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PARTE 2 + FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
inglés. El gobierno de Hong Kong ororg6a varias empresas el derecho de construir en tercenos del
gobierno sin ofertas pablicas, Jo que antes se aceptaba como una manera democritica de hacer
negocios. El gobierno regulaba anteriormente el mercado de valores de Hong Kong, pero ahora
«5 su mayor inversionista y controlador. El gobierno coma decisiones que atropellan los viejos
principios dl libre mercado y la préctica consistente de la ley. La Heritage Foundation ha dis-
rminuido la clasificacién de Hong Kong como una economia libre a un punto por debajo de la
asificacién de Singapur “a menos que vea el error de sus acciones y revierta el curso”?!
Sin embargo, Taiwén y la China continental cooperan cada vex. més en el émbito econémi-
0, lo que es bueno para la rein y, de hecho, para todo el mundo, Las empresas que se encuentran
‘en estos dos pafses separados acordaron hace poco explorar de manera conjunca el estrecho de
‘Taiwan en busca de petréleo y gas bajo la Cuenca de Taiwan, Este contrato sin precedentes consti-
tye el primer acuerdo comercial importance establecido entré empresas de propiedad estacal de
ambos pases. Las empresas parcicipances son China National Offshore Oil, que es la rercera
‘empresa productora de petréleo en China, y Taiwan's China Petroleum, que cuenta con capaci-
dades excelentes de refinera
La separacién de 50 afios entre China y Taiwén ha alejado tanto a ambos paises en los,
Ambitos politico, social y cultural que es dificil atin imaginarlos como parte de un mismo todo.
Otto indicador de la mejoria en las relaciones comerciales entre Taipei y Pekin es que China
Airlines of Taiwan ha firmado un acuerdo para invercir en la primera linea aérea de carga de Chi-
1, China Cargo Aislines. China Airlines espera sustenar el efco desde China Cargo hasta Taipei en
«l corto plazo. De este modo, Taiwsin y China comienzan a paticipar en el comercio y el transporte
direccos, algo que el primero habfa prohibido desde que ambos lados se separaron en ef 1949,
dlespnésde na gnere civil Ta anraridad de la aviaein civil ce China stone armnalmente comers
ciones técnicas con los controladores de erifco aéreo de Taiwan. La recesién econdmica global ha
sido a chispa que ha ayudado a normaliear las relaciones entte estos dos pafses, que tienen en rea-
lidad mucho que ofrecer uno al otro en comercio y viajes. Las empresas de Taiwén, como Microtek,
ahora consideran a China como un mercado muy importante para sus productos, en ver de ver al
continentes6lo como tna base para sus operaciones de manufictara
IALISIS DE LA INDUSTRIA:
TA MATRIZ DE EVALUACION.
|_DEL EACTOR EXTERNO (EEE
Una Matric de ewaluacin del factor externo [EFE) permite @ ls estrategas resumir y evaluat la infor-
maciésPeconémica, social, cultural, demogrifica, ambiental, politica, gubemnamental, legal, tec-
nolégica y competitiva. Como ilustra la tabla 3-9, la matriz.EFE se dessrrollaen cinco pasos
1. Elabore una lista de los factores excerno’ que se identificaron en el proceso de au-
dicorfa excerna, Incluya un tocal de diez a 20 factores, tanto oportunidades como
amenazas, que afecten a la empresa ya su- sector, Haga primero una lista de las opor-
tunidades y después de las amenazas. Sea lo més especifico posible, usendo porcen-
tajes, Indices y cifras comparacivas
2, Asigne a cada factor un valor que varie de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy impor-
tante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el
sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores ms altos que las amenazas,
pero étas pueden recibir también valores altos si son demasiado adversas 0 severas,
Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los
no exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de
‘todos los valores asignados @ los factores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una clasficacién de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con
cuiinta eficaciaresponden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, don-
decuatrocomaponde a la respuesta es excelente, esa la respuesta etd por arriba del promedia, TABLA 3-9 Unejemplo de la macriz de evaluacién del factor externo
para UST, Inc.
VALOR
FACTORESEXTERNOS CLAVE __VALOR_GLASIFICACION _PONDERADO.
Oportunidades
T, Los mercados globales estin pricticamente sin 6 T 1D
explotar por los mercdos del rabaco sin humo
2. Tiwcemet del demanaa capa pot be 05 3 1s
prohibicin de fama en pili
5, Crecmieno astanémnico de a publicidad 05 \ 05
po Innere
4, Pinkercon es lider en el mercado decabaco 5 ‘ 60
de precios bajos.
5. Mls presiones sociales pare dese de Fras w 5 30
dirigiendo a os astro a cambiae
4 products alterativos
1. Legishcin ev conta de Ta dustin del buco 10 a
2 Limices de produc en el eabaco 05 5
aumenca la competencia por la producién
3. El merendo del cbaco sin humo se concentra 5 > 10
ml reid del suerte de stedon Unie
4, Lamala publicidad en los medios de 10 2 20
comunicicin patocinada por la FDA
5. Adminiseicién Clincon 20 1 20
TOTAL. 7.00 240
dos fa respuesta ex de nivel promedto y uno aL respuesta es deficient, Las clasificaciones
se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa por fo tanco, las clasifica-
ciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el
sector. Es fmportance observar que canto las amenazas como kas oportunidades
pueden clasificarse como uno, dos, ees 0 cuatro
4, Multiplique el valor de cada factor por su clasificacién para de
ponderado
rminar un valor
5. Sume los valores ponderaclos de cada variable para decerminar el
coral de la empresa
lor ponderado
Sin importar el nimero de oporcunidades y amenazs clave incluidas en una maccie BFE,
el_valor ponderado més alto posible para una empresa es de 4.0 y el mis bajo posible es de 1.0. EL
valor pondetado total promedio es le 2.5. Un punsaje de valor ponclerado cocal de 0 indica que
una emprest responce de manera sorprendente a lis oporcunidhades y amenszas presentes en si see~
tor, en otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan én forma etica las oportuniha-
des existentes y reducen al minimo los efectos adversos potenciales de las amenazas excernas. Un
ppancaje roral de 1.0 significa que las escraregias de la empresa no aprovechan his oportunilades
1 evitan las amenazas externas
1a cabla 3-9 muestra un ejemplo ce una matriz BFE pare UST, Inc. empresa produecors
de tabaco sin humo, Skoal and Copenhagen, Observe que la adminiseracdn Clineon fue considle=
sada como el factor mi
importance que afecta esta industria, segiin indica el valor de 0.20. UST
no seguia estrategias que aprovecharan con eficacia esta oportunidad, segtin indica la clasiticacvin
de 1.0. Bl puntaje ce valor total de 2.10 indica que UST se encuentea por debaja del promedtio en
sus esfueraas por apticar eserategias qu
aprovechen kas oportunidad externas y eviten fas ame~
rus. Bs importance observar quie una comprensidn minuciost de los frerores usados en la matriz
[BFE es mas importante que la clasifi
jones y los valores reales asignados.
