2 Congreso Internacional de Investigacin

Cd. Delicias, Chihuahua, Mxico. Del 23 al 25 de Septiembre 2009

IMPLEMENTACION DE 9S EN LA ADMINISTRACIN DE CFE UNIDAD

CUAUHTEMOC
Ing. Jaime Uber Flores Hernandez1, M.C. Maria Elena Trujillo Salas1
1

Coordinacin de posgrado
Instituto Tecnolgico de Cd. Cuauhtmoc
Av. Tecnolgico S/N
Ciudad Cuauhtmoc, Chihuahua, Cp. 31500
uber.flores@cfe.gob.mx
trujillosalasmaria@hotmail.com
Abstracto: Esta investigacin se llev a cabo en Comisin Federal de Electricidad (CFE)unidad Cuauhtmoc, con el
objetivo de obtener un nivel sobresaliente en todos los Factores Crticos de Enfoque en las oficinas de almacn y compras
del Departamento de Administracin implementando la metodologa de 9S y conservar los que ya se tienen, para esto se
recolect, trat y analiz la informacin de los informes de enfoque, su comportamiento y se detect cuales son las causas
que impidieran que estos indicadores no fueran sobresalientes, asignando a cada una de las actividades alguna de las 9`S
para abatir el problema, logrando para este caso que del 75% de efectividad que se tenia de en el tercer trimestre del ao
2007 con 15 sobresalientes y 5 satisfactorios se logr aumentar el porcentaje de sobresalientes al 90% con 18 sobresalientes
y 2 satisfactorios, abriendo camino para ser implementado en otras reas de la dependencia.

1. INTRODUCCIN
La globalizacin es hoy ms que nunca un factor determinante para el futuro de las empresas, ya que al abrirse las puertas a
nuevos competidores y en consecuencia hay la necesidad de cada da ser ms competitivos y ofertar productos con mayor
calidad y servicio.
Tal es el caso de CFE, aun que es una dependencia de gobierno y no tiene competidores por el momento, esta empresa
esta preocupada por dar un servicio de alta calidad al cliente y lo demuestra al estar certificado en el sistema de
administracin de calidad en la norma ISO 9001 y la ambiental ISO 14001, aunado a esto y con el propsito de dar cada da
un servicio mas eficiente en esta empresa federal, si bien es cierto cuando los programas de calidad no estn
institucionalizados, existe la dependencia de la voluntad del trabajador para involucrarse en estas filosofas de trabajo, es
decir, no estn obligados a realizar estas actividades, sin embargo cabe mencionar que si se combinaran los sistemas de
calidad que actualmente se tienen con una metodologa de 9S, la calidad y la productividad se ven favorecidos
notablemente ya que se mejorara el trato al cliente y los indicadores de medicin de las actividades funcionara mejor.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Antecedentes
Los parmetros para el desarrollo de una empresa federal con altos niveles de calidad surgieron en Comisin Federal de
Electricidad, principalmente con la finalidad de eficientar cada uno de los procesos y actividades que en ella se realizan y
por consecuencia obtener la mejora en la atencin, servicio y trato con el cliente interno como externo, siendo la calidad un
factor necesario en todo tipo de empresas en esta era de la globalizacin.
Para mejor referencia del centro donde se aplic la metodologa de las 9`S, siendo esta la unidad Cuauhtmoc, en las
oficinas de almacn y compras del departamento de administracin se encuentra conformado por cuatro oficinas
principales, almacn y compras, tesorera y presupuestos, contabilidad y obra pblica y estos a su vez tienen colaboradores
auxiliares, tal como se muestra en la Figura 1.

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Almacn y Compras
Tesorera y Pptos

Auxiliar Especializado
Verificador
Oficinista Especializado
Oficinista Especializado

