Nepotismo en empresas familiares

Por Carlos Molina Sandoval *

La problemtica de la empresa familiar requiere del estudio de temas

societarios, contractuales, laborales, concursales, fiscales y sucesorios, con un
eje metodolgico concreto que aborde de manera precisa la interrelacin entre
la familia, la empresa y su gestin.

Dichas disciplinas no son compartimentos estancos y deben tener una mirada

ms amplia de la empresa familiar, teniendo en cuenta los aspectos
psicolgicos, las cuestiones de management, de solucin de los conflictos, de
gestin de los recursos humanos, la sucesin del lder, la poltica de
retribuciones y de distribucin de las ganancias, el esquema de financiamiento,
problemas de marketing, etctera.

El carcter familiar de la empresa implica un comportamiento en las personas

que dirigen, poseen y/o gobiernan la compaa con la pretensin de moldear y
perseguir la visin de grupo dominante familiar (que se configura como un
grupo de poder capaz de controlar los recursos de la empresa) unido a la
intencin de mantener la empresa en el tiempo.

La familia es, muchas veces, testigo de problemas, horizontes, intereses, retos

y desafos, competidores, conocimiento del producto, etctera, que se va
incorporando a cada uno de sus miembros de una manera natural. La
familiaridad tambin trae como corolario la confianza entre sus miembros y
un especial cuidado y proteccin entre ellos. Existe un conocimiento profundo
de la empresa y de la familia que, muchas veces, viene desde antes de la
misma fundacin de la firma familiar.

Sin embargo, la literatura clsica cuando analiza las desventajas de la

empresa familiar, incluye, entre otras, el nepotismo -la preferencia del
directorio o propietario de una empresa familiar para contratar un miembro de
la familia en lugar de una persona no familiar (Bellow, In praise of nepotism,
2003)-. Se trata de un mecanismo muy usual en empresas controladas por una
familia y suele ser visto con disfavor al permitir el ingreso de familiares por su
sola condicin de tales.

Recientemente, algunos autores desarrollan la idea de por qu algunas firmas

familiares se benefician con el nepotismo y en general distinguen dos tipos de
ste, basados en cmo son elegidos los beneficiarios, distinguiendo entre el
entitlement nepotism y el reciprocal nepotism (Jaskiewicz y ot., Is Nepotism
Good or Bad? Types of Nepotism and Implications for Knowledge Management,
Family Business Review, 2013).

Lo primero a destacar en este punto es que la cuestin de la contratacin de

familiares debe ser discutida y reglamentada en la familia empresarial para
evitar las discusiones que se pueden derivar de la falta de reglas claras.
Adicionalmente, se debe respetar una mxima en la planificacin de empresas
familiares que establece que no deben crearse posiciones laborales o cargos
ficticios o que no sean necesarios. El ingreso de familiares slo debe ocurrir
cuando sea necesario para la empresa. Pero adems ese ingreso debe estar
reglamentado: deben establecerse las calificaciones acadmicas y
profesionales, experiencias previas, tipos de posiciones a las que pueden
aspirar, nivel de ingresos de los familiares.

No es recomendable contratar familiar por su sola condicin de familiar

(entitlement nepotism). La empresa familiar no es una entidad sin fines de
lucro ni profesionalidad destinada a ayudar a la familia. Debe hacerlo en
condiciones competitivas pues de lo contrario no existir continuidad de la
empresa familiar. En muchos casos, y aun cuando existan candidatos mejor
calificados que los familiares para una determinada posicin, se puede aceptar
que es mejor la contratacin de familiares que cumplan con ciertas mnimas
cualidades para dicha posicin.

El fundamento procura potenciar las ventajas de la familiaridad de este tipo de

empresas. Tiene mucha importancia el conocimiento tcito de la gestin que
tienen los familiares, que permite economizar en la interiorizacin en ciertos
aspectos vinculados con el conocimiento de la empresa, de sus valores y de la
familia.

Adems, este acto de confianza (Molm, L.D., Collett, J.L. y Schaeffer, D.R.,
Building solidarity through generalized exchanged: A theory of reciprocity,
American Journal Of Sociology, 2007) no slo importa una doble obligacin

sino que fortalece la toma de decisiones empresariales debido a una ya

conocida historia de interacciones entre la familia y la empresa.

Adems, el ingreso reglamentado de familiares puede ser clave en el traspaso

generacional en la empresa familiar y puede coadyuvar a la profesionalizacin
de ella. Pero, no slo de la profesionalizacin de su gestin o management sino
que tambin exige la profesionalizacin de la familia empresaria, pero tambin
de los propietarios de la empresa (que pueden no trabajar en la empresa
familiar pero requiere de una profunda formacin como accionistas, con
elementos bsicos de gestin, estados contables, finanzas, estrategia,
etctera, para poder controlar su patrimonio). Y en estos dos ltimos aspectos,
el rol del familiar tiene significativa importancia.

* Director de la Sede Crdoba del Instituto Argentino de Empresas Familiares

(Iadef)