CAPITULO 3 « LA EVALUACION EXTERNA TIT | | 112 PARTE2 » FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Wey
La matris de perf onpettiny (MPC) identifica tos principales competidores de una empress, asi
como sus fortalezas y debilidades especificas en relacidn con la posicida estraégica de una empre-
sa en estudio, Los valores y fos puntajes de valor coral ranto en la MPC como en la mactiz EFE
tienen el mismo significado; ao obstaate, lus Factores portant para cf ito en una MPC inclu
yen aspectos eanto intemnas como externos. Las clasifcaciones se refieren, por tanto a ls frtalezas
y debilidades, donde cuacro corcesponde a la fortaleza principal, eres ala fortaleza menor, dos a
la debilidad menor y uno ala debilidad principal. Existen algunas diferencias importantes ente la
maccia BFE y la MPC. Ances que nada, los fctores importantes para el éxito en una MPC son més
amplios, pues no incluyen datos especificos ni basados en hechos e incluso se pueden centrar en
aspectos internas. Los fuccores imporcances para el éxito en una MPC tampoco st agrupan en opor-
cunidades y amenazas como en tna macriz EEE, Kn una MPC, las casificaciones y los puntajes
de valor coral de as empresas rivals se comparan con los de la empresa en estudio, Bsc andlisis
comparativo proporciona informacidn escracégica interna importante
La tabla 3-10 ofrece una macciz de perfil competitivo. En este ejemplo, la publicidad y
la expansidn global son los faccores ms importantes para el éxito, como indica el valor de 0.20. La
calidad de los produccos de Avon y L'Oreal es superior, segtin indice la clasificacién de custto;
Ja “posicin financiers” de LOreal es buena, como muestra la clasiicacién de tees; Procter &
Gamble es la empresa mis débil de codas,segiin indica el puntaje de valor total de 2.80.
‘Ademés de los facores importantes para el éxico que muestra ta lista del ejemplo de la
MPC, este andlisis incluye a menudo otros factores como la amplitudl de la Lines de productos,
In eficaca de la distribucidn de veneas, las ventajas de marca o patence registradas, le ubicacién
de las inscalaciones, la capacidad y la eficencia de produccién, la experiencia, las relaciones sin-
dicales, los adelantos tecnol6gicos y la habilidad en el comercio elecct6nico.
‘Un conejo para la incerpretacin os que sélo porque una empresa rece una clasificacién de
3.2,y otra de 2.8 en una MPC, no significa que la primera empresa ¢s 20% mejor que la segunda,
Las cifeas revelan la fortaleza eelaivas de las empresas, pero su precisin implicita 6s wi
itu
sola cifra, sino més bien asimilar y
cevaluar la informacin de manera significaciva con la finalidad de apoyar la coma de decisiones,
sin, Las cifras no son magicasy el objetivo no es obtener una
TABLA 3-10 Una mattiz de perfil competitive
AVON LOREAL PROCTER & GAMBLE
FACTORES:
IMPORTANT!
PARA ELE
TO VALOR CLASIFICACION PUNTAJE CLASIFICACION PUNTAJ
ON PUNTAJE
Publicidad 0.20 020
i 080 3 0.60
Calida de los productus 0.10 4 0.0 ‘ 0.40 3 030
Competitividad de precios 0.10 3 030 3 030 i 040
Diceccin 0.10 i o.40 3 0.30 3 030
Posicidinfinanciera ous fl 0.60 3 0.5 3 045
Leila de ls cliences 0 fi 0.40 ‘ 0.40 2 0.20
Expansida wlobal 0.20 ‘ oso 2 0.40) 2 040
Parcicipacidn en el mereado 0.05, ' 005 i 0.20) 3 5
‘TOTAL 100 3B 325 230
Nine) Los valores des asians son les siguiees: I= lbilida principal, 2 = dbilidad met, 3 + fala meno, = focal principal. 2) Sein
ini pantie de valor cael de 28, compen ee ss dbl 3) Pasa simpli,
uy pos en vesidal
lo ge iclasen ocho actors impstanes par el io; os sm CAPITULO 3» LA EVALUACION EXTERNA 113
2 CE ED A NE ENT CIOS SVE
CONCLUSION
El aumenco de la curbulencia en los mercados y las indusrias de cod el mundo significa que la
audicoria externa se ha convertido en una parte explicita y vital del proceso de direccidn estraté-
sca. Este capiculo proporciona un marco para recolectary evaluar informacién econdmica, social,
cultural, demogeitica, ambiental, politica, gubernamental, legal, tecnolégica y comperitiva. Las
cempresis que no Comen acciones ni otorguen autoridad a sus gerentes y empleados para identifi
car, vigil, pronosticary evaluar las Fueraas externas clave tendin dificultad para identifica las
‘oportunidades y las amenazas que suegen y, como consccuencia, seguir estrategias ineficaces,
perderin oporcunidades y conteibuirin a la desaparici6n de la empresa. L
aprovechan las ventajas del Internet se quedan rezagadas en el Ambito cecnol
Una de las principales responsabilidades de los escracegas es garancizar In creacién de un
sistema de audicoria efica, lo que incluye el uso de tecnologia de la informacién para disefiar
un sistema de inteligencia competicivo que fancione. Las empresas de cualquier
‘empresas que no
fio tipo
pueden utilizar con eficaia el abordaie de la audicorfa externa descrico en este capitulo, Por lo ge-
eral el proceso de audi
externa es mis informal en las empresas pequetias, pero la necesidad
de comprender las tendencias y fos acontecimientos clave no es menos importante para estas
empresas, La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas ayudan a los esrategas a evaluar el mer-
cado y la industria, pero estas herramientas deben complementarse con un buen juicio intuitive,
En especial, las empresas mulcinacionales requieren un sistema eficaz de audicoria externa, por
«que las fuera externas encte pases extranjeros varian en forma important.