Administracin
Contabilidad

Oficinista Especializado

Obra Pblica

Figura 1. Organigrama Departamento Administracin

Cada una de las reas de trabajo tiene a su vez distintos objetivos a su cargo, que son auditados de diferentes formas,
para ello existen sistemas para la medicin en el desempeo de los colaboradores, uno de ellos es el informe de enfoque tal
como se muestra en las Figuras 2 y 3, esta herramienta contiene la informacin medida por trimestre, que compara el valor
real con los rangos sobresaliente, satisfactoria y mnima, a su vez con el mismo trimestre del ao anterior, observando su
tendencia, partiendo de ah para tomar decisiones y en su caso hacer los ajustes necesarios, la metodologa para elaborar un
informe de enfoque consiste primeramente contar con la informacin al mismo trimestre del ao anterior para ponerla en la
columna valor histrico, seguido de eso se procede a evaluar el factor critico de xito en el trimestre en cuestin y se pone
en la columna estatus, se procede a comparar el valor del estatus con los niveles de meta (sobresaliente, satisfactorio y
mnimo) y se observa la tendencia del mismo, representando con una letra B cuando es buena y una letra M cuando la
tendencia es mala, por ultimo se procede a iluminar el rengln de acuerdo a la tendencia, el color amarillo significa
sobresaliente, el blanco significa satisfactorio y mnimo y finalmente el color azul significa malo y es fundamental que
todos los puntos de los informes de enfoque sean de nivel de meta sobresaliente.

2.2 Situacin actual

En el tercer trimestre del ao 2007 en las oficinas de almacn y compras del departamento de administracin de la unidad
Cuauhtmoc cont con 20 factores crticos de xito de los cuales, 15 fueron sobresalientes, 5 satisfactorios y 0 mnimos
segn se muestra en la figura 2 y 3, lo que represent el 25% de los factores de xito que no cumplieron con el nivel de
meta sobresaliente.

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Figura 2. Informe de Enfoque de Almacn al Tercer Trimestre de 2007.

Figura 3. Informe de Enfoque de Compras al Tercer Trimestre de 2007.

2.3 Preguntas de investigacin

2.3.1 Pregunta primaria de investigacin

Cmo se puede obtener un nivel sobresaliente en todos los factores crticos de enfoque en las oficinas de almacn y
compras del departamento de administracin de CFE Unidad Cuauhtmoc implementando la metodologa de 9S?

2.3.2 Preguntas secundarias de investigacin

1.- Qu circunstancias impiden que todos los factores de xito las oficinas de las oficinas de almacn y compras sean
sobresalientes?
2.- Ser factible la obtencin de todos los factores de xito sobresalientes implementando una metodologa de 9S?
3.- Los procesos que actualmente son de nivel sobresaliente ser posible conservarlos implementando una metodologa de
9S?

2.4 Objetivos de la investigacin

2.4.1 Objetivo General

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Por medio de la implementacin de la Metodologa de 9`S, obtener un nivel de meta sobresaliente o bien conservarlo si es
que ya se tiene, en los factores de enfoque en las oficinas de almacn y compras del departamento de administracin de
Comisin Federal de Electricidad Unidad Cuauhtmoc.
2.4.2 Objetivos Especficos
Para cumplir con el objetivo general se plantean los siguientes objetivos especficos:
1) Analizar las causas que impiden que los factores de xito sean sobresalientes.
2) Aplicar la metodologa de las 9`S para abatir las causas que impiden que los factores de xito sean sobresalientes.
3) Aplicar herramientas de calidad como auxiliares de la metodologa de las 9`S, para conservar los factores de xito
sobresalientes.

2.5 Justificacin
El presente proyecto es de gran importancia para Comisin Federal de Electricidad Unidad Cuauhtmoc, ya que permitir
optimizar los procesos las oficinas de almacn y compras del departamento de administracin y de esta manera estar en
posibilidades de otorgar un optimo servicio tanto a los clientes internos como a los externos, as mismo no solo se
incrementaran los factores de enfoque sino que con un alto nivel de cultura organizacional se erradicaran problemas
futuros, de esta manera se brinda un excelente servicio tanto al cliente interno como al externo.

2.6 Limitaciones y Supuestos

Para el presente documento se tomaran en cuenta las limitaciones y los supuestos que intervendrn, como se relacionan a
continuacin.

2.6.1 Limitaciones
Que los informes de enfoque cambien su estructura actual o bien no sea las mismas unidades de medida que se toman para
los resultados.
Debido a decretos presidenciales, en la actualidad existen distintas polticas de austeridad, por ejemplo, si antes se
gastaba $ 100.00 y la poltica de austeridad dice que se tienen que bajar un 5%, entonces el numero de licitaciones podra
bajar a un gasto de explotacin de $ 95.00; este ser un factor clave para que no se consigan las metas en el proceso de
compras.

