Riassunti di Arianna O.

COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO Kreitner e Kinicki

I PARTE: il mondo del comportamento organizzativo (Cap. 1-4)
Capitolo 1 Sviluppare organizzazioni e competenze orientate alle persone
Ricerche condotte su aziende in USA e in Germania, hanno fatto emergere una forte connessione tra
l'adozione di pratiche incentrate sulle persone, profitti + alti e turnover dei dipendenti basso. 7 Pratiche
centrate sulle persone:
1. sicurezza sul lavoro (x eliminare la paura di licenziamenti in seguito a crisi aziendali);
2. accurate procedure di assunzione (enfatizzano un buon adattamento con la cultura aziendale);
3. potere alle persone (attraverso la decentralizzazione e i team autogestiti);
4. generoso sistema di retribuzione in base alla prestazione;
5. molta formazione;
6. enfasi sullo status (x costruire la sensazione del noi);
7. costruzione della fiducia (attraverso la condivisione di informazioni critiche).
Questi fattori costituiscono un pacchetto integrato; necessitano di essere applicati in modo coordinato e
sistematico.
Management: un processo ke consiste nel lavorare cn e attraverso gli altri x raggiungere gli obiettivi
organizzativi in modo efficiente ed etico. Gli studi basati sullosservazione condotti da Mintzberg hanno
scoperto ke il giorno tipico d un manager un susseguirsi frammentato d brevi episodi. Clark Wilson e i suoi
collaboratori hanno fornito un profilo pratico delle capacit manageriali:
a. rendere chiari scopi e obiettivi a tutti coloro ke sono coinvolti;
b. incoraggiare la partecipazione, la comunicazione verso l'alto e i suggerimenti;
c. pianificare e organizzare, al fine di ottenere un ordinato flusso di lavoro;
d. possedere una competenza tecnica amministrativa x rispondere alle domande relative
all'organizzazione;
e. facilitare il lavoro attraverso la costruzione di un team, la formazione, il supporto e il coaching;
f. fornire feedback in modo onesto e costruttivo;
g. far funzionare le attivit basandosi su programmi, scadenze e solleciti;
h. controllare i dettagli senza essere invadenti;
i. esercitare una ragionevole pressione per il raggiungimento degli obiettivi;
j. autorizzare e delegare compiti chiave a inviarli mantenendo chiarezza di obiettivi e di impegno;
k. riconoscere una buona performance con ricompense e rinforzi positivi.
La tecnica di Wilson x la valutazione delle capacit, oltre il consueto approccio basato sull'auto-valutazione
del manager rispetto agli 11 capacit, il risultato di una valutazione dell'effettiva padronanza delle
capacit. La ricerca sulle capacit manageriali ci offre 4 impo lezioni:
I.
Trattare efficacemente con le persone l'essenza del management.
II.
I manager cn un'alta padronanza delle proprie capacit tendono a ottenere migliori
performance dalle sotto-unit e un morale dei collaboratori migliore.
III.
Manager uomini e donne efficaci non presentano profili delle capacit significativamente
diversi.
IV.
I manager deragliati (coloro ke hanno fallito nella realizzazione del proprio potenziale) tendono
a sovrastimare la padronanza delle proprie capacit valutandosi in modo migliore rispetto a
quanto facciano i loro collaboratori.
Capitale umano: il potenziale produttivo della conoscenza e delle azioni di un individuo. Un
collaboratore, presente o futuro, con la giusta combinazione di conoscenza, capacit e motivazione a
eccellere rappresenta un capitale umano con il potenziale di fornire all'organizzazione un vantaggio
competitivo.

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Capitale sociale: il potenziale produttivo risultante da relazioni forti, buona volont, fiducia e
collaborazione.
Comportamento organizzativo: (abbreviato in OB = Organization Behavior) un campo di studi
interdisciplinare il cui fine una migliore comprensione e gestione delle persone nel contesto lavorativo.
orientato sia alla ricerca teorica sia all'applicazione pratica. I 3 livelli di base dell'analisi sono l'individuo, il
gruppo e l'organizzazione. Affrontando questo tema utile adottare una prospettiva storica che lo studio
di una materia alla luce delle sue prime fasi e della sua successiva evoluzione.
Corrente delle relazioni umane: la corrente delle relazioni umane acquist vigore durante gli anni 50,
quando accademici e manager sottolinearono il potente effetto che i bisogni individuali, il controllo
motivante e le dinamiche di gruppo esercitavano sulla performance dei dipendenti. Essenziali x lo sviluppo
d qsta corrente furono gli scritti di Elton Mayo e Mary Parker Follett. La Follet fu una vera innovatrice nn
solo come donna consulente di manager nel mondo industriale maschilista degli anni 20, ma anche come
studiosa che considerava gli individui una combinazione complessa di attitudini, credenze e bisogni. Nel
1960, Douglas McGregory, scrisse il libro The Human side of enterprise che divenne la base filosofica x la
moderna visione del comportamento sul lavoro. Egli formul 2 serie di ipotesi sulla natura umana
nettamente in contrasto tra loro. La teoria X era pessimistica, negativa e tipica di come i manager
tradizionalmente percepiscono i loro dipendenti. La teoria Y era un insieme di ipotesi + positive e moderne.
Egli credeva ke i manager potessero ottenere risultati migliori attraverso gli altri percependoli come
persone dotate di energia propria, impegnate, responsabili e creative. Il risultato + rilevante della nostra
ricerca ke un gran numero di lavoratori americani, circa il 97%, desidera condizioni di lavoro che facilitino
la produttivit mentre le attuali condizioni di lavoro disposte dal management tendono a reprimere le
competenze.
Teoria X (ipotesi superate)

Teoria Y (ipotesi moderne)

Le persone in genere non amano lavorare e lo invitano

quando possono.

Il lavoro un'attivit naturale, al pari del gioco o del

riposo.

Le persone preferiscono essere guidate; tendono a

evitare la responsabilit e mostrano poca ambizione

Le persone sono capaci di auto-dirigersi e di

autocontrollarsi se sono coinvolte negli obiettivi.

Le persone devono essere costrette e spaventate cn la

minaccia di punizioni affinch lavorino e richiedono una
stretta direzione.

Le persone si impegnano negli obiettivi organizzativi se

sono ricompensate x farlo.
Il dipendente tipico pu imparare ad accettare e
cercare la responsabilit e possiede immaginazione e
creativit.

Approccio contingente: l'utilizzo delle tecniche di management in un modo appropriato alle situazioni, in
contrapposizione al tentativo di applicare il concetto di one best way.
Le teorie contingenti si sono sviluppate e sono state largamente accettate xke hanno risposto alle critiche
rivolte dalle teorie classiche, proponendo un'adeguata struttura organizzativa e uno stile manageriale
dipendente da una serie di fattori contingenti, solitamente l'incertezza e instabilit dell'ambiente. Gli
specialisti del comport organiz condividono l'approccio contingente xke li aiuta in modo realistico a trattare
con gli individui, i gruppi e le organizzazioni, inviando un chiaro messaggio ai manager: occorre leggere
attentamente le situazioni ed essere abbastanza flessibili x adattarsi. Le sorprese derivanti dalla ricerca nn
solo rendono + interessante l'apprend, ma possono anche migliorare la qualit delle nostre vite sul luogo di
lavoro e fuori. Teoria, ricerca e pratica sono una combinazione base x apprendere il comport organiz e le
info + complete x una migliore comprensione e gestione del lavoro.
Teoria: una storia ke spiega il xke. Un buon modello teorico: definisce i termini chiave; costruisce una
struttura concettuale ke spiega cm i fattori impo siano interrelati e fornisce un punto d partenza x la ricerca
e le applicazioni pratiche.
In ordine di priorit, le 5 metodologie di ricerca da cui derivano i dati riportati nel libro sono:

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1. Meta-analisi: tecnica statistica riassuntiva ke permette agli studiosi del comport d giungere a
conclusioni generali riguardanti determinate variabili a partire da + studi differenti. Le meta-analisi
sn istruttive xke si concentrano sugli schemi generali emergenti dalla ricerca empirica.
2. Studi sul campo: indaga i processi individuali o di gruppo in un contesto organizzativo concreto.
3. Studi di laboratorio: le variabili sn manipolate e misurate in situazioni artificiali. Il contesto
altamente controllato aumenta la precisione della ricerca, ma generalizzare e applicare i risultati
richiede cautela.
4. Indagini campionarie: gruppi d persone tratti da popolazioni specifiche ke rispondono a
questionari. La possibilit di generalizzare i risultati dipende dalla qualit del campionamento e dai
questionari.
5. Studi di casi: un'analisi approfondita di un singolo individuo, di un gruppo o di un'organizzazione:
a causa del loro ambito limitato, essi sfruttano risultati realistici ma non sono generalizzabili.
I manager possono utilizzare i risultati della ricerca empirica in 3 modi diversi:
I.
Uso strumentale: implica un'applicazione diretta dei risultati di ricerca ai problemi pratici.
II.
Uso concettuale: qsto tipo d ricerca utilizzata in modo concettuale qndo i manager traggono
dei chiarimenti generali dai suoi risultati. L'effetto meno specifico e + indiretto.
III.
Uso simbolico: avviene qndo i risultati della ricerca vengono utilizzati x verificare o legittimare
posizioni gi sostenute. Forme negative di tale uso implicano deformazioni auto-rinforzanti,
pregiudizi, percezioni selettive e distorsioni. Un esempio positivo sono il mantenimento della
fiducia dei manager nella programmazione degli obiettivi di performance.
L'ambiente esterno (contesto culturale)

Comprendere
e gestire il
comportament
o individuale
Manager
responsabili del
raggiungimento
dei risultati organi
con attraverso gli
altri

Comprendere e
gestire i
processi di
gruppo e sociali

Efficacia
organizzativa
attraverso il
miglioramento
continuo

Comprendere e
gestire i processi
e i problemi
organizzativi
Organizzazione (struttura, cultura, cambiamento)

Capitolo A - l'etica e il comportamento organizzativo

Etica: studio delle questioni morali e delle scelte conseguenti. Riguarda la contrapposizione tra ci che
giusto e ci che sbagliato e permette di individuare le molte sfumature tra i due poli opposti.
Il comportamento etico o nn etico il prodotto di una complessa combinazione di influenze. Il genere gioca
un ruolo impo nella spiegazione del comport etico: uomini e donne hanno orientamenti morali differenti
rispetto al comport organiz. La psicologa Gilligan ha rivelato ke qsti si distinguono x una diversa percezione
dei problemi morali: gli uomini applicano la prospettiva della giustizia: pongono attenzione ai problemi
della disuguaglianza e dell'oppressione, sostenendo l'ideale dei medesimi diritti x tutti nel rispetto degli
individui. Le donne applicano la prospettiva della cura: si concentrano sui problemi del distacco o

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dell'abbandono e sostengono un ideale di ascolto in risposta al bisogno. Gli uomini quindi affrontano i
problemi morali in termini di diritti; le donne in termini di cura, empatia e compassione ma tutto questo

viene smentito da studi + recenti.

Fattori neutralizzanti/rinforzanti:

A - Influenze organizzative interne:

-

codici etici;
cultura organizzativa;
dimensione organizzativa;
struttura;
pressione percepita per i
risultati;
strategia aziendale.

Individuo:
-

B - Influenze organizzative esterne:

sistema politico-legale;
cultura del settore;
cultura nazionale;
ambiente.

et;
durata del servizio;
servizio militare;
omogeneit/eterogeneit

personalit;
valori;
principi
morali;
ricompense
e punizioni;
genere.

Comportament
o etico

Capitolo 2 - La gestione delle diversit: liberare il potenziale di ogni persona

Diversit: insieme delle differenze e somiglianze tra i singoli individui. Qsta definizione sottolinea 3
argomenti impo connessi alla sua gestione:
1. diverse dimensioni o componenti della diversit (et, razza, genere, religione, omosessualit);
2. riguarda le caratteristiche molteplici che rendono ogni individuo unico;
3. per gestirla occorre considerare entrambe le dimensioni simultaneamente.
Lee Gardenswartz e Anita Rowe hanno identificato quattro livelli di diversit per costruire uno schema x
distinguere le modalit con cui le persone differiscono:
personalit;
dimensioni interne o primarie: non sono sotto il controllo cosciente della persona ma influenzano
fortemente atteggiamenti, aspettative e considerazioni circa gli altri e il proprio comportamento
(genere, et, razza, gruppo etnico, preferenze sessuali).
Dimensioni esterne o secondarie: differenze individuali che possono essere controllate con
maggiore successo; esercitano un'influenza significativa sulle percezioni, sui comportamenti e gli
atteggiamenti individuali (reddito, aspetto, istruzione, religione).
Dimensioni organizzative: il grado di conoscenza posseduta da un'organizzazione rispetto al livello
esterno di diversit (posto di lavoro, anzianit, iscrizione al sindacato).
Azioni positive: interventi che mirano a raggiungere l'eguaglianza di opportunit in un'organizzazione. Esse
non promuovono il tipo di pensiero necessari per gestire effettivamente la diversit e, in alcuni casi,
trovano resistenze tra le categorie di persone ke le percepiscono come contrarie al loro interesse. Esse
possono anche influenzare negativamente le donne e le minoranze che dovrebbero esserne tutelate: la
ricerca ha dimostrato che le persone oggetto delle azioni positive si sono sentite stigmatizzate
negativamente dal gruppo di appartenenza come se avessero raggiunto la posizione senza la qualifica o la
competenza necessaria. Le azioni positive sono tanto + efficaci quanto + si concentrano sul processo di
selezione e sviluppo di carriera delle persone considerate diverse.
Valorizzazione delle diversit: enfatizza consapevolezza, riconoscimento, comprensione e apprezzamento
delle differenze umane. Comporta un cambiamento culturale che sottolinea il tema delle differenze tra gli
individui come una risorsa di valore capace di contribuire al successo organizzativo.

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Gestione della diversit: cambiamento organizzativo che permette a ciascuna persona di esprimersi al
massimo del proprio potenziale. Si realizza intervenendo sulla cultura sulle infrastrutture organizzative in
modo che le persone raggiungano la maggiore produttivit possibile. 3 strategie chiave per il successo sono
l'educazione e la formazione (ha 2 obiettivi: preparare manager non tradizionali per incarichi che
comportano responsabilit maggiori) e aiutare questi manager a superare i loro pregiudizi nel pensare e
nell'interagire con persone di sesso o etnia diversa), il rinforzo di comportamenti desiderabili (mette in
evidenza l'importanza di obiettivi riguardanti la diversit e incoraggia il comportamento conseguente) e
l'opportunit per le persone di vivere esperienze diversificate (consente di elaborare strategie personali di
gestione della diversit aiutando i manager a conoscere e rispettare le peculiarit di ciascuno). (vedi tabella
p.26)
Andamenti demografici: profilo statistico della popolazione adulta attiva. Serve a costruire una politica di
gestione delle risorse umane che permette i manager di anticipare problemi relativi alle carenze o
sovrabbondante di determinate figure professionali. 3 tendenze che stanno aumentando la diversit della
forza lavoro:
1. Aumento delle donne nel mercato del lavoro: le donne trovano molti ostacoli alle carriere devono
affrontare il soffitto di vetro: barriera invisibile che impedisce a donne e minoranze di accedere a
posizioni manageriali di alto livello. Esiste spesso un differenziale salariale per cui le donne
percepiscono meno (pay gap). Il soffitto di vetro la risultante di fenomeni culturali di esclusione
delle donne e comportamenti di autoeclusione.
2. Aumento di altre culture ed etnie nel mercato del lavoro: gli stranieri, oltre a lavorare come
dipendenti, creano imprese. questa tendenza rischia l'emarginazione in posizioni lavorative faticose
o marginali, una scarsa attenzione alle carriere e allo sviluppo professionale e pay gap.
3. Invecchiamento della forza lavoro: dovuto all'allungamento progressivo dell'attesa di vita,
soprattutto femminile, e alla continua diminuzione del tasso di natalit. Queste tendenze
porteranno alla coesistenza di diverse generazioni, con la necessit di progettare sistemi di gestione
differenti, sia la necessit di attrarre lavoratori da altri paesi per una carenza strutturale di turnover
in et.
Le barriere + comuni all'efficace implementazione di programmi per la gestione della diversit:
a. stereotipi e pregiudizi: le differenze sono viste come una debolezza e deriva il timore che una
maggiore diversit nelle assunzioni significhi sacrificare la competenza e la qualit.
b. Etnocentrismo: ritenere superiori o + appropriate le regole e le norme della propria cultura rispetto
ad altre.
c. Scarsa pianificazione delle carriere: legata alla mancanza di opportunit per i collaboratori diversi.
d. Ambiente di lavoro intollerante e ostile: dipendenti stranieri vengono esclusi da eventi sociali e
relazioni amichevoli esistenti in ufficio.
e. Mancanza di sagacia politica: dipendenti diversi non possono essere promossi xke non conoscono
le regole per muoversi in un'organizzazione.
f. Difficolt nel bilanciare carriera e impegni familiari: x le donne
g. paura di discriminazioni alla rovescia: si convinti ke il guadagno d qualcun altro si tradurr in
perdita x loro.
h. Bassa priorit organizzativa: i collaboratori si lamentano del tempo, delle energie delle risorse
indirizzate alla diversit mentre avrebbero potuto essere spese svolgendo il vero lavoro.
i. Necessit di ridefinire i sistemi organizzativi di valutazione ricompensa: La performance deve essere
misurata in base a una nuova gamma di criteri e alcuni resisteranno cambiamenti che possono
avere effetti negativi sulle loro promozioni e ricompense.
j. Resistenza al cambiamento: generale.
Morrison ha identificato empiricamente specifiche iniziative sulla diversit utilizzate da 16 organizzazioni
che l'hanno saputa gestire con successo. Le 52 pratiche sono state classificate in tre macro categorie
(tabella p. 33):
I.
pratiche di responsabilit: si concentrano sul trattamento giusto dei collaboratori diversi. Lo
scopo integrare dipendenti diversi nei ranghi manageriali, creare un ambiente che solleciti
l'impegno della produttivit dei collaboratori.

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II.

pratiche di sviluppo: si concentrano sulla preparazione dei collaboratori diversi per incarichi di
maggiore responsabilit. Si tratta della formazione. Anche della lingua inglese.
III.
Pratiche di reclutamento e selezione: cercano di attirare, a ogni livello, collaboratori diversi
qualificati. Questo punto impo xke le persone imparano le abilit necessarie alla leadership
attraverso attivit sempre + impegnative e di responsabilit.
Capitolo 3 -Cultura e socializzazione organizzativa
Cultura organizzativa: insieme di idee condivise, implicite e assunte all'interno di un gruppo, che determina
il modo in cui il gruppo percepisce, valuta e reagisce all'ambiente esterno. 3 caratteristiche di questa
definizione:
1. si trasmette ai nuovi collaboratori attraverso la socializzazione;
2. influenza il comportamento sul lavoro;
3. opera a diversi livelli.
Schema che analizza l'impatto organizzativo sul comportamento
Antecedenti:
- valori del
fondatore;
- caratteristiche
del settore e
ambiente
economico;
- cultura
nazionale;
- visione e
comportamento
del gruppo
dirigente

Cultura
organizzativa:
- manifestazioni
osservabili;
- valori
dichiarati;
- assunti di
base

Strutture e
pratiche
organizzative:
- sistemi
premianti;
- struttura
organizzativa.

Processi sociali e di
gruppo:
- socializzazione;
- mentoring;
- processi decisionali;
-dinamiche di
gruppo;
-comunicazione;
-leadership;
- influenza ed
empowerman.

Atteggiamenti e
comportamento
collettivo:

Conseguenze
a livello
organizzativo:

- atteggiamenti nei
confronti del
lavoro;

- efficacia:
- stress.

-soddisfazione del
lavoro;
- motivazione.

riguarda la cultura organizzativa, ci sono:

manifestazioni osservabili: sono i modi di vestire, i premi, i miti e le storie che riguardano lazienda,
i parcheggi riservati, l'arredamento e cos via. Sono + facili da cambiare rispetto ad aspetti meno
evidenti.
Valori: sono convinzioni durature sui modi di agire e sulle loro conseguenze. Si distinguono i valori
dichiarati e valori attuati.
valori dichiarati: sono i valori stabiliti e le consuetudini che l'organizzazione privilegia. Sono
generalmente stabiliti dal fondatore di un'azienda di nuova creazione o dal gruppo dirigente.
Rappresentano le aspirazioni dell'azienda che sono comunicati in modo esplicito ai collaboratori.
Valori attuati: sono gli insieme di valori consuetudini che sono messi in atto nei comportamenti dai
collaboratori. Bisogna ridurre il divario esistente tra questi due tipi di valori xke questi ultimi
possono influenzare in modo rilevante gli atteggiamenti dei collaboratori e la loro performance.
Assunti di base: non sono osservabili e si tratta di valori organizzativi che sono divenuti cos scontati
nel tempo da trasformarsi in ipotesi implicite che guidano comportamento organizzativo. La loro
resistenza al cambiamento altissima.
Vijay Sathe ha identificato 4 manifestazioni generali della cultura organizzativa: le cose condivise (oggetti), il
linguaggio condiviso (discorsi) i modi di fare condivisi (comportamento) e i sentimenti condivisi (emozioni).
Una cultura organizzativa realizza 4 funzioni (es. della Southwest Airlines):
I.
dare alle persone un'identit organizzativa: la Sw.A. un posto divertente in cui lavorare, in cui
la soddisfazione dei collaboratori e la fedelt dei clienti sono + impo dell'utile aziendale.
L'azienda dispone di un fondo catastrofi, costituito da contributi volontari e utilizzato x le
persone che si trovano in una situazione personale difficile.
II.
Favorire l'impegno collettivo: la missione della Sw.A. consiste nell'impegno x la migliore qualit
del servizio al cliente, accompagnato da calore, cortesia, orgoglio individuale e spirito di
gruppo.
III.
Promuovere la stabilit dell'ambiente sociale: la stabilit riflette la misura in cui l'ambiente di
lavoro viene percepito come positivo e motivante, e l'efficacia con cui vengono gestiti conflitto

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e di cambiamento. Per motivare i collaboratori la Sw.A. premia in molti modi la produttivit e il
servizio.
IV.
Formare il comportamento aiutando le persone a costruire significati: questa funzione aiuta il
collaboratore a capire le scelte aziendali e le modalit dell'organizzazione addotta per il
raggiungimento degli obiettivi a lungo termine. L'azienda evidenzia l'importanza di ottenere i
massimi livelli di servizio al cliente e le sue aspettative di prestazioni di alto livello usando premi
basati sulla produttivit e i sistemi di condivisione degli utili. I collaboratori possiedono circa il
10% delle azioni della compagnia.
Ci sono 3 tipi fondamentali di una cultura organizzativa. A ogni gruppo associato un diverso insieme di
regole condivise che rappresentano i pensieri e le convinzioni di un individuo su come i membri di un
gruppo o di un'azienda si aspettano di dover affrontare il lavoro e interagire con gli altri.
costruttiva: i collaboratori sono incoraggiati a interagire tra di loro che a lavorare sulle attivit e sui
progetti secondo modalit che possono aiutarle raggiungere i loro obiettivi personali di crescita e
sviluppo. Regole condivise: realizzazione, autorealizzazione, sostegno ai rapporti umani e
socializzazione.
passivo-difensiva: caratterizzata dalla convinzione che i dipendenti debbano interagire con gli altri
secondo modalit che non minaccino la sicurezza del posto di lavoro. Regole condivise:
approvazione, convenzione, dipendenza ed elusione.
aggressivo-difensiva: incoraggia nei propri dipendenti ad affrontare i loro compiti in modo da
proteggere attivamente il proprio status e la sicurezza del proprio posto di lavoro. Regole
condivise: opposizione, potere, competizione e perfezionismo.
Le ricerche dimostrano che nelle organizzazioni possono esistere sottoculture funzionali, gerarchiche,
geografiche e ancora sottoculture professionali, sociali e anche contro-culture.
Edgar Schein, studioso di comportamento organizzativo, sostiene che il radicamento di una cultura implica
un processo di apprendimento. Questo passaggio di conoscenze avviene attraverso uno o + dei seguenti
percorsi:
o affermazioni formali relative alla filosofia aziendale, la missione, la visione e i valori; materiali
utilizzati nel reclutamento, nella selezione e nella socializzazione delle persone.
o L'organizzazione dello spazio fisico, gli ambienti di lavoro e gli edifici.
o Slogan, linguaggio, acronimi e modi di dire.
o Creazione esplicita di modelli a cui ispirarsi, per corsi di formazione, insegnamento e affiancamento
da parte di manager e supervisori.
o Premi, status symbol e criteri di promozione.
o Storie, leggende o miti riguardanti persone ed eventi fondamentali per l'azienda.
o Attivit, processi, risultati che i leader osservano, misurano e controllano.
o Reazioni dei leader di fronte a incidenti gravi per l'azienda e a crisi organizzative.
o Struttura gerarchica: + orientata al controllo e all'autorit delle organizzazioni orizzontali.
o Sistemi e procedure organizzative.
o Obiettivi organizzativi e relativi criteri per la ricerca, la selezione, lo sviluppo, le promozioni, i
licenziamenti e il pensionamento del personale.
Socializzazione organizzativa: processo attraverso cui le persone apprendono i valori, le consuetudini e i
comportamenti richiesti di un'organizzazione. Questa trasforma elementi esterni all'azienda in elementi
perfettamente integrati, promuovendo e sostenendo i valori e le convinzioni che stanno alla base
dell'organizzazione. Il modello di socializzazione organizzativa ha 3 fasi, elaborate da Feldman:
Fase 1- socializzazione anticipatrice: avviene prima che l'individuo entri a far parte di un'organizzazione e
include tutte le informazioni acquisite su carriere, occupazioni, professioni. Tutte queste notizie che aiutano
l'individuo a crearsi un'immagine anticipata della realt organizzativa. Spesso vengono formulate
aspettative non realistiche sul tipo di lavoro, sullo stipendio e sulle promozioni. Le organizzazioni spesso
utilizzano presentazioni realistiche del lavoro che consistono nel dare al candidato un'immagine veritiera di
quello che lo aspetter, scrivendosi sia gli aspetti positivi sia quelli negativi del posto di lavoro, per evitare
che in seguito lo abbandoner.
Fase 2 - incontro: inizia con la firma del contratto d'assunzione. Permette al collaboratore di conoscere il
vero aspetto dell'azienda ed un periodo utile a riconciliare le aspettative con la realt. In questa fase pu

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verificarsi il reality shock: la sorpresa del nuovo arrivato che si trova ad affrontare situazioni ed eventi
imprevisti.
Fase 3 - cambiamento e integrazione: al dipendente richiesto di gestire compiti e ruoli e adattarsi a valori
e consuetudini del proprio gruppo di lavoro. Ci sono una serie di strategie di socializzazione utilizzate dalle
organizzazioni per aiutare collaboratori a superare questa fase di adattamento (collettiva-individuale;
formale-informale; sequenziale-casuale; fissa-variabile; seriale-disgiuntiva; investitura-privazione).
Capitolo 4 Il management interculturale
Cultura: consiste in un insieme di convinzioni e valori di una comunit rispetto a comportamenti e
consuetudini a supporto di tali valori. La cultura costituita sia da elementi prescritti ivi (ci che la gente
dovrebbe fare), che da elementi descrittivi (ci che effettivamente fa). L'apprendimento culturale viene
effettuato per la maggior parte tramite l'osservazione e l'imitazione di modelli di comportamento osservati
nella loro quotidianit o attraverso i media. La cultura rimane al di sotto della soglia della consapevolezza
xke implica assunti dati per scontati che influiscono sul modo di percepire, pensare, agire e sentire.
L'antropologo Edward Hall dice che ognuno la propria cultura, e la cultura ciascuno. Questo tema
impo tanto che molte aziende hanno assunto degli antropologi al fine di decifrare le radici culturali dei
bisogni e delle preferenze del cliente.
I ricercatori dellInsitute for Social Research dellUniversit del Michigan hanno disegnato una mappa
culturale che mette in evidenza due diverse dimensioni: la prevalenza di valori tradizionali e di valori laicorazionali e la prevalenza di valori di sopravvivenza o di valori legati all'espressione di s riunendo nazioni
molto diverse e distanti tra loro in base a molti criteri.
La cultura sociale influenza il comportamento organizzativo in 2 modi: gli individui portano la cultura del
proprio gruppo sociale di appartenenza sul posto di lavoro sotto forma di comportamenti e linguaggi e la
cultura aziendale, un sottoinsieme della cultura sociale, influisce a sua volta sui valori e sull'etica degli
individui, sui loro atteggiamenti, sugli assunti dati e sulle aspettative. La reciproca influenza tra culture
sociali e organizzative pu dare luogo a dinamiche interessanti nelle aziende multinazionali.
Etnocentrismo: convinzione che la cultura, la lingua e i comportamenti del proprio paese siano superiori
agli altri. Descritto x la prima volta nel 1906 come la tendenza dei gruppi a rifiutare di elementi estranei. I
manager etnocentrici preferiscono collocare i loro connazionali in posizioni chiave ovunque nel mondo,
assicurando loro uno stipendio superiore. questa la conseguenza della ritenere il proprio gruppo +
intelligente, capace e affidabile. Spesso le etnocentrismo non tanto associabile al pregiudizio, quanto
all'inesperienza o alla mancanza di conoscenza degli individui stranieri e delle situazioni inusuali.
L'assunzione di personale etnicamente omogeneo, insieme a politiche non innovative di gestione delle
risorse umane, ha determinato crescenti problemi tra i quali difficolt di reclutamento, alti livelli di
turnover e azioni legali contro le aziende. Le aziende giapponesi sono le + etnocentriche.
Tutte le differenze culturali devono essere intese come tendenze e tracce di riflessione piuttosto che in
senso assoluto. Bisogna imparare a gestire i paradossi culturali: dove per paradosso intesa l'esistenza,
sempre comunque, di eccezioni che confermano la regola, di individui che non si inseriscono nello schema
culturale atteso.
Culture ad alta influenza di contesto: culture che nella comunicazione e nella percezione dei significati si
riferiscono a segnali deboli, situazionali e non verbali. Sono Cina, Corea, Giappone, Vietnam, Messico e le
culture arabe. Elementi non verbali, relativi alla posizione ufficiale di un individuo, al suo status o alle
relazioni familiari, trasmettono messaggi + efficaci di quanto non facciano le parole (es: biglietto da visita).
Culture a bassa influenza di contesto: culture che attribuiscono un alto valore alle parole scritte e
pronunciate. Sono Germania, Svizzera, paesi scandinavi, Nord America e Gran Bretagna. (es: in Germania ci
sono regole scritte e precise anche per i + piccoli dettagli della vita quotidiana).
Il fraintendimento e l'incapacit di comunicazione rappresentano un problema nelle relazioni commerciali
internazionali (es: manager statunitensi hanno un atteggiamento pragmatico e scrivono relazioni coincise e
orientate verso l'azione mentre i manager sud americani preferiscono relazioni con lunghe spiegazioni).
Il progetto GLOBE (Global Leadership n Organisation Behavior Effectivness) nato nel 1994 da un'idea del
professor Robert House. un tentativo volto a elaborare una teoria basata su dati empirici che descriva,
comprenda e predica l'impatto di specifiche variabili culturali sulla leadership, i processi organizzativi e sulla
loro efficacia. Durante le prime 2 fasi dello studio stata compilata una lista di 9 dimensioni culturali di