Le invicamos a que visite ef sitio Web de ese fibro ubicado en www: pearsonedtatino.com! david
para que realice los ejecicios correspondientes a este capitulo,
TERMINOS Y CONCEPTOS CLAVE
Adecuacisn del tamaiio de la empresa Director en informacisn (Dl) (p.93) Modelo de las cinco fuerzas de Porter
tp. 83) Director en tecnologia (DT) (p. 93) (p. 98)
America Online (p. 103) aluacidn del encorno (p. 80) Rediuccicin del tamavio de la empresa
Aniliss competitivo (p. 97) Fucreas externas (p. 80) {p. 83)
Analisis de la industria (p, 80) Inceligencia competitiva (IC)(p. 94) Regtesibn lineal (p. 105)
Aprendizaje obcenida de un socio focernet(p. 92) “Tecnologia de la informacida (TI)(p. 95)
(p98) Mactix de evaluacin del ficeor externa Unidades habicacionales para gente
Adlitoriaexcerna (p. 80) (EFE)(p. 110) de la tercera edad (p. 86)
Desinearporacion (p. 83) Macriz de perfil competitive (MPC) Ventajas eompetitivas(p. 95)
Direetor de anilisis compeciciva(p. 97) ¢p. 2) World Wide Web (p. 103)
PREGUNTAS DE REPASO
L. Bxplique fa manera de conducir una audicoria externa 4._‘dentifique dos industries que experimenten cambios
de direccidn estratégica cenol6gicos nipidos y tres induscrias que experi
2. Identifique una cendencia econdmica, social, politica mencen un cambio tecnol6gico escaso, De qué ma-
recnoldgica reciente que afecte de manent significa- nera difiere la necesidad de realizar un pronéstico
tiv fas imsticuciones Financiers ‘ecualgieg en estas inustrias? Por que?
3. Analice la siguience declaracidn: las principales 5. Urilice ef modelo de las cinco fuerzas de Porter para
oporeuniclads y las amenazas son el resultado de evaluar la competitividad denero de la industria ban
una interaccin entre las rendencias ambiencales caria estadounidense
lave mas que de un solo acontecimiento o factor 6 «éenicas de prondstico importantes usaria para
extero, idleneificar 1) las oportunidad y las amenazas CAPITULO 4 - LA EVALUACION INTERNA 149)
empresa, Check MATE, programa basado en Windows, incorpora las eécnicas de plancacién
cescrarégica més modernas; no requiere que el usuario tenga experiencia previa con computadoras
ni conocimientos sobre planeacién estratégica; de este modo, Chak MATE promueve la comuni-
‘aci6n, la comprensi6n, a creatividad y el pensamiento a futuro entre los usuarios
heck MATE no es una hoja de célculo ni una base de datos, es un sistema experto que dirige
4 la empresa a rravés de la formulacién y la implantacin de la estrategia, Una foralezs importance
de la nueva versién 2002 del software de planeacidn estrarégica Chek MATE es su sencille y su
sétodo pacticipativo. Al usuario se le plantean las preguntas adecuadas; la respuestas se registran;
la informacién se analiza, y los resultados se imprimen, Las personas trabajan con el software en
forma independiente y, entonces, el programa elabora recomendaciones conjuncas para la empresa
Entre los procedimientos analiticos especificos incluidos en el programa Chuck MATE estén
l andlisis de la PosiciGn Estratégica y Evaluacién de la Accién (PEAY), el andliss de las Amenazas,
Oporcunidades, Debitidades y Foralezas (FODA), el andlisis Interno y Excerno (IE) y el andlisis de
la Matria de la Estrategia Principal. El capitulo 6 describe en forma extensa estos anilisis sobré
planeacién estratégica.
Una licencia individual para Chek MATE cucste 995 délares. Pasa mayor informacién sobre
(CheckMATE vaya a www.checkmateplan.com.
Preguntas para la auditorfa de los sistemas
de informacién de la gerencia
‘Se deben plancear las siguientes preguntas al conducir esta audicort:
1. {Todas los gerentes de Ia empressatilizan el sistema de informaciga pars la toma de
decisiones?
2. Bxiste un puesto de jefe de informacién o disector de sistemas de informacién en la
empresa?
Los datos de sistema de informacién se utilizan en forma regular?
4. Los gerentes de todas ls reas funcional dela empresa contribuyen con entradas para
el sistema de informacién?
5. ¢Bxisten contrasefias eficaces para ingresar al sistema de informacin de la empresa?
6 los escracegas de la empresa estén familiarizados con el sistema de inforsnacién de em-
presas rivales?
7. Blsistema de informacin es fil de usar?
8. dLos usuarios del sistema de informacién comprenden las vencajas competitivas que la
informacién proparciona a las empresas?
9. Se oftecen talleres de capacieacién en cémpuco alos usuarios det sistema de informacisn?
10. {Se llevan a cabo mejoramientos frecuentes del sistema de informacién de a empresa
tanto en contenido como en facilidad de uso?
ergs?
LA MATRIZ DE EVALUACION
Un paso que constituye un resumen en:la conduccién de una auditoria interna de la dieeccién
éestratégica és la elaboracién de una matris de eualuacén del factor interno (EFI), Esta hercamiencs
para la formulacién de la estrategia resume y eval las fortaleza y las debilidades principales en
las éreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona tna base para idencificar y eva-
lua la relaciones entre estas Ares. Se requiecen juicios incuitives para elaborar una macriz EFI, asi
‘que no se debe interpretar con la apariencia de un método cienifico y que ésta és una técnica in-
falible. Una comprensiGn detallada de los factores incluidos es més importance que los valores
absolucos. De manera similat a la mactiz BFE y a la matriz de perfil competitivo descritas en el
capfculo 3, una matriz EFI se elabora en cinco pasos: 150 PARTE 2 » FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
1, Enumere los factotes internos clave identificados en el proceso dé auditoria interna
Uilice un coral de diez a 20 facroes internos,incluyendo canto foralezas como debilida
es, Elabore primero wna lista de las fortaleza y después de las debilidades. Sea lo més
especifico posible, usando porcentajes, indices y ciftas comparativas.
