi fcut pe dou ci principale, respectiv n
folosul consultanilor de specialitate, precum i al potenialilor aplicatori,
ntreprinderile din industria construciilor de maini.
Pentru consultanii de specialitate, utilitatea lucrrii const n urmtoarele
elemente:
oferirea unor modele teoretice i aplicative de soluionare a structurrii i
optimizrii fluxurilor de informaii;
structurarea seturilor de criterii de evaluare i optimizare pe etapele
principale ale procesului de proiectare i implementare;
crearea unui cadru metodologic-procedural orientativ pentru realizarea
planului de implementare.
Pentru aplicatori, valorificarea lucrrii poate fi orientat ctre urmtoarele
aspecte:
asigurarea unui material informativ amplu;
depirea factorilor psihologici inhibatori n abordarea proiectelor de
restructurare;
instrumentarea procedurilor de evaluare i recepie a proiectelor i
planurilor de implementare n domeniul strcuturrii i optimizrii
fluxurilor de informaii;
explicitarea modalitilor de iniiere i de participare direct la realizarea
proiectullui.
napoi