Riassunti di Arianna O.
base, supportata poi da dati statistici. Questionari basati su queste 9 dimensioni sono stati distribuiti in
tutto il mondo a migliaia di manager di diversi settori. Le 9 dimensioni sono:
1. distanza dal potere: quanto dovrebbe essere diseguale la distribuzione del potere nella societ e
nelle organizzazioni?
2. rifiuto dell'incertezza: fino a che punto gli individui dovrebbero affidarsi a norme e regole sociali per
evitare l'incertezza e di limitare l'imprevedibilit?
3. collettivismo sociale: fino a che punto i leader dovrebbero incoraggiare e premiare la lealt al
gruppo rispetto al perseguimento degli obiettivi individuali?
4. collettivismo di gruppo: quale grado di orgoglio e lealt dovrebbero dimostrare i singoli individui nei
confronti della loro famiglia od organizzazione di appartenenza?
5. uguaglianza di genere: quale sforzo dovrebbe essere compiuto per minimizzare la discriminazione
di genere e le disuguaglianze dei ruoli?
6. assertivit: fino a che punto i singoli individui, nelle relazioni sociali, dovrebbero porsi in modo
negoziale o dominante?
7. orientamento verso il futuro: in che misura gli individui dovrebbero rimandare la gratificazione
immediata, pianificando e investendo nel futuro?
8. orientamento al risultato: quanto dovrebbero essere premiati i singoli per miglioramento ed
eccellenza?
9. orientamento umano: fino a che punto la societ dovrebbe incoraggiare e premiare gli individui per
essere cortesi, amichevoli e generosi?
Conoscere i tratti culturali del partner e dei concorrenti stranieri implica un vantaggio competitivo
strategico.
Culture individualistiche: enfatizzano libert e scelte individuali (Israele, Romania, Nigeria, Canada e Stati
Uniti); culture collettivistiche: gli obiettivi individuali sono meno impo degli obiettivi e degli interessi della
comunit (Messico, India, Giappone, Francia, Cina, Brasile). Per ogni societ presa singolarmente
necessario identificare il gruppo con il quale gli individui si identificano maggiormente. Gli obiettivi
comunitari possono essere positivi o negativi, dal punto di vista di un'azienda, a seconda della comunit
coinvolta, del suo atteggiamento e per la sua importanza.
Quando nell'ambito del lavoro le culture coinvolte sono diverse, il tempo diventa una questione molto
complessa. Ci sono 2 tempi:

tempo monocronico, orientato a fare le cose una alla volta poich il tempo limitato, suddiviso in
segmenti precisi e regolato da orari. Si rivela nell'uso del tempo pubblico. Identifica gli abitanti
dell'Europa settentrionale e del Nord America.

tempo policronico, orientato a fare + cose nello stesso momento poich il tempo flessibile e
multidimensionale. Emerge nelle attivit multiple e cicliche e nel coinvolgimento simultaneo con
diverse persone tipico delle culture mediterranee, latino-americane e arabe.
Prossemica: studio delle aspettative culturali in merito alla distanza interpersonale. Edward Hall ha
osservato come gli individui appartenenti a culture ad alta influenza del contesto, siano a distanza
ravvicinata quando sono coinvolti in una conversazione con qualcuno, mentre le culture a bassa influenza
del contesto, preferiscono uno spazio interpersonale superiore. Egli individuato quattro zone di distanza
intersoggettiva, chiamate anche bolle di spazio personale che sono: la zona intima, personale, sociale e
pubblica. Gli arabi, gli asiatici e il latino-americane tengono una distanza intima molto corta mentre le
popolazioni del Nord America e del Nord Europa, hanno una distanza personale molto + ampia.
L'espressione della fede e l'adempimento di pratiche religiose possono avere impo conseguenze sulle
relazioni interculturali:
cattolica: considerazione (collaboratori presi sul serio, tenuti informati e importanza delle loro
opinioni)
Protestante: efficacia del datore di lavoro (lavorare per un'impresa che sia efficiente, di successo e
leader)
buddista: responsabilit sociale (datore di lavoro si senta responsabile del benessere della societ)
mussulmana: continuit (ambiente stabile, rapporti di lavoro di lunga durata, poca incertezza)

Riassunti di Arianna O.

atei: sfida professionale (lavoro che fornisca opportunit di apprendimento e uso delle proprie
capacit)
Management interculturale (cross-cultural management): disciplina dedicata a comprendere e gestire
comportamenti individuali in organizzazioni che coinvolgono culture diverse. 2 filoni di ricerca:
a. Filone Hofstede-Bond: Hofstede ha condotto uno studio somministrando questionari riguardanti gli
atteggiamenti somministrati, tra il 1967 e il 1973, ai dipendenti IBM in tutto il mondo. Ha potuto
analizzare e confrontare 53 differenti tipologie di culture sulla base di quattro dimensioni culturali
messi a punto dai ricercatori. Studio impo xke ha coinvolto lavori simili in paesi diversi, per la stessa
vicenda. Le invenzioni culturali coinvolte sono: distanza dal potere, individualismo-collettivismo,
mascolinit-femminilit e rifiuto dell'incertezza. Lo studio portato avanti da Bond era di dimensioni
inferiori che si basava sul coinvolgimento di 100 studenti, provenienti da 22 paesi e 5 continenti. Il
questionario utilizzato era il Chinese Value Survey (CVS) che si fonda su quattro dimensioni
culturali, tre delle quali corrispondenti alle prime dimensioni dello studio di Hofstede, la quarta
dimensione, stata cambiata con orientamento a lungo termine e breve termine, che indica la
maggiore o minore coerenza di un individuo con linsegnamento della filosofia cinese di Confucio.
Le conseguenze operative del loro studio furono:
 a causa dei diversi valori culturali, le teorie e le prassi manageriali devono essere adattate
alla cultura locale. Secondo questa scuola di pensiero non esiste un modo migliore di
gestire le persone e le organizzazioni, ma necessario pensare soluzioni diverse a seconda
del contesto culturale.
 Tra le cinque dimensioni culturali, l'unica positivamente correlata con la crescita economica
e l'orientamento lungo termine dove Hong Kong, Taiwan, Giappone e Corea hanno
totalizzato il punteggio + alto.
 I valori culturali che segnalano la laboriosit sono una condizione necessaria ma non
sufficiente per la crescita economica, sono necessari mercati ben sviluppati e un clima
politico favorevole.
 Nell'ambito di un'economia globale, l'arroganza culturale un lusso che gli individui e le
nazioni non si possono permettere.
b. Filone GLOBE: questi studiosi si sono posti l'obiettivo di individuare l'esistenza di caratteristiche di
leadership che fossero universalmente giudicati in modo positivo o negativo. Essi hanno individuato
22 caratteristiche di leadership apprezzate ovunque, 8 non apprezzate e 35 sono state oggetto di
opinioni contrastanti. Conseguenze operative:
 Le caratteristiche del leader che adotta uno stile carismatico-trasformazionale sono
universalmente applicabili;
 caratteristiche quali non operativit, irritabilit, egocentrismo, spietato, autorit, auto
centralit, devono essere evitate in tutte le culture.
 I comportamenti controversi (sottomesso, propenso a evitare i conflitti, astuto, sensibile,
provocatorio, riservato, perfezionista) devono essere utilizzati o evitati in relazione alla
cultura prevalente.
II PARTE: Il comportamento individuale nelle organizzazioni (Cap. 5-10)
Capitolo 5 Differenze individuali: concetto di s e personalit
La variabilit tra le persone che lavorano cospicua a tutti i livelli, ma aumenta in maniera notevole al
crescere della complessit delle mansioni. Definite dal sociologo Viktor Gecas:
Concetto di s: la percezione che una persona di se stessa in quanto fisico, sociale e spirituale.
Cognizioni: rappresentano qualsiasi conoscenza, opinione o convinzione sull'ambiente circostante, su se
stessi, sul proprio comportamento. Tra tutte le tipologie di cognizioni, alcune sono particolarmente rilevanti
per il comportamento organizzativo: quelle che hanno a che fare con l'anticipazione, la pianificazione, la
definizione degli obiettivi, la valutazione e la determinazione degli standard individuali.
impo notare che le idee di s e concetto di s variano nel corso della storia, tra le diverse classi socioeconomiche e tra le diverse culture (es: americani hanno un s pubblico molto ampio a differenza dei
giapponesi).
3 argomenti indispensabili per parlare del concetto di s:

10

Riassunti di Arianna O.
Auto-efficacia: convinzione di una persona sulla propria capacit di raggiungere un risultato. Deriva
dall'acquisizione graduale, mediante l'esperienza, di complessi capacit cognitive, sociali, linguistiche e/o
fisiche. Le esperienze dell'infanzia hanno un notevole effetto sull'auto-efficacia. La relazione tra autoefficacia e performance di tipo ciclico. Un livello di auto-efficacia cronicamente basso viene associato una
condizione fortemente debilitante, detta inettitudine acquisita, debilitante mancanza di fiducia nella
propria capacit di controllare la situazione. Lo psicologo Bandura ha elaborato un modello che spiega
come lauto-efficacia possa portare al successo o al fallimento

1. Esperienze
precedenti

sicuro

2. Modelli di
comportamento

probabile

3. Persuasione ke
viene dagli altri

probabile

Alta: so ke
posso farcela

Succe
sso

Convinzioni
sullautoefficacia

Bassa: penso d
nn farcela
4. Valutazione
dello stato
fisico/emotivo

Essere attivo, gestire la

situazione, stabilire
degli obiettivi, limitare
lo stress, risolvere
problemi in modo
creativo, provare con
impegno, perseverare,
mettere in pratica

probabile

Essere passivo, evitare

incarichi difficili, avere
poche aspirazioni,
concentrarsi sui difetti,
lasciarsi scoraggiare
dagli insuccessi,
preoccuparsi, trovare
scuse per i fallimenti

insucc
esso

i risultati delle ricerche condotte incoraggiano i manager ad alimentare lauto-efficacia sia in se stessi, sia
negli altri. L'auto-efficacia richiede un agire di tipo costruttivo in ognuna delle seguenti attivit
manageriali:

reclutamento-selezione-assegnazione del lavoro: le domande in un colloquio di lavoro possono
essere strutturate in modo da verificare lauto-efficacia generale del candidato. impo evitare di
assumere solo in base a questa poich la ricerca ha rilevato livelli di autostima e di auto-efficacia
inferiori alla norma nelle donne e nelle minoranze protette.

Organizzazione del lavoro: i lavori complessi, autonomi, che mettono alla prova la persona,
tendono a incrementare il livello di auto-efficacia percepita.

Formazione e sviluppo: le aspettative di auto-efficacia nei confronti dei compiti chiave possono
essere migliorate attraverso esperienze guidate, tecniche per la formazione al ruolo.

Gestione di s: una formazione sistematica alla gestione di s implica un aumento delle aspettative
di auto-efficacia.

Determinazione degli obiettivi e miglioramento della qualit: quando lauto-efficacia e la
prestazione migliorano, allora si possono proporre obiettivi e livelli qualitativi + sfidanti.

Coaching: le persone dotate di un basso livello di auto-efficacia necessitano fortemente di
consiglieri costruttivi e di feedback positivi.

Leadership e mentoring: il top management offre ai manager dotati di alti livelli di auto-efficacia la
possibilit di mettersi alla prova in situazioni critiche.

11

Riassunti di Arianna O.

Ricompense.
Identificazione organizzativa: un processo psicologico che si verifica quando valori e norme organizzative
diventano parte dell'identit di un individuo. La nuova era dell'auto-gestione della carriera pone lindividuo
di fronte a una sfida: porsi degli obiettivi, chiarire le priorit, sapersi organizzare, gestire in modo efficace il
tempo ed elaborare un programma per la propria crescita professionale. Coley, per il miglioramento di se
stessi, propone 7 abitudini delle persone di successo incentrate sui principi e basate sul carattere:
I.
Sii proattivo: scegli i giusti mezzi e obiettivi e prenditi la responsabilit delle tue azioni. Decidi al
momento giusto.
II.
Punta all'obiettivo.
III.
Stabilisci delle priorit che ti aiutino a compiere la missione che ti sei posto e traccia un bilancio
tra il lavoro che svolgi quotidianamente e i potenziali obiettivi futuri.
IV.
Pensa in termini di Win-win: persegui soluzioni creative a problemi e conflitti.
V.
Cerca di ascoltare con maggiore attenzione.
VI.
Agisci in sinergia con gli altri e valorizza le differenze individuali.
VII.
Tieni la lama affilata: si tratta dell'abitudine dell'auto-rinnovamento che si compone di 4
elementi: il 1 mentale e include la lettura, la visualizzazione, la pianificazione e la scrittura. Il
2 spirituale e implica il valore della chiarezza, l'impegno, lo studio e la meditazione. Il 3 di
tipo sociale/emotivo e riguarda lempatia, la sinergia e la sicurezza intrinseca. L'ultimo
elemento fisico e include l'allenamento, l'alimentazione e la gestione dello stress.
Personalit: insieme delle caratteristiche fisiche e mentali costanti che costituiscono l'identit di un
individuo. Sono il prodotto dell'interazione tra influssi genetici e ambientali. I BIG FIVE sono le 5 dimensioni
maggiori della personalit e riguardano: estroversione, amabilit, coscienziosit, stabilit emotiva e
apertura a nuove esperienze. Esistono dei test standardizzati per indagare ognuno dei big five. Il punteggio
che ognuno ottiene nei big five rivela un profilo personale unico e irripetibile, proprio come le impronte
digitali. Tra i Big Five, la coscienziosit ha registrato la + forte correlazione positiva con le prestazioni sul
lavoro e durante la formazione. Lestroversione rappresenta una correlazione positiva con lo sviluppo delle
carriere, il livello salariale e la soddisfazione lavorativa.
3 interrogativi sulla validit del test di personalit quando usati per decidere relativamente ad assunzioni:
1. validit della previsione: la coscienziosit stata la dimensione migliore per la previsione della
prestazione lavorativa ma non per questo stato un buon metodo di previsione in assoluto.
2. Validit nel tener conto delle diversit: i test di personalit non valutano diversamente i bianchi e le
minoranze etniche.
3. Validit costruttiva: il grado in cui il test realmente misura quel che si propone di misurare. C'
anche il fattore dell'inganno che costituisce un'effettiva minaccia per la validit costruttiva di un
test di personalit.
Per i manager conoscere i big five comporta uno stimolo a comprendere meglio le diversit tra i
collaboratori.
Locus of control interno: tendenza ad attribuire i risultati alle proprie azioni, sia in casi positivi, sia in casi
negativi. Questo permette loro di superare insuccessi e delusioni e si sentono fautori del proprio destino.
Locus of control esterno: tendenza ad attribuire i risultati a circostanze che esulano dal proprio controllo. Si
attribuiscono gli eventi a cause ambientali, come la fortuna o il destino.
I ricercatori hanno rivelato sostanziali differenze comportamentali a seconda che il locus sia interno o
esterno.
Con il locus of control interno le persone sono:
+ motivate sul lavoro;
hanno una maggiore aspettativa che l'impegno si traduca in una buona performance;
rendono meglio nei compiti che implicano l'apprendimento o la risoluzione di problemi quando al
risultato collegata una ricompensa;
hanno una maggiore soddisfazione lavorativa e migliori livelli di performance;
ottengono stipendi + alti e maggiori aumenti;
sono meno ansiosi.
Implicazioni manageriali nelle differenze nel locus of control:

12

Riassunti di Arianna O.
chi ha un locus of control interno tende a credere che il suo comportamento controlli
l'ambiente di lavoro, ne deriva che cercher di esercitare un controllo sulle condizioni di
lavoro. Questo implica che persone di questo tipo possono opporre resistenza di fronte al
tentativo da parte di un manager di esercitare una supervisione sul loro operato. Coloro
che hanno un locus of control esterno potrebbero essere + disponibili a svolgere compiti
strutturati che richiedono un alto livello di subordinazione. La partecipazione diretta
potrebbe migliorare gli atteggiamenti e la performance delle persone con locus of control
esterno.
o Il locus of control comporta delle conseguenze anche per quanto concerne il sistema delle
ricompense. Chi ha un locus of control interno ha + fiducia nel fatto che i suoi sforzi diano
come risultato una buona performance, dovrebbe preferire incentivi legati ai
risultati,aumentando la sua produttivit per ottenerli.
Capitolo 6 - Valori, atteggiamenti e capacit
Sistema di valori: sistema duraturo di convinzioni riguardanti i modelli di comportamento e gli obiettivi
preferibili. Definizione di Rokeach. Un gran numero di ricerche sostiene la tesi di Rokeach, secondo cui i
sistemi di valori diversi spiegano bene le differenze nel comportamento individuale. I ricercatori hanno
riscontrato sia differenze che somiglianze tra culture diverse. Per quanto concerne le somiglianze, i soggetti
hanno dimostrato un alto grado di accordo sull'importanza relativa di valori legati a tre dimensioni
fondamentali della vita: le relazioni primarie cooperative e di sostegno, l'esecuzione produttiva e innovativa
dei compiti e la gratificazione di bisogni e desideri personali. Rokeach separa i valori strumentali
modalit di comportamento preferite da un individuo e sono circa 18; dai valori generali stati finali
obiettivi preferiti da un individuo.
Conflitti di valori intrapersonali: il conflitto interno e lo stress che ne deriva si verificano di solito quando
valori generali e strumentali impo spingono l'individuo in direzioni diverse. Questo conflitto assomiglia a
quello di ruolo ma la differenza principale tra i due il locus da cui sorge: il conflitto di ruolo implica
aspettative sociali esterne, il conflitto di valori intrapersonale implica priorit interne.
Conflitti di valori interpersonali: questa tipologia di conflitti di valori spesso alla base di scontri tra
personalit diverse.
Conflitti di valori tra individuo e organizzazione: le organizzazioni cercano di radicare determinati valori
all'interno della loro cultura aziendale. Il conflitto pu verificarsi quando i valori adottati e messi in atto
dall'organizzazione entrano in collisione con i valori personali dei collaboratori. Il problema molto comune
e costante.
I valori personali, cos come la personalit, sono resistenti al cambiamento. Dal punto di vista demografico,
attualmente cresciuto il numero di donne che lavorano, di famiglie con doppio reddito e di genitori singol
lavoranti.
I valori famigliari includono le convinzioni durature sull'importanza della famiglia e su chi riveste i ruoli
fondamentali al suo interno. I valori legati al lavoro si concentrano sull'importanza relativa del lavoro e
degli obiettivi lavorativi nella vita di una persona. La similitudine di valori legata al grado di consenso tra i
membri della famiglia sui valori familiari. La congruenza di valori implica l'accordo sui valori tra dipendente
e datore di lavoro. Il conflitto lavoro/famiglia pu assumere 2 forme: interferenza del lavoro con la famiglia
e viceversa.
Atteggiamento: predisposizione acquisita nei confronti di qualcosa di specifico. Il comportamento in
determinate situazioni o nei confronti di alcune persone o cose. Agiscono sul comportamento a un livello
diverso rispetto ai valori. Valori e atteggiamenti sono generalmente coerenti ma nn sempre. 3 componenti
dell atteggiamento:
 Affettiva: i sentimenti o le emozioni che un individuo prova di fronte a una cosa o a una situazione.
 Cognitiva: le convinzioni o le idee che un individuo ha su una cosa o una situazione.
 Comportamentale: come un individuo intende comportarsi nei confronti di qualcosa o qualcuno.
Gli atteggiamenti generali sono maggiormente suscettibili al cambiamento nella prima giovinezza e nella
maturit rispetto al periodo di mezzo. Ci sono 3 fattori responsabili della stabilit che caratterizza la mezza
et:
a. maggiore sicurezza personale;
b. percezione di avere competenze significative;
o

13

Riassunti di Arianna O.
c. bisogno di atteggiamenti saldi.
In questo modo stata smentita l'idea secondo cui gli atteggiamenti generali diventerebbero + stabili con
et.
Ajzen e colleghi hanno perfezionato un modello incentrato sulle intenzioni come collegamenti tra
atteggiamenti e comportamento reale. Si parla di comportamento pianificato e mostra 3 determinanti
separate ma interagenti:
1. atteggiamento nei confronti del comportamento: misura in cui la persona esprime una
valutazione favorevole o meno sul comportamento in questione.
2. Norma soggettiva: la pressione sociale percepita che spinge ad avere o meno un determinato
comportamento.
3. Grado di controllo comportamentale percepito: la facilit o la difficolt nellassumere un
comportamento. Questa riflette sia le esperienze passate, sia impedimenti e ostacoli previsti.
3 tipi di atteggiamenti lavorativi:

soddisfazione lavorativa: risposta affettiva o emotiva nei confronti del proprio lavoro. La
soddisfazione tra gli atteggiamenti rispetto al lavoro + studiati dagli esperti di comportamento
organizzativo.

impegno verso l'organizzazione: quanto un individuo si identifica con un'organizzazione e con i suoi
obiettivi. un atteggiamento impo xke individui impegnati esprimono una maggiore disponibilit a
lavorare intensamente per raggiungere gli obiettivi aziendali e un maggiore desiderio di restare
all'interno dell'organizzazione cui appartengono.

Coinvolgimento lavorativo: quanto un individuo assorbito dal lavoro che fa. il grado di
concentrazione dei lavoratori sui loro compiti. Il coinvolgimento lavorativo positivamente
correlato con la soddisfazione lavorativa, l'impegno verso l'organizzazione e la motivazione
intrinseca; inversamente correlato con l'intenzione di abbandonarla.
3 impo applicazioni manageriali:

ogni tentativo volto a migliorare uno qualsiasi dei 3 atteggiamenti esposti pu influenzare
positivamente gli altri 2.

I manager hanno la possibilit di influenzare positivamente il coinvolgimento lavorativo dei propri
collaboratori agendo sugli ambienti di lavoro affinch aumentino le motivazioni.

Migliorando il coinvolgimento lavorativo si pu ridurre il turn-over dei collaboratori.
Gli studi + recenti hanno fatto emergere una relazione positiva tra il coinvolgimento lavorativo e la
performance.
Capacit: caratteristiche costanti che determinano la massima (nn tipica) prestazione fisica e intellettuale di
una persona. Abilit: capacit specifiche nel manipolare oggetti. Una performance di successo dipende da
una combinazione di impegno, capacit e abilit, spesso definite competenze. Tra le competenze auspicabili
ci sono:

comunicazione interpersonale;

iniziativa;

capacit di prendere decisioni e di risolvere problemi;

tolleranza;

adattamento

elasticit.
Stile cognitivo: processo mentale con cui le persone percepiscono e giudicano le informazioni che ricevono.
Elaborato da Jung. Secondo lui 2 dimensioni influenzano la percezione, e altre 2 il giudizio universale. La
percezione viene influenzata dalla sensazione, quando si utilizzano i sensi per osservare e interpretare le
diverse situazioni, oppure dall'intuizione, quando ci si riferisce alle esperienze passate. A sua volta, il
giudizio, influenzato dal pensiero o dal sentimento. Ne derivano 4 stili cognitivi:
sensazione/pensiero (SP)  tecnico/ingegnere
intuizione/pensiero (IP) pianificatore
sensazione/sentimento (SSt)  insegnante
intuizione/sentimento (ISt) artista
Capitolo 7 Percezioni e attribuzioni sociali

14

Riassunti di Arianna O.
Percezione: un processo cognitivo che ci permette di interpretare e capire ci che ci circonda. Una delle
funzioni principali di questo processo il riconoscimento degli oggetti. Lo studio del modo in cui le persone
si percepiscono l'un l'altra stato definito cognizione sociale ed elaborazione sociale delle info: si occupa
delle modalit tramite le quali le persone danno un senso a se stesse e alle altre persone. La percezione
implica una sequenza di elaborazione di info a 4 fasi:
1. selezione attiva/comprensione: riguarda l'attenzione processo per cui si diventa consapevoli di
qualcuno o qualcosa. Concerne sia le informazioni provenienti dall'ambiente, sia quelle reperibili
dalla memoria. Che emerge dal contesto. La rilevanza si determina in base a questi fattori:
 essere una novit;
 essere visibile;
 comportarsi in modo imprevisto;
 comportarsi in modo inusuale rispetto alla categoria sociale di appartenenza;
 comportarsi in modo inusuale in senso generale;
 essere estremamente riconoscibile in modo positivo o negativo;
 essere dominante nel campo visivo.
Bias negativo:Le persone hanno la tendenza a prestare + attenzione alle info negative che non a quelle
positive.
2. Codificazione e semplificazione: le informazioni raccolte non vengono immagazzinate in memoria
nella loro forma originaria ma vengono codificate in categorie cognitive: archivi mentali per
l'immagazzinamento delle info. Con categoria si intende un numero di oggetti considerati
equivalenti. Le categorie sono di solito descritte da un nome. Uno schema rappresenta l'immagine
utile riassunto mentale che una persona si costruisce di un determinato evento o tipo di stimolo.
Per rendere significativi gli schemi sono necessarie delle etichette relative alle categorie cognitive.
Le interpretazioni di ci che vediamo sono diverse per 4 ragioni fondamentali:
ogni persona dispone di informazioni diverse;
i nostri stati d'animo e le emozioni possono influenzare la nostra attenzione e la valutazione
degli altri;
le persone tendono a usare, x la codifica, le categorie cognitive di uso + recente;
le differenze individuali influiscono sulla codifica.
3. Immagazzinamento e conservazione: in questa fase avviene l'immagazzinamento delle info nella
memoria a lungo termine. Questa composta da categorie separate ma interconnesse tra di loro.
Le categorie contengono diversi tipi di info e queste si muovono tra queste categorie. La memoria a
lungo termine composta da 3 comparti:
o memoria degli eventi: contiene info su eventi sia generici che specifici. Sono ricordi che
descrivono sequenze appropriate di eventi in situazioni note.
o Memoria semantica: fa riferimento conoscenze generiche sul mondo. Ogni concetto
contiene una definizione e le relative caratteristiche personali, emotive, fisiche e
comportamentali.
o memoria personale: contiene info sui singoli individui o su gruppi di persone.
4. Recupero e reazione: l'individuo recupera le info dalla memoria quando giudica e decide, esse si
basano su deduzioni, interpretazioni e integrazioni delle info conservate nella memoria a lungo
termine.
5 errori percettivi molto diffusi:
a. effetto alone: la persona che giudica si fa un'impressione generale che la utilizza per influenzare i
suoi giudizi
b. indulgenza: porta l'individuo a valutare le persone o gli oggetti costantemente in modo positivo
c. tendenza centrale: tendenza a evitare qualsiasi giudizio di carattere estremo e valutare persone e
cose in modo medio o neutrale.
d. Effetto attualit: tendenza a ricordare le info + recenti
e. effetto contrasto: tendenza a valutare persone e oggetti confrontandoli con le caratteristiche di
persone e oggetti osservati di recente.
Stereotipi: insieme delle convinzioni di un individuo sulle caratteristiche o attributi di un gruppo. Non
sempre gli stereotipi sono negativi. Le caratteristiche stereotipiche vengono utilizzate per differenziare un

15

Riassunti di Arianna O.
determinato gruppo di persone. Gli stereotipi possono portare a decisioni sbagliate. La creazioni degli
stereotipi avviene in 4 fasi:
1. categorizzazioni delle persone in gruppi in base ai vari criteri, tra cui il genere, l'et, la tratta e
l'occupazione.
2. Presumere che tutte le persone appartenenti a una determinata categoria possiedano le stesse
carattere.
3. Creare delle aspettative e interpretare il comportamento degli altri in base agli stereotipi.
4. Radicare gli stereotipi sopravvalutando la frequenza dei comportamenti stereotipici, spiegando in
modo non corretto i comportamenti corrispondenti alle aspettative e quelli non corrispondenti e
differenziare gli individui facenti parte di minoranze dagli altri.
L'uso degli stereotipi influenzato dalla quantit e dal tipo di info di cui un individuo dispone e dalla sua
motivazione nei confronti di una corretta elaborazione delle info. Le persone sono meno disposte ad
utilizzare stereotipi se si scontrano con info rilevanti e con essi sono in netto contrasto. Un altro fattore che
riduce la forza dello stereotipo avere una motivazione per non incorrervi, cio un'accurata elaborazione
delle info che richiede uno sforzo mentale.
Stereotipi legati ai ruoli sessuali: convinzione che tratti e abilit diverse rendano gli uomini o le donne + o
meno adatti a svolgere determinati ruoli. Si pensa che le donne siano + emotive, affettuose e disposte al
dialogo, mentre gli uomini siano + aggressivi, coraggiosi e ambiziosi rispetto alle donne. Le ricerche fanno
emergere che gli uomini sono valutati positivamente come leader in maniera molto superiori alle donne.
Stereotipi legati allet: qsti stereotipi rinforzano le discriminazioni in virt degli orientamenti negativi
associati ad alcune fasi della vita. Si pensa che i lavoratori + anziani siano meno soddisfatti, meno motivati e
+ propensi ad assentarsi dal lavoro e a rischio di incidenti. Susan Rhodes ha scoperto ke la soddisfazione del
lavoratore aumenta con il passare degli anni e lo stesso vale x il coinvolgimento. Da altre ricerche non
emersa la correlazione tra et e performance negativa.
Stereotipi legati alla razza: si pensa che gli afro-americani siano atletici e aggressivi, gli asiatici tranquilli,
introversi e brillanti e gli ispanici attenti alla famiglia e religiosi. I vari studi che hanno fatto emergere
l'esistenza di una preferenza tra membri della stessa razza negli ispanici e negli afro-americani ma non nei
bianchi.
Stereotipi sulla disabilit: si pensa che i disabili si assentano + facilmente dal lavoro, sono meno capaci,
bisognosi di aiuto, acidi e asociali. Non esistono studi scientifici rigorosi che mettono a confronto la
prestazione di persone disabili e non che compiono lo stesso lavoro ma il 90% dei disabili ha ricevuto una
valutazione pari a buono o eccellente sulla loro prestazione.
Profezia che si auto avvera (effetto Pigmalione): consiste nel fatto che le aspettative e le convinzioni delle
persone, influendo sul loro comportamento e sulle loro prestazioni, possono tradursi in realt. Questo
effetto implica la possibilit di ottenere livelli + alti di efficienza e produttivit aumentando le aspettative
dei manager nei confronti dei propri collaboratori. Questo effetto + marcato nei militari, tra le persone di
sesso maschile e con basse aspettative nei confronti delle proprie performance. Modello della profezia che
si auto avvera: se le aspettative sono alte, la leadership migliore, ci comporta di conseguenza maggiori
aspettative dei dipendenti nei confronti di se stessi. Le aspettative maggiori a loro volta motivano i
collaboratori a impegnarsi di + e, infine, migliorano la prestazione e le aspettative dei supervisori. Una
buona performance migliora anche l'aspettativa stessa dei dipendenti nei confronti dei propri successi.
Effetto Golem: consiste in una caduta delle prestazioni derivate da bassi livelli di aspettative da parte dei
leader. grazie all'effetto Pigmalione ke le aspettative manageriali influenzano il comportamento e la
performance dei collaboratori. I manager dovrebbero quindi incentivare questo effetto costruendo una
struttura gerarchica di rinforzi e di aspettative nei confronti di prestazioni positive in tutta l'organizzazione.
I manager possono riuscire a creare aspettative positive sulle prestazioni utilizzando diverse combinazioni
di queste 10 azioni:
I.
riconoscere che ogni individuo pu migliorare la propria performance.
II.
Instillare fiducia nel proprio staff.
III.
Determinare i propri obiettivi di performance.
IV.
Dare riscontri positivi per lavori ben fatti.
V.
Dare un feedback costruttivo se necessario.
VI.
Aiutare i collaboratori a scalare i gradini dell'organizzazione aziendale.