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importencia) a 1.0 (muy imporeance) a cada factor.
El valor asignado a determinado factor indica la importancia relative dél factor para que
‘sea exitoso en la industria de'la empresa. Sin importar si un factor clave es una forcaleza
‘una debilided interna, os factors considerados como aquellos que producen los ma-
yores efectos en el rendimiento de Ia empresa deben recibir los valores més altos. La
stumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una clasficacién de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor repr
senta una debilidad mayor (clsificacin de uno), una debilided menor (clsificacion
de dos), una fortaleza menor (clasificacién de tres) o una fortaleza mayor (clasificacién de
‘cuateo). Observe que las fortalezas deben recibir una claificacién de cuatro o ttes y las
Aebilidades deben recibir una clasificacién de uno o dos. De este modo, las clasficaciones
se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria
4, Multiplique el valor de cada factor por su clasificacién para determinar un valor pon
derado para cada variable.
5. Sue los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total
dela emprese
Sin importar cusntos faccores estén incluidos en uns mattiz EFI, el puntaje de valor cota
varfa de 1.0.4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracte-
rizan a ls empresas que son débilesincernaménte, mientras que los puntajes muy por atria de 2.5
indican una posicién interna s6lida. Al gual que la macriz EFE, una matriz EFI debe incluir de
diez a 20 factores clave. El nximero de factores no produce ningiin efecto en el total de los puntajes
de valor porque los valores suman siempre 1.0
Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, dicho factor
debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y asignar un valor y una clasificacin a ls dos mo-
dalidades; por ejemplo, el logoripo de Playboy beneficia y perjudica a Playboy Enterprises, ya
ue este logotipo atrae a los clientes de la revista Playdvy, pero mantiene al canal de cable de
Playboy fuera de muchos mercados.
La tabla 4-7 muestra un ejemplo de una macri2 EFI para Mandalay Bay. Observe que las
principals forcalezas de la empresa son su gana, sus casas de ocupacién, la propiedad y la pla-
neacién a largo plazo segsin indica la clasficacin de cuatro. Las principales debilidades son las
ubicaciones y la empresa conjunta reciente. El puntaje de valor total de 2.75 indica que la em-
presa, como corporaciGn de juegos de azar, en sus foralezas incernas generales est por arriba
del promedi.
En las empresas de divisiones miltiples, cada divisin autnoma o unidad de negocios
cestratégica debe elaboiar una matriz EFI. Las matrices de divisiones se integran despues para ela-
borar una matriz EFI corporativa general
sore roan A ETE
CONCLUSION
La direccién, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccién y las operaciones, la
investigacin y el desarrollo, asf como Tos sistemas de informacién de la getencia representan las
‘operaciones principales de la mayorié de las empresas. La realizacién de una auditoria de la
reeciGn estracégica de las operaciones intemnas de una empresa es vital para la salud de la orga-
uizacidn, Muchas empresas prefieren ain ser evaluadas tnicamente con base en st rendimienco
financiero; sin embargo, un nximero cada vez mayor de empresas exitosas urilizan la auditoria
interna para lograr ventajas competitivas sobre Sas empresas rivales.
Las metodologiassistemdicas para realizar evaluaciones de las forcalezas y las debilidades
no se abordan biei en la literatura sobre diteccién estratégica; sin embargo, es evidente-que los CAPITULO 4 > LA EVALUACION INTERNA 151
TABLA 4-7 Una muestra de la matriz de evaluacién del factor interno para Mandalay Bay
FACTORES INTERNOS CLAVE VALOR _CLASIFICACION
Fortalezas internas
YALOR PONDERADO
1. El easino mas importanre de Estados Unidos w w
2, Tasa de ocupaciin de habitaciones mayor de 954% en Las Vegas 10 40
5, Ineremento dels Aajos de capital libre 0s 5 15
4, Peopiearia dena milla en la fanja de Las Vegas 5 ‘ oo
5. Sido equipo de gerentes 05 5
6, Rescanrantesen la mayoria de as insalaciones 05 15
>, Proveecortesis anions 05 15
8, Planeaciin largo plo 05 20
9, Repatacién como empress con orientaci6n als foils ns 5
10. Indicadoresfinancieros as b
Debilidades internas
Ta mayor de las propodades cattn ubicadaa ov Tas Weg 6 + os
2. Poca diversiicacin 05 10
3, Repuracin familag, no hay oricatacin a ls apostadorssfauetes 05 10
{. Popiedades Laughlin wo i
5. Pénlida reciente de alianzas esracéicas 1 1 i
TOTAL 00
cstrategas deben idencificar y evaluar ls forcaleassy las ebilidades incernas pars lormular y ele
centre alternarivas de estracegias con eficacia, La matsia BPE, la macsiz de pe
L competitive,
|i outriz EFI, y las declaraciones definieas de la visiin y Ia misién proporcionan la informacién
Inisica necesaria para formular estrategias competirivas en forma esitosa. El proveso de sealizar una
andivoria ingerna representa una oporcunidad part todos los gerentes y empleados de purticipar
‘en a determinacién del fucuco de la empresa, La pasticipacién en el proceso anima y moviliza a
Le iovicamnos 2 que visite el sitio Web de este fibro ubi velaviel
ido on www: penesonediatino
para que realice los ejercicios evrespondientes a este capieulo,
TERMINOS ¥ CONCEPTOS CLAVE
Anis de las razones finance Desiscin de inversin fp. 138) Funciones de ka gereneia tp. 128)
p12) Decisiones de dividenals (p. 138) Gerencia se personal ip. 132)
Anis de clientes (p. 133) Diseribucin ¢p. 135) Gerencia se ncurses humanos (p12)
Anslsis dle coseos y benticios (P- 137) Elaboracin de prsupstos de capeal —lAvestiguccin de mercados tp. 136)
Analisis de oporcunidades {p. 137) ip. 138) lvvestigacign y desarrollo (p. 146)
Auitoriaineerna fp. 121) Establecimiento de previos(p. 134) Maeriz ale ex
Capac stitivas(p, 120) Fanci de prc y operons
(BEL Ap. 19)
Gomunieacin ip. 31) pH) Mercalarcenia de prcha (p. 1310
Control (p. 132) Funciones de mescadoreenia(p, 133) Morivacin gp. 31)
Galera dela empresa (p. 123) Funciones de concabititad financiers Onxanizacn ip. 130)
Decisiin dle financiamiento (p. 138) tp. 8) Planeavidin (p. 128) 200 PARTE 2 + FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