16

Riassunti di Arianna O.
VII.
VIII.

Presentare i neo-assunti sottolineando le loro potenzialit.

Diventare consapevoli dei propri pregiudizi personali e dei messaggi non verbali che
potrebbero scoraggiare i dipendenti.
IX.
Incoraggiare i dipendenti a visualizzare il modo migliore per svolgere una determinata
mansione.
X.
Aiutare i propri collaboratori a padroneggiare perfettamente le proprie mansioni e abilit.
Attribuzioni causali: cause sospette o dedotte di un determinato comportamento. Le attribuzioni causali
tendono a giustificare i nostri comportamenti e, spesso sbagliate, impo capire come avviene la
formulazione di queste xke possono influenzare molto il comportamento organizzativo.
Modello dell'attribuzione secondo Kelley: questo modello di attribuzione si basa sul lavoro pionieristico di
Heider, fondatore della teoria dell'attribuzione. Egli ipotizz che il comportamento potesse essere
attribuito o a fattori interni alla persona o a fattori esterni, insiti nell'ambiente. Basandosi sul lavoro di
Heider, Kelley ha cercato di determinare i principali antecedenti delle attribuzioni localizzati internamente
ed esternamente agli individui. Ha ipotizzato che le persone effettuino attribuzioni causali dopo aver
raccolto informazioni su 3 dimensioni del comportamento (queste dimensioni variano indipendentemente):

Contesto: implica un confronto tra il comportamento dell'individuo e quello dei suoi pari. Il livello
di consenso alto quando una persona si comporta come il resto del gruppo (confronta le
persone).

Distinzione: si determina confrontando il comportamento di un individuo nello svolgimento di
compiti diversi. Un alto livello indica che l'individuo ha svolto un compito in modo diverso rispetto
ad altri compiti (distingue i compiti).

Coerenza: viene determinata in base al fatto che la prestazione di un individuo nello svolgimento di
un determinato compito rimane costante nel tempo. Un alto livello di coerenza implica che la
persona svolge quel compito nello stesso modo tutte le volte (varia o non varia nel tempo).
Kelley ha ipotizzato che le persone attribuiscono il comportamento a cause esterne quando percepiscono
un alto livello di consenso e di distinzione ma un basso livello di coerenza. Le attribuzioni interne vengono
fatte quando il comportamento salvato caratterizzato da bassi livelli di consenso e di distinzione, ma un
alto livello di coerenza.
Modello dell'attribuzione secondo Weiner: Weiner, teorico della motivazione, ha elaborato un modello
dell'attribuzione x spiegare il comportamento legato alla realizzazione dei risultati e prevedere i
cambiamenti di motivazione e performance. Il processo di attribuzione inizia dopo l'esecuzione di un
compito. La prestazione stessa porta la persona a giudicare il proprio risultato in termini di successo o
insuccesso. Questa valutazione produrr un'analisi causale volta a determinare se la performance dovuta
a fattori interni o esterni. Queste attribuzioni di successo o insuccesso influenzano loro volta le sensazioni
gli individui hanno nei confronti di se stessi. Le conseguenze psicologiche possono aumentare e diminuire in
base alle cause attribuite alla prestazione. Le sensazioni che si hanno sulle proprie prestazioni passate
influenzano quelle future. Esiste anche una ricerca che conferma il modello di Weiner: essa ha rivelato che
le attribuzioni positive del successo autoriferite erano associate a maggiori livelli di vendite e prestazioni. La
ricerca dimostra che quando gli individui attribuiscono ai propri successo a cause interne anzich esterne
hanno maggiori aspettative di successo futuro, dimostrano un grande desiderio di realizzazione e si
pongono obiettivi + alti.
Gli studiosi hanno scoperto 2 tendenze attributive che distorcono l'interpretazione del comportamento
osservato:
I.
Bias attributivo di base: riflette la tendenza ad attribuire il comportamento di una persona alle
caratteristiche della persona stessa, anzi che a fattori situazionali. Questa tendenza fa in modo
che l'osservatore ignori impo forze ambientali che spesso influenzano in modo significativo il
comportamento. Gli occidentali sono + predisposti a questo bias rispetto agli asiatici.
II.
Bias auto-funzionale: rappresenta la tendenza a prendersi + facilmente la responsabilit di un
successo che di un fallimento. 2 sono gli schemi attributivi che emergono dalla ricerca empirica. Il
1 rivela che gli individui elaborano attribuzioni interne del successo, come previsto dal bias autofunzionale; il fallimento viene invece attribuito sia internamente che esternamente. Quando
persone molto concentrate su Se stesse percepiscono l'insuccesso come facilmente rimediabile,

17

Riassunti di Arianna O.
ne elaborano l'attribuzione interna; se, invece, la probabilit di un miglioramento minima,
l'attribuzione sar esterna.
Capitolo 8 - La motivazione attraverso i contenuti del lavoro
Motivazione: processi psicologici che provocano la nascita, la direzione e la persistenza di azioni volontarie
dirette verso un obiettivo.
Mitchell, studioso di comportamento organizzativo, ha ipotizzato un modello per spiegare in che modo la
motivazione influenza i comportamenti lavorativi e le performance. Gli input individuali e il contesto
lavorativo rappresentano 2 categorie chiave di fattori che influenzano la motivazione; esse si influenzano
l'un l'altra cos come sortiscono un effetto sui processi motivazionali di nascita, direzione e persistenza. I
comportamenti motivati, derivanti dalle due categorie chiave, sono influenzati direttamente dalla capacit,
conoscenze, abilit individuali, motivazione e da una combinazione di fattori positivi o negativi riferibili al
contesto in cui si lavora. Performance viene a sua volta influenzata profondamente da un comportamento
motivato.
4 conclusioni impo:
1. La motivazione diversa dal comportamento. Essa include molti differenti processi psicologici che
culminano nel desiderio e nell'intenzione dell'individuo di comportarsi in un determinato modo.
L'impegno effettivo e la sua persistenza sono il + diretto risultato di comportamento della
motivazione.
2. Il comportamento non influenzato esclusivamente dalla motivazione. Esso risente anche della
situazione personale e dei fattori di contesto.
3. Il comportamento diverso dalla performance. Quest'ultima rappresenta un insieme di
comportamenti che si ripetono nel tempo, in contesti e con persone diverse. La performance
riflette inoltre uno standard esterno stabilito dall'organizzazione e verificato dal management.
4. La motivazione contribuisce alla performance in modo necessario, ma non sufficiente. Distinguere
tra motivazione e performance comporta dei vantaggi. In alcune situazioni i fattori legati alle
capacit o aspettative di ruolo sono + impo della motivazione.
Risulta + facile x un manager identificare e correggere i difetti di prestazione se riconosce che una
prestazione non ottimale non legata solo a una motivazione inadeguata.
5 spiegazioni del comportamento che sottendono l'evoluzione delle moderne teorie sulla motivazione
umana. L'obiettivo di ciascuna teoria motivazionale quello di spiegare prevedere un comportamento
orientato allo scopo.
a. Bisogni: le teorie legate ai bisogni si basano sulla premessa che gli individui siano motivati da
bisogni insoddisfatti. Murray stato il primo studioso di comportamento a proporre una lista di
bisogni ritenuti soggiacenti al comportamento mirato raggiungimento dell'obiettivo.
b. rinforzo: i teorici del rinforzo, come Thorndike e Skinner, ipotizzano che il comportamento sia
controllato dalle conseguenze che provoca, e non sia il risultato di ipotetici stati interiori come
istinti, orientamenti o necessit. Le persone tendono a ripetere comportamenti che hanno
provocato conseguenze positive.
c. Cognizioni: i teorici della motivazione cognitiva sostengono che il comportamento sia funzione di
convinzioni, aspettative, valori e altri modelli cognitivi. il risultato di scelte razionali e consapevoli
tra diversi modi di agire alternativi.
d. Caratteristiche del lavoro: si basa sulla convinzione che il lavoro in s sia la chiave della motivazione
del lavoratore. Per rappresentare una sfida il lavoro deve possedere 3 caratteristiche: variet,
autonomia e possibilit decisionali. 2 sono le modalit + conosciute per aggiungere variet e
complessit a lavori di routine: arricchimento del lavoro e rotazione.
e. Sensazioni/emozioni: convinzione che i lavoratori siano innanzitutto delle persone che perseguono
obiettivi che vanno al di l delle raggiungimento di alti livelli di prestazione. La motivazione
lavorativa vista in funzione della sensazione della persona nei confronti dei suoi diversi interessi e
obiettivi.
La teoria motivazionale fornisce al manager un palo psicologico composto da spiegazioni raccomandazioni
diverse. Non esiste una teoria unica adatta tutte le situazioni.I risultati lavorativi derivanti dalle teorie
motivazionali sono:
teorie motivazionali

18

Riassunti di Arianna O.
risultati

bisogni

rinforzo

equit

aspettativa

definiz degli
obiettivi

caratteristiche del
lavoro

scelta di perseguire
X
un tipo di azione
impegno
X
X
X
X
X
X
performance
X
X
X
X
soddisfazione
X
X
X
assenteismo
X
X
X
turnover
X
X
X
X
Teorie motivazionali fondate sui bisogni: cercano di individuare fattori interni che stimolino il
comportamento. I bisogni sono mancanze fisiologico psicologiche che causa un comportamento ne sono
influenzate da fattori ambientali, variano nel tempo e nello spazio. 3 famose teorie dei bisogni:
1. Teoria della gerarchia dei bisogni di Maslow: nel 1943 Maslow pubblica questa teoria che si basa
sull'osservazione clinica di individui nevrotici. Egli ipotizza che la motivazione fosse funzione di 5
bisogni fondamentali in ordine gerarchico (emergono 1 alla volta):
a. sopravvivenza: bisogni di base come cibo, aria e acqua.
b. Sicurezza: protetti dal dolore psicologico e fisiologico.
c. Amore: desiderio di essere amati e amare.
d. Stima: bisogni di fama e prestigio, di autostima e di forza.
e. Autorealizzazione
2. Teoria ERC di Alderfer: fine anni 60 Alderfer elabor una teoria alternativa relativamente ai bisogni
umani che differisce da quella di Maslow in 3 punti fondamentali:
a. spiega il comportamento utilizzando un gruppo + ridotto di bisogni fondamentali che
possono essere definiti come bisogni esistenziali (E desiderio di avere un benessere
fisiologico e materiale); bisogni relazionali (R desiderio di avere relazioni significative con
persone impo per l'individuo); bisogni di crescita (C desiderio di crescere come essere
umano e di utilizzare le proprie capacit al massimo del proprio potenziale) = ERC.
b. Questa teoria non presuppone che i bisogni siano correlati l'un l'altro in una scala
gerarchica, ma possono attivarsi contemporaneamente.
c. La teoria ERC contiene una componente di frustrazione-regressione: la frustrazione dei
bisogni di ordine superiore pu influenzare il desiderio di bisogni di ordine inferiore
Due implicazioni manageriali fondamentali associati alla teoria ERC:
o i manager dovrebbero tenere conto del fatto che i collaboratori possano essere motivati a
perseguire bisogni di livello inferiore xke frustrati nei bisogni di livello superiore.
o Questa teoria coerente con la scoperta che le differenze culturali e individuali influenzano
i bisogni soggettivi. Le persone sono motivate da bisogni diversi in momenti diversi della
loro vita. Il management dovrebbe personalizzare programmi di ricompensa.
3. Teoria dei bisogni di McClelland: questo psicologo ha studiato la relazione esistente tra bisogni e
comportamento dalla fine degli anni 40. Le teorie sul bisogno di realizzazione (achievement 
bisogno di portare a termine un'attivit difficile) ipotizzano che motivazione e performance varino
in base alla forza del bisogno individuale di auto-realizzarsi. Le persone orientate allachievement
hanno 3 caratteristiche in comune:
a. preferenza a lavorare su compiti di difficolt moderata. Questa gradualit rinforza il
comportamento mirato alla realizzazione riducendo gli insuccessi e aumentando la
soddisfazione.
b. Queste persone amano le situazioni in cui la performance dipende dagli sforzi personali
anzich da fattori esterni.
c. Hanno desiderio di avere un feedback sui loro successi e insuccessi, superiore rispetto alle
altre persone.
McClelland ipotizzato che le persone che puntano allachievement abbiano maggiori probabilit di
diventare imprenditori di successo. Questo stato confermato dalle ricerche.

19

Riassunti di Arianna O.
Secondo i ricercatori, ogni persona ha un desiderio fondamentale, quello di formare e mantenere
relazioni interpersonali durature, positive e impo, sia nella sfera privata che nel lavoro. Il bisogno di
affiliazione (
 desiderio di trascorrere del tempo coltivando relazioni sociali e svolgendo attivit)
permetteva di prevedere il desiderio di rimanere con lo stesso datore di lavoro. Persone di questo
tipo non sono molto adatte a posizioni manageriali, xke difficilmente riescono a prendere decisioni
impo.
Le persone con accentuato bisogno di potere ( desiderio di influenzare, guidare, insegnare o che
incoraggiare gli altri alla realizzazione) amano lavorare e tengono in alta considerazione la disciplina
e il rispetto per se stessi. un bisogno che esprime sia aspetti positivi, in quanto si concentrano
sull'ottenimento di obiettivi di gruppo e aiutano i collaboratori a sentirsi spinti, sia negativi, avendo
una mentalit del tipo se io vinco, tu perdi.
Implicazioni manageriali:

dal momento che possibile formare un individuo adulto ad accrescere la propria motivazione
allachievement, ogni organizzazione dovrebbe prendere in considerazione i benefici di un
programma interno mirato a questo scopo.

opportuno tenere in considerazione i bisogni individuali allachievement, di affiliazione e di
potere nel corso della selezione, per assegnare al meglio le posizioni lavorative.

Le persone con un bisogno accentuato di realizzazione sono + attratte dalle aziende in cui stipendi e
remunerazioni sono commisurati alla prestazione rispetto a chi ha bassa motivazione di
achievement.

I manager dovrebbero assegnare a queste persone compiti e obiettivi complessi, xke il bisogno di
realizzazione positivamente correlato all'impegno profuso per raggiungere gli obiettivi, che a sua
volta, influisce sulla prestazione.

Obiettivi complessi dovrebbero accompagnarsi ad ambienti di lavoro caratterizzati da grande
autonomia e responsabilizzazione del collaboratore.
Riorganizzazione del lavoro: cambiare i contenuti o i processi di un lavoro per incrementare la
soddisfazione e la performance. Ci sono 4 principali approcci (meccanicistico, motivazionale, biologico e
percettivo):
I.
Approccio meccanicistico: trae spunto dalla ricerca nel campo dell'ingegneria industriale e
dello scientific management, ed influenzato dall'opera di Taylor. Quest'ultimo elabor i
principi dello scientific management partendo dall'osservazione di un basso livello di
cooperazione tra manager e collaboratori dove scopr che questi ultimi avevano bassi livelli di
achievement xke costretti a limitarsi nei risultati. Lo scientific management quel tipo di
management che ricerca modalit standard per condurre un'azienda, derivate
dall'osservazione precisa della realt e stabilite attraverso un processo sistematico di
osservazione, sperimentazione e ragionamento. L'applicazione dello scientific management
implica 5 fasi:
a. sviluppo di metodi standardizzati per l'esecuzione dei compiti, ottenuti attraverso studi
sulla velocit dei gesti e il movimento;
b. selezione attenta dei collaboratori dotati delle capacit adeguate al compito in questione;
c. addestramento dei collaboratori all'utilizzo di metodi procedure standardizzate;
d. supporto al personale per ridurre le interruzioni;
e. offerta di incentivi legati alla prestazione.
Un lavoro organizzato in base a questi principi risulta altamente specializzato e standardizzato e
mira a ottenere efficacia, flessibilit e produttivit. Lo scientific management comporta sia
conseguenze positive, come l'incremento di efficacia e produttivit, sia conseguenze negative,
in quanto l'impiego in occupazioni semplificate e ripetitive pu causare nel collaboratore in
soddisfazione, riduzione dell'equilibrio psichico, alti livelli di stress e poco senso di realizzazione
e crescita personale.
II.
Approcci motivazionali: cercano di incrementare nel collaboratore relazioni affettive e
attitudinali come la soddisfazione lavorativa e la motivazione intrinseca, cercando di imitare
alcune conseguenze come l'assenteismo, l'elevato turnover e le scarse prestazioni. 3 tecniche
motivazionali fondamentali di riorganizzazione del lavoro:

20

Riassunti di Arianna O.
a. Job enlargement: ampliamento delle mansioni, consiste nell'apportare maggiore variet al
lavoro, combinando mansioni specializzate di difficolt simili. uno sviluppo orizzontale del
lavoro usato per la prima volta alla fine degli anni 40. Questo metodo aumenta la
soddisfazione, la motivazione e la qualit produttiva del collaboratore ma non dura nel
tempo. Si utilizza questo metodo solo nell'ambito di 1+ ampio approccio.
b. Job rotation: rotazione del lavoro, richiede che i collaboratori si spostano da una
postazione specializzata ad un'altra. Hanno l'opportunit di svolgere 2 o + compiti diversi a
rotazione e questo stimola l'interesse e la motivazione personale. I vantaggi sono: aumento
della flessibilit del lavoratore e programmazione facilitata. La formazione + vasta x
richiede al dipendente di acquisire nuove abilit, facilitandone la mobilit verticale o
orizzontale. Questo percorso aiuta a comprendere meglio le problematiche dei propri
collaboratori.
c. Job enrichment: arricchimento del lavoro, creare realizzazione e riconoscimento, stimolare
il lavoro, la responsabilit e gli avanzamenti di carriera. l'applicazione pratica della teoria
dei fattori duali, motivanti e igienici elaborata da Herzberg. Egli rintracci 2 gruppi distinti
di fattori associati alla soddisfazione e all'insoddisfazione del lavoro. Ognuno di questi
fattori correlato alle conseguenze associate al contenuto del compito da svolgere.
Fattori motivanti: caratteristiche del lavoro connessi alla soddisfazione lavorativa.
Fattori igienici: caratteristiche del lavoro connessi all'insoddisfazione lavorativa.
Per lo studioso la soddisfazione non l'opposto dell'insoddisfazione. La mancanza dei
fattori igienici conduce all'insoddisfazione, ma non necessariamente alla motivazione. Il
continuum insoddisfazione-soddisfazione contiene un punto centrale nel quale mancano
entrambi i fattori.
I ricercatori Hackman e Oldham hanno elaborato l'approccio fondato sulle caratteristiche del lavoro. I 2
hanno cercato di determinare in che modo si possa strutturare il lavoro per motivare intrinsecamente il
personale. Motivazione intrinseca: motivazione causata da sensazioni interne positive che danno vita a un
ciclo di motivazione che sia autoalimenta. La motivazione lavorativa interna determinata da 3 stati
psicologici, a loro volta favoriti dalla presenza di 5 dimensioni lavorative fondamentali: caratteristiche del
lavoro riscontrabili in quantit variabili in qualsiasi tipo di occupazione.
1. variet delle abilit richieste: misura quanto un lavoro richieda all'individuo di eseguire diversi
compiti, utilizzare abilit e capacit diverse.
2. Identit del task: misura quanto un task sia eseguito in modo completo da un individuo.
3. Significativit del task: misura quanto gli effetti di un lavoro si estendano sulla vita di altre persone
all'interno o all'esterno dell'organizzazione.
Qste 3 caratteristiche si combinano definendo il significato attribuito al proprio lavoro, ovvero la sensazione
che il proprio lavoro impo.
4. Autonomia: misura quanto il lavoro dia la possibilit a un individuo di sperimentare libert,
indipendenza e arbitrio, sia nella programmazione che nella scelta delle procedure da utilizzare x
l'esecuzione del compito affidato. L'autonomia crea la responsabilit esperita, ovvero il fatto di
sentire la responsabilit x i risultati del lavoro che si svolge.
5. Feedback: misura quanto un individuo riceva info chiare e dirette sull'efficacia del compito che sta
svolgendo.
Hackman e Oldham hanno riconosciuto che nessuno desidera un lavoro che contenga tutte e 5 le
caratteristiche fondamentali a livello elevato. I manager possono servirsi del modello xincrementare la
soddisfazione lavorativa dei propri dipendenti ma sfortunatamente, la riorganizzazione del lavoro sembra
avere l'effetto di ridurre la produzione almeno con la stessa frequenza con cui si ottiene risultati positivi.
Uno studio ha dimostrato che la riorganizzazione del lavoro funziona meglio all'interno di organizzazioni
meno complesse e piccole. Nonostante questo, la probabilit che un manager riscontri aumenti significativi
nella qualit delle prestazioni dopo una riorganizzazione rimane alta. La ricerca relativa alle caratteristiche
del lavoro sottolinea inoltre un'ulteriore implicazione che riguarda le aziende in caso di ristrutturazione.
L'operazione comporta risultati produttivi negativi xke aumenta le caratteristiche lavorative oltre il limite
ragionevolmente accettabile. Questo si verifica per 2 ragioni: la ristrutturazione richiede che i collaboratori

21

Riassunti di Arianna O.
utilizzino una variet + ampia di abilit x eseguire i propri compiti e qsto origina una riduzione di personale,
con conseguente aumento dei carichi di lavoro.
L'autore del modello + recente relativo alla motivazione intrinseca Thomas. Egli ha elaborato il modello
integrando la ricerca sulla responsabilizzazione e due modelli antecedenti sulla motivazione intrinseca.
Thomas ha specificatamente posto in relazione le componenti del modello delle caratteristiche del lavoro
con la teoria della valutazione cognitiva di Deci e Ryan. Il modello di Thomas riporta 4 ricompense
intrinseche chiave che sostengono la motivazione intrinseca; egli ritiene che questa si il risultato immediato
della misura in cui la persona fa esperienza delle 4 ricompense intrinseche del lavoro che sono:
a. Significato del lavoro: sensazione che l'obiettivo dell'attivit da svolgere impo e significativo.
b. Possibilit di scelta: capacit di usare il giudizio e la libert nell'esecuzione dei compiti.
c. Sensazione di competenza: sensazioni di realizzazione associate a lavori di alta qualit. Qsto pu
costituire un problema in qnto un collaboratore ke nn viene utilizzato al meglio ha bassa
motivazione intrinseca.
d. Senso di miglioramento: sensazione di progredire verso la realizzazione di risultati impo. Questo
rinforza la percezione di occupare bene il tempo a disposizione ma, con gli anni, questa sensazione
pu ridurre l'entusiasmo e far sentire bloccati o impotenti.
I manager possono migliorare la motivazione intrinseca aumentando la quantit di ricompense intrinseche
che i collaboratori ottengono sul lavoro. Thomas chiama queste condizioni blocchi portanti delle
ricompense intrinseche caratteristiche essenziali dell'ambiente di lavoro necessarie alla motivazione
intrinseca. Esistono 4 diversi gruppi di comportamenti manageriali necessari per dare origine ai blocchi
portanti. Consistono in:

Scelta: delega di autorit, fiducia nei collaboratori, non perseguimento di errori privi di intenzione,
obiettivi chiari e informazione.

Competenza: conoscenze, feedback positivo, riconoscimento delle capacit, sfida e standard
elevati.

Significato: ambiente non cinico, passioni chiaramente identificate, missione aziendale stimolante,
obiettivi dell'attivit coerenti e attivit complete.

Miglioramento: clima collaborativo, enfasi sui risultati raggiunti, celebrazioni, accesso ai clienti e
misurazione dei miglioramenti.
Motivazione estrinseca: guida il comportamento della persona che esegue un compito per ottenere uno
specifico risultato. La motivazione estrinseca alimentata dal desiderio dell'individuo di evitare o di
ottenere, con il proprio comportamento, determinate conseguenze. Questa motivazione connessa alla
ricezione di ricompense estrinse che non derivano dal lavoro stesso, ma vengono date dagli altri.
Capitolo 9 - La motivazione attraverso l'equit, l'aspettativa e il goal setting
Teoria dell'equit: modello della motivazione secondo cui le persone negli scambi sociali o nelle relazioni
del tipo dare-avere cercano l'imparzialit e la giustizia. Questa teoria si basa sulla dissonanza cognitiva,
concetto elaborato da Festinger negli anni 50. Lo studioso ipotizzava che le persone fossero motivate a
mantenere una certa coerenza tra le convinzioni cognitive e il loro comportamento. La percezione di
incongruenze d origine a dissonanza cognitiva o fastidio psicologico che, a sua volta, d la spinta ad
attuare un intervento correttivo. I ricercatori hanno dimostrato che le persone tentano di fare giustizia
utilizzando vendette dirette o indirette. Lo psicologo Adams stato pioniere nell'applicazione del principio
di equit sul posto di lavoro. Adams indica 2 componenti primarie della relazione collaboratore-datore di
lavoro:
o Input: del collaboratore, per i quali si aspetta un'equa ricompensa, sono la formazione,
l'esperienza, le abilit e lo sforzo.
o Output: l'azienda a fornirli sotto forma di stipendi, benefit e riconoscimenti, che variano
notevolmente in base all'organizzazione e al ruolo ricoperto dal lavoratore.
Sul lavoro, le sensazioni di iniquit riguardano la misura in cui una persona ritiene di ricevere un
trattamento adeguato che compensa gli input forniti. Le persone confrontano l'equit percepita del loro
scambio lavorativo con quella attribuita ad altri individui che per loro costituiscono un riferimento. Questo
processo comparativo generalmente simile in nazioni diverse. Ci sono 3 tipologie di equit:
Equit: si basa sul confronto tra il rapporto tra output e input.
Iniquit negativa: confronto nel quale un'altra persona riceve compensi migliori a parit di input.

22

Riassunti di Arianna O.
Iniquit positiva: confronto nel quale un'altra persona riceve compensi peggiori a parit di input.
Un manager pu trarre benefici pratici dalla teoria dell'equit elaborata da Adams, accettando che liniquit
negativa meno tollerabile di quella positiva e liniquit pu essere ridotta in molti modi. Le ricerche hanno
dimostrato che le persone reagiscono diversamente a un identico livello di iniquit in base a una
caratteristica individuale detta sensibilit all'equit: preferenze dell'individuo, tolleranza e reazione nei
confronti dei livelli di equit associati a una data situazione. I benevoli sono persone con un'alta tolleranza
per l'iniquit negativa; i sensibili allequit sono individui che aderiscono a rigide norme di reciprocit e
sono motivate a risolvere le iniquit positive e negative; gli aventi diritto non hanno nessuna tolleranza nei
confronti degli iniquit negativa. Uomini e donne hanno reazioni simili agli iniquit negativa. I rapporti di
equit possono essere cambiati cercando di variare gli output o gli input di un individuo. I ricercatori hanno
iniziato alla fine degli anni 70 a espandere il ruolo della teoria dell'equit nella spiegazione degli
atteggiamenti in ambito lavorativo. Questo ha portato alla creazione di un ambito di ricerca chiamato
giustizia organizzativa: misura in cui le persone percepiscono di essere trattate equamente sul lavoro. Essa
porta a identificare 3 diverse componenti della giustizia organizzativa:
o Giustizia distributiva: giustizia percepita dal modo in cui le risorse e le ricompense vengono
distribuite.
o Giustizia procedurale: giustizia percepita dal processo e dalle procedure utilizzate per prendere
decisioni di allocazione delle risorse.
o Giustizia interazionale: la misura in cui le persone si sentono trattate in modo equo
nell'applicazione delle procedure.
Teoria dell'aspettativa di Vroom: sostiene che le persone sono motivate ad assumere un comportamento
che produce risultati ritenuti impo. La percezione gioca un ruolo fondamentale in questa teoria xke pone in
rilievo l'abilit cognitiva di anticipare le probabili conseguenze del comportamento. Il principio
dell'edonismo, massimizzare il piacere minimizzando la sofferenza, radicato nella teoria dell'aspettativa.
Victor Vroom ha formulato un modello matematico della sua teoria dell'aspettativa pubblicata nel 1964. La
sua teoria : la forza di una tendenza a comportarsi in un determinato modo dipende dalla forza di una
aspettativa che l'individuo nutre nei confronti di una data conseguenza o risultato e dal valore o attrattiva
di questa conseguenza per chi compie l'atto. La motivazione, 2 Vroom, si riassume nella decisione della
quantit di sforzo da esercitare in una determinata situazione. Questa scelta si basa su una sequenza
bifasica di aspettative (sforzo prestazione /prestazione risultato). La motivazione influenzata
dall'aspettativa, dalle possibilit percepite dal collaboratore di ottenere diversi risultati in seguito
all'ottenimento dei propri obiettivi di prestazioni e dal valore che assegna ai risultati. 3 concetti chiave del
modello di Vroom:
1. aspettativa: convinzione che l'impegno porti a un determinato livello di prestazione
(sforzoprestazione). Le aspettative prendono la forma di probabilit soggettive e le probabilit
vanno da 0 a 1. Un'aspettativa pari a zero indica che lo sforzo non esercita alcun impatto
preventivo sulla prestazione. I fattori che influiscono sulle percezioni di aspettativa del
collaboratore sono:
a. autostima;
b. auto efficacia;
c. successi gi ottenuti in passato nello svolgimento dello stesso compito;
d. assistenza da parte dei superiori e dei subordinati;
e. padronanza delle informazioni necessarie per portare a termine il compito;
f. disponibilit di buoni materiali e attrezzature per lavorare.
2. Strumentalit: percezione di consequenzialit tra prestazione e risultato. Rappresenta la
convinzione di una persona che un particolare risultato dipenda dal raggiungimento di uno
specifico livello di prestazione. La strumentalit varia da meno -1 a 1. Una strumentalit pari a 1
indica che l'ottenimento di un determinato risultato dipende totalmente dalla prestazione nello
svolgimento di un compito. Una strumentalit pari al 0 non ha relazione tra la prestazione e il
risultato.
3. Valenza: valore positivo o negativo che le persone assegnano ai risultati. Riflette le nostre
preferenze personali. I risultati si riferiscono a diverse conseguenze che dipendono dalla
prestazione, come lo stipendio, le promozioni o i riconoscimenti. La valenza di un risultato dipende

23

Riassunti di Arianna O.
dalla necessit dell'individuo ed valutata su una scala che varia da -2 (molto indesiderabile), 0
(neutro) e +2 (molto desiderabile).
Estensione di Porter e Lawler: i 2 ricercatori hanno elaborato un modello motivazionale basato
sull'aspettativa che va ad ampliare il lavoro di Vroom. Questo modello mira a identificare la fonte delle
valenze e delle aspettative delle persone e collegare sforzo e prestazione alla soddisfazione lavorativa. Ci
sono 3 predittori:
a. Predittori dello sforzo: lo sforzo una funzione del valore percepito di una ricompensa
(valenza della ricompensa) e la probabilit percepita di una causalit tra sforzo e
ricompensa (riflette un'aspettativa).
b. Predittori della prestazione: la prestazione non determinata solo dallo sforzo. La
relazione esistente tra sforzo di prestazione contingente e dipende dalle abilit e dalle
caratteristiche individuali e dalle percezioni del ruolo.
c. Predittori della soddisfazione: i collaboratori ricevono ricompense sia intrinseche sia
estrinseche per le loro prestazioni. La soddisfazione lavorativa determinata dalla
percezione che il collaboratore ha di aver ricevuto ricompense, ed essa influenza la valenza
che il collaboratore assegna alle ricompense. Le probabilit di una futura relazione causale
sforzo ricompensa influenzata dalle esperienze passate nei riguardi delle prestazioni e
delle ricompense.
Locke, ha definito obiettivo: individuo sta tentando di realizzare; l'oggetto pu scopo di un'azione. Di
recente, il goal setting stato promosso grazie all'uso di una tecnica di management molto diffusa,
chiamata management by objectives (MBO). Questo management un sistema che implica la
partecipazione nel processo decisionale, nella determinazione degli obiettivi e nel feedback sugli stessi.
Locke e i suoi seguaci hanno elaborato un modello che consiste in 4 meccanismi motivazionali:
1. gli obiettivi focalizzano l'attenzione: gli obiettivi che hanno significato per l'individuo tendono a
focalizzare l'attenzione su ci che per lui rilevante e impo.
2. Gli obiettivi regolano lo sforzo: gli obiettivi non solo ci rendono percettivi in modo selettivo, ma ci
motivano anche all'azione.
3. Gli obiettivi aumentano la persistenza: nel contesto della definizione degli obiettivi, la persistenza
rappresenta lo sforzo impiegato per l'esecuzione di un compito sul lungo termine. Le persone
persistenti tendono a considerare gli ostacoli come sfide da superare, + che come motivi per non
farcela.
4. Gli obiettivi incentivano piani d'azione e strategie: gli obiettivi possono aiutare xke incoraggiano le
persone a elaborare strategie e piani d'azione che possano metterli nelle condizioni di raggiungerli.
Le ricerche confermano in modo coerente il ruolo del goal setting come tecnica motivazionale. Definire
degli obiettivi aumenta la prestazione individuale, di gruppo e organizzativa. Gli effetti positivi sono stati
riscontrati in altri 6 stati oltre agli Stati uniti. 5 riflessioni utili per i manager:
a. obiettivi difficili stimolano una performance + elevata: la difficolt dell'obiettivo riflette la quantit
di sforzo richiesto per raggiungerlo. Esiste una correlazione positiva tra la difficolt dell'obiettivo e
la prestazione che per cessa di esistere nel caso in cui l'obiettivo sia percepito come impossibile.
La prestazione migliora se si assegnano al collaboratore obiettivi ardui, il contrario avviene con
obiettivi facili o di moderata complessit.
b. Obiettivi difficili ma specifici conducono a una performance + elevata nel caso di compiti semplici
piuttosto che nel caso di compiti complessi: la specificit dell'obiettivo riguarda la sua
quantificabilit. Studi recenti hanno dimostrato che definire obiettivi specifici e complessi pu
comportare a un peggioramento della prestazione in determinate circostanze. emerso che gli
effetti del goal setting erano + forti per i compiti semplici e + deboli per quelli complessi. La
probabilit che un collaboratore aumenti il suo sforzo per raggiungere un obiettivo complesso
bassa, a meno che non lo senta proprio. Se il compito facile, invece, il lavoratore non impiega
tanto tempo per pensare alle possibili soluzioni. Gli effetti positivi della definizione degli obiettivi
subiscono una riduzione nel caso in cui le persone lavorano a compiti interdipendenti.
c. Il feedback amplifica gli effetti nel caso di obiettivi specifici e difficili: il feedback fa in modo che le
persone capiscano se sono indirizzate al raggiungimento dei propri obiettivi o se sono fuori strada e
devono reindirizzare i loro sforzi.

24

Riassunti di Arianna O.
d. Obiettivi sviluppati in maniera partecipativa, assegnati dall'alto e sviluppati autonomamente hanno
la stessa efficacia: non esiste un approccio significativamente + efficace degli altri per incrementare
la prestazione. In questo caso, i manager, dovrebbero utilizzare un approccio legato alla situazione
contingente ricordando che un approccio partecipativo riduce la resistenza dei collaboratori nei
confronti del goal setting.
e. Il livello di commitment e gli incentivi monetari che influenzano i risultati del goal setting: il
commitment nellobiettivo rappresenta la misura in cui l'individuo coinvolto personalmente nel
raggiungimento dell'obiettivo stesso. Obiettivi difficili portano a prestazioni peggiori se le persone
non sono coinvolte nel loro obiettivo. La probabilit che un individuo sia coinvolto in obiettivi
complessi maggiore se ha un alto livello di auto-efficacia nei confronti della realizzazione dei
propri obiettivi.
L'utilizzo di incentivi monetari per motivare i collaboratori non viene quasi mai messo in discussione ma
alcuni casi hanno rivelato che lo stipendio non dovrebbe essere legato al raggiungimento di obiettivi a
meno che gli obiettivi relativi alla prestazione siano sotto il controllo dei collaboratori, siano misurabili e di
tipo quantitativo e i pagamenti ingenti e frequenti corrispondano alla raggiungimento di determinati livelli
di prestazione. Alcuni studi empirici hanno dimostrato che gli incentivi basati sugli obiettivi producono
maggiori livello di commitment solo nel caso di obiettivi facili. Questi risultati sottolineano alcuni pericoli
legati all'utilizzo di incentivi basati sugli obiettivi.
3 passaggi fondamentali da seguire per applicare un piano di goal setting. Mancanze in uno dei passaggi
non si compensano con impegno negli altri 2. Essi devono essere eseguiti in modo sistematico.
Fase 1 - definire gli obiettivi: nella definizione degli obiettivi possono essere utilizzati:
o Input;
o studi sul tempo e sul movimento;
o media delle passate prestazioni dei lavoratori;
o definire in modo partecipativo;
o stabilire dei punti di riferimento esterni o interni. Questo metodo si applica quando
un'organizzazione desidera confrontare la propria prestazione o i processi di lavoro interni con
quelli di altre organizzazioni o di altri reparti all'interno dell'azienda stessa.
La strategia generale di un'azienda potrebbe influire sugli obiettivi definiti dal collaboratore a vari livelli
nell'organizzazione. Gli obiettivi devono essere SMART = specifico, misurabile, attuabile, orientato al
risultato e legato al Tempo. Due consigli per il processo di definizione degli obiettivi:
di fronte a compiti complessi, i manager, dovrebbero insegnare ai collaboratori le tecniche di
soluzione dei problemi e incoraggiarli a sviluppare un piano d'azione mirato al raggiungimento della
prestazione. I piani d'azione permettono di specificare le strategie che devono essere messi in atto
per raggiungere un obiettivo.
Potrebbe rendersi necessario stabilire obiettivi diversi per collaboratori che qualcuno lo stesso
incarico, per via delle differenze individuali.
Esistono 2 tipologie di orientamento all'obiettivo:
o tendenza all'obiettivo di apprendimento: gli individui con quest'orientamento si preoccupano
soprattutto di sviluppare le proprie abilit e capacit. Un obiettivo difficile dovrebbe interessarli xke
forniscono opportunit sfidante alla crescita professionale.
o Tendenza all'obiettivo di prestazione: gli individui orientati a questo obiettivo si preoccupano di
ottenere valutazioni positive sulle proprie capacit. Un obiettivo difficile dovrebbe risultare meno
interessante xke d maggiore possibilit di fallimento.
Fase 2 - promuovere il commitment nei confronti dell'obiettivo: ottenere il commitment impo xke
collaboratori sono + motivati a perseguire obiettivi che ritengono ragionevoli, raggiungibili ed equi.
possibile aumentare il commitment nei confronti dell'obiettivo utilizzando 1+ delle seguenti tecniche:
 spiegare xke l'organizzazione applica un programma di definizione degli obiettivi;
 presentare gli obiettivi aziendali spiegando come e xke gli obiettivi individuali costituiscono un
supporto a questi ultimi;
 fare in modo che i collaboratori definiscano i propri obiettivi e piani d'azione. Incoraggiarli a porsi
obiettivi sfidanti e ambiziosi difficili ma non impossibili;

25

Riassunti di Arianna O.
 formare i manager xke siano in grado di condurre sessioni partecipative di definizione degli obiettivi
e formare i collaboratori a sviluppare piani d'azione efficace;
 essere di sostegno ai collaboratori e non utilizzare gli obiettivi come minaccia nei loro confronti;
 definire obiettivi che i collaboratori possono controllare e fornire loro le risorse necessarie;
 fornire incentivi monetari o altro tipo di ricompense per il raggiungimento degli obiettivi.
Fase 3 fornire sostegno e feedback: richiede che si diano ai collaboratori gli elementi di sostegno o le
risorse necessarie alla realizzazione del compito. Questa fase include il fatto di garantire che ogni
collaboratore abbia le abilit e le info necessarie per raggiungere i propri obiettivi. Il manager dovrebbe
inoltre badare alle percezioni dei collaboratori nei confronti delle aspettative impegno prestazione, autoefficacia e valenza della ricompensa. I collaboratori dovrebbero ricevere feedback al momento giusto, e sia
di tipo specifico (conoscenza dei risultati), per capire come stanno procedendo.
Capitolo 10 - migliorare la performance: feedback, ricompense e rinforzi
I dipendenti, oggi, necessitano di continui feedback costruttivi e di sostegno, e devono ricevere le
ricompense desiderate per tradurre le loro conoscenze in produttivit e qualit superiori. Il feedback
incentiva le capacit, incoraggia l'impegno e riconosce i risultati ottenuti. Le ricompense e il rinforzo
positivo, a loro volta, motivano l'impegno e compensano i risultati. Il lavoro pu rappresentare
un'esperienza arricchente, un modo per eccellere, una fonte di relazioni personali significative e un
percorso verso l'auto-realizzazione. La chiave combinare il lavoro di apprendimento per promuovere
contemporaneamente lo sviluppo personale e un'impresa di successo. Numerosi studi e indagini rivelano
che le persone che lavorano desiderano fortemente ricevere un feedback per sapere se il loro contributo
impo per il raggiungimento di un risultato.
Feedback: rappresenta un'informazione oggettiva su una performance individuale o di gruppo. Sono dati
concreti. Bell e Zemke, consulenti di management, hanno descritto il feedback come qualsiasi informazione
che risponda a domande del tipo come sto andando?. Un feedback adeguato risponde in modo veritiero
e costruttivo. Sono informazioni che le persone possono utilizzare per confermarle correggere la propria
performance. Questi stanno alla base della maggior parte degli approcci al management della qualit
totale. Alcuni feedback sono semplici da ottenere e richiedono uno sforzo minimo di comprensione; altri,
relativi alla performance, sono meno accessibili e rimangono nascosti nella mente dei clienti o dei manager.
Funzioni del feedback:
o istruttiva: se chiarisce i ruoli o insegna un nuovo comportamento.
o Motivazionale: quando si qualifica come ricompensa o promossa di ricompensa. Il feedback
funziona da motivatore e la sua funzione pu essere aumentata in modo significativo associando
obiettivi complessi e specifici a specifici feedback sui risultati.
Lefficacia del feedback non automatica. Se si vuole far funzionare un feedback oggettivo come previsto, i
manager devono comprendere l'interazione tra le persone che lo ricevono e l'ambiente in cui operano. Un
primo passo consiste nella piena comprensione del modo in cui collaboratore elabora mentalmente e
cognitivamente il feedback. un processo complesso che contiene numerosi ostacoli. Fonti del feedback:
o I dipendenti ricevono feedback oggettivi dagli altri;
o una fonte primaria di feedback oggettivo, deriva dal compito stesso.
o L'individuo costituisce una terza fonte di feedback che pu essere facilmente contaminata dal
livello di fiducia in se stessi o da altri problemi che fanno riferimento alla percezione. Chi dotato di
un alto livello di fiducia in se stesso tende a basarsi sul feedback personale + di chi ne ha un basso
livello.
3 aspetti riguardanti il ricevente del feedback:
a. caratteristiche del ricevente: caratteristiche della personalit, come l'autostima e l'auto-efficacia,
possono aiutare o ostacolare la disposizione della persona nei confronti del feedback. Chi ha un
basso livello di autostima e di auto-efficacia generalmente non cerca in modo attivo un feedback.
Anche bisogni e obiettivi influenzano l'apertura della persona alla feedback. I collaboratori con
un'anzianit + elevata cercano meno il feedback rispetto ai colleghi occupati da meno tempo. Gli
individui con alti livelli di auto-osservazione sono + aperti al feedback xke un mezzo che li aiuta ad
adattare il proprio comportamento alla situazione. stato messo a punto uno strumento x la
misurazione del desiderio di feedback sulla performance che valuta: fiducia in se stessi, capacit di
auto-valutazione e preferenza per le informazioni provenienti dall'esterno.

26

Riassunti di Arianna O.
b. Come il ricevente percepisce il feedback: il segno del feedback si riferisce al fatto che esso sia
positivo o negativo. Si tende a percepire e ricordare in modo + accurato un feedback positivo
rispetto a uno negativo. Inoltre, un feedback con segno negativo pu avere un impatto
motivazionale positivo. Alcuni soggetti considerano il feedback negativo come una sfida e, di
conseguenza, stabiliscono e perseguono degli obiettivi + elevati. Altri, che ricevono feedback
positivo, sono meno motivati a fare di meglio. Cmq sia, il feedback con segno negativo va gestito
con attenzione, x evitare che insorgano reazioni come insicurezza e autodifesa che possono
danneggiare anche l'auto-efficacia.
c. Come il ricevente valuta il feedback dal punto di vista cognitivo: nel momento in cui riceve un
feedback, una persona valuta dal punto di vista cognitivo fattori come la precisione del giudizio, la
credibilit della fonte, l'equit del sistema, le aspettative personali riguardanti il rapporto tra
performance e ricompensa e la ragionevolezza degli standard applicati. Se un feedback non si
giustifica in base a questi elementi, verr rifiutato o tenuto in scarsa considerazione. Il peso dei
fattori descritti dipende in larga misura dall'esperienza personale. Se un manager si rivelato
indegno di fiducia e non credibile, gli riuscir molto difficile migliorare la performance lavorativa dei
suoi collaboratori utilizzando questo elemento. Il feedback, x influire sul comportamento
desiderato, deve favorire il consolidamento di una elevata connessione tra sforzo e performance e
tra performance e i sistemi di ricompensa. Il feedback pu esercitare un effetto profondo e
duraturo sul comportamento.
Conseguenze comportamentali legate al feedback: il feedback legato al processo di definizione degli
obiettivi, perci implica le stesse conseguenze a livello dei comportamenti. Le modalit di feedback
manipolatorio o ke difettano di 1 o + indicazioni, generano resistenza o ostilit. Consigli pratici derivanti
dalla ricerca sul feedback:
o accettazione del feedback non deve essere data per scontata in quanto vi possono essere
fraintendimenti o rifiuti. Questo vale soprattutto in situazioni in cui convivono culture diverse.
o I manager possono migliorare la loro credibilit come fonte di feedback, sfruttando la loro
competenza nel creare un clima di fiducia.
o Il feedback negativo viene mal interpretato o rifiutato.
o Il feedback viene usato troppo poco frequentemente dalle aziende.
o Il feedback va adattato alle ricevente.
o Chi ottiene performance medie o inferiori alla media necessita di riconoscimenti estrinseci della
performance, chi invece si caratterizza per alti livelli di performance risponde a feedback che
migliorino l'idea della propria competenza e del proprio controllo.
o I feedback sulla performance informatica comportano miglioramenti sulla performance + elevati se
vengono inviati direttamente via rete e non attraverso un supervisore.
o I riceventi percepiscono i feedback come + accurati se partecipano attivamente alle riunioni di
definizione degli stessi, rispetto a quando le ricevono in modo passivo.
o Le critiche distruttive causano conflitti e riducono la motivazione.
o + una persona sale nella gerarchia dell'organizzazione e minori probabilit ha di ricevere feedback
di qualit sulla sua performance.
2 nuovi approcci al feedback sul posto di lavoro: questi, si differenziano da quello precedente, xke
implicano fonti multiple di feedback. Il feedback non tradizionale sta ricevendo consensi sempre maggiori
per almeno 6 motivi:
1. i sistemi tradizionali di misurazione della performance hanno creato un'insoddisfazione diffusa;
2. le strutture aziendali fondate sul lavoro di gruppo si stanno sostituendo alle gerarchie tradizionali,
tendenza che richiede al manager buone doti interpersonali, che possono essere valutate al meglio
dei membri del gruppo di lavoro;
3. sembra che i sistemi con + fonti diano feedback + validi di quella a fonte singola;
4. La tecnologia informatica facilita i sistemi a fonte multipla;
5. il feedback dal basso verso l'alto e molto legato alla tendenza al management partecipativo e alla
responsabilizzazione dei collaboratori.
6. Sembra che i colleghi e subordinati conoscano molto meno i punti di forza di debolezza di una
persona, rispetto ai suoi superiori.

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Riassunti di Arianna O.
feedback dal basso verso l'alto: i subordinati esprimono una valutazione sul proprio superiore. Molti
manager si oppongono al feedback dal basso xke ritengono che possa intaccare la loro autorit, altri lo
criticano xke sostengono che un feedback dal basso dato in forma anonima si possa tradurre in una sorta di
disputa personale o che possa essere manipolato dai manager compromette o minacce. Il valore pratico del
feedback dal basso in forma anonima utilizzato contestualmente ad altre fonti di feedback e di valutazione
della performance, risulta pratico. Non bisogna utilizzare il feedback dal basso in modo esclusivo per le
decisioni concernenti aumenti retributivi e promozioni ma utile per elaborare programmi di formazione e
sviluppo per il management.
feedback a 360: confronto tra i feedback anonimi forniti dal superiore, dai subordinati, dai colleghi e le
percezioni individuali. un feedback al circolo completo in cui possono venire coinvolti anche gli individui
esterni all'azienda. L'idea far capire alle persone in che modo il loro comportamento si riflette sugli altri,
con l'obiettivo finale di motivare al cambiamento. All'interno di un programma di feedback a 360, un
manager avr ruoli diversi: sar rispettivamente la persona analizzata, colui che analizza come superiore,
subordinato e pari livello. Questo feedback serve a favorire l'anonimato e scoraggiare un collegamento tra
feedback e decisioni concernenti aumenti ivi e promozioni. Il problema principale la fiducia. La fiducia sta
alla base dell'utilizzo di una forma di feedback a 360 allo scopo di incrementare la produttivit. Essa
determina la misura in cui un individuo desidera contribuire al successo del suo datore di lavoro. Utilizzare
il sistema in termini confidenziali aumenta la fiducia; utilizzarlo invece per decidere in merito a stipendi o
decisioni relative al personale, la mette in pericolo. La forza di questo complesso processo di feedback
dipende da quella delle singole componenti:
o disegno del processo e pianificazione;
o sviluppo degli strumenti;
o progettazione degli strumenti;
o somministrazione;
o processo di feedback e stesura del report;
o piano d'azione conseguente al feedback.
Consigli conclusivi per dare un buon feedback:
o collegare il feedback a obiettivi di performance in uso e ad aspettative ben definite;
o dare feedback specifici, legati a comportamenti osservabili e a risultati misurabili;
o incanalare il feedback verso aree di risultato impo;
o dare feedback prima possibile;
o dare feedback positivi volti al miglioramento;
o concentrare il feedback sulla performance, non sulla personalit;
o basare il feedback su informazioni accurate e credibili.
Sistemi di ricompense estrinseche: le ricompense rappresentano una caratteristica organizzativa
onnipresente. Nonostante il sistema di ricompense sia estremamente variabile, possibile identificare e
mettere in collegamento tra loro 4 componenti comuni:
1. tipologie di ricompensa: si dividono in ricompensa estrinseca (economica, materiale o sociale che
deriva dall'ambiente) e ricompensa intrinseca (ricompensa auto-assegnata o psicologica).
2. regole di assegnazione: i dipendenti cedono il loro tempo e la loro ha capacit in cambio di
ricompense. Sono 4 le regole alternative che dettano la natura dello scambio. Se presi in forma
pura, comportano sistemi di distribuzione delle ricompense molto diversi:

massimizzazione dei profitti: massimizzare il profitto netto, a prescindere dalla situazione
in cui versa l'altra parte. Un collaboratore cercher di ottenere la massima ricompensa, a
prescindere dalla situazione economica dell'azienda, e lascer il posto di lavoro se ha
un'occasione migliore.

equit: regola dell'equo compenso: le ricompense devono essere legate al contributo dato.

Eguaglianza: regola dell'eguaglianza della ricompensa: tutti dovrebbero ricevere la stessa
ricompensa, indipendentemente dal contributo individuale. Dato che nelle organizzazioni
gerarchiche odierne non esiste un'eguaglianza assoluta, i ricercatori hanno dato l'impatto
dellineguaglianza retributiva. Hanno preso in esame la dispersione delle retribuzioni,
ovvero il gap esistente tra lo stipendio dei dipendenti di alto livello e quelli di basso livello.
Risultato: minore il gap, migliore la performance individuale e organizzativa.

28

Riassunti di Arianna O.

bisogno: richiede che le ricompense siano distribuite in base alla necessit del dipendente
e non solo in base al contributo che egli da allazienda. I ricercatori hanno concluso che le
stesse norme, anche se contraddittorie, spesso compaiono in concomitanza. Gli scambi
datori di lavoro-dipendenti sono governati da queste 4 norme che possono coesistere e ci
che cambia la chiarezza delle regole x la corretta applicazione e dellenfasi relativa ke i
manager assegnano alle norme in determinate distribuzioni.
Spesso insorgono conflitti e dibattiti di natura etica sull'equit percepita della distribuzione delle
ricompense causate alle norme che le regolano.
3. criteri di distribuzione: secondo l'opinione di un esperto di sistemi di ricompensa aziendale,
esistono 3 criteri generali per l'attribuzione delle ricompense:

performance: risultati. Risultati tangibili, a livello individuale, di gruppo o aziendale; la
quantit e la qualit della performance.

Performance: azioni e comportamenti. Lavoro di gruppo, cooperazione, assunzione di
rischi e creativit.

Considerazioni Slegate dalla performance. X consuetudine o x contratto, vengono
ricompensati: tipo di lavoro, natura del compito svolto, equit, anzianit, livello all'interno
della gerarchia, ecc.
4. risultati desiderati: un buon sistema di ricompense dovrebbe attirare persone di talento; una volta
che sono entrate a far parte dell'organizzazione, necessario continuare a motivarle e soddisfarle.
Un buon sistema di ricompense dovrebbe incentivare il personale a crescere e svilupparsi, e fare in
modo che le persone dotate di talento non lascino il posto di lavoro. Nonostante l'enorme
investimento di tempo e denaro dell'organizzazione x gestire sistemi di ricompense, esso non
ottiene l'impatto motivazionale desiderato. 8 possibili motivazioni:

troppa enfasi sulle ricompense monetarie;

le ricompense mancano dell'effetto apprezzamento;

benefit eccessivi diventano diritti;

si ricompensano comportamenti controproducenti;

si lascia troppo tempo tra valutazione della performance e attuazione della ricompensa;

ricompense troppo uniformi;

utilizzo di ricompense una tantum con impatto motivazionale a breve termine,

uso continuo di pratiche demotivanti come licenziamenti, tagli e compensi eccessivi agli alti
livelli.
Problemi cronici come questi hanno cresciuto l'interesse nei confronti dell'elaborazione di pratiche
di ricompensa e di retribuzioni. Gli approcci utilizzati x incrementare l'impatto motivazionale delle
ricompense monetarie sono legate:
o retribuzione legata alla performance (pay for performance): incentivi economici legati ai
risultati e alle realizzazioni dell'individuo. una retribuzione variabile. Il concetto generale che
sottende questo schema quello di dare ai collaboratori un incentivo xke lavorino di + o
meglio. La forma + semplice di retribuzione legata alla performance il tradizionale cottimo, in
cui al dipendente viene pagato un certo ammontare di denaro per ogni pezzo prodotto. Le
commissioni sulle vendite rappresentano un altro esempio di questo tipo di retribuzione. La
mancanza di schemi chiari indicativa della natura ancora sperimentale della retribuzione
basata sugli incentivi. Questo tipo di retribuzione troppo spesso non riesce ottenere un
miglioramento della performance lavorativa. C una correlazione positiva tra incentivi
finanziari e quantit di performance, e impatto zero sulla qualit della performance.
o Retribuzione legata al lavoro di gruppo: associare lo stipendio al comportamento che/o ai
risultati del gruppo. Bisogna fare una distinzione impo tra il comportamento individuale e i
risultati di gruppo. Qualsiasi retribuzione legata al lavoro di gruppo che ignora questa
distinzione non funzioner.
Tipi di team:
o Permanenti;
o temporanei o a progetto;
o Multi-funzionali, in cui convergono specialisti di aree diverse;

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Riassunti di Arianna O.
o auto-gestiti, in cui i collaboratori si accollano a turno responsabilit manageriali;
o team virtuali, in cui la collaborazione avviene per via informatica tra persone lontane.
Problemi:
1. l'ostacolo + grande di ordine culturale e si verifica in special modo in culture
individualistiche come quella statunitense. La retribuzione basata sul lavoro di gruppo
rappresenta un attacco diretto a una tradizione culturale fondata sulla preminenza
dell'individuo rispetto al gruppo.
2. Un altro problema che ha radici culturali la mancanza di competenza nel lavoro di
gruppo. I membri di un team efficace sono comunicatori, gestiscono bene i conflitti,
sono negoziatori flessibili, adattabili e aperti al cambiamento. I collaboratori abituati a
essere pagati in base ai propri successi personali, invece, nn apprezzano ke la loro
retribuzione dipende dalla performance e dei problemi degli altri.
Nei sistemi basati sul lavoro di gruppo, la paga a incentivi legata alla performance. Se nel gruppo
c' un individuo che offre basse performance e si assenza dal lavoro, ne risente la retribuzione di
tutti. I risultati tratti dalle ricerche sul campo sono pochi e inconcludenti. Non esiste un approccio
che si possa considerare il migliore per qualsiasi compagnia. 5 consigli generali:
a. preparare il personale per il lavoro di gruppo con il maggior numero di ore possibili di
formazione concentrate sulla capacit di relazione interpersonale;
b. costruire i gruppi e fare in modo che siano affiatati prima di introdurre incentivi sulla
retribuzione basati sui risultati del gruppo;
c. creare un piano retributivo che tenga coerentemente uniti i risultati individuali e gli incentivi di
gruppo;
d. premiare inizialmente i comportamenti di gruppo e introdurre in seguito gli incentivi legati ai
risultati del gruppo;
e. quando si pagano i risultati del gruppo, fare in modo che i singoli membri comprendano il
legame esistente tra il proprio contributo i risultati del gruppo.
Rinforzo positivo: nei lavori di Thorndike, Skinner e altri, stata elaborata una tecnica di modificazione del
comportamento, detta rinforzo positivo, che supporta il manager nell'ottenere la disciplina necessaria e gli
effetti desiderati con il giusto feedback e le adeguate ricompense.
Thorndike, nei primi anni del 900, formula la legge degli effetti, secondo cui il comportamento che implica
conseguenze positive tende a essere oggetto di ripetizione, mentre il comportamento con conseguenze
negative tende a scomparire. Skinner ha ulteriormente sviluppato la conclusione tratta da Thorndike.
L'opera di Skinner stata definita comportamentismo, xke lo studioso si occupato principalmente di
comportamenti osservabili. X Skinner inutile spiegare il comportamento in termini di stati interiori non
osservabili e tiene in scarsa considerazione il concetto di autodeterminazione. Nel suo manuale, Skinner,
traccia una distinzione impo tra 2 tipologie di comportamento:
o comportamento reattivo: tutti i riflessi condizionati, o le connessioni stimolo-risposta (S-R).
o Comportamento operativo: comportamento appreso nell'atto di operare sull'ambiente per
produrre le conseguenze desiderate. Modello risposta-stimolo (R-S).
In base alla teoria di Skinner, le conseguenze contingenti (il termine contingente allude al fatto che il
collegamento tra il comportamento in esame e la conseguenza sistematicamente di tipo seallora)controllano il comportamento in 4 modi:
o rinforzo positivo: processo di rafforzamento del comportamento ottenuto dall'offerta contingente
di qualcosa che ha valenza positiva. Un comportamento rafforzato quando aumenta di frequenza,
indebolito quando la frequenza diminuisce.
o Rinforzo negativo: processo di rafforzamento del comportamento ottenuto dalla negazione
contingente di qualcosa che ha valenza negativa. Questo rinforzo rafforza il comportamento xke
fornisce sollievo da una situazione spiacevole.
o Punizione: processo di indebolimento del comportamento che si opera in una situazione
concedendo qualcosa di spiacevole o negando qualcosa di positivo.
o Estinzione: processo di indebolimento del comportamento, che si verifica quando esso viene
ignorato o quando ci si assicura che non venga rinforzato.
Sia la punizione che l'estensione comportano lo stesso effetto di indebolimento comportamento.

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Riassunti di Arianna O.
III PARTE: i gruppi e i processi sociali (Cap. 11-14)
Capitolo 11 - processi decisionali individuali e di gruppo
Processo decisionale: comporta l'individuazione e la scelta tra soluzioni alternative per giungere a una
situazione auspicata. Questo processo comincia con un problema e si conclude con la scelta di una
soluzione adeguata. una delle maggiori responsabilit del manager. Comprende:
1. modelli decisionali: i principali modelli decisionali sono 2: modello razionale e modello normativo
di Simon.
a. Modello razionale: propone al manager una sequenza razionale articolata in 4 fasi:
I. identificazione del problema. Problema: divario tra una situazione reale e una
desiderata. Un esperto ha suggerito ai manager lapplicazione di 3 metodi per
individuare i problemi:

basarsi su riferimenti trascorsi x individuare un problema presuppone ke il
passato recente fornisca gli elementi necessari x valutare un problema
futuro. Qsto metodo pu indurre facilmente in errore xke altamente
soggettivo.

Un approccio basato sulla pianificazione + sistematico e pu portare a
risultati + accurati. Qsto metodo consiste nellutilizzare proiezioni o scenari
x elaborare una stima sulle aspettative future. Qsto approccio richiede un
arco di tempo di 1 o 2 anni le tecnica degli scenari uno strumento d
previsione, basato su speculazioni e congetture, utilizzato x inquadrare
situazioni future partendo da determinate condizioni ambientali.