TABLA 6-1
Ajuste de los factores externos e internos clave para formular alternativas
de estraregias
scree tnt ts ee ETE ES PR ES
FACTOR INTERNO CLAVE FACTOR EXTERNO CLAVE ESTRATEGIA RESULTANTE
3 Capacidad de trabajo + 20% de crecimiento anual ena industria = AdquirirCelfone, Jn.
cexcesiva (una fortaleza de os tclfonos celular (una
intern) ‘oportunidad externa)
g)Capacidad insuficiente + Salida de los dos competidoresextranjeros = Segui la incegracién horizorial por medio
(ona debilidad inceena) mis importantes de la industeia de la compea de las intalaciones de los
{una oporcunidad externa) competidores
5) Habla importante en + Disninuién de las cifras de adultos
3 Baja moral de los empleados + Actividad sindical intensa (une
Desarrolar productos nuevos para adultos
yD (una forcaeza interna) __j6venes (una amenaza externa) mayors
Desarcllar un paquece nuevo de prestaciones
{una debilidad interna) amenaza enters) pare losempleados
VISITE LA RED
medio de la adquisicién de Cellfone, Inc, empresa que pertenece a la industria de los teléfonos
Celulares. Este ejemplo muestra un ajuste simple uno a uno. Ba la mayoria de las situaciones, las
relaciones externas ¢ internas son mas complejas y el ajuste requiere enlaces mlciples para cada
estrategia cteada, La tabla 6-1 ilutra el concepco bésico del aust.
Cualquier empresa, ya sea militar, orientada hacia el producto, orientada hacia el servicio,
_gubernamental 0 incluso deportiva, debe crear y ejecutar buenas estrategias para ganat. Una buena
ofeasiva sin una buena defensiva, 0 viceversa, conduce por lo general a la derrota. Las estrategias
«que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades podrian ser consideradas como ofen-
sivas, mientras que ls estraregias diseiadas para elimina ls debilidades y evita ls amensias se
ppouirian denominar defensivas. Toda empresa posee tanto oporeunidades y amenszas externas como
fortalezas y debilidades internas que se relacionan entre si para formular alternativas de estrate-
gas posibls.
La matriz de las amenazas, oportunidades,
debilidades y fortalezas (FODA)
La matriz de las amenazas, oportunidades,debilidadesyfotalezas (FODA) es una herramienta de ajuste
importance que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de escracegas: estrategias de fortalezas
¥ oportunidades (FO), estrategias ce debilidades y oportunidades (DO), esrategias de foralezas y
amenazas (FA) y estategias de debilidades y amenazas (DA).> Bl ajuste de los Factores externos €
intcenos es la parte ms dificil de desserollar cn una mattiz FODA y requiere un eriterio acertado
(ademas de que no existe uno mejor). Observe en la tabla 6-1 que la primera, segunda, tercera y
ciara estrategias son estrategias FO, DO, FA y DA, respectivamente.
Las estraegias FO Utilizan las fortalezas incernas de una empresa para aprovechar las opor-
rece un buen ejemplo ‘Hidades externas. A rods los gerenes les gustara que sus empresas ruvieran la oporcunidad de
cde un plan estratagico,
inclyyendo las bases
para elaborar uno
matriz FODA.
bap vw
plonwore.org/
Stolegicsomple him
utilizar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los acontecimientos externos. Las
empresas siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situacin en la que
‘engan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una empresa posee debilidades impor-
tantes, lucha para vencerlas y convertirlas en forealezas; cuando enfrenta amenazas seria tata de
evitatls para concentrars en las oportunidades.
Las esrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las
‘oporcunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades externas clave, pero una empresa
posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades; pot ejemplo, podria
‘existr una demanda elevada de aparatos electrénicos que controlen fa cantidad y la velocidad de la
inyeccién de combustible en los motores de automéviles (oportunidad), pero cierto fabricante de
[partes automotrices podria carecer de la tecnologia necesaria para producir dichos aparatos (debi-
lidad). Una estrategia DO posible podria ser Ja adquisicién de esta tecnologia por medio del
«stablecimiento de una alianza estratégica con una empresa compecente en esta érea. Una estra-
‘egia DO alternaciva sera contratar y capacitar personal con la habilidades técnicas requeridas. CAPITULO 6 « ANALISIS Y SELECCION DE LA ESTRATEGIA 201
Las estrategias FA usan las forralezas de una empresa para evitar 0 reducic el impacto de las
amenazas externas. Esto no significa que una empresa silica deha enrenrar siempre ls amena7as
del ambience externo. Un ejemplo de una estrategia FA ocurrié cuando Texas Tnseeumencs utilis
un departamento legal excelence (una fortaleza) para recaudar casi 700 millones de délares en ea
ios y regalias de nueve empresis coreanas y japonesas que transgredieron las patentes de chips de
‘memoria semiconductores {amenaza). Las empresas rivales que copian ideas, innovaciones y pro
ductos de patente son una amenaza seria en muchas industras. Este sigue siendo un problema
importance para las empress estadounidenses que venden productos en China.
las erategios DA son vicrieas defensivas que tienen como propésito redhicit Ins debilidades
incernas y evicar las amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con muichas amenzs exter
nas y debilidades internas podria estar en una posicén precaria, De hecho, una empresa en esta
situacién tendria que luchar por su supervivencia,fusionarse, reducie sus gastos, declararse en ban-
cartota 0 elegie la liquidacién.