Un altro approccio x individuare i problemi consiste nel basarsi sulle
percezioni di terzi. Le aziende aggravano i problemi ignorando le
lamentele/reazioni dei clienti.
II. ricerca di soluzioni alternative: dopo aver individuato un problema, il passaggio
successivo consiste nel trovare soluzioni alternative che si trovano utilizzando la
creativit. Esistono diverse tecniche utili x stimolarla.
III. scelta di una soluzione: bisogna scegliere lalternativa con il valore + elevato.
Bisogna attribuire un valore alle alternative, e qsto, genera errori in quanto i valori
sono soggettivi e variano anche in basa alla decisione del decisore. La valutazione
delle alternative presuppone che sia possibile giudicarle sulla base di alcuni criteri o
standard, e questo presuppone a sua volta che esistano criteri validi, che ciascuna
alternativa possa essere comparata in base a questi criteri e il decisore adotti
effettivamente questi criteri. Devono essere considerati anche i risvolti etici delle
varie soluzioni.
IV. implementazione e valutazione della soluzione: una volta scelta la soluzione,
bisogna metterla in pratica. Prima di qsto passaggio, x, i manager devono
migliorare le loro competenze riguardanti:

tendenza a nn assicurarsi che le persone capiscano ci che va fatto;

tendenza a nn occuparsi di far accettare le decisioni o nn motivare le
ragioni delle scelte effettuate;

tendenza a nn fornire le risorse adeguate x svolgere le attivit.
Una volta messa in pratica la soluzione, la fase di valutazione serve a fornire una
stima delle sua efficacia. Se la soluzione efficace dovrebbe ridurre la differenza tra
la situazione effettiva, causa del problema, e quella desiderata. Se il divario nn
scompare, pu essere dovuto a 2 cause: o il problema nn stato identificato
correttamente, o la soluzione nn era appropriata.
Il modello razionale si basa dunque sul presupposto che il manager, nella fase decisionale, tenda
allottimizzazione  scelta della migliore soluzione possibile. Lesperienza pratica x, suggerisce
che questi presupposti sono irrealizzabili.
b. Modello normativo di Simon: questo modello tenta di identificare il processo che i
manager effettivamente adottano quando prendono delle decisioni e si basa sulla
razionalit limitata (limitazioni che vincolano il processo di decisione razionale) dei

31

Riassunti di Arianna O.
decisori. Queste restrizioni comprendono qualunque caratteristica personale o ambientale
che limiti il processo decisionale razionale. Il modello normativo di Simon indica che il
processo decisionale caratterizzato da 3 fasi:
I. elaborazione limitata dell'info: la quantit di info che i manager riescono a
elaborare ha un limite, dato dalla razionalit limitata. Questo determina la
tendenza a entrare in possesso di una quantit di info non ottimale, ma gestibile.
II. euristiche: consistono in una serie di regole pratiche o accorgimenti utilizzati per
ridurre la necessit di elaborazione delle info. Si utilizzano in modo automatico,
senza esserne realmente coinvolti, al fine di ridurre l'incertezza insita nel processo
decisionale. Questi accorgimenti sono frutto di una conoscenza acquisita in seguito
a passate esperienze. Le euristiche possono causare errori sistematici che vanno a
intaccare la qualit delle decisioni. Esistono 2 categorie comuni di procedure
decisionali semplificate:

euristica della disponibilit: descrive la tendenza dei decisori a basare le
sue decisioni su una serie di info gi presenti nella sua memoria. Qste sono
+ accessibili se si riferiscono a un evento accaduto in un passato recente, se
hanno importanza rilevante e qndo rievocano forti emozioni. Questo tipo
di euristica porta, con facilit, ad attribuire una probabilit troppo alta al
verificarsi di eventi rari i quali disastri.

euristica della rappresentativit: viene adottata quando si valuta la
probabilit che un evento si verifichi basandosi sulle impressioni legate ad
avvenimenti simili. Es: assumere un laureato di una universit xke altri 3
studenti della stessa universit non hanno deluso l'azienda. Questo
espediente pu portare a una decisione errata.
Le persone trovano un'alternativa soddisfacente xke non dispongono del tempo,
delle info o delle capacit di gestire la complessa procedura del processo razionale.
Il processo di satisficing (adozione di un'alternativa soddisfacente) consiste
nell'optare per la prima soluzione che incontra i criteri minimi stabiliti come
accettabili dal decisione. Si trovano soluzioni soddisfacenti invece che ottimizzanti.
2. Tre dinamiche del processo decisionale:
a. Knowledge management (KM): applicazioni di sistemi e pratiche che migliorano la
condivisione della conoscenza e dell'info nell'ambito di un'organizzazione. L'applicazione
del KM aiuta le organizzazioni a migliorare la qualit del loro processo decisionale e a
ridurre le spese e incrementare l'efficienza. Esistono due tipi di conoscenza che influiscono
sulla qualit delle decisioni: la conoscenza tacita, che implica una serie di info difficili da
esprimere, formalizzare o condividere che vengono acquisite inconsapevolmente,
attraverso le esperienze accumulate vivendo in un determinato ambiente; e la conoscenza
esplicita che facilmente espressa a parole e spiegata agli altri. Viene condivisa
verbalmente tramite documenti scritti o resoconti numerici. I vantaggi competitivi si creano
quando la conoscenza tacita viene diffusa tre collaboratori. Con maggiore frequenza, le
organizzazioni, si basano, x la condivisione della conoscenza esplicita, su un sofisticato
software di KM, ke permette di accumulare grandi quantit di info facilmente gestibili. La
conoscenza tacita, invece, viene condivisa mediante l'osservazione, la partecipazione o il
lavoro svolto insieme a esperti o coach. I piani studiati x incrementare il KM nn hanno
probabilit d successo senza un'adeguata cultura organizzativa.
b. stili decisionali: la combinazione del modo in cui il singolo percepisce e comprende gli
stimoli e in cui sceglie di rispondere a questa info. Gli stili decisionali variano in base a 2
dimensioni:
I. orientamento al valore: mette in evidenza quanto un individuo nel momento in cui
prende una decisione si concentra sulle questioni tecniche e sul compito piuttosto
che sulle questioni personali e sociali.
II. Tolleranza della persona verso l'ambiguit: indica quanto un individuo sente una
forte necessit di strutturare e controllare la sua vita. Alcuni hanno bisogno di una

32

Riassunti di Arianna O.
vita molto strutturata e considerano le situazioni ambigue stressanti e
psicologicamente scomode. Altri riescono ad avere successo in situazioni di
incertezza e, le situazioni ambigue, possono trasmettere energia a chi ha un alto
grado di tolleranza per l'ambiguit.
La combinazione delle 2 dimensioni d origine a 4 stili decisionali:

direttivo: bassa tolleranza x l'ambiguit e, al momento di prendere una
decisione, sono maggiormente orientati al compito e alle questioni tecniche;
nell'affrontare la soluzione di un problema sono efficienti, logici, pratici e
sistematici. Questi individui tendono a essere autocratici, a esercitare potere e
controllo e a focalizzarsi sul breve termine.

Analitico: tolleranza verso l'ambiguit elevata e tendenza all'analisi della
situazione estremamente, troppo approfondita. Valutano + info e alternative;
sono decisori attenti, impiegano + tempo, ma mostrano buona reazione di
fronte a situazioni incerte. Spesso possono essere autocratici.

Concettuale: alto grado di tolleranza verso l'ambiguit; si concentrano sugli
aspetti personali e sociali di una situazione lavorativa. Pongono la risoluzione
del problema in una prospettiva + ampia e preferiscono valutare emozioni e
possibilit future. Sono lungimiranti, si affida all'intuizione e ai confronti verbali
con gli altri. Sono disposti a correre rischi e abili a trovare soluzioni creative ai
problemi. Questo tipo di stile pu favorire un approccio idealistico e poco
incisivo.

Comportamentale: orientato alle persone; chi ha questo stile ha un buon
rapporto di lavoro con i colleghi e apprezza le interazioni sociali durante le quali
avviene un aperto scambio di opinioni. Sono persone che danno sostegno,
accettano suggerimenti, dimostrano cordialit e preferiscono le info verbali a
quella scritte. Tendono x a evitare il conflitto e a essere maggiormente
orientate verso i bisogni degli altri. Hanno un approccio poco convinto durante
il processo decisionale, nn riescono a dire d no agli altri e si trovano in difficolt
nel momento in cui devono prendere una decisione sgradevole.
La ricerca mostra che sono poche le persone con uno stile dominante. Emerge che gli stili
decisionali variano a seconda del lavoro preso in considerazione, della posizione che si
occupa, e del paese in cui ci si trova. 3 modi in si pu utilizzare la teoria sugli stili decisionali:

La conoscenza degli stili serve a capire voi stessi; essere consapevoli del
vostro stile serve x individuare, in qualit di decisori, i vostri punti di forza e
di debolezza; sarete inoltre facilitati nella possibilit di un miglioramento
personale.

La consapevolezza dell'esistenza degli stili pu accrescere la vostra capacit
di esercitare influenza sugli altri.

La conoscenza degli stili vi rende consapevoli di come singoli individui,
partendo dalla stessa info, approdano a decisioni diverse usando un gran
numero di strategie decisionali.
c. escalation of commitment (problema dellintensificarsi dell'impegno) la tendenza a
perseverare in decisioni inefficaci anche quando improbabile che la situazione negativa
che si venuta a creare possa essere ribaltata. Ross e Staw, ricercatori di comportamento
organizzativo, hanno individuato 4 ragioni che sottostanno allescalation of commitment:
I. fattori psicologici e sociali: difesa dell'ego, motivazioni individuali, pressione da
parte dei colleghi ed evitamento di perdere la propria credibilit.
II. Fattori organizzativi: interruzione della comunicazione, questioni politiche e inerzia
organizzativa.
III. Caratteristiche di progetto: ritardato rendimento dell'investimento e contrattempi
dovuti a cause temporanee.
IV. Fattori contestuali: pressioni politiche esterne.

33

Riassunti di Arianna O.
Riduzione dellescalation of commitment: impo ridurre lescalation of commitment xke
porta a prendere decisioni poco efficaci sia per i singoli che per il gruppo. Ross e Staw
hanno identificato diversi modi per ridurne gli effetti:
 stabilire degli obiettivi minimi di performance e fare in modo che i decisori paragonino
il loro risultato con questi obiettivi;
 fare in modo che siano individui diversi a prendere le decisioni iniziali e seguenti in
merito a un progetto;
 incoraggiare i decisori a diminuire il loro coinvolgimento psicologico nel progetto;
 fornire indicazioni + frequenti in merito ai costi e al completamento di un progetto;
 ridurre il rischio di fallimento o di sanzioni in caso di fallimento;
 mettere al corrente i decisori relativamente ai costi necessari per il perseguimento di
un progetto.
3. processo decisionale di gruppo:
a. il coinvolgimento del gruppo nel processo decisionale: i gruppi sono in grado di contribuire
in ciascuna fase del processo decisionale, sia che decidono di incontrarsi, sia che si affidino
ad altri metodi tecnologicamente + avanzati x collegarsi a distanza. impo per creare un
ambiente nel quale i singoli membri si sentano a loro agio e liberi di esprimere le loro
opinioni. Un gruppo di ricercatori ha condotto 2 studi per stabilire quanto la capacit di
innovazione di un gruppo fosse legata al dissenso della minoranza: la libert percepita dai
membri del gruppo di dissentire dalle opinioni degli altri membri e al livello di
partecipazione al processo decisionale. I risultati dimostrano che i gruppi + innovativi
possiedono sia il dissenso della minoranza, sia la partecipazione al processo decisionale.
Questa ricerca rafforza la tesi secondo cui la qualit del processo decisionale di gruppo
varia a seconda del gruppo. Un esperto ha suggerito come l'efficacia del processo
decisionale nel gruppo dipenda dal raggiungere i seguenti obiettivi:

definire con chiarezza la situazione in cui necessario prendere una
decisione;

definire con chiarezza i requisiti necessari ai fini di operare una scelta
efficace;

valutare accuratamente gli aspetti positivi delle soluzioni alternative;

valutare accuratamente gli aspetti negativi delle soluzioni alternative.
Per aumentare la probabilit dei gruppi di prendere decisioni di qualit elevata, i manager e
i singoli membri sono incoraggiati a soddisfare questi 4 requisiti.
b. vantaggi e svantaggi del processo decisionale di gruppo:
I. aspetti positivi: maggiori conoscenze, prospettive differenti, maggiore
comprensione, maggior accettazione, luogo di formazione.
II. aspetti negativi: pressione sociale, supremazia di una piccola ma eccelsa
minoranza, scambio di voti, spostamento dell'obiettivo e groupthink (gruppi uniti
fanno prevalere il desiderio di unanimit su un giudizio sensato).
X decidere se un gruppo debba essere coinvolto in un processo decisionale si possono
utilizzare 3 criteri:
se info aggiuntive possono contribuire a migliorare la qualit della
decisione, allora il manager devono coinvolgere gli individui in grado di
fornire queste info.
Se l'accettazione delle decisioni impo, i manager devono coinvolgere
gli individui la cui approvazione e il cui impiego sono rilevanti.
Se la partecipazione favorisce la crescita delle persone, i manager
devono coinvolgere le persone che necessitano di formazione.
Prima di consigliare il coinvolgimento dei gruppi nel processo decisionale, impo riuscire a
capire se essi siano in grado di produrre un risultato migliore rispetto ai singoli individui.
Uno studio arrivato alla conclusione che il risultato del gruppo, solitamente, stato
qualitativamente e quantitativamente superiore rispetto a quello degli individui. Anche se

34

Riassunti di Arianna O.
altri studi sono d'accordo, prima di coinvolgere i gruppi nel processo decisionale, bisogna
considerare 5 risultati:
a. in alcuni casi i gruppi sono stati meno efficienti dei singoli individui.
b. I gruppi, rispetto ai singoli individui, hanno dimostrato una > sicurezza dei loro giudizi e
delle loro scelte. Dal momento ke la sicurezza ke un gruppo sente di avere nn pu
sostituire la qualit della decisione presa dal gruppo stesso, tale eccesso di sicurezza
pu favorire il groupthink e la resistenza a considerare soluzioni alternative proposte da
individui esterni al gruppo.
c. La dimensione elevata del gruppo ha influito sui risultati decisionali, incidendo
negativamente sulla qualit della decisione.
d. L'accuratezza del processo decisionale stata > qndo i gruppi coinvolti conoscevano
molto bene gli argomenti da trattare e qndo il leader dei gruppi possedeva la capacit d
valutare efficacemente le opinioni e i giudizi dei membri del gruppo. I gruppi devono
dare > valore a giudizi impo e accurati dei membri ke ne fanno parte, e nel contempo,
minimizzare quelli nn impo o meno accurati.
e. La composizione di un gruppo influisce sui suoi processi decisionali e, alla fine, sul
risultato. Gruppi composti da persone che si conoscono bene prendono decisioni
migliori quando necessario condividere molti info personali e viceversa.
Se si tratta di decisioni che si ripresentano spesso, bene coinvolgere il gruppo x la sua
tendenza a prendere decisioni + coerenti rispetto ai singoli individui. Nel caso in cui ci sono
vincoli temporali stringenti, lindividuo + competente a prendere la decisione. Di fronte a
minacce ambientali, i gruppi ricorrono a una quantit ridotta di info e a un numero minore
di canali di comunicazione e questo aumenta la probabilit di prendere una decisione
sbagliata.
c. management /gestione partecipativa: e processo per mezzo del quale i collaboratori
assumono un ruolo diretto nello stabilire obiettivi, nel prendere decisioni, nell'assolvere i
problemi e nell'apportare cambiamenti all'interno dell'organizzazione. Questo processo
incrementa la soddisfazione, l'impegno e la performance dei dipendenti. Il management
partecipativo collegato a un aumento della motivazione xke aiuta i collaboratori a vedere
soddisfatti 3 bisogni fondamentali: autonomia, attribuzione di significato al lavoro e
contatto interpersonale. Questo management non pu essere applicato a tutte le
situazioni. 3 fattori influiscono sulla sua efficacia:
I. organizzazione del lavoro;
II. livello di fiducia tra i manager e i collaboratori;
III. competenza e prontezza del collaboratori a partecipare.
La partecipazione individuale risulta controproducente nel momento in cui le posizioni sono
caratterizzate da elevata interdipendenza reciproca in quanto, i lavoratori interdipendenti,
non possiedono una comprensione globale dell'intero processo produttivo. La gestione
partecipativa risulta invece + efficace quando i collaboratori sono competenti, preparati e
interessati alla partecipazione. Il management partecipativo pu aumentare sensibilmente
il coinvolgimento delle persone sul lavoro, l'impegno organizzativo, la creativit, la
percezione della giustizia procedurale e il controllo. Alcuni studi hanno mostrato che la
partecipazione dei collaboratori nel processo di valutazione della performance
positivamente correlata con la soddisfazione riguardo alla valutazione, con il valore
percepito della valutazione, con la motivazione che spinge a migliorare la propria azione
successiva e con la correttezza percepita del proprio successo. Si sconsiglia ai manager di
adottare programmi partecipativi quando le interazioni personali con i collaboratori non
sono positive. 3 raccomandazioni pratiche:
o i capi intermedi tendono a opporsi al management partecipativo xke riduce il loro
potere e la loro autorit; pertanto impo ottenere il sostegno e limpegno da parte di
collaboratori aventi responsabilit manageriali.
o Il coinvolgimento dei collaboratori si dimostrato + efficace quando applicato come
parte di un programma di management di qualit totale.

35

Riassunti di Arianna O.
L'applicazione del management partecipativo deve essere sostenuto controllato
seriamente dal top management.
4. tecniche di problem-solving di gruppo: il coinvolgimento di gruppi nel processo decisionale
richiede generalmente che questi raggiungano un consenso al proprio interno. Il consenso si
raggiunge quando tutti i membri del gruppo possono dire di essere d'accordo con la decisione
presa, oppure quando non sono stati in grado di convincere gli altri del loro punto di vista. In ultima
analisi, tutti sono d'accordo nel sostenere l'esito finale. possibile che i gruppi, nel tentativo di
raggiungere una decisione unanime, incontrino degli ostacoli:
o atteggiamento dominante e intimidatorio che un individuo assume nei confronti di altri
membri del proprio gruppo. Pu avvenire apertamente o subdolamente.
o La timidezza e lansia possono frenare la produzione di alternative.
o Le persone si accontentano di un'alternativa soddisfacente.
Alcuni suggerimenti su come agire x raggiungere con successo un consenso: ascoltare attivamente,
coinvolgere quante + persone possibili, scoprire le ragioni sottese a ogni discussione ed esaminare a
fondo i fatti. Utilizzare il voto per prendere una decisione non consigliabile xke potrebbe portare a
una divisione del gruppo in vinti e vincitori. X ridurre questi ostacoli ci sono 3 tecniche:
a. brainstorming: tecnica sviluppata da Osborn, un manager, x migliorare la creativit. un
processo volto a generare molteplici idee e alternative x risolvere i problemi. efficace xke
aiuta a ridurre le interferenze causate da critiche e giudizi espressi dai singoli partecipanti
del gruppo nei confronti delle idee degli altri. Quando questa tecnica stata messa in
pratica, il gruppo viene convocato x valutare il problema all'ordine del giorno; ai vari
partecipanti viene quindi chiesto di generare in silenzio idee e alternative x risolvere il
problema. All'esposizione ad alta voce e disordinata delle idee, si preferisce la generazione
silenziosa xke sfocia in una quantit maggiore di contributi originali. In seguito, le
idee/alternative vengono esposte e scritte sulla lavagna. 2 uno studio recente preferibile
la raccolta anonima delle idee xke porta a idee + controverse e meno ridondanti. Infine, il
gruppo si riunisce x valutare le varie alternative. Durante il brainstorming, opportuno che
i manager si attengano a 4 regole:
I. dare impo alla quantit + ke alla qualit. Gli individui devono essere incoraggiati
ad andare oltre le loro idee preferite.
II. Incoraggiare l'estrosit; nn porre limiti. Bisogna che gli individui espongano
qualsiasi idea abbiano in mente, anche quelle folli o irriverenti.
III. Sospendere il giudizio. Non criticare le idee generate durante la 1 fase.
IV. Ignorare le gerarchie. Il moderatore di una sessione di brainstorming deve
sottolineare il fatto che tutti sono allo stesso livello.
Questa tecnica efficace x la generazione di nuove idee/alternative, ma non adatta al fine
di valutare le alternative o di selezionare le soluzioni appropriate.
b. Tecnica del nominal group: serve ad aiutare i gruppi a generare idee, valutare e selezionare
le varie alternative; un incontro strutturato di gruppo ke si mette in pratica nel modo
seguente: un gruppo viene convocato x discutere un particolare problema o argomento;
una volta focalizzato il tema, gli individui iniziano con una silenziosa esposizione scritta
delle loro idee. Procedendo in cerchio, ciascuno sceglie dalla propria lista 1 delle idee e la
propone; tutte le idee vengono scritte su una lavagna, senza ke, a questo punto del
processo, vengano ancora discusse. Solo una volta completato l'elenco incomincia la
discussione di gruppo. Chiunque pu criticare o difendere qualunque idea elencata e qui,
vengono forniti chiarimenti e si raggiunge o meno un accordo in merito all'idea discussa. X
agevolare la discussione si pu ricorrere al metodo dei 30 secondi: ogni membro ha
l'opportunit, x un max d 30 secondi, di parlare a favore o contro qualunque idea presa in
considerazione. Alla fine i membri del gruppo esprimono, in segreto, le loro preferenze
usando una procedura di voto ponderata (1 scelta = 3 punti; 2 scelta = 2 punti; 3 scelta =
1 punto). Il capogruppo, in seguito, somma i voti x stabilire la scelta del gruppo. Prima di
giungere alla decisione finale, il gruppo pu anche decidere di discutere le idee ke hanno
ottenuto il punteggio + alto e procedere a una 2 votazione. Qsta tecnica riduce le difficolt
o

36

Riassunti di Arianna O.
nell'ambito di un processo decisionale di gruppo separando la fase di brainstorming da
quella della valutazione; favorendo una partecipazione equilibrata tra i membri del gruppo
e includendo sistemi di votazione al fine di raggiungere un accordo. utile x prendere
decisioni in situazioni molto diverse.
c. tecnica Delphi: sviluppato dalla Rand Corporation, un processo applicato alla
comunicazione di gruppo durante i quali esperti, anche geograficamente distanti, generano
idee o esprimono giudizi in forma anonima. Le idee degli esperti vengono raccolte
mediante questionari o attraverso la comunicazione via Internet. Il manager inizia qsto
processo identificando innanzitutto il problema ke si vuole affrontare. In seguito vengono
selezionati i partecipanti e viene formulato un questionario, inviato loro e poi rispedito al
manager. Qsto, una volta riassunte le risp, le rispedisce ai partecipanti e chiede loro di
riesaminare le proprie risposte, di assegnare priorit agli argomenti considerati e di
restituire, entro il periodo di tempo specificato, il questionario. Qsto ciclo si ripete fino a
quando il manager nn ha ottenuto le info necessarie. Qsta tecnica utile qndo nn
possibile organizzare un incontro a tu x tu, qndo disaccordi di opinioni possono
compromettere la comunicazione quando il groupthink un risultato probabile del
processo decisionale di gruppo.
5. creativit: processo mediante il quale si ricorre all'immaginazione e alle abilit xlo sviluppo di
qualcosa di nuovo e unico. Questa definizione mette in evidenza 3 tipologie generali di creativit:
o creazione: creare qualcosa di nuovo;
o sintesi: combinare o sintetizzare qualcosa;
o modifica: migliorare o modificare le cose.
La creativit richiede un grande sforzo mentale che coinvolge sia il pensiero conscio, sia il
subconscio e attinge da qualunque risorsa. I ricercatori nn dispongono di certezze sul
funzionamento della creativit ma tutti sanno che essa implica associazioni remote tra eventi, idee
e info, nn legate tra loro, presenti nella memoria o concetti concreti. 5 fasi della creativit:
a. preparazione: la creativit ha origine da una base di conoscenza. Essa comprende una
convergenza tra conoscenza tacita ed esplicita.
b. concentrazione: l'individuo si focalizza sul problema oggetto di discussione.
c. incubazione: avviene a livello inconscio; in qsta fase la persona impegnata nelle proprie
attivit quotidiane e, nel frattempo, rimugina sulle info in proprio possesso compiendo
associazioni remote.
d. illuminazione: l'idea che nasce dalle associazioni remote.
e. verifica: viene rivisto l'intero processo, controllato, modificato o si sperimenta l'idea
scaturita dal processo.
Modello di processo di creativit organizzativa; comprende caratteristiche:
o individuali: che si differenziano in:
o capacit intellettuali: i veri problemi da altre prospettive e sfuggire ai limiti del pensiero
convenzionale; riconoscere quali idee opportuno portare avanti o meno; persuadere
e influenzare gli altri.
o Conoscenza tacita ed esplicita in merito a un particolare settore, occupazione,
argomento, prodotto che quel servizio, eccetera.
o Stile di pensiero: preferenza verso nuovi modi di pensare scelti personalmente.
o Aspetti personali: propensione al superamento degli ostacoli; ad assumere rischi
ragionevoli e a tollerare l'ambiguit, auto-efficacia e apertura all'esperienza e
coscienziosit
o Motivazione intrinseca al compito.
o di gruppo: norme, coesione, diversit, ruoli, dimensione e approcci verso il problem-solving.
Queste 6 caratteristiche influiscono sul livello del comportamento creativo manifestato dal
gruppo di lavoro e sono facilitate da un ambiente unito ke favorisce interazioni aperte, punti di
vista = e situazioni giocose.
o organizzative: cultura, risorse, ricompense, strategia, struttura e tecnologia.
Capitolo 12 Dinamiche di gruppo

37

Riassunti di Arianna O.
Dato ke il comportamento organizzativo , prima di tutto, un tema sociale, i manager devono conoscere
necessariamente bene il comportamento interpersonale. Un manager sviato colui che, raggiunto il livello
di general manager, scopre di avere poche possibilit di un futuro avanzamento a causa di un
disallineamento tra le esigenze professionali e le sue abilit personali. 4 ostacoli ke tendono a sviare le
carriere dei manager:
1. problemi di rapporti interpersonali;
punti 1 e 2 sono capacit sociali
2. fallimento nella costruzione e nella conduzione di un team;
3. fallimento nella soddisfazione degli obiettivi aziendali;
4. incapacit di cambiare o adattarsi a un periodo di transizione.
Gruppo: formato da 2 o + persone ke interagiscono liberamente, condividendo norme e obiettivi collettivi e
avendo un'identit comune. 4 criteri che caratterizzano questa definizione. Lo psicologo delle
organizzazioni Schein, ha distinto in modo accurato:
o gruppo: la dimensione del gruppo limitata dalle possibilit di interazione e consapevolezza
reciproca.
o folla: un semplice aggregato di persone ke nn interagiscono e nn si percepiscono cm parte d
un gruppo.
o organizzazione: pu essere considerata gruppo xke generalmente nn tutti interagiscono e si
conoscono.
Gruppo informale: quando gli scopi principali x riunirsi solo l'amicizia o gli interessi comuni.
Gruppo formale: formato da un manager al fine di aiutare l'organizzazione a perseguire i suoi scopi. Sono
tipicamente classificati come gruppi di lavoro, team, comitati, circoli di qualit o task force. Soddisfano 2
funzioni:
o funzioni organizzative:
o portare a termine risultati complessi e interdipendenti che vanno oltre le capacit degli
individui;
o generare idee e soluzioni originali o creative;
o coordinare attivit interfunzionali;
o fornire un meccanismo di problem-solving x problemi complessi ke richiedono varie
info e valutazioni;
o mettere in atto decisioni complesse;
o curare la socializzazione e formare i nuovi arrivati.
o Funzioni individuali:
o soddisfare l'esigenza di affiliazione dell'individuo;
o sviluppare, migliorare e confermare all'individuo la fiducia in se stesso e il senso di
identit;
o dare un'opportunit di provare e condividere le proprie percezioni della realt sociale;
o ridurre le ansie e le sensazioni di insicurezza e impotenza;
o fornire un meccanismo di problem-solving per problemi di carattere personale e
interpersonale.
Modello Workplace Social Exchange Network (WSEN): analizza gli scambi sociali a + livelli all'interno delle
organizzazioni, nonch la complessa rete di variabili ke influiscono su qsti scambi. Sia da parte
dell'organizzazione, sia da parte del collaboratore, ci sono monete di scambio. Gli individui, le
organizzazioni e i team hanno molti tipi di moneta di scambio ke possono concedere o trattenere. L'unica
moneta di scambio sociale la cittadinanza organizzativa ke implica ke un collaboratore vada ben oltre ci
ke ci si aspetta da lui. Ciascun dipendente sviluppa i propri scambi sociali su 3 livelli: cn l'organizzazione, cn
il capo e cn il team. Gli scambi ai vari livelli possono essere favorevoli o sfavorevoli; possono motivare o
demotivare a seconda dell'equit percepita nello scambio. Qsto modello comprende 3 fattori intermedi: la
struttura organizzativa, la cultura organizzativa e i bisogni della persona. La struttura (intesa cm il sistema
di relazioni, politiche e procedure di lavoro) determina le aspettative del singolo su ci ke ammesso e ci
ke non lo . Anche le norme e le tradizioni culturali creano un contesto ke permette di giudicare ci ke
appropriato e ci ke non lo negli scambi sociali. Il profilo dei bisogni dell'individuo stabilisce quali delle
monete di scambio offerte dall'organizzazione sono motivanti e quali no. Uno scambio tra il collaboratore e
la sua organizzazione deve necessariamente essere rilevante se ha x scopo quello di influenzarne il

38

Riassunti di Arianna O.
comportamento. Il modello WSEN si rivela efficace nel costruire un ponte concreto tra le teorie della
motivazione e le dinamiche di gruppo; illustrando in modo realistico le diverse sfaccettature delle relazioni
sociali all'interno delle organizzazioni.
Il processo di sviluppo dei gruppi: i gruppi e i team passano attraverso un processo di sviluppo simile a
quello di qualunque situazione rappresenti un ciclo di vita. Si articola in stadi identificabili ma non si sa n
il numero, ne la sequenza, ne la durata ne la natura di questi stadi. Lo psicologo della formazione Tuckman,
ha creato un modello che comprendeva 4 stadi. Uno studente ha poi aggiunto una fase successiva. 5 fasi
del processo di sviluppo dei gruppi:
1. forming: rottura del ghiaccio. I membri del gruppo mostrano incertezza e ansia in merito a fattori
quali il proprio ruolo, la responsabilit della supervisione e gli obiettivi del gruppo. La fiducia
reciproca bassa. Se il leader formale nn mostra cn decisione la sua autorit, un altro leader
prender il suo posto x soddisfare il bisogno di leadership e controllo del gruppo.
2. storming: periodo di prova. I membri del gruppo, nel cercare di stabilire come si inseriscono nella
struttura di potere, mettono alla prova le politiche e gli assunti del leader. Si vengono a creare dei
sottogruppi e molti gruppi si bloccano a questa fase xke le politiche di potere sfociano in scontri
aperti. Pu essere una fase lunghissima o brevissima in base alla chiarezza dell'obiettivo e del livello
di impegno e maturit dei membri.
3. norming: i gruppi riescono generalmente a superare la fase 2 xke un certo numero di partecipanti,
diversi dal leader, sfidano il gruppo a risolvere i conflitti di potere x procedere al raggiungimento
dell'obiettivo. I problemi di autorit e potere vengono risolti tramite discussioni controllate e
concrete. C' uno spirito di squadra xke ogni membro ritiene di aver trovato il ruolo a lui + adatto.
La coesione di gruppo definita come il senso di collettivit che unisce i membri del gruppo, il +
impo sottoprodotto della fase 3.
4. performing: l'attivit si concentra sulla risoluzione del problema oggetto dell'attivit di gruppo.
L'atmosfera di comunicazione aperta, solida cooperazione e intenso aiuto reciproco. Coerenza e
impegno personale aiutano il gruppo a raggiungere risultati + consistenti di quelli di un singolo
individuo che opera da solo. La struttura del gruppo pu diventare flessibile e adeguarsi a quelle ke
sono le esigenze della situazione senza creare problemi ai suoi membri. I sottogruppi possono
occuparsi di problemi speciali o secondari senza minacciare l'autorit o la coesione del resto del
gruppo.
5. (adjourning: il lavoro concluso ed il momento di passare ad altro. Molti membri provano un
grave senso di perdita; il ritorno all'autonomia pu essere facilitato da rituali che festeggiano la
fine. Il leader, al fine di preparare tutti a futuri incarichi di gruppo, deve mettere in risalto gli
insegnamenti utili tratti in merito alle dinamiche di gruppo).
Una volta raggiunta la fase di performing, i ricercatori hanno rilevato che spesso si verifica la decadenza del
gruppo che stata suddivisa in 3 fasi:
o de-norming: man mano che il progetto prende forma, gli standard di comportamento
incominciano, in modo naturale, a venire meno.
o de-storming: si sviluppa in modo esattamente opposto alla fase di storming. Il senso latente di
malcontento emerge lentamente. La resistenza individuale aumenta e la coesione diminuisce.
o de-forming: il gruppo di lavoro si disgrega, mentre i sottogruppi si scontrano x assumere il
controllo. Le parti del progetto ke non sono reclamate sono abbandonate. I membri del gruppo
cominciano a isolarsi tra di loro e rispetto ai loro leader. Il valore della performance subisce un
rapido declino xke il lavoro non viene svolto e i membri nn sono interessati a quello ke accadr
al di l dei confini ke si sono autoimposti.
La principale lezione di management ke i leader del gruppo non dovrebbero farsi prendere
dall'entusiasmo una volta raggiunta la fase di performing. Qsta fase molto rischiosa e non ha un equilibrio
stabile. La 1 linea di difesa la consapevolezza; inoltre necessario compiere passi costruttivi ke rafforzino
le norme e la coesione e che confermino l'obiettivo comune, anche nel caso in cui i membri stiano agendo
nel modo migliore possibile.
Feedback: durante il processo di sviluppo dei gruppi, il feedback interpersonale muta sistematicamente.
L'unit considerata come feedback era un messaggio verbale che un partecipante rivolgeva a un altro, nel

39

Riassunti di Arianna O.
quale veniva indicato un particolare aspetto del comportamento. I ricercatori hanno tratto queste
conclusioni:
 il feedback interpersonale aumenta man mano che il gruppo si sviluppa nelle fasi successive;
 con lo sviluppo del gruppo, il feedback positivo aumenta e quello negativo diminuisce;
 nel corso dello sviluppo del gruppo il feedback interpersonale diventa + specifico e la credibilit del
feedback tra pari aumenta.
Scadenze: sia le ricerche condotte sul campo, che gli studi in laboratorio, hanno dato esiti incerti rispetto al
ruolo delle scadenze come forze distruttive sia x lo sviluppo del gruppo che x le relazioni tra i gruppi.
Scadenze incerte o tendenti a slittare in avanti sono una cosa naturale x molte organizzazioni ma le
conseguenze di questa incertezza potrebbero portare a qualcosa di peggio dello stress, del tempo sprecato,
degli straordinari e dei conflitti di gruppo. La sincronia tra le aspettative dei partecipanti in merito alle
scadenze pu influire criticamente sulle capacit dei gruppi di concludere con successo le varie fasi del
lavoro.
Stili di leadership: il gruppo necessita di diversi stili di leadership. Il comportamento di leadership attivo,
aggressivo, direttivo, strutturato e orientato al compito, sembra mostrare risultati favorevoli all'inizio della
storia del gruppo. Qsti comportamenti, se mantenuti durante tutta la vita del gruppo, hanno un effetto
negativo sulla coesione e sulla qualit del lavoro. Invece, un comportamento di leadership volto al
sostegno, democratico, decentralizzato e partecipativo sembra spiegare un funzionamento mediocre del
gruppo nelle prime fasi del suo sviluppo. Qsti comportamenti, se mantenuti sempre, determinano maggiore
produttivit, soddisfazione e creativit.
Ruoli: serie di comportamenti che la gente si aspetta da chi occupa una determinata posizione. La teoria dei
ruoli tenta di spiegare come queste aspettative sociali influiscono comportamento delle persone che
lavorano. I conflitti di ruolo si verificano quando diversi soggetti che contornano il ruolo in questione hanno
aspettative diverse nei confronti della persona che lo interpreta. I conflitti di ruolo emergono anche quando
valori interiorizzati, standard ittici o modelli personali si scontrano con le aspettative degli altri. Coloro che
si trovano ad affrontare un conflitto di ruolo possono avere problemi nelladeguarsi alle esigenze richieste
da questo ma, perlomeno, sanno che cosa ci si aspetta da loro. L'ambiguit di ruolo si ha quando coloro
che creano il ruolo non riescono a comunicare al destinatario ci che si aspettano da lui oppure le info
necessarie per mettere in pratica il ruolo, o xke nn dispongono di queste info o xke deliberatamente, non le
comunicano. L'ambiguit di ruolo varia a seconda delle realt culturali; uno studio ha dimostrato che le
persone appartenenti a culture individualistiche avevano un grado di ambiguit di ruolo + alto rispetto alle
culture collettivistiche. Le conseguenze derivate dal ruolo si sviluppano in una combinazione tale ke di
solito va a danneggiare l'individuo e l'organizzazione.
Norme: sono molto + complete dei ruoli. Sono comportamenti, atteggiamenti, opinioni, azioni, condivise da
2 o + persone, che fanno da guida al loro comportamento. Qste non sono scritte e raramente discusse
apertamente ma influiscono notevolmente sul gruppo e sul comportamento organizzativo. In quasi tutte le
aziende, i membri del gruppo, accolgono e sostengono positivamente chi aderisce alle norme in uso e gli
anticonformisti vanno incontro all'ostracismo (rifiuto da parte degli altri membri del gruppo).
Sviluppo delle norme: gli esperti affermano ke, quando il gruppo o l'organizzazione stabiliscono cosa
necessario fare x essere efficaci, le norme si sviluppano in maniera informale in base a questi modi:

affermazioni esplicite dei capi o dei colleghi;

avvenimenti critici nella storia del gruppo che stabilisce un precedente impo da nn ripetere;

supremazia;

comportamenti passati applicati a situazioni presenti pu aumentare la prevedibilit nei
comportamenti dei membri del gruppo in situazioni nuove e facilitare l'esecuzione del compito.
Le norme tendono a essere applicate dai membri del gruppo quando:
o aiutano la sopravvivenza del gruppo o dell'organizzazione;
o chiariscono o semplificano le aspettative sul comportamento;
o aiutano gli individui a evitare situazioni imbarazzanti;
o chiariscono quali sono i valori fondamentali e/o identit del gruppo e dell'organizzazione.
Struttura e composizione del gruppo: i gruppi di lavoro di varie dimensioni sono formati da individui aventi
capacit e motivazioni diverse. Essi rivestono ruoli diversi sia in mansioni a loro assegnate, sia su base
volontaria.

40

Riassunti di Arianna O.
Ruoli funzionali rivestiti dai membri del gruppo; si dividono in:
o ruoli orientati al compito: permettono al gruppo di definire, chiarire e perseguire un obiettivo
comune. Qsti ruoli sono:
o iniziatore (suggerisce nuovi obiettivi o idee);
o ricercatore/portatore di info e di opinioni;
o elaboratore (promuove una maggiore comprensione mediante esempi o nuove
implicazioni);
o coordinatore (riunisce idee e suggerimenti);
o guida (ricorda al gruppo l'obiettivo finale);
o valutatore (essere risultati del gruppo usando diversi criteri come la logica e la
praticit);
o stimolatore (in citt il gruppo ad andare avanti o raggiungere risultati ulteriori);
o tecnico procedurale(esegue doveri di routine);
o segretario (ha la funzione di memoria del gruppo).
o ruoli di mantenimento: favoriscono i rapporti interpersonali costruttivi e rivolti al sostegno.
Sono:
o sostenitore (sostiene la solidariet di gruppo accettando i vari punti di vista);
o armonizzatore (media i conflitti tramite riconciliazione o umorismo);
o mediatore (aiuta a risolvere i conflitti andando a met strada);
o custode (incoraggi i membri a partecipare);
o definizione di standard (valuta la qualit dei processi del gruppo);
o commentatore (registri commenta le dinamiche di gruppo);
o seguace (funge da ascoltatore passivo).
impo sottolineare che ciascuno dei diversi ruoli pu essere rivestito in diverse combinazioni e sequenze
dai leader del gruppo o da uno qualsiasi dei partecipanti.
Dimensioni del gruppo: x individuare la dimensione ideale del gruppo, i ricercatori hanno adottato 2
approcci:
o approccio dei modelli matematici: implica l'elaborazione di un modello matematico attorno a
determinati risultati auspicati dall'azione di gruppo. I risultati di questa ricerca sono
inconcludenti. Stime statistiche relative alla dimensione ottimale del gruppo indicano un
risultato compreso tra 3 e 13.
o Approccio delle simulazioni in laboratorio: questo filone di studi si basa sul posto che il
comportamento di gruppo deve essere osservato in ambienti controllati in laboratorio. Gli studi
sono inconcludenti. Studi + recenti hanno per individuato che l'attivit di brainstorming e la
produttivit NON sono aumentate con l'aumento delle dimensioni del gruppo. X quanto
riguarda l'attivit di gruppo on line, la produttivit del brainstorming aumentata al crescere
della dimensione del gruppo. Questi risultati suggeriscono un miglioramento della produttivit
mediante l'uso delle tecnologie informatiche.
Nn esistono regole rigide in merito alla dimensione del gruppo; qsta varia a seconda dell'obiettivo ke il
manager stabilisce x il gruppo. Se l'obiettivo principale una decisione di alta qualit, il numero adeguato
dei membri sar compreso tra 3 e 5. Se invece l'obiettivo quello di generare idee creative e incoraggiare la
partecipazione, allora un gruppo composto da + di 5 membri sar giustificato. I manager devono essere
consapevoli dei cambiamenti qualitativi determinati dall'aumento della dimensione del gruppo: con
l'aumentare della dimensione del gruppo si registrato una tendenza dei leader a diventare + direttivi e
una lieve diminuzione della soddisfazione dei membri.
3 principali fattori di minaccia all'efficacia del gruppo:
1. Effetto Asch: (legato al conformismo)lo psicologo sociale Asch, 50 anni fa, fece un esperimento di
laboratorio che ha fatto emergere un aspetto negativo delle dinamiche di gruppo. Facendolo
sembrare un test di percezione, lo studioso ha chiesto a gruppi di studenti volontari compresi tra 7
e9, di individuare quale linea fosse della stessa lunghezza di quella indicata come linea standard. A
ciascuno studente stato chiesto di comunicare la sua risposta al gruppo. Data l'evidente
differenza tra le linee da paragonare, si sarebbe dovuta riscontrare una risposta unanime, ma non
stato cos. Di ogni gruppo, tutti partecipanti tranne 1 erano complici dello studioso e selezionavano

41

Riassunti di Arianna O.
la linea sbagliata durante i 7 giri di carte compiuti. L'ultimo individuo era l'inconsapevole vittima
dell'inganno. La pressione del gruppo consisteva nel fare in modo che l'elemento ingenuo del
gruppo fosse tra gli ultimi a comunicare la sua scelta. Il 20% dei soggetti presi in esame si rivelato
completamente indipendente; l'80% ha ceduto alla pressione del gruppo almeno 1 volta e 58% si
arreso alla maggioranza almeno 2 volte. L'effetto Asch una distorsione del giudizio individuale x
mezzo di un'opposizione unanime ma scorretta. I paesi collettivistici, nei quali il gruppo prevale sul
singolo, hanno raggiunto livelli + alti di conformismo rispetto ai paesi individualistici.
2. Groupthink: (legato al conformismo) termine coniato da Janis; la tendenza a non prendere in
considerazione azioni alternative che si verificano in un gruppo coeso. I membri dei gruppi vittime
del groupthink sono in un rapporto di amicizia, molto uniti e con essi. Sintomi del groupthink:
 invulnerabilit: illusione che alimenta eccessivo ottimismo e propensione al rischio;
 moralit scadente: credenza che incoraggia il gruppo a ignorare le implicazioni etiche;
 razionalizzazione: sottovalutazione sistematica dei segnali negativi;
 visione stereotipata degli esterni al gruppo: porta a sottovalutare gli oppositori;
 autocensura: reprimere il dibattito critico;
 sovrastima del grado di consenso: silenzio assenso;
 pressione sui membri: messa in discussione la lealt dei dissenzienti;
 presenza di filtri alle info: tutori delle opinioni collettive.
Difetti della decisione di gruppo:
o poche alternative;
o nessun riesame delle alternative preferite ed escluse;
o rifiuto dell'opinione di esperti;
o selezione preconcetta di nuove info;
o nessun piano contingente.
Ci che emerso dagli studi di Janis si pu cos riassumere:
 gruppi caratterizzati da coesione moderata prendono decisioni migliori rispetto a gruppi
caratterizzati da un alto o da un basso livello di coesione;
 gruppi dall'altra coesione, vittime del gropthink, prendono le decisioni peggiori nonostante
l'alto grado di sicurezza in queste;
Misure preventive:

a ogni membro del gruppo dovrebbe essere assegnato il ruolo di valutatore critico ke
implica l'attiva esternazione di obiezioni e dubbi.

I top manager non dovrebbero ricorrere a comitati x approvare a scatola chiusa decisioni
che sono gi state prese.

Gruppi diversi con leader diversi dovrebbero esaminare gli stessi problemi.

Bisogna ricorrere a dibattiti tra sottogruppi ed esperti esterni per introdurre nuove
prospettive.

Nella discussione delle alternative + impo bisognerebbe assegnare a qualcuno il ruolo di
avvocato del diavolo ke tenter di scoprire qualsiasi immaginabile fattore negativo.

Una volta raggiunto un accordo, ciascun membro dovrebbe essere incoraggiato a
riesaminare la sua posizione nel caso vi fossero dei punti deboli.
3. Inerzia sociale: x Ringelmann, la diminuzione dello sforzo individuale in concomitanza con
l'aumento della dimensione del gruppo. Tra le spiegazioni teoriche adottate x quest'aspetto vi
sono:
 equit di sforzo;
 perdita di responsabilit personale;
 perdita di motivazione dovuta alla condivisione dei premi;
 perdita di coordinamento dato dal coinvolgimento di + persone nello stesso compito.
L'inerzia sociale si verifica quando:
o il compito da svolgere stato percepito come non impo, semplice o non interessante;
o membri del gruppo hanno pensato che il loro risultato individuale non fosse identificabile;
o membri del gruppo si aspettava lo scarso impegno da parte dei loro colleghi.

42

Riassunti di Arianna O.
Linerzia sociale non si verificata quando i membri del gruppo, in 2 studi di laboratorio, si
aspettavano di essere valutati. Gli individualisti, dotati di fiducia in se stessi, hanno una maggiore
tendenza all'inerzia rispetto dei collettivisti orientati al gruppo. I primi possono essere resi +
cooperativi mantenendo il gruppo di dimensioni ridotte e rendendo ciascun membro
personalmente responsabile per i risultati ottenuti.
Capitolo 13 - team e lavoro di gruppo
L'approccio del team verso la gestione delle organizzazioni sta avendo impatti consistenti ed eterogenei
sulle organizzazioni e sugli individui. Stando a studi recenti, sia le donne sia i collaboratori + giovani, sono
sempre + numerosi nelle organizzazioni orientate al team. Katzenbach e Smith, 2 consulenti manageriali,
definiscono i team come numero ridotto di persone aventi capacit complementari che si ritengono
reciprocamente responsabili in base allo scopo, agli obiettivi e all'approccio che hanno in comune. I team
sono sottogruppi di lavoro maturati fino alla fase performing. L'esistenza di un team l'impegno comune;
senza questo i gruppi lavorano come individui; con esso diventano una potente unit di performance
collettiva. Il team ha un numero di elementi compreso tra 2 e 25. I team efficaci hanno - di 10 membri; 8 il
numero di membri + diffuso. Un gruppo di lavoro diventa un team quando:
o La leadership diventa attivit condivisa;
o la responsabilit diventa sia individuale che collettiva;
o il gruppo sviluppa un proprio scopo o missione;
o il problem-solving diventa uno stile di vita;
o lefficacia viene misurata dai risultati e dai prodotti collettivi del gruppo.
Sundstrom e colleghi hanno elaborato una tipologia di team di lavoro:
VARIABILI CHIAVE
TIPI DI TEAM IN BASE A UNO
GRADO di
Grado di
cicli lavorativi
esempi di
SCOPO
specializzazi coordinament
team
one tecnica
o con le altre
unit d lavoro
team di consiglio (creati x
basso
basso
brevi o lunghi; durata d 1 ciclo
comitato,
ampliare la base informativa x
= alla vita del team
gruppo d
decisioni manageriali)
revisione
team di produzione
basso
alto
cicli ripetuti o a processo
squadre di
(responsabili dello svolgimento
continuo; vita + breve del tem manutenzione
di operazioni quotidiane)
team di progetto
alto
basso x unit
cicli nuovi x ogni progetto,
team di
(richiede predisposizione
tradizionali;
durata = alla vita del team
ingegneri
creativa al problem-solving e
alto x unit
conoscenze specializzate)
interfunzionali
team di azione
alto
alto
cicli brevi d performance,
squadre
(danno prova, su richiesta, di
ripetuti in nuove condizioni ke
sportive
alte prestazioni)
richiedono grande
preparazione
Ci sono 2 criteri di efficacia per il team di lavoro: la prestazione e la vitalit. Sundstrom definisce
prestazione l'accettabilit del risultato da parte dei clienti all'interno o all'esterno dell'organizzazione che
ricevono prodotti, servizi, info, decisioni o altri aspetti del team; il risultato del team corrisponde alle
aspettative degli utenti. Il criterio della vitalit del team la soddisfazione del singolo membro e la sua
costante voglia di offrire il proprio contributo; i membri osno soddisfatti dellesperienza del team e sono
disposti a continuare a contribuire allo sforzo del team.
Modello ecologico di team: raffigura i vari team all'interno del loro ambiente organizzativo. Questi
necessitano di un sistema di sostegno vitale a livello organizzativo. Ci sono 7 team di lavoro che sono:

composizione dei membri;

fase di sviluppo;

leadership;

dinamiche interpersonali;

43

Riassunti di Arianna O.

scopo;

risorse;

coordinamento con altre unit operative.
E 7 fondamentali tipi di contesto organizzativo:
- strategia;
- struttura;
- tecnologia;
- cultura;
- programmi ;
- sistema di ricompense;
- supporto/formazione gestionale.
Caratteristiche di un team efficace:
o scopo chiaro,
o informalit;
o partecipazione;
o ascolto;
o disaccordo civile;
o decisioni contestuali;
o comunicazione aperta;
o ruoli chiari e assegnazione dei compiti;
o leadership condivisa;
o relazioni esterne;
o diversit di stile;
o auto-valutazione.
I team falliscono per
Errori tipici del management
problemi sperimentati dai membri del team
i team non riescono a superare strategie deboli e
il team tenta di portare a termine troppe cose in
scadenti pratiche aziendale
troppo poco tempo
ambiente ostile per il team (cultura del comando e
conflitti sulle differenze degli stili lavorativi
del controllo; piani di ricompense individuali e
personali e/o conflitti personali
competitive; resistenza al management)
team usati come ultima moda, nessun impegno a
troppa impo data ai risultati, rispetto ai processi e
lungo termine
alle dinamiche di gruppo
lezioni non trasmesse da un team all'altro limitata
ostacoli imprevisti portano a rinunciare
(sperimentazione con i team)
compiti assegnati vaghi o contrastanti
resistenza a voler agire in modo diverso
formazione sulle capacit di team inadeguata
mediocre abilit interpersonali
selezione scadente dei membri
scarsa alchimia interpersonale
mancanza di fiducia
mancanza di fiducia
Questi errori e problemi portano ad aspettative irrealizzabili, da parte dei membri del team, che sfociano in
frustrazione e abbandono. Una formazione completa sulle capacit interpersonali pu prevenire molti
problemi tipici del lavoro di gruppo. Con l'aumento della pressione competitiva, gli esperti sostengono ke il
successo organizzativo dipender, in forma sempre + frequente, dal lavoro di gruppo piuttosto ke da
individui eccellenti (es: ospedali). 3 fondamentali elementi del lavoro di gruppo sono:
1. cooperazione: gli individui sono cooperativi quando i loro sforzi sono sistematicamente integrati al
fine di realizzare un comune obiettivo. + gli individui sono integrati, + alto sar il loro grado di
cooperazione. Da un punto di vista economico, la sopravvivenza del business, dipende dal
superamento della concorrenza; da un punto di vista interpersonale, la critica sostiene che sia stato
dato troppo valore alla competizione a scapito della cooperazione. La cooperazione trae vantaggio
dalla grande capacit rappresentata da un gruppo e dal misterioso processo in base al quale quel
gruppo diventa qualcosa di + della somma delle sue parti. La concorrenza rende le persone

44

Riassunti di Arianna O.
sospettose e ostili e non fa emergere le virt dell'individuo xke tentare di fare un buon lavoro e
provare a battere gli altri sono 2 cose ben distinte. Conclusioni delle ricerche sulla cooperazione:
o La cooperazione superiore alla competizione nel promuovere il raggiungimento dei
risultati e la produttivit;
o La cooperazione superiore agli sforzi individualistici nel promuovere il raggiungimento dei
risultati;
o La cooperazione senza la competizione tra gruppi favorisce una migliore capacit di
raggiungere risultati e una maggiore produttivit rispetto alla cooperazione unita alla
concorrenza tra gruppi.
I risultati appoggiano fortemente la cooperazione nelle organizzazioni moderne che pu essere
incoraggiata tramite sistemi di ricompensa che rafforzano il lavoro di gruppo nonch il risultato dei
singoli individui. I ricercatori hanno osservato che la + alta performance correlata alla
configurazione dell'ufficio aperto, pensato x un team di piccole dimensioni. Questa configurazione
dell'ufficio preferita dai collaboratori + giovani, i quali sostengono che gli uffici aperti danno loro
maggiori opportunit di comunicare con i colleghi e di apprendere dalle persone + anziane e con +
esperienza.
2. fiducia: credito reciproco nelle intenzioni e nel comportamento altrui. Qndo osserviamo che altri si
comportano in modo tale da farci capire che si fidano di noi, siamo portati a ricambiare la loro
fiducia. Diamo ci ke riceviamo. La propensione alla fiducia un aspetto della personalit ke
implica la generale disposizione della persona a riporre fiducia negli altri. La fiducia implica un salto
cognitivo oltre le aspettative ke la ragione e l'esperienza da sole garantirebbero. Qndo ti fidi di
qualcuno credi nelle sue buone intenzioni. Porre la propria fiducia in qualcuno implica anche il
rischio ke questa sia tradita. Manager all'avanguardia reputano che i vantaggi della fiducia
interpersonale siano superiori al rischio di vederla tradita.
3. coesione: un processo attraverso il quale emerge un senso di pluralit che supera le differenze e
le motivazioni individuali. I membri di un gruppo coeso restano uniti e sono reticenti ad
abbandonarlo in quanto apprezzano la reciproca compagnia o hanno bisogno uno dell'altro x
perseguire un obiettivo comune. Ci sono 2 tipi di coesione:
a. coesione socio-emotiva: senso di unione che si sviluppa quando gli individui traggono
soddisfazione emotiva dalla partecipazione nell'attivit di gruppo.
b. coesione strumentale: senso di unione ke si sviluppa quando i membri dei gruppi sono
legati da reciproca dipendenza xke ritengono di non poter essere in grado di perseguire
l'obiettivo del gruppo operando da soli. strumentale al raggiungimento dell'obiettivo
comune.
Osservazioni riguardo al legame tra coesione del gruppo e performance:
- esiste un basso ma statisticamente rilevante effetto coesione performance.
- L'effetto coesione performance + consistente x gruppi reali e di dimensioni inferiori.
- Leffetto coesione performance diventa + consistente quando si passa da gruppi reali non militari
a gruppi militari e a squadre sportive.
- Il commitment nel compito da svolgere ha un impatto + potente sulla relazione coesione
performance.
La relazione performance  coesione + forte della relazione coesione performance.
- La coesione, diversamente da quanto si crede, non riduce l'attrito dovuto ai piccoli difetti umani nel
sistema.
- Tutti questi indizi hanno portato i ricercatori a trarre una conclusione pratica: gli sforzi volti a
valorizzare la performance del gruppo appoggiando la coesione reciproca potrebbero non essere
efficaci.
Gruppi coesi e con forte leadership tendono a soffrire di groupthink: i gruppi i cui membri mostravano
grande apprezzamento reciproco tendevano a generare decisioni di qualit peggiore.
Nel tentativo di raggiungere una maggiore flessibilit e prontezza d risp, le organizzazioni stanno portando
avanti diverse sperimentazioni, incoraggiate anche dalle nuove tecnologie informatiche. 3 diversi approcci
con queste strutture:

45

Riassunti di Arianna O.
1. Circoli di qualit:piccoli gruppi di persone, provenienti dalla stessa area professionale, che si
unisono volontariamente x individuare, analizzare e produrre soluzioni x problemi legati alla
qualit, produttivit e riduzione delle spese. Vengono anche chiamati circoli di controllo della
qualit. Sono generalmente formati da 10/12 elementi. I circoli si incontrano con regolarit per
60/90 minuti,una volta alla settimane o 2 al mese, durante lorario di lavoro o fuori. Una crescita
esponenziale dei circoli di qualit negli USA stata attribuita a un desiderio di emulare il successo
industriale giapponese; la propensione degli americani x le mode manageriali e la sostanziale
semplicit di formare circoli di qualit senza modificare la struttura dellorganizzazione. Questi
circoli registrano un tasso di fallimento superiore al 60%. La causa principale dovuta
probabilmente + a unimplementazione mediocre che al concetto della qualit del circolo in s. La
ricerca sul campo si cmq rivelata inconcludente x la mancanza di variabili standardizzate. I circoli
di qualit, se implementati con cura e sostenuti da tutti i livelli del management sono un
promettente strumento di gestione partecipativa.
2. Team virtuali: la realt virtuale dove le cose ti appaiono come se fossero vere. I team virtuali
sono convocati elettronicamente e i membri partecipano stando in luoghi e in organizzazioni
diverse persino con fusi orari differenti. Non esiste una definizione comunemente condivisa ma si
pu definire come un gruppo di lavoro composto da membri geograficamente distanti che porta
avanti il business avvalendosi di moderni strumenti di tecnologia informatica. Questi team sono
molto flessibili ed efficienti xke guidati dalle info e dalle capacit dei suoi membri e non dal tempo e
dalla locazione. La mancanza di un'interazione faccia a faccia, x, pu determinare un
indebolimento della fiducia, della comunicazione e del senso di stabilit. Il manager che utilizzano
questi team sono concordi su un punto: un espressivo contatto visivo, specialmente durante le
prime fasi di sviluppo del gruppo, assolutamente essenziale. I membri devono poter associare
delle facce ai nomi e ai messaggi elettronici. Un'interazione faccia a faccia periodica non solo
stimola un legame sociale tra i membri di team virtuali, ma facilita la risoluzione dei conflitti.
Inoltre, sono indispensabili alcuni elementi tradizionali come sostegno del top management,
formazione pratica, missione chiara e obiettivi specifici da perseguire, leadership efficace e
pianificazione dei tempi, delle attivit e delle scadenze.
3. Team auto-gestiti: si definiscono come gruppi di lavoratori ai quali viene affidata la supervisione
gestionale del loro ambito di attivit. Implica la delega di attivit come pianificazione, tempistica,
monitoraggio e selezione del personale. I team auto-gestiti sono altrimenti definiti come gruppi di
lavoro semi-autonomi, gruppi di lavoro autonomi e super-team. Una loro caratteristica comune
l'interfunzionalit ovvero un team formato da specialisti tecnici provenienti da diverse aree
aziendali. I compiti + comunemente delegati sono la stesura degli orari di lavoro e la gestione dei
clienti esterni. I compiti meno comuni sono l'assunzione di personale e il licenziamento. I team
auto-gestiti sono il risultato sia di ricerche sul comportamento, sia di pratica manageriale.
L'autonomia il beneficio + impo x i membri. Essa riguarda il metodo, la pianificazione delle attivit
e i criteri. I team di lavoro semi-autonomi rappresentano un equilibrio tra il controllo manageriale e
quello di gruppo. Conclusioni delle ricerche sui team-autogestiti:
a. effetto positivo sulla produttivit;
b. effetto positivo su atteggiamenti specifici relativi all'auto-gestione;
c. nessun impatto rilevante sugli atteggiamenti generali;
d. nessun impatto rilevante sull'assenteismo o sul turnover;
e. azioni disciplinari dovrebbero essere affrontate mediante un consenso di gruppo xke i
singoli membri del team tendono a essere troppo indulgenti;
f. la coesione di gruppo associata a un tasso di performance + alto;
g. nell'implementazione di team auto-gestiti nelle multinazionali, occorre tener conto dei
valori sociali xke alcune culture,+ di altre, mostrano una maggiore resistenza a questa
pratica.
circoli di qualit
team virtuali
team auto-gestiti
tipo di team
consiglio
consiglio o progetto
produzione, progetto
o azione
tipo di empowerment
consultazione
consultazione,
delega

46

Riassunti di Arianna O.

membri

produzione d servizio

partecipazione o delega
manager e specialisti
tecnici
assegnata o volontaria
parallelo o integrato

produzione/servizio,
specialisti tecnici
assegnata
integrato

base di appartenenza
volontaria
rapporto con la struttura
parallelo
organizzativa
grado di comunicazione faccia a
strettamente face to face
tendente a zero
varia a 2 delluso
faccia
delle tecnologie
Team building: apprendimento sperimentale rivolto al miglioramento del funzionamento interno dei gruppi
di lavoro. I workshop sul team building, sia che siano condotti da formatori interni all'azienda o da
consulenti esterni, puntano a una maggiore cooperazione, una migliore comunicazione e un minor conflitto
disfunzionale. Tecniche di apprendimento sperimentale come gli esercizi sulla fiducia interpersonale, le
sessioni di gioco di ruolo sulla gestione dei compiti di e i giochi interattivi sono molto comuni. Sono tecniche
che valorizzano il modo in cui i gruppi svolgono il lavoro e non tanto i lavori in s. Il team building permette
ai membri di affrontare problemi simulati o reali. I risultati vengono poi esaminati dal gruppo al fine di
stabilire quali processi devono essere migliorati. 8 caratteristiche dei team ad alta performance:
o leadership partecipativa: creare un'interdipendenza attraverso lempowerment, la
concessione di libert e il servizio nei confronti degli altri;
o responsabilit condivisa: creare un ambiente nel quale tutti i membri del team, in merito
alla performance dell'unit operativa, si sentono responsabili tanto quanto i manager;
o allineamento al proposito: avere un senso di proposito comune sul motivo per cui i team
esistono sulla funzione che ricoprono;
o alta comunicazione: creare un clima di fiducia e di aperta comunicazione;
o focalizzazione sul futuro: vedere nel cambiamento un'opportunit di crescita;
o focalizzazione sul compito: tenere riunioni focalizzate sui risultati;
o tentativi creativi: applicare talenti e creativit individuali;
o risposta rapida: identificare e agire in base alle opportunit.
Capitolo 14 Gestione del conflitto e negoziazione
Il conflitto un aspetto inevitabile della vita organizzativa. Principali tendenze ke contribuiscono a rendere
il conflitto organizzativo inevitabile:
cambiamento costante;
maggiore diversit nel personale;
presenza di + gruppi (virtuali e autogestiti);
diminuzione della comunicazione faccia a faccia (maggior interazione virtuale);
economia globale con un incremento di rapporti interculturali.
Conflitto: processo x cui una parte percepisce ke i propri interessi sono ostacolati o influenzati
negativamente da un'altra parte. L'uso del verbo percepire, in questo caso, ci ricorda come l'origine del
conflitto possano essere reale o immaginata. Il processo conflittuale si manifesta in un determinato
contesto; in qualunque momento avvenga, le parti in causa o le parti terze possono tentare in qualche
modo di gestirlo. Il conflitto un argomento complesso xke implica spesso un consistente bagaglio
emotivo; xk varia di ampiezza e xke, a seconda delle circostanze e del coinvolgimento del singolo, pu
assumere un gran numero di significati. Le metafore legate al conflitto usate sul posto di lavoro:conflitto
come guerra; come opportunit o come viaggio. Chiunque concepisce il conflitto come una guerra tenter
di vincere a tutti i costi e di annientare il nemico. Chi vede il conflitto come le ultime 2 metafore, avr la
tendenza a essere + positivo, aperto e costruttivo. I conflitti sul posto di lavoro non sono mai una guerra. Gli
esperti di conflitto Cloke e Goldsmith vedono il conflitto come un'opportunit di approfondire il grado di
empatia e intimit nei confronti degli avversari. Un atteggiamento difensivo impedir di comunicare
apertamente con l'altra persona o di ascoltare attentamente ci che dice. Se il conflitto viene gestito con
integrit, porter a una crescita della consapevolezza e a un miglioramento di s. Il conflitto pu essere
visto semplicemente come un modo per imparare qualcosa di + in merito a ci che non funziona e a come
risolvere il problema. L'utilit della soluzione dipende da qnto profonda la comprensione del problema.