1a figura 6-3 offece una representacidn esquemstica de la macriz FODA. Observe que una
rmattic FODA esté compuesta de nueve cuadrantes; segiin se muestra, existen cuatro cutdrantes
con factotes clave, cuacro cuadrances de estrategias y un euadrance que permanece siempee en
EL USS McBeal, un bugue de guerra anclado a cierta dls
tancia de la costa de Afganistén, es una “plataforma de
prueba” designada para computadoras de mano. Las prue-
bas demuescran ser muy exicosas Los marinos a borda des-
caggan su corre electrénico y tienen acceso al plan del dia
del barco al conectarse con puertos infarojos localizados
«lo laggo del barco. En Afganistén, los comandos de tierea
ucilizan compucadoras de mano como armas logisticas y
téeticas para obrener una ventaja competiviva,
isten pro-
_gramas disponibles para ubicar en un mapa las posiciones
Uel enemigo, rastrear al personal y eonducir eseudios para
combatir la tensidn, Bl ejérito de Estados Unidos comen-
«a; “Tratamos de ofrecer a nuestros saldados ef daminio de
la informacién.” Ei eiército estaclounidense wriiza shora
computadoras de mana part realizar tareas como el segui-
micnto de las provisiones de equipo y alimentos. £n el
2001, Palm, Ine,, vendis entre 30 mil y 50 mil compur
mia 30
tadoras de mano Palen fa Mavina, y cerea de
mil unidades al ejcito, Los aparacos se uiizan sobre todo
para ht recolecciéin de dacos y fa discribucida de le infor
muacide, pero we uses avencotin cas ia
PERSPECTIVA DEL. COMERCLO
LECTRONICO_
ebiz | La mayorfa de los soldados estadounidenses usardn pronto computadoras de mano
Los soldados y fos marinos Hlevan los aparatos al
lugar de la accién porque étos cienen lx capacidad de ras-
crear al enemigo, as como a las tropasaliadas y los movi-
rmientos de equipo, Las compuradoras de mano interactdan
con binoculares liser. El comandante Sutherland, de la
floca atlinrica estadounidense,afirma que “las computado-
tas de mano son un estimulo moral impresionance encre
los soldados”. Con estos aparatos, os soldados envian y re-
ciben mensajes por correo electrénico, ademas de dirigit
operaciones militares con mayor eficiencia yeficaca, Enere
Jas empresas que fabrican eseos productos en la accuali-
| dad estin Palen, tne.; Symbol Technologies, in.; Paravanc
Computer Syscems; » Mierosof. Los celéfonos celulares se
«stn uclizando ahora con mayor frecuencia en ta milici
Laabla
cel6fones clu
ses del mercado de
wvience presenta a los
& nivel mundial
Fs Ace Ping Tam, 12S, Fanos Pack Pacer Can
ni 18 Wil So! Jan 29 date del 200 BE
le Dsl Ping, “Marorol oes ary Pas in 3
WHE SJ 2 le and 2089. Bi
vans. ali
| ashe Yeh Gi
_EMBARQUES BN MILLONES DE UNIDADES— —PARTICIPACION EN
ELMERCADO—
EMPRESA 2001 200) CAMBIO PORCENTUAL 2001 20
Nokia 1396 126.37 35.0% 306%
Motorola 59.09 ny 148 116
Siemens. 29.75 26,99 14 6S
Samsung 3825 2061 m1 30
E 26.96 67 W010
15.88 29.0
599.58 = — 202 PARTE 2 « FORMULACION DE LA ESTRATEGIA,
FIGURA 6-3
La matrix ODA
Dear sempre en blanco
OPORTUNIDADES: 0
Lista de oportunidades
Lista de amenaas
1
5
4
5
6
1
8
9
0,
FORTALEZAS:F DEBILIDADES: D
L 1
2, 2
3 3
‘ isea de forelezas $isee de debiidades
6 6
7 Ly.
8 8
9. 9.
10. 10.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO.
1
2
3
Uilizr las forclezas para 4 Superar las
aprovechar ls oporcunidades 5, debilidades al aprovechar
1 6 las oportunidades
z
5
‘ 9.
10,
{ ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Usiizr las fortalenas
para evita las amenazas
1
2
3.
4 Reduciral misimo
5 las debilidades
6 * yeevitae hs amenazas
z
8
9.
0.
blanco (el cuadrance superior izquierdo). Estos cuatro cuadrantes de esrareias, denominsdes FO,
DO, FA y DA, se desarcollan después de que éstos se compleran con factores clave, Nat
ados FD,
Oy A. La construcciéin de una mattie FODA cansisce en ocho pasos
1
labore un lista de las oportunidades externas clave de la empresa
Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa,
labore una lista de las forcalezasincernas clave de la empresa
Elabore una lisca de las debilidades inernas clave de la empresa,
Escablezca la relacin encte las fortalezas incernas con las oportunidlades externas y
_xistre las estracegias FO resultances en el cuadrante correspondiente.
Escablezca la celaci6n entre las debilidades incernas con las oportunidades excermas
yy anore las escrateias DO resultantes
Escablezca la relacidn enere las foralezas ineernas con las amenzas externas y registee his
estrategias FA resulrances, CAPITULO 6 + ANALISIS Y SELECCION DELAESTRATEGIA 203
FIGURA 64
‘Matiz FODA para Carnival Cruise Lines en ef 2002
| FORTALEZAS: F | DEBILIDADES: D
1. Posce 345 de la patcipacién en el | 1. dda importantes en operaciones
mn ee | aliliadas
2 Cuenta con J flora de barces més | 2, ‘ncremenco de la deuds por ls
‘grande ( conseruccién de barcos nuevos
53, Tiene seis lineas de crucero distintas 3. No oftece servicio al mercado asitico
| 4. Inovadora en la industria de viajes
en erpcero
| 5. asc Ia mayor variedad de barcos
© 6. Construye el rucero més grande
7. Cuenta con un aleo econocimienco
cde mace
| 8 Oficinss yenetles ubicadas en Miami
| 9. Accesoa la empresa caves de
Tncernet con reservaciones en linea
OPORTUNIDADES: 0 ESTRATEGIAS FO.