47

Riassunti di Arianna O.
Una situazione win-win migliore di una win-lose, sia nellambito del conflitto sia nella negoziazione. 2
tipi di conflitto:

conflitto funzionale: promuove gli interessi dell'organizzazione e migliora la performance; definito:
costruttivo/fisiologico/cooperativo.

conflitto patologico o distruttivo: minaccia gli interessi dell'organizzazione e ostacola la
performance organizzativa.

Conflitto latente: pu essere risolto in maniera funzionale o patologica.
Tre tipologie di conflitto:
I.
Conflitto di personalit: un contrasto interpersonale basato su personali antipatie,
disaccordi e/o modi differenti di essere. I conflitti di personalit cronici cominciano spesso
con irritazioni apparentemente insignificanti. I ricercatori hanno notato come l'aumento
dellinformalit, la pressione nei confronti dei risultati e la diversit tra i collaboratori
abbiano incoraggiato sul posto di lavoro un'atmosfera dove tutto consentito. Essi vedono
gli elementi di intolleranza come un circolo vizioso che sia autoalimenta e che pu sfociare
in manifestazioni violente. Questi circoli devono essere evitati o prevenuti coltivando una
cultura organizzativa ke attribuisca un alto valore al rispetto x le persone. Ci implica ke
manager e leader siano modelli di cortesia e attenzione. I tratti della personalit, x
definizione, sono stabili e resistenti al cambiamento. Esistono 410 tipi di disordine
psicologico possibili che si possono manifestare sul luogo di lavoro. Anche le molestie
sessuali e altre forme di discriminazione possono nascere da conflitti di personalit. Queste
tipologie di conflitto possono generare violenza e aggressivit sul lavoro.
II.
Conflitto tra gruppi: la coesione, intesa come senso di pluralit che tiene uniti i gruppi, pu
essere un fattore positivo o negativo. Un grado tr elevato di coesione pu dare adito al
cosiddetto in-group thinking (pensare in gruppo), x il quale il desiderio di nn creare
disaccordi ha la meglio sul senso critico. Cambiamenti legati a un incremento della coesione
di gruppo:
a. le persone all'interno del gruppo si considera un insieme di individui unici, considerando
stereotipicamente i membri di altri gruppi tutti uguali tra loro.
b. Le persone all'interno del gruppo si considerano positive e moralmente corrette; mentre
considerano negativi e immorali i membri di altri gruppi.
c. Le persone all'interno del gruppo vedono gli elementi esterni come una minaccia.
d. Le persone all'interno del gruppo portano all'estremo le differenze tra il loro gruppo e gli
altri. Questo comportamento implica una distorta percezione della realt.
III.
Lin-group thinking rappresenta, nella vita organizzativa, un fattore che quasi sicuramente
prepara un conflitto. I manager non lo possono eliminare e devono saperlo gestire senza
ignorarlo. Ipotesi del contatto: maggiore il grado di interazione tra i membri di gruppi
diversi, minore sar il numero di conflitti tra gruppi che essi sperimenteranno. Si spera che
qualsiasi tipo di interazione, ke non abbia conflitti recenti, ridurr la tendenza alla
strereotipizzazione e combatter l in-group thinking. Qsto approccio ingenuo e
limitatoGli interventi suggeriti x i manager, sono:
a. lavorare per eliminare le interazioni negative specifiche tra gruppi e singoli membri.
b. Proporre la formazione sul team building al fine di ridurre il conflitto tra gruppi e
preparare i collaboratori per un lavoro di gruppo interfunzionale.
c. Incoraggiare le amicizie personali e i buoni rapporti d'affari tra i gruppi e i reparti.
d. Sostenere atteggiamenti positivi nei confronti di membri di altri gruppi.
e. Evitare o neutralizzare pettegolezzi negativi tra gruppi e reparti.
IV.
Conflitto interculturale: il successo o il fallimento, nella conduzione di affari tra realt
culturali diverse, dipende spesso dal fatto di evitare o minimizzare un conflitto reale o
presunto. necessario identificare e neutralizzare gli stereotipi e moderare il conflitto
interculturale ricorrendo a consulenti internazionali e costruendo solide relazioni
interculturali.
Stimolare i conflitti funzionali: i manager dispongono di 2 possibilit: possono soffiare sul fuoco di un
conflitto sviluppatosi in modo spontaneo, ma questa tattica pu trasformarsi in un approccio lento e poco

48

Riassunti di Arianna O.
sicuro; oppure ricorrere al conflitto programmato, un conflitto ke suscita opinioni diverse a prescindere dai
personali sentimenti dei manager. Il trucco sta nel fare in modo che chiunque partecipi alla discussione
debba difendere o criticare le idee basandosi su fatti rilevanti e non su preferenze personali o interessi
politici. 2 tecniche di conflitto programmato:
1. Avvocato del diavolo: questa tecnica prende il nome da una pratica attuata nella Chiesa cattolica.
Quando davanti al collegio dei cardinali veniva presentato un candidato alla Santit era essenziale
assicurarsi che avesse condotto una vita esemplare. Per questo, a un individuo, veniva assegnato il
ruolo di avvocato del diavolo, avente il compito di scoprire e rendere noti tutti possibili elementi
che potessero costituire un fattore d'ostacolo verso la canonizzazione. Questo approccio volto a
stimolare senso critico e forte adesione ai dati di fatto. consigliabile alternarsi nel ruolo di
avvocato del diavolo x evitare che una sola persona o un gruppo si crei una reputazione negativa.
Rivestire periodicamente questo ruolo costituisce un buon addestramento x lo sviluppo di abilit
comunicative e analitiche, e di intelligenza emotiva.
2. Metodo dialettico: risale all'antica Grecia. Platone e i suoi seguaci tentavano di sintetizzare le verit
esplorandone le posizioni opposte (tesi e antitesi). Il metodo dialettico serve a sviluppare un
dibattito tra punti di vista opposti per una migliore comprensione del problema. Lo svantaggio
maggiore d qsto metodo che lo stimolo a vincere nella disputa potrebbe offuscare il problema in
discussione e richiede una formazione + puntuale rispetto a quello dell'avvocato del diavolo.
L'efficacia dei metodi uguale. Alcuni studi sperimentali hanno rivelato un legame positivo tra il grado di
dissenso della minoranza e l'innovazione nel gruppo, ma solo dove si fosse ricorsi a un processo decisionale
partecipativo.
Triangolazione del conflitto: parti in conflitto tra loro coinvolgono una terza persona invece di gestire la
situazione attraverso un confronto reciproco. Chi si trova coinvolto in una triangolazione del conflitto ha a
sua disposizione una vasta gamma di scelte. impo che la parte terza eviti di prendere le parti di una delle
2 coalizioni. Questa una risoluzione alternativa del conflitto: evitare costose azioni legali risolvendo i
conflitti in modo informale o con l'intervento di mediatori e arbitri. Le tecniche legate a questo approccio
rappresentano una serie di passi in successione utili alle parti terze x aiutare la risoluzione dei conflitti
organizzativi e sono:
- facilitazione: una terza parte, di solito un manager, insiste formalmente affinch le parti in causa
discutano direttamente della questione in maniera positiva e costruttiva. una forma di
detriangolazione.
- Conciliazione: una terza parte, ke si mantiene neutrale, si presta come filo conduttore di
comunicazione informale tra le parti in causa. Questa tecnica, vale nel caso in cui le parti coinvolte
si rifiutino di incontrarsi faccia a faccia.
- Supervisione da parte dei pari: un gruppo di colleghi di fiducia, scelti x la loro obiettivit, ascoltano,
durante un incontro confidenziale e informale, entrambe le parti in causa. La scelta dei membri del
gruppo di pari viene fatta spesso girare tra i collaboratori.
- Ombudsman (difensore civico): figura ke lavora nell'organizzazione, gode di grande rispetto e
fiducia da parte dei collaboratori, ascolta i motivi di risentimento in forma confidenziale e cerca di
trovare una soluzione. Questo approccio permette all'individuo di ricevere un aiuto senza dover
dipendere dalla formale catena di gerarchie.
- Mediazione: il mediatore, una terza parte addestrata e neutrale, aiuta attivamente le 2 parti in
causa nell'esplorazione di soluzioni innovative del conflitto. Molti ricorrono anche a mediatori
esterni che non hanno legami con la compagnia. Una mediatore non fornisce una decisione da
prendere ma spetta ai due litiganti il raggiungimento di una decisione reciprocamente accettabile.
- Arbitrato: le parti in causa dichiarano in anticipo di voler accettare la decisione neutrale di un
arbitro presa nell'ambito di un ambiente simile a un tribunale formale, spesso completata da prove
e testimonianze. La partecipazione a questa forma di risoluzione alternativa del conflitto pu essere
volontaria o obbligatoria.
Negoziazione: processo decisionale due tipi di negoziazione:-avere che coinvolge parti interdipendenti
caratterizzate da preferenze diverse. 2 tipi di negoziazione: una negoziazione distributiva comporta una
sorta di torta fissa dalla quale qualcuno trae porzioni maggiori a spese dell'altro. Un esempio la
contrattazione sul prezzo al mercato. Nella maggior parte dei conflitti, tuttavia, vi + di un argomento da

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Riassunti di Arianna O.
discutere e ciascuna parte attribuisce a essi un valore diverso. I risultati a disposizione non sono quindi una
torta fissa da dividere tra tutte le parti in causa. Si pu scoprire un accordo migliore x entrambe le parti di
quanto non sarebbe stato quello raggiunto passando attraverso una negoziazione distributiva. In questo
caso si tratta di una negoziazione integrativa. Le parti coinvolte in una negoziazione, tuttavia, non
considerano vantaggiose qste soluzioni xke ciascuna di esse presuppone che i suoi interessi siano
direttamente in conflitto con quelli dell'altra parte. La negoziazione distributiva implica il tradizionale
pensiero win-lose. La negoziazione integrativa richiede una strategia progressiva win-win. 3 imposizioni su
come un conflitto organizzativo dovrebbe essere gestito:
1. inevitabile ke esistono diversi tipi di conflitto xke le cause sono molteplici;
2. l'assenza di conflitti pu essere tanto controproducente quanto una eccessiva quantit;
3. non esistono modalit migliori di altre x affrontare e risolvere i conflitti, di conseguenza gli esperti
raccomandano l'approccio contingente, quindi adeguato alle circostanze.
X gestire i conflitti necessario conoscere e monitorare gli antecedenti e le conseguenze che si possono
avere. Se si riscontra una palese scarsit di conflitti, situazione accompagnata spesso da una certa apatia o
mancanza di creativit, necessario stimolare i conflitti funzionali alimentando antecedenti del conflitto o
programmandone 1 ricorrendo a tecniche come quella dell'avvocato del diavolo o del metodo dialettico.
Quando invece il conflitto diventa patologico, necessario attuare uno stile di gestione conflittuale
appropriato. Lintervento di terzi diventa necessario qualora le parti in causa non siano in grado di
impegnarsi in una risoluzione del conflitto o in una negoziazione integrativa. Quest'ultima, x lo +
appropriata se attuati in conflitti tra gruppi o tra organizzazioni. I manager possono evitare di essere
troppo coinvolti nel conflitto cercando di applicare 4 suggerimenti scaturiti da ricerche recenti:

stabilire obiettivi stimolanti e chiari;

esprimere il proprio disaccordo in modo costruttivo e ragionevole;

non lasciarsi coinvolgere in una triangolazione del conflitto;

rifiutarsi di essere trascinati in spirali emotive nelle quali l'aggressivit non contenuta potrebbe
generare ulteriore aggressivit.
IV PARTE: i processi organizzativi (Cap. 15-17)
Capitolo 15 Comunicare nelle organizzazioni
Comunicazione: scambio di info tra un mittente e un destinatario e la deduzione (percezione) del
significato tra le parti coinvolte. Questa un processo a 2 vie che consiste di elementi legati in successione.
I manager che comprendono questo processo sono in grado di analizzare i loro sistemi di comunicazione
nonch di dare programmi di comunicazione che rispettino le esigenze dell'organizzazione. Il processo
comunicativo stato descritto come modello di flusso. Elementi del modello percettivo della
comunicazione:
mittente: pu essere un individuo, un gruppo o un'organizzazione che desidera comunicare con un
determinato destinatario. I destinatari possono essere come i mittenti.
Codifica: la comunicazione ha inizio quando un mittente codifica un'idea o un pensiero; questa traduce un
pensiero mentale in un codice o in un linguaggio che pu essere capito dagli altri. Ci sono diversi metodi di
codifica usati x descrivere idee simili.
Messaggio: il risultato di una codifica il messaggio; ci sono 2 punti fondamentali da tenere presenti: il
messaggio molto + complesso di quanto appaia e pu nascondere elementi, nonch innescare reazioni
emotive e affettive. Esso inoltre deve concordare con il mezzo utilizzato x trasmetterlo.
Scelta del mezzo di comunicazione: La scelta di questo dipende da molti fattori, inclusa la natura del
messaggio, l'obiettivo prefissato, il tipo di pubblico e quanto vicino l'orizzonte temporale x la diffusione
del messaggio e le preferenze individuali. Tutti i mezzi di comunicazione presentano vantaggi e svantaggi.
Decodifica: l'equivalente della codifica dalla parte del destinatario. Essa una traduzione degli aspetti
verbali, orali o visivi di un messaggio in una forma ke pu essere interpretata. Si basa sulla rielaborazione
dell'informazione sociale. La decodifica, nella comunicazione interrazziale, una delle cause principali
dell'insorgere di malintesi.
Creare il significato: il modello percettivo si basa sulla convinzione che un destinatario elabori nella sua
mente il significato di un messaggio. L'interpretazione di questo messaggio da parte del destinatario
diversa da quella intesa dal mittente; i destinatari, di rimando, agiranno in base alle loro interpretazioni e
nn in base a quelle del mittente. X ridurre il fattore della non intenzionalit, si consiglia ai manager di

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Riassunti di Arianna O.
affidarsi alla ridondanza della comunicazione, che consiste nel trasmettere il messaggio facendo ricorso a +
di un mezzo comunicativo.
Feedback: la verifica della comprensione; fornisce ai mittenti un'idea di quanto il loro messaggio sia stato
capito con chiarezza.
Disturbo: qualunque cosa vada a interferire con la trasmissione e la comprensione del messaggio e
influenza tutti i punti di collegamento del processo comunicativo. composto da 4 tipi di barriere:
1. barriere di processo: comprendono le barriere x ogni elemento comunicativo, ovvero barriera del
mittente/codifica/messaggio/mezzo/decodifica/destinatario/feedback. Possono alterare la
trasmissione del significato.
2. Barriere personali: sono 8:
a. Capacit di comunicare efficacemente; le persone possiedono diversi livelli di capacit
comunicativa.
b. Modo in cui le persone elaborano e interpretano le informazioni.
c. Livello di fiducia interpersonale pu costituire una barriera o facilitare una comunicazione
efficace. + probabile che una comunicazione venga alterata quando non c' fiducia
reciproca tra le persone.
d. Stereotipi e pregiudizi.
e. Il nostro ego determina il modo in cui le persone si trattano reciprocamente, nonch la
nostra apertura a subire l'influenza degli altri.
f. Scarse capacit di ascolto.
g. naturale tendenza a valutare o giudicare il messaggio di un mittente.
h. Incapacit di ascoltare comprendendo. L'ascolto volto a comprendere si ha qndo il
destinatario in grado di capire l'idea espressa e l'atteggiamento partendo dal punto di
vista dell'altro, di percepire ke cosa significhi x lui, di capire il suo schema di riferimento in
merito a ci di cui parla.
3. Barriere fisiche:la distanza tra i colleghi pu interferire nellefficaci della comunicazione. Anche i
fusi orari, la qualit delle linee telefoniche o i pc guasti sono barriere fisiche ke influiscono sulla
nostra capacit di comunicare ricorrendo alla tecnologia informatica.
4. Barriere semantiche:la semantica lo studio delle parole e del loro significato. Sono gli errori di
codifica e di decodifica xke qste fasi implicano la trasmissione e la ricezione di parole e simboli.
Qste barriere vengono ingigantite dall'uso di termini gergali e parole complesse. Una scelta
accurata delle parole il modo migliore x ridurreqste barriere. Un'ulteriore riduzione si pu avere
prestando particolare attenzione ai messaggi misti e a diversit culturali. I messaggi misti si hanno
quando le parole di una persona sottintendono un certo messaggio mentre la sua azione e i segnali
nn verbali suggeriscono qualcosa di diverso.
Competenza comunicativa: capacit di ricorrere in modo efficace a comportamenti comunicativi in un
determinato contesto. La business etiquette una componente di qsta competenza. determinata da 3
fattori: tratti/capacit comunicative, fattori di contesto e soggetti coinvolti nell'interazione. La
consapevolezza interculturale costituisce un impo tratto della capacit comunicativa. Anche i soggetti
coinvolti in un'interazione influiscono sulla competenza comunicativa. Esistono 5 stili/capacit/tratti
comunicativi ke permettono di migliorare la competenza comunicativa: assertivit, aggressivit, non
assertivit, comunicazione non verbale e ascolto attivo. Studi empirici indicano ke, in un contesto relativo al
lavoro e al consumo, l'assertivit molto + efficace dell'aggressivit. Stile assertivo: espressivo e volto
all'auto-valorizzazione; basato sulla lozione etica x la quale non giusto violare i diritti umani fondamentali
nostri o degli altri. Stile aggressivo: espressivo e volto all'auto-valorizzazione, prevede che si tragga un
ingiusto vantaggio a danno degli altri. Stile passivo: comportamento timido e di abnegazione. La passivit
non efficace xke d all'altra persona un vantaggio. James Waters, esperto di comunicazione, raccomanda
ke si valorizzi l'assertivit tramite varie combinazioni dei seguenti fattori assertivi:
descrivere la situazione o il comportamento della persona nei confronti della quale si sta reagendo;
esprimere i sentimenti o spiegare quale impatto il comportamento dell'altro ha su di voi;
mostrare empatia nei confronti della posizione dell'altra persona coinvolta nella situazione;
specificare quale cambiamento gradireste vedere nella situazione o nel comportamento altrui e
offritevi di negoziare con l'altra persona questi cambiamenti;

51

Riassunti di Arianna O.
indicare, senza assumere atteggiamenti minacciosi, le possibili conseguenze che potranno seguire
se il cambiamento non si verificher.
Lo studioso offre ai manager i seguenti consigli legati alle situazioni:
- mostrate empatia e negoziate con i superiori o con tutti coloro dai quali dipendenti;
- specificate il cambiamento che gradireste con amici e vostri pari;
- optate per descrivere la situazione o il cambiamento con gente che non conoscete.
Comunicazione non verbale: messaggi trasmessi al di l della parola scritta o parlata. impo assicurarsi che
i segnali non verbali siano coerenti con il tipo di messaggio verbale che si intende trasmettere. La mancanza
di coerenza crea disturbo che d adito a incomprensioni a livello comunicativo. composto da:
o linguaggio del corpo e gesti: i movimenti del corpo sono la fonte di info non verbali che possono sia
migliorare ke peggiorare un funzionale processo comunicativo. Uno studio ha mostrato ke
gesticolare in modo appropriato ha determinato, da parte dell'ascoltatore, un aumento della
comprensione pratica del messaggio. Le donne fanno cenni col capo e muovono le mani +
frequentemente degli uomini. L'analisi del linguaggio del corpo soggettiva, facilmente adita a
interpretazioni sbagliate e dipende in gran parte dal contesto e dalle differenze interculturali.
o Contatto fisico: un altro tipo di indizio nn verbale molto potente: di solito si tende ad avere un
contatto cn le persone ke ci piacciono. Le donne, durante una conversazione, tendono a cercare,
rispetto agli uomini, un maggiore contatto fisico. L'interpretazione del contatto fisico, da parte di
uomini e donne, diversa.
o Espressione del viso: le espressioni facciali forniscono un notevole numero di info e il legame tra
espressioni del viso ed emozioni varia da una cultura all'altra.
o Contatto visivo: rappresenta un forte segnale nn verbale. diverso nelle culture e svolge 4
funzioni:
o segnala l'inizio e la fine della conversazione, regolando il flusso della comunicazione.
o Uno sguardo intenso facilita e monitorizza il feedback xke esprime interesse e attenzione.
o Trasmette un sentimento.
o legato al rapporto tra gli interlocutori.
Ascolto attivo: alcuni esperti di comunicazione sostengono ke l'ascolto sia la capacit comunicativa
fondamentale x gli addetti alle vendite, al servizio alla clientela e x il management. A sostegno di qsta tesi,
c' una correlazione positiva tra l'efficacia dell'ascolto e la soddisfazione dei clienti, a fronte di una
correlazione negativa con l'intenzione, da parte del collaboratore, di abbandonare il posto di lavoro. La
ricerca rivela ke la maggior parte della gente non molto portata all'ascolto. Questo dovuto in parte al
fatto ke le persone sono in grado di rielaborare le info + rapidamente di quanto qualunque oratore riesca a
parlare. L'ascolto di un messaggio comporta uno sforzo maggiore del semplice udirlo. Udire solo la
componente fisica dell'ascolto. L'ascolto processo ke comporta una decodifica e un'interpretazione attiva
dei messaggi verbali e richiede un'attenzione mentale e una rielaborazione dell'info. La comprensione
dell'ascoltatore rappresenta la misura in cui un soggetto, partendo da un messaggio verbale, in grado di
richiamare info basate sui fatti e di trarre conclusioni accurate. Watson e Barker, studiosi della
comunicazione, hanno elaborato un modello di comprensione dellascoltatore. La comprensione di qsto
dipende da:
1. Caratteristiche dellascoltatore: Capacit mentali; Capacit di lettura; Risultati
scolastici;Vocabolario;Coinvolgimento nei confronti
delloratore;Affaticamento;Genere;Motivazione estrinseca;Capacit di prendere appunti.
2. Caratteristiche dell'oratore: grado di velocit del discorso; fluidit dell'oratore; visibilit
dell'oratore; credibilit dell'oratore; atteggiamento favorevole nei confronti dell'oratore.
3. Caratteristiche del messaggio: messaggio chiaro, non ambiguo; voce vivace; messaggio contenente
punti di vista simili; smentita delle aspettative dell'ascoltatore.
4. Caratteristiche ambientali: temperatura, rumore e disposizione dei posti a sedere.
Un ascolto efficace una capacit da prendere, che richiede sforzo e motivazione. Uomini e donne
comunicano in modo diverso. Ci sono 5 problemi comuni di comunicazione tra uomini e donne:
- gli uomini sono troppo autoritari;
- gli uomini non prendono sul serio le donne;
- le donne sono troppo emotive;

52

Riassunti di Arianna O.
- gli uomini non accettano di avere donne come colleghe o come capi;
- le donne non parlano a voce abbastanza alta.
Le differenze nella comunicazione, basate sul genere, sono in parte dovute a stili linguistici generalmente
diffusi tra donne e uomini. Deborah Tannel, esperta di comunicazione, definisce lo stile linguistico come lo
schema di comunicazione tipico di un soggetto ke consiste in una serie di segnali culturalmente acquisiti ke
ci permettono di comunicare ci che vogliamo esprimere e interpretare ci che altri vogliono dire e
valutarci reciprocamente come individui. Esistono 2 spiegazioni contrastanti sulla causa delle differenze di
comunicazione tra uomini e donne.

Alcuni ricercatori reputano ke le differenze interpersonali tra donne e uomini siano dovute
differenze biologiche ereditarie tra i sessi. La prospettiva darwiniana o della psicologia evolutiva,
attribuisce alla comunicazione differenze di genere in merito a impulsi, bisogni e conflitti associati
alle strategie riproduttive usate da uomini e donne. Gli uomini, rispetto alle donne, comunicano in
maniera + aggressiva, interrompono + di frequente e nascondono le loro emozioni xke hanno un
desiderio innato di possedere caratteristiche che suscitino attrazione nelle donne al fine di entrare
in competizione con altri maschi.

La teoria del ruolo sociale, invece, si basa sull'idea ke femmine e maschi, nella fase di crescita,
apprendono modi di parlare diversi. La ricerca mostra cm le ragazze acquistano capacit e abitudini
alla conversazione basate su rapporti e relazioni, mentre i ragazzi apprendono qste capacit
concentrandosi su status e gerarchie. Le donne imparano a vedere la comunicazione come una rete
di contatti ; come mezzi di negoziazione x creare una vicinanza. Gli uomini vedono le conversazioni
come mezzi di negoziazione durante le quali si tenta di assicurarsi la supremazia; si proteggono dai
tentativi altrui di sottometterli.
La ricerca dimostra che uomini e donne comunicano in modo diverso in una serie di motivi. Gli andamenti
indicati non possono essere generalizzati x tutti gli uomini e donne e lo stile linguistico influenza le
percezioni che altri hanno sul nostro grado di sicurezza, competenza e autorit. Questi giudizi potrebbero,
di rimando, influire sui nostri futuri incarichi professionali e, di conseguenza, su un eventuale promozione.
Tingley, autrice, suggerisce ke uomini e donne dovrebbero apprendere la flessibilit di genere,ovvero luso
temporaneo di comportamenti comunicativi tipici dellaltro genere x incrementare la possibilit di
esercitare uninfluenza. Lautrice ritiene ke qsto approccio incrementi la comprensione e la sensibilit tra i
sessi. La ricerca non ha indagato lefficacia d qsto approccio. Tannel, al contrario, sostiene che ciascuno
debba diventare consapevole del funzionamento degli stili linguistici e del modo in cui essi influiscono sulle
nostre percezioni e giudizi, in quanto reputa che aiutino ad assicurare che persone con conoscenze o idee
valide vengano ascoltati. La conoscenza di qsti stili pu servire ai manager x scoprire metodi ke assicurino
che le idee di tutti vengano ascoltate e che vengano attribuiti giusti meriti sia durante che al di fuori delle
riunioni. utile considerare punti di forza e limiti organizzativi del vostro stile linguistico.
Con sempre maggiore frequenza, i collaboratori notano che sono immerse dall'ingente volume di
informazioni che viene loro trasmesso attraverso vari mezzi di comunicazione. La ricchezza dell'info la
potenziale capacit dei dati di contenere info. Se la comunicazione di un singolo dato, x esempio un
ammiccamento, fornisce un elemento impo x la comprensione di una situazione, allora l'info sar
considerata ricca. Qsta definizione stata data da Daft e Lengel, 2 studiosi dell'organizzazione. Mezzi di
comunicazione alternativi dispongono di livelli di ricchezza delle info molto diversi; e si basano su 4 fattori:
a. Feedback (pu essere molto veloce o molto lento);
b. Canale (va dalla combinazione di caratteristiche audio-visive agli aspetti visivi di una
relazione al pc);
c. Tipo visivo di comunicazione (va dal personale allimpersonale);
d. Fonte linguistica (va dal linguaggio del corpo e dal discorso, alle cifre di un report).
La comunicazione faccia a faccia la forma d comunicazione + ricca. I manager affrontano problemi e
situazioni la cui complessit pu essere bassa o alta. Situazioni caratterizzate da un basso grado di
complessit fanno parte della routine, sono prevedibili e vengono gestiti tramite procedure oggettive o
standard. Situazioni ad alto grado di complessit, come la riorganizzazione dell'azienda, sono ambigue,
imprevedibili, difficili da analizzare e spesso cariche di componente emotiva. I manager impiegano una
quantit di tempo decisamente superiore all'analisi di qste situazioni xke si affidano a + fonti di info. Nn
esistono soluzioni preconfezionate x problemi o situazioni complesse. Ci sono 3 zone di efficacia della

53

Riassunti di Arianna O.
comunicazione: quando la ricchezza del mezzo scelto si accorda con la complessit del problema o della
situazione; mezzi di comunicazione caratterizzati un basso grado di ricchezza, come interferenze
impersonali e personali, sono + adatti x problemi semplici; mezzi caratterizzati da un alto grado di ricchezza,
come mezzi interattivi e faccia a faccia, sono adeguati x problemi e situazioni di natura complessa. Una
comunicazione nn efficace si verifica quando il mezzo ha un grado di ricchezza tr elevato o tr basso x la
complessit del problema o quando avviene una semplificazione eccessiva.
Comunicazione gerarchica: scambi di info e influenza tra i membri dell'organizzazione, dei quali almeno 1
ha l'autorit formale x dirigere e valutare le attivit di altri membri dell'organizzazione. Questo schema
implica uno scambio di info che va dal manager al collaboratore e viceversa. I manager forniscono 5 tipi di
info tramite una comunicazione discendente verso livelli + bassi dell'organizzazione: istruzioni sulle
mansioni, ragioni delle mansioni, pratiche e procedure organizzative, feedback sulla performance e
trasferimento degli obiettivi. I collaboratori, a loro volta, trasmettono info verso l'alto in merito al loro
stessi, ai colleghi e ai problemi a loro annessi, alle politiche e pratiche organizzative e in merito a ci che va
fatto e in che modo. Una comunicazione gerarchica valida e tempestiva pu andare a favore del successo
organizzativo e individuale.
Voci di corridoio: diffusione incontrollata di notizie nn ufficiali. Possono avere una funzione positiva, come
fungere da avviso premonitore in merito a cambiamenti organizzativi, da mezzo x la creazione di una
cultura organizzativa o essere un modo x far passare le idee, in modo informale, da una persona all'altra.
Un sondaggio ha rivelato che i collaboratori ricorrono alle voci di corridoio come la fonte + frequenti di info.
La comunicazione che passa attraverso qste voci segue schemi prevedibili:
- Filo diretto: ognuno trasmette linfo alla persona successiva;
- Pettegolezzo: una persona lo dice a tutti;
- Probabilit: ognuno trasmette a caso linfo agli altri;
- Grappolo: alcuni, in maniera selettiva, trasmettono linfo alle persone scelte via via.
Lo schema + frequente quello a grappolo. La gente tende operare una selezione tra destinatari xke sa ke
alcuni nn sarebbero in grado di mantenere il segreto. Individui di collegamento o pettegoli: coloro ke
trasmettono costantemente info ad altri attraverso voci di corridoio. Manager efficaci controllano lo
stimolo dei gruppi di lavoro mediante una regolare comunicazione con i collegamenti conosciuti. In
opposizione agli individui di collegamento ci sono le talpe organizzative: coloro ke utilizzano le voci di
corridoio x mettere in evidenza il loro potere e status.
Capitolo 16 - Influenza, empowerment e manovre politiche
Reciprocit d interesse: implica una situazione win-win nella quale linteresse del singolo viene soddisfatto
tramite una cooperazione attiva e creativa, anche con potenziali concorrenti. X garantire efficacia e qualit
ai prodotti e servizi di unorganizzazione , il management, , deve sforzarsi di stimolare, in ciascun
collaboratore, un forte senso di imprenditorialit xke agendo diversamente l'organizzazione, a lungo
andare, non pu operare al meglio. L'interazione interpersonale, in larga parte, implica tentativi di
esercitare la propria influenza sugli altri. Un gruppo di ricerche avviato da Kipnis e colleghi, avviato nel
1980, mostra in che modo le persone, nelle organizzazioni, si influenzano a vicenda. Questa metodologia
consiste nel chiedere ai collaboratori di spiegare in che modo riescono a far s che i loro capi, colleghi o
subalterni, facciano quello che loro desiderano. 9 tattiche di influenza poste in ordine decrescente a
seconda del loro uso sul luogo di lavoro:
1. persuasione razionale: tentativo di convincere qualcuno ricorrendo alla ragione, alla logica o
Tattiche
ai fatti.
soft: +
2.
Ispirare
attrazione: tentativo d suscitare entusiasmo facendo leva su sentimenti, ideali o
cordiali e valori altrui.
impegnative
3. Consultazione: coinvolgere altri xke prendano parte alla fase d pianificazione, decisione e
cambiamenti.
4. Propiziazione: mettere qualcuno in uno stato di buon umore prima di effettuare una richiesta.
5. Attrazione personale: fare riferimento ad amicizia e lealt al momento di effettuare una
richiesta.
Tattiche hard:
6. Scambio: fare promesse esplicite o implicite e contrattare favori.
implicano una
7.
Tecniche di coalizione: coinvolgimento di altri nel sostenere lo sforzo di persuadere qualcuno.
pressione
8.
Pressione:
pretendere obbedienza, ricorrere all'intimidazione e minacce.
implicita