i { ESTRATEGIAS DO
1. Los viajes aérens han disminuido 1. Aumentar la capacidad de los barcos 1, Comenzar a dar servicio a Japa
{it desgionteo | Temobenet es detsindseia |" yas ilr del Paces
42. Hlmetendo asticn po es endo Sistem (601,05) | {05,08,03,00
3 Adqusicn probable de Princes 2 Mosuarel climadetos lugues 2, Usiiarelpronéstico del tiempo
Cre Lines de descansaen vacaongsensu | para adver los clientes de
4 foetus epesanesad Sitio Web 9, 08) | Tormenasporcnils dete sus
oe Ofiecererceos easalécios ‘actions (D1, 0
tiempo estén disponibles cca |
5. Incremento de la demanda de i Ge O8. 1
Hearse sree agado | 4. Adguirir P& O Princess (1,03)
6. El ingreso disponible dea familias |
Taaumenado i
7. Las as de matrimonio aumencaro: i
mds unas de mel -
AMENAZAS: A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Disminacidn de os visjes desde | 1, Anuncie a variedad de ates, el 1. Dismiuir los precios de ox craceros
a de seciembee | teconacimiento de macy las duzance la emporada de hocacnes
2 Tecwrism polit desegurkad de Carnival (D1, AG)
{13, FT, AL, A2, AS) 2. Investiga la posbiidad
amperencia dentro del industria 2. Investig Ia posbiidad de ingresae
3. Compe “ se lends Anunciar vacaciones alternativas a otros mercados extranjeros (D2, D3,
4. Gamera con os tips fuera delacemporsa defurscanes (8,9)
vacaciones ees
5. Recesién econdenica 3. Ofrecer descuentos en el sitio
Posbildad de desses naturales ‘Web de Carnival (F9, AO)
Tncremenra de os precio del |
combustible
8, Cambio de ls regulaciones
gubernanmencales
Fstablezca la relacin entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las
sstracegias DA resultanees
EI peopisico de cada herramienta de ajuste de la etapa 2 es crear alternativas de estrate-
ais posible, no sleccionar ni detersinar cues estates son ls mejores por lo anco, no cos
las esracegiis que se dearollen en la maceiz FODA se elegiein para su implantacién, La figura
{64 oftece un ejemplo de a matriz FODA para Carnival Cruise Lines 204
PARTE 2 + FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Las direcrices para laformulacién de laestrategia que presents el capitulo 5 faciitan el pro-
eso de ajuste de los factores excernos internos clave: por ejemplo, cuando una empresa cuenta
con el capital y los recursos humanos necesarios para disteibuir sus propios productos (fortaleza,
incerna) y los disteibuidores son poco confiabes, costosos o incapaces de saisfacer las necesidades
ela empresa (amenaza externa, la integracidn hacia delante podria ser una estraegia FA acrac-
«iva. Cuando una empress cuenta con una capacidad de produccién excesiva (lebilidad inreroa)
su industria bisica experimenca una disminucién de las ventas y urilidades anuales (amenaza
externa), la diversficacién concéncrica podria ser una estrategia DA eficaz. Es importante emplear
téumings especificuy unde que geneles tefereutes a la estiategia Lusty se labora unit mastic
FODA; ademas, ¢s importante incluir una anoracién como “P1, 02" después de cada estraegia de
la macciz FODA.
La matriz de la posicidn estratégica
y evaluacién de la accién (PEA)
Ta Figues 6.5 iluseen la mtr de la pascin extratigica y enalnacin de ta acién (PEA), otra he
rramienta de ajuste imporeance de la etapa 2. Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una es-
trategia incensiva, conservadora, defensiva o compeciciva es la més adecuada para una empresa
specifica, Los ejes de la matria PEEA represencan dos dimensiones incernas fortaleza financier
EFF} y ventaja competitva {VC} y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental {EA} y fntaleza
industrial (FL)), Estos cuacto factotes son los principales decerminantes de la posicin estratégica
seneral de una empresa.t
Segtin el tipo de empres, diversas variables podan integear cada una de las dimensiones
representadas en los ees de la macriz PEEA. Los faccores que se uclizaron previamente para ela-
borar las matcices BFE y EFI de la empresa deben considerarse al construir una mactiz PEA. La
tabla 6-2 presenta otras variables que se incluyen de maners comtin; por ejemplo, el rendimienco
sobre la inversién, la liquidea de apalancamiento, el capital de trabajo y el flujo de capical se con-
sideran a menudo como factores deteeminantes de la forcaleza financiera de una empresa, Del
‘mismo modo que la mactiz FODA, ia macriz PEEA debe adaparse & la empresa especifca en es-
cudio y fundamentarse en informacién abjeciva tanto como sea posible
Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEEA son los siguientes:
1, Seleccionar una
erie de variables para definir ls forcalezas financieras (FF, la ventaja
competitiva (VC), a estabilidad ambiental (EA) y la foraleza industrial (FD,
2, Asignar un valor numérica que varie de +1 (peor) @ +6 (mejor) a cada una de fas va-
riables que integran las dimensiones FP y Fl, Asignar un valor numérico que varie de ~1
{mejor} a ~6 (peor a cada una de las variables que incegean las dimensiones EA y VC.
3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores asignados a
las variables de cada dimensién y dividiendo el resulsado enere ef mimero de variables
incluidas en fa dimmensin respectva
4. Regiserar los puntajes promedio de FF.
smatrig PEEA.
Fl, BA y VC en el eje correspondiente de la
Sumar los dos puncajes del ee y registrar el punto resultance en X, Sumar los dos
puntajes del ejey y regiscear el punco resultance en ¥. Regiserar la incerseccin del
vy punto ay
6. Dibujar un ser dvevonsl desde el origen de la macria PEBA que pase através del
rvevo punto de interseecdn, Este vector eevela el tipo de esteacegins recomendadas para
Jn empresa: purcicipacin relativa en el mercado, compeciciva defensiva o conservado
La figura 6-6 muestra algunos cjemplas de perfiles de estraregia que surgen del andlisis de
la matriz PEEA. El vector direccional relacionado con cada perfil sugiere el tipo de estrategits
seguir incensiva, conservadora, defensiva 0 competitiva. Cuando el vector deccional se localiza
cen el caadrant itensev (cuadraace superior derecho) de la macriz PEA, una empresa se encuentra CAPITULO 6 + ANALISIS Y SELECCION DE LA ESTRATEGIA
FIGURA 6-5
La matrix PEEA
Conservadors ca Incensiva
ve A
Defensiva FA Comporciva
Fron H. Rowe, R. Mason, K. Dicke, Saige Management and Buss Palas A Mabaso (Reading, MA:
Addison-Wesley Publishing Co, Inc, © 1982) 195. Remmpweso con aurora de ioe
cn una posicidn excelente para utilizar sus forcalezas internas con ef propésivo de L) aprovechar fas
oportunidades externas; 2) superar las debilidades ineernas; y 3) evirar las amenazas externas; por
lo canto, es posible uciizar la penetracidn en el mercado, el desarrollo de mercados, el de-
saurollo de productos, la integracin hacia ats, la integracidn hacia delance, la integracién ho-
rizontal, la diversificacin de conglomerados, la divessficacién concénerica, la diversficacién
horizancal o une estategia combinada, dependicndo de la circunstancias especifieas que enfeen-
celaempresa
vector drei pd pce en elastase eg
do) de ls macriz PEA, lo que implica permanecer cerca de ls capacidades bisicas de ls emprest y
fo afrontar riesgos excesivos. Entre las estraregias conservadoras estan la peneeraciin en el mer-
caddo, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y la diversificacin concéntrica, Bl vec-
tor direccional podria estar ubicado en el cuadrante inferior izquierdo 0 cuadkante defnsivo de la
matriz PEEA, lo que sugiete que la empresa se debe cencrar en disminuir las debilidades incer-
ns y vicar las amenazas externas, Ente las estratesias defensivas estan el ecorce de gastos, la ena
jenacidn, ta liquidacidn y 1a diversficaciin concencrica, Poe ditimo, el vector direccional se podria
ceacontraren el cuadrante inferior derecho 0 cuadnante competi» de ka macriz PEBA, lo que indica
el uso de escracegias compecitivas, ence las que se encuentran la incegracidn hacia arcs, hacia
delante y horizontal, Ja penecracién en el mercado, el desarrollo de mercado, el desarollo de pro-
ccs y las alianzas estrarégicas
205 206
PARTE 2 ~ FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
TABLA 6-2 _ Ejemplos de factores que integean los ejes de la matriz
PEEA
POSICION FSTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
Fortaleza financiera (FF) Estabilidad ambiental (EA)
Rendimiento sobre la inversin Cannbios tecnolégicos
Apalancamieato “Tusa de inflacién
Liquides Variacibn de a deemancda
Capital de abajo Rango de precios de los prodactos de la
competencia
Flujo de eapical Barreras de ingreso al mercado
Facilidad para salie del mercado Presin competitiva
Ricsgo involucrado en el negocio Blasticidad de precios de la demanda
Ventaja campetitiva (VO) Fartalera industrial (FD)
Participacn en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de ucilidades
Ciclo de vida del producto Fscabilidad financiers
Lealead de ls clicaces, Conocimiento cecnoldgico
Uscilizaci6n de la capacidad de la compecencia Utilizacién de recursos
Conocimiento eecnolégico Intensidad del capical
Coperol sobre proveedores y dseribuidoree Tacilidad de ingroso al mercado
Proxluctividad, ucilfeacié de la eapacidad
Fate, Rowe, R, Mason K. Dick, Stati Alenagewit and Bis Pay & Nadal! Agro Reading,
MA: AdsisonWesley Publishing Co, Ine, © 1982) 155-156. Reimpresn con suriacin del ede
1 tabla 6-5 presenta el aniisis de una macri2 PEEA pars un banco. Observe que se re-
comiendan estrategias compecicivas
La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Las divisiones independientes (o centros de utili
les) de una empresa integran lo que se conoce
como cartera de negaiv, Cuando las divisiones de una empresa compiten en induscrias diferences,
se debe desarvollar una estraregiadistinta para cada negocio, La matriz de Boston Consulting Group
(BCG) y la macsiz interna y externa (IB) estn dis
para mejorar la formulacin de eseacegias
dle una empresa con divisiones miiltiples. (El BCG es una empresa privada de consultoria en se
rencia ubicada en Boston, EI BCG emplea a 1 400 consultores en todo el mando, pero redujo sa
fuerza laboral en 12% en el 2002.)
La matciz BCG representa, en forma grifica, las diferencias entre las dvisiones en téeminos
de la posicién de la participacién relacva en el mercado y de la casa de crecimiento industrial, Lt
matriz BCG permice a una empresa con divisiones mleiples dirigir su cartera de negocios por
medio del andlisis de la posicidn de la parcicipacisn relaciva en ef mercado y la casa de crecimiento
industrial de cada divisin respecto a todas las dems divisiones de la empresa, La pac de a ar-
scpaciinrelaiva enol mercado se dine corno a s4260 o indice de divi la propia paricipacién en
mercado en una industria en particular entre la partiipacién en el mercado de fa emprest rival
és importance en esa industria; por ejemplo, en la tabla 6-4 ta parcicipacién eelativa en el met
carlo let Wa Sirer Journal es de 7812.24, que equivate al 79%.
La posicidn de fa participacin relaciva en el mercado se presenca en el eje x de ka macriz
BCG. El punto medio del ejex se establece por lo general en .50, que corresponde a un divisin
que posee la mitad de la paricipacién en ef mercado de la emprest lider de la induseria, El ee»
representa la tase de crecimiento industrial en ventas, medida en términos porcencuales. Los FIGURA 6-6
Ejemplos de perfiles de escrategias
fia
(hed
ve} —
‘A
Ua empresa sla en el aspecto fnanciero
{que a logeado venajas conspeccivas
Jimportsncesen una industria ceecencey stable
if
(24)
vo |
EA
Ua empresa que ha oben forralena fisnnciers
‘en una indusera estable sn crecimienco; a empeest
no posee ventajascompetitivas importantes.
Hi
ve}
E
‘Una empresa con ventas comperitivas importances
‘enuna industria de crecimiento rid,
vom
fA
‘Un empress que cuenta con una psc
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