54

Riassunti di Arianna O.
9. Tattiche di legittimazione: basare una richiesta sull'autorit, su regole o supporto diretto
implicito dei capi.
Questi approcci possono essere considerati tattiche di influenza generiche xke caratterizzano, a 360 gradi in
ampie variet di situazioni, l'influenza sociale. 3 possibili esiti di un processo di influenza:
a. Impegno: il vostro amico accetter con entusiasmo, dimostrando iniziativa e perseveranza
nel portare a termine il compito.
b. Adeguamento: il vostro amico si adeguer controvoglia e necessiter di essere sollecitato al
x soddisfare i requisiti minimi.
c. Resistenza: il vostro amico si rifiuter, trover delle scuse o inizier una discussione.
Il risultato migliore quello dell'impegno xke la motivazione intrinseca verso il risultato della persona
interpellata attiver una buona performance. La resistenza sinonimo di un tentativo di influenza fallito. A
seguito di una sequenza di scandali aziendali e di cattivi comportamenti manageriali, il divario di fiducia e
credibilit tra i manager e i lavoratori resta molto alto. Qsta tendenza rende i tentativi manageriali di
influenza e persuasione + complessi e difficili da raggiungere. Sulla base di ricerche pluriennali, Cialdini ha
trovato 6 principi di influenza e persuasione:
1. connessione: le persone tendono a gradire coloro che mostrano di apprezzarle.
2. Reciprocit: il credo 2 cui le buone e le cattive azioni debbano essere ripagate cn la stessa moneta.
3. Consenso sociale: le persone tendono a seguire la guida di quelli che trovano + somiglianti.
4. Coerenza: le persone tendono a fare ci che si sono impegnate personalmente a realizzare.
5. Autorit: le persone tendono a seguire e rispettare le opinioni di esperti credibili.
6. Scarsit: le persone desiderano elementi, info e opportunit, che hanno disponibilit limitata.
Cialdini raccomanda di usare questi 6 principi in combinazione piuttosto ke separatamente, x ottenere il
massimo impatto. Quando si usano questi principi, a causa delle grandi implicazioni etiche, gli obiettivi
devono essere meritevoli e le azioni sincere e genuine.
Potere sociale: abilit di governare risorse umane, materiali e info x ottenere risultati organizzativi. Gli
specialisti di comportamento organizzativo ricordano ke il potere, piaccia o meno, un fatto della vita delle
organizzazioni moderne. 2 uno scrittore di management, il potere deve essere usato xke i manager devono
avere l'influenza su coloro ke dirigono. Il potere cruciale nello sviluppo dei manager. Il potere, quindi,
deve essere accettato come una componente naturale di ogni organizzazione. la mancanza di potere e nn
il potere ke mina lefficacia delle organizzazioni. L'esercizio del potere sociale nelle organizzazioni nn
necessariamente un'azione discendente dall'alto verso il basso. I collaboratori possono e, a volte
esercitano, potere verso l'alto o in modo orizzontale.
Dimensioni del potere: i ricercatori di comportamento organizzativo come David McClelland sostengono
che 1 dei bisogni primari dell'uomo quello del potere, bisogno appreso e non innato. I ricercatori
distinguono tra potere socializzato (volto ad aiutare gli altri) e potere personalizzato (volto a raggiungere i
propri scopi). Qsta distinzione aiuta a spiegare il motivo x il quale il potere ha, x molti, una connotazione
negativa. Uno schema di categorizzazione generale del potere sociale ci dato dal lavoro svolto da French e
Raven ke risale a + di 40 anni fa. I 2 studiosi hanno affermato che il potere ha origine da 5 basi diverse ke
sono:
a. potere di ricompensa: esercitare influenza in seguito a promesse o effettive ricompense.
b. Potere coercitivo: esercitare influenza tramite punizioni minacciate o effettive.
c. Potere legittimo: esercitare influenza tramite autorit formale.
d. Potere di competenza: esercitare influenza grazie al possesso di conoscenze e info
qualificate.
e. Potere d'esempio: esercitare influenza grazie al proprio carisma o alla personale attrattiva.
Una tendenza interessante nelle odierne organizzazioni consiste nel conferire ai collaboratori una maggiore
voce in capitolo. Questa tendenza viene chiamata un empowerment: consiste nel riconoscimento e nella
distribuzione del potere all'interno dell'organizzazione, potere ke i collaboratori gi possiedono grazie alla
loro vasta conoscenza, esperienza e motivazione interna. Una gestione a libro aperto abbatte il sistema
organizzativo tradizionale, caratterizzato da coloro ke detengono linfo, i manager, e coloro ke nn la
detengono, i nn manager. Le organizzazioni formate da collaboratori adeguatamente informati, possiedono
notevoli vantaggi concorrenziali. Il + alto grado di empowerment dato dalla delega, ovvero il processo di
conferire ai collaboratori di livelli + bassi, autorit decisionale. Ci corrisponde a una distribuzione del

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Riassunti di Arianna O.
potere. La delega la via + efficace x ridurre gli impegni di manager oberati di lavoro e x sviluppare la
capacit di collaboratori. Non va dimenticato che la delega conferisce ai collaboratori non manageriali, in
fase decisionale, qualcosa di + della semplice voce in capitolo, in quanto permette loro di prendere delle
decisioni. Ostacoli alla delega:
o credere nella falsa credenza se vuoi ke le cose siano fatte bene te le devi fare da solo;
o basso grado di fiducia in se stessi;
o paura di essere considerati pigri;
o definizione vaga del lavoro da svolgere;
o paura della concorrenza da parte dei subalterni;
o reticenza a correre rischi derivanti dal coinvolgimento degli altri;
o scarsit di controllo nel caso qualcosa in cui qualcosa vada male negli aspetti delegati;
o esempi mediocri da parte dei capi che non ricorrono alla delega.
La delega associata a questi fattori:

collaboratore competente;

il collaboratore ha condiviso gli obiettivi di lavoro dei manager;

i manager avevano un rapporto positivo di lunga durata con il collaboratore;

la persona di livello gerarchico inferiore era sua volta un supervisore.
L'unico fattore principale la fiducia. I manager delegano compiti e decisioni impo alle persone di cui si
fidano. Ci vogliono tempo ed esperienze passate favorevoli x creare fiducia. Essa tuttavia, fragile; e pu
essere distrutta da un semplice rimprovero, un'azione sbagliata o una omissione. 1 dei metodi migliori x
guadagnarsi la fiducia di un manager quello di mostrare iniziativa. L'iniziativa personale un
comportamento ke risulta nellapproccio attivo dell'individuo nei confronti del lavoro da svolgere, che va
oltre ci ke viene formalmente richiesto in una data mansione. L'iniziativa personale caratterizzata dai
seguenti aspetti:
- coerente con la missione dell'organizzazione,
- ha un obiettivo a lungo termine,
- orientato verso l'obiettivo e l'azione,
- non demorde di fronte agli ostacoli e alle difficolt
- si autoalimenta ed proattiva.
I giochi politici sono una caratteristica delle organizzazioni talvolta fastidiosa, ma sempre presente
nell'odierno mondo del lavoro. Molte imprese della new economy, x descrivere i giochi politici, usano
l'acronimo WOMBAT = waste of money, brains & time = spreco di denaro, cervello e tempo. Politiche stabili
e attuate x tempo, possono aiutare a raggiungere lo scopo, a neutralizzare la resistenza verso un progetto
fondamentale o a ottenere un lavoro decisivo. Robert Bhasin, manager, ha messo i giochi politici nell'ottica
giusta fornendo le seguenti osservazioni: le organizzazioni sono formate da persone aventi obiettivi
personali che mirano a guadagnarsi potere e influenza. Il gioco ke ne deriva pu essere chiamato politica
dell'impresa. Si gioca evitando la struttura razionale, manipolando le gerarchie della comunicazione e
ignorando le linee autorit stabilite. Le regole di qsto gioco non sono mai scritte e raramente prese in
considerazione. X alcuni la politica aziendale una seconda natura; conoscono istintivamente le regole
implicite mentre altri devono impararle.
Manovre politiche: implicano l'atto intenzionale di esercitare influenza al fine di valorizzare o proteggere gli
interessi degli individui o quelli dei gruppi. Si distingue x l'enfasi all'interesse personale. Nel momento in cui
esiste un equilibrio adeguato, il perseguimento dell'interesse personale pu soddisfare anche gli interessi
dell'organizzazione. Il comportamento politico diventa negativo quando gli interessi personali vanno a
corrodere o distruggere gli interessi dell'organizzazione. La tattica politica consiste nel filtrare e distorcere
le info destinate ai superiori. Le manovre politiche sono avviate principalmente dall'incertezza che deriva
da 5 fonti comuni:
- obiettivi non chiari,
- parametri vaghi di misurazione della performance,
- processi decisionali mal definiti,
- forte competizione individuale o di gruppo,
- qualunque tipo di cambiamento: ogni volta che si cerca di apportare cambiamenti, il sottosistema
politico diventa attivo.

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Riassunti di Arianna O.
Alcuni manager cercano il successo della propria carriera attraverso il lavoro duro, la competenza e un
pizzico di fortuna. Altri cercano di ottenere un vantaggio personale con la combinazione di diversi giochi
politici. Dato che le persone incontrano una maggiore incertezza l'inizio delle loro carriere, i collaboratori +
giovani sono forse + sensibili ai giochi politici di quelli esperti. Sebbene la maggior parte delle manovre
politiche avvenga a livello individuale, essi possono coinvolgere un'azione collettiva o di gruppo. 3 livelli
differenti di giochi politici:
1. livello individuale
2. livello della coalizione. Coalizione: gruppo informale legato all'attivo perseguimento di un solo
obiettivo. Queste possono anche non coincidere con l'appartenenza ad un gruppo. Una volta
raggiunto il proprio obiettivo la coalizione ci si scioglie. Le coalizioni sono una potente forza politica
all'interno delle organizzaz.
3. livello network. Network: associazioni libere formate da individui alla ricerca di un sostegno sociale
x i loro interessi personali. Sono orientati alla persona, hanno ordini del giorno + a lungo termine
delle coalizioni.
Giochi politici e caratteristiche individuali degli attori di queste manovre, in ordine decrescente di
apparizione:
- attaccare o incolpare altri.
- Strumentalizzare le informazioni.
- Creare un'immagine favorevole (detta anche gestione dell'impressione).
- Costruire una base di sostegno.
- Elogiare gli altri.
- Formare coalizioni con alleati potenti.
- Associarsi con persone influenti.
- Creare obblighi.
I ricercatori distinguono tra giochi politici reattivi (l'intento iniziale quello di difendere i propri interessi) e
proattivi (cercano di promuovere gli interessi dell'individuo).
Gestione dellimpressione: processo per il quale si cerca di controllare o manipolare le reazioni di altri in
merito alla propria immagine ho idea. Questo implica il modo in cui si parla, ci si comporta e il modo in cui
ci si presenta. La gestione dell'impressione di tipo ascendente quando il tentativo di suscitare una certa
reazione nei confronti di persone superiori. La gestione dell'impressione un interessante aspetto
concettuale che ne attraversa molti altri quali l'autocontrollo, la teoria dell'attribuzione e le politiche
organizzative. I collaboratori ad alto autocontrollo sono i + inclini a impegnarsi nella gestione
dell'impressione rispetto a coloro caratterizzati un basso autocontrollo. Questa, inoltre, implica la
sistematica manipolazione delle attribuzioni e si inserisce nel regno dei giochi organizzativi quando volta
ad appoggiare gli interessi della persona. La gestione dell'impressione spesso, rasenta ambiti non etici. Le
tattiche di gestione dell'impressione favorevole verso i superiori possono essere incentrate sul lavoro,
manipolazione dell'info in merito alla performance professionale della persona, incentrate sul supervisore,
elogiare e fare favori a un supervisore, e incentrate su se stessi, presentarsi come persone garbate e gentili.
Una discreta quantit di gestione dell'impressione ascendente costituisce x il collaboratore medio, una
necessit. La tattica di gestione dell'impressione efficace solo nella misura in cui essa va a sposarsi con le
norme di comportamento accettate. Si pu anche fare una cattiva impressione. Questo pu avvenire per 4
motivi:
a. tentativo di schivare: i collaboratori tentano di evitare lavoro aggiuntivo, stress, estrema
stanchezza o trasferimenti o promozioni non desiderate.
b. Ottenere riconoscimenti concreti: i collaboratori cercano di ottenere un aumento di
stipendio, un trasferimento, una promozione o una retrocessione desiderata.
c. Uscita: i collaboratori cercano di essere messi in cassa integrazione, licenziati o sospesi e
magari di accumulare indennit di disoccupazione o indennizzi x malattie professionali.
d. Potere: i collaboratori cercano di controllare, manipolare intimidire gli altri, vendicarsi
omettere qualcun altro in cattiva luce.
5 tattiche di gestione dell'impressione scendente non favorevole:
diminuire la performance: diminuzione della produttivit, si commettono + errori del solito, la
qualit si abbassa e si trascurano i propri compiti.

57

Riassunti di Arianna O.
non sfruttare al massimo le proprie potenzialit: fare finta di nn capire, nn sfruttare le proprie
abilit.
Ritirarsi: essere ritardatari, fare pause tr lunghe, fingersi malati.
mostrare un atteggiamento negativo: lamentarsi, innervosirsi, arrabbiarsi. Litigare coi colleghi.
divulgare limiti: dei propri colleghi nn abili.
La gestione dei collaboratori che cercano di fare una cattiva impressione include l'assegnazione di un lavoro
+ stimolante, il conferimento di una maggiore autonomia, feedback + consistenti, una leadership che
sostiene maggiormente, obiettivi chiari e ragionevoli e un contesto professionale meno stressante.
Capitolo 17 Leadership
Leadership: processo di influenza sociale nel quale il leader cerca la partecipazione volontaria dei
collaboratori nello sforzo x il raggiungimento dei traguardi organizzativi. C disaccordo sulla definizione d
leadership xke essa comporta una complessa interazione tra il leader, i collaboratori e la situazione
contingente. La leadership indica + dell'esercizio del potere e dell'autorit che si manifesta a diversi livelli.
A livello individuale, la leadership comporta lessere mentore, affiancare, motivare. I leader costituiscono
team, generano coesione e risolvono conflitti a livello di gruppo. Infine, creano la cultura e generano
cambiamenti a livello organizzativo. C' un elemento della leadership ke manca nella definizione: la
prospettiva dei follower. Le persone ammirano e rispettano quei leader ke alimentano 3 risposte emotive
negli altri: i follower vogliono leader organizzativi che creino sentimenti di importanza, comunit ed
entusiasmo. Bass, ha concluso che i leader gestiscono e i manager guidano, le 2 attivit non sono sinonimo
l'una dell'altra. Bench leadership e management si sovrappongano, ognuna comporta una serie unica di
attivit e funzioni. La differenza tra i leader e i manager + di una questione semantica per 4 motivi:
1. impo dal punto di vista dell'assunzione di personale. Poich i leader e i manager svolgono un
sottoinsieme di funzioni uniche nel loro genere, impo reclutare e selezionare persone che
abbiano le capacit intellettuali richieste, l'esperienza e la conoscenza dei fondamentali del lavoro x
eseguire i loro compiti.
2. Le differenze possono influenzare l'efficacia del gruppo. La performance del gruppo di lavoro pu
essere accresciuta dalla presenza di una produttiva mescolanza di leader e manager.
3. Un cambiamento organizzativo di successo dipende molto dell'efficacia della leadership all'interno
dell'organizzazione.
4. Le distinzioni tra comando e gestione evidenziano che la leadership non limitata a persone che
ricoprono particolari posizioni o ruoli. Chiunque pu essere un leader. I leader e i manager sono: i
primi individui che fanno le cose giuste; i secondi persone che fanno le cose nel modo giusto.
2 approcci usati x spiegare la leadership:
1. teoria dei tratt e teoria comportamentale: tra queste ci sono:
a. Teoria dei tratti: nel XX sec,lopinione prevalente era ke leader si nasce e non si diventa.
Questa teoria definisce i tratti innati, ovvero caratteristiche fisiche o della personalit, che
possono essere utilizzate per differenziare i leader dai follower. Stogdill concluse ke 5 tratti
differenziano i leader dalla media: intelligenza, predominio, fiducia in se stessi, livello di
energia e attivit, e la conoscenza delle attivit. X Mann, lintelligenza il migliore presupposto
della leadership. Ricerche successive dimostrarono ke persone cn queste caratteristiche
rimasero dei follower. Lord concluse ke la gente si avvale di prototipi di leadership ke
influenzano la loro percezione di chi e chi non un leader efficace. Il prototipo di leadership
una rappresentazione mentale dei tratti e dei comportamenti che si ritiene siano prerogativa
di un leader. I ricercatori non hanno ancora identificato un insieme di prototipi globali di
leadership. Da una ricerca, i valori, tratti personali o caratteristiche, ammirate e cercate nei
superiori sono l'onest, la lungimiranza, l'ispirazione e la competenza. Questi 4 tratti, x i
ricercatori, costituiscono la credibilit di un leader.
b. Teoria degli stili comportamentali: qsta fase della ricerca sulla leadership inizi durante la
seconda guerra mondiale come parte di uno sforzo x sviluppare migliori leader militari, in
seguito a 2 eventi: l'apparente incapacit della teoria dei tratti di spiegare l'efficacia della
leadership e il movimento delle relazioni umane. I ricercatoti dell'Ohio State University
iniziarono creando una lista di comportamenti mostrati dai leader. La lista conteneva 1800 frasi
che descrivevano le categorie di comportamenti tipici dei leader. I ricercatori conclusero ke

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Riassunti di Arianna O.
c'erano solamente 2 dimensioni indipendenti di comportamento del leader: la considerazione,
si riferisce al comportamento del leader ke crea rispetto reciproco o fiducia e si focalizza su
bisogni e desideri dei membri del gruppo; e la specificazione del metodo di lavoro, il
comportamento dei leader ke organizza e definisce cosa i collaboratori dovrebbero fare x
massimizzare il risultato. I ricercatori conclusero ke non esiste 1 stile di leadership migliore d
altri ma l'efficacia questi stili dipende da fattori legati alle situazioni. Gli studi della University of
Michigan tentarono di identificare differenze comportamentali tra leader efficaci e inefficaci. I
ricercatori tracciarono 2 diversi stili di leadership: uno era centrato sulla relazione, l'altro sulla
produzione. Un esperto di management concluse che i leader efficaci tendono a essere di
sostegno ai collaboratori o a essere centrati sulla relazione con loro, usano metodi di
supervisione di gruppo piuttosto che individuali e fissano elevati obiettivi di performance.
Managerial Grid: rappresenta 4 stili di leadership, mettendo in relazione tra loro l'interesse x la
produzione e x le persone. Blake e Mouton svilupparono e brevettarono lo strumento del grid.
Lo utilizzarono x dimostrare che esiste uno stile di leadership migliore degli altri. Il management
grid una matrice formata dall'intersezione di 2 dimensioni di comportamento del leader.
Sull'asse orizzontale c l'interesse x la produzione, mentre sull'asse verticale c' l'interesse x le
persone. Le variabili di questo modello sono di atteggiamenti e di concetti, con le descrizioni del
comportamento ricavate e connette al pensiero che sottende all'azione. Creando una scala da 1
a 9 su ciascun asse della griglia, i ricercatori furono in grado di tracciare 5 stili di leadership:
- 1,1: gestione povera. L'impegno del minimo sforzo necessario all'esecuzione del lavoro adeguato
a sostenere l'appartenenza all'organizzazione;
- 1,9: gestione del club. La massima attenzione ai bisogni delle persone x costituire relazioni
soddisfacenti conduce un'atmosfera organizzativa amichevole e a un buon ritmo di lavoro.
- 5,5: gestione a met strada. Un'adeguata performance organizzativa possibile attraverso il
bilanciamento della necessit di eseguire il lavoro mantenendo alto il morale delle persone.
- 9,1: accondiscendenza all'autorit:. L'efficacia delle operazioni risulta da un sistemazione delle
condizioni di lavoro tale che l'elemento umano interferisca il meno possibile.
- 9,9: gestione del team. Il lavoro completato da persone ke si impegnano e sono coinvolte,
l'interdipendenza attraverso un interesse comune negli scopi organizzativi conduce a relazioni di
fiducia e rispetto. uno stile eccellente in qualunque situazione.
c. Teoria degli stili comportamentali in prospettiva: secondo questa teoria leader si diventa, non
si nasce. Il comportamento del leader pu essere sistematicamente perfezionato e sviluppato.
La ricerca ha rilevato che non esiste 1 stile di leadership migliore di altri. L'efficacia dello stile
dipende dalla situazione contingente. La ricerca rivela anche l'impo di ponderare la differenza
tra quanto spesso e quanto effettivamente i manager mostrino vari comportamenti da leader.
2. Teorie contingenti: nacquero nel tentativo di spiegare gli scarsi risultati delle teorie degli stili e dei
tratti. Le teorie contingenti suggeriscono che l'efficacia di un particolare stile comportamentale del
leader dipende dalla situazione Poich le circostanze cambiano, stili diversi possono essere appropriati.
a. Modello contingente di Fiedler: studioso di comportamento organizzativo, ha sviluppato un
modello contingente di leadership. Questo si basa sul seguente assunto: la prestazione di un
leader dipende da due fattori interrelati: (1) il grado d'influenza e di controllo che la situazione
d al leader, in altre parole la probabilit che egli possa completare il lavoro con successo; e (2)
l'orientamento del leader, se la sua autostima dipende principalmente dal raggiungimento dei
risultati o dal sentirsi sostenuto nelle relazioni con persone che lavorano nel gruppo. X quanto
riguarda l'orientamento dei leader, Fiedler, crede ke qsti possono essere orientati ai compiti o
alle persone. Qsta teoria anche basata sulla premessa ke i leader hanno 1 stile di leadership
dominante ke resistente al cambiamento: i leader devono imparare a manipolare o a
influenzare la situazione di leadership x creare un insieme armonico tra il loro stile e il controllo
della situazione. Il controllo situazionale si riferisce al controllo e all'influenza ke il leader ha nel
suo ambiente di lavoro, e pu variare da alto al basso. Un elevato controllo implica ke le
decisioni del leader produrranno dei risultati prevedibili. Ci sono 3 dimensioni di controllo
situazionale:

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Riassunti di Arianna O.

relazioni leader-membri del gruppo: supporto, lealt e fiducia che il gruppo di lavoro ha
verso il suo leader; lelemento + impo del controllo situazionale.

prescrittivit dei compiti: grado di strutturazione dei compiti;

posizione di potere: grado in cui il leader detiene un potere formale.
b. Teoria situazionale di Hersey e Blanchard: 2 questa teoria, elaborata dai 2 scrittori di
management, l'efficacia del comportamento del leader dipende dal livello di prontezza dei suoi
follower. Il termine prontezza definito come la misura in cui un follower possiede l'abilit e la
propensione a portare a termine un compito. La propensione data da un misto di fiducia,
commitment e motivazione. L'appropriato stile di leadership si evince da un confronto
incrociato della prontezza dei follower che pu essere di livello alto o basso, con 1 dei 4 stili di
leadership ke sono il risultato delle combinazioni dei comportamenti dei leader orientati ai
compiti e alle relazioni. I leader sono invitati a usare uno stile comunicativo x i follower con 1
grado d prontezza basso. Qsto stile dato da una combinazione di comportamenti tipici del
leader orientato al compito. A mano a mano ke la prontezza dei follower aumenta, ai leader
consigliato di spostarsi gradualmente da uno stile comunicativo, verso 1 orientato alla vendita,
alla partecipazione e alla delega. Qsta teoria non caratterizzata da ricerche scientifiche.
Leadership transazionale: Si concentra sulle transazioni interpersonali tra manager e collaboratori. I leader
si impegnano in comportamenti ke mantengono un'interazione di qualit tra loro e i follower. Le 2
caratteristiche sottese a qsta leadership riguardano il fatto ke i leader usano ricompense contingenti x
motivare i collaboratori ed esercitano un'azione correttiva solo se i collaboratori falliscono nel
raggiungimento d obiettivi d performance.
Leadership carismatica: di House e Shamir. Trasforma i collaboratori xke perseguano obiettivi organizzativi
invece dei loro interessi personali. Leader carismatici trasformano i follower effettuando cambiamenti nei
loro obiettivi, valori, bisogni, convinzioni e aspirazioni. Riescono nel loro intento facendo leva sul concetto
di s che i follower hanno, ovvero i loro valori e identit personali. La cultura organizzativa rappresenta un
precursore chiave della leadership carismatica. Organizzazioni cn qsto tipo di cultura anticipano e si
adattano ai cambiamenti ambientali e si concentrano su 1 tipo di leadership ke valorizzi l'impo di un
servizio rivolto a clientela, azionisti e collaboratori.
Comportamento del leader carismatico: La prima serie di comportamenti assunti dal leader carismatico
implica stabilire una visione comune sul futuro. La visione giusta libera il potenziale umano in quanto funge
da segnale di speranza e da fine comune. Riesce a fare tutto questo attraendo l'impegno, dando energia ai
collaboratori e un significato alle loro vite, stabilendo lo standard di eccellenza, promuovendo ideali e
colmando il gap tra gli attuali problemi di un'organizzazione e le sue aspirazioni e obiettivi futuri. Una
visione sbagliata, al contrario, pu essere alquanto dannosa x l'organizzazione. La seconda serie di
comportamenti assunti coinvolge 2 elementi chiave:
- i leader carismatici stabiliscono aspettative di performance e alti standard xke sanno che obiettivi
stimolanti e raggiungibili portano una maggiore produttivit.
- I leader carismatici, al fine di soddisfare l'alto livello delle aspettative in termini di performance,
devono palesare la loro fiducia nei follower. Ci essenziale in quanto + probabile che i
collaboratori perseguono obiettivi difficili quando sentono che sono in grado di realizzare ci che
chiesto loro.
La terza e ultima serie di comportamenti tipici del leader carismatico implica essere un modello ideale da
seguire.
Meccanismi motivazionali sottesi agli effetti positivi di un leadership carismatica: questo tipo di
leadership, influisce positivamente sulla motivazione dei collaboratori; un modo in cui ci si verifica dato
dall'incremento del valore intrinseco degli sforzi e degli obiettivi dei collaboratori. I leader ci riescono
enfatizzando il valore simbolico dello sforzo: 1 sforzo consistente rappresenta un commitment verso la
visione di valori dell'organizzazione, mentre 1 sforzo limitato riflette una mancanza d impegno. La
leadership carismatica incrementa lo sforzo dei collaboratori e le aspettative sulla performance,
contribuendo, in senso positivo, a valorizzare autostima e auto-efficacia dei follower.
Sostituti della leadership: alcuni studiosi di comportamento organizzativo suggeriscono l'esistenza di una
variet di variabili di contesto ke possono sostituire, neutralizzare o migliorare gli effetti della leadership.
Queste variabili sono chiamate sostituti della leadership. Kerr e Jermier, hanno sviluppato qsto modello. 2

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Riassunti di Arianna O.
loro, il segreto x migliorare l'efficacia della leadership, sta nell'identificare le caratteristiche istituzionali che
possono sostituire, neutralizzare e migliorare limpatto del comportamento di un leader. Esistono +
sostituti x una leadership orientata ai compiti piuttosto che una leadership orientata alle relazioni.
Caratteristica

Del collaboratore
abilit, esperienza, formazione, conoscenza
bisogno di indipendenza
orientamento professionale
indifferenza in merito a ricompense organizzative
Dei compiti
chiari e di routine
metodologicamente invariati
danno un feedback legato al risultato
intrinsecamente soddisfacenti
Dellorganizzazione
formalizzazione
inflessibilit
altamente specifica, con funzioni di staff
unit, gruppi di lavoro coesi
ricompense organizzative fuori dal controllo del leader
distanza spaziale tra superiore e subordinati

comportamento del leader

orientato alle relazioni

X
X
X

comportamento
del leader
orientato ai
compiti
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X

X
X
X
X
X
X

Risultati delle ricerche e implicazioni manageriali: x verificare l'attendibilit di qsto modello sono stati
usati 2 diversi approcci. Il 1 si basa sull'idea ke i sostituti della leadership siano variabili contingenti ke
moderano il rapporto tra il comportamento del leader e gli atteggiamenti/compiti dei collaboratori. Studi
recenti hanno dimostrato ke i rapporti contingenti nn sostenevano qsto modello. Il 2 approccio ha
esaminato se i sostituti avessero un effetto diretto sugli atteggiamenti e sui comportamenti dei
collaboratori. Una meta-analisi ha rivelato ke la combinazione delle variabili sostitutive cn i comportamenti
del leader spiegavano chiaramente la diversit d atteggiamenti del collaboratore.
Leadership di servizio: il termine stato coniato da Robert Greenleaf nel 1970. Lui crede ke i grandi leader
fungano da servitori, ponendo i bisogni degli altri come priorit assoluta, inclusi quelli dei collaboratori, di
clienti e della comunit. Qsta leadership si concentra sull'incremento del servizio rivolto ad altri piuttosto
ke su quello rivolto a se stessi. Qsto tipo di leadership non un approccio di immediata soluzione, ma
piuttosto l'approccio verso la vita al lavoro a lungo termine e trasformazionale. Caratteristiche del leader di
servizio: ascolto; empatia; ripresa; consapevolezza; persuasione; concettualizzazione; previsione;
assistenza; impegno x la crescita delle persone e costruzione della comunit.

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