2.6.2 Supuestos
Se considerar como vlida la informacin que se extraiga del departamento de administracin unidad Cuauhtmoc.

3. MARCO TERICO REFERENCIAL

3.1 Orgenes de la calidad

Con la llegada de la era industrial, aparece la especializacin y produccin masiva de mercancas, los talleres ceden su lugar
preponderante como proveedores de mercancas a las grandes fbricas mecanizadas de la poca. Dada la complejidad de
estas nuevas industrias se requirieron procedimientos especficos para controlar la calidad de los productos fabricados, estos
a su vez, han cambiado y mejorado para elevar el rendimiento de las empresas.
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3.2 Calidad
Calidad se trata de hacer las cosas bien de una manera correcta y cumplir con los deseos del cliente de una manera ptima.
Adems de que los empleados se sienten mejor y se sienten motivados cuando el cliente aprecia su trabajo, el trabajo corre
con menos problemas. La calidad se da cuando las necesidades son cubiertas y las esperanzas realizadas; el cliente est
satisfecho y est dispuesto a pagar y volver a contratar a la misma empresa en otras ocasiones. Llegar a la calidad correcta
se trata en primer lugar saber cuales son las necesidades del cliente y que espera y despus realizarlo, segn Evans y
Lindsay (2005), cualquiera que sea el idioma empleado, la calidad total se basa en tres principios fundamentales como lo
son: el enfoque a clientes y accionistas, la participacin y el trabajo en equipo de todos en la organizacin y el enfoque de la
mejora y el aprendizaje continuo.
Aseguramiento de Calidad.- Segn Macias (2006), el aseguramiento de la calidad consiste en tener y seguir un
conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implantadas dentro del sistema de calidad de la empresa. Estas acciones
deben ser demostrables para proporcionar la confianza adecuada (tanto a la propia empresa como a los clientes) de que se
cumplen los requisitos del sistema de la calidad.
La gestin de calidad.- Tiene que ver con la organizacin interna que ejerce la determinacin de los procesos
productivos y de las caractersticas y cualidades de los productos, es decir es la gerencia o el manejo de los proceso
productivos enfocada al mejoramiento continuo
Control de Calidad.- Realiza o participa en la caracterizacin de los nuevos productos en sus diferentes fases de
desarrollo y en el establecimiento de las especificaciones de calidad de los mismos. Desarrolla, ejecuta o coordina la
ejecucin de los mtodos de ensayo para determinar las caractersticas de calidad de las materias primas, materiales,
productos intermedios y productos finales, la administracin por calidad total debe ser una parte integral de cualquier
empresa globalizada y esta debe ser aplicada en cada uno de los departamentos de la empresa, tal como lo seala Cant en
su obra desarrollo de una cultura de calidad (2006).

3.3 Teoras de calidad

3.3.1 Joseph M. Juran

Se le considera el padre de la calidad. Lo ms importante es que se le reconoce como quien agrego el aspecto humano en el
campo de la calidad es de aqu donde surge los orgenes estadsticos de la calidad total ya que para Juran la calidad se
entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse y enfatiz que el control de la calidad debe realizarse
como una parte integral del control administrativo, algunos de sus principios son su definicin de la calidad de un producto
como adecuacin al uso; su triloga de la calidad, consistente en planeacin de la calidad, control de calidad y mejora
de la calidad, l

3.3.2 Edward Deming

Deming revolucion la gestin en las empresas de fabricacin y de servicios al insistir en que la alta direccin es
responsable de la mejora continua de la calidad, sus aportaciones revolucionaron el estilo de direccin americano y su
participacin en un programa de televisin que se llam "Si Japn puede, porque nosotros no". Y sus seminarios atrajeron
la atencin de todos los directivos de empresas, entre ellos se encuentran los 14 puntos para la gestin de la calidad y estos
puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las ms grandes, en las empresas de
servicios y en las dedicadas a la fabricacin, sirven para un departamento o para toda la compaa.

3.3.3 Philip B. Crosby

Segn Evans y Lindsay (2005), el paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de
inspeccin, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la
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mentalidad de inspeccin esto esta preparando al personal a fallar, as que hay que prevenir y no corregir, tambin
propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:
1.
2.
3.
4.

Participacin y actitud de la administracin.

Administracin profesional de la calidad.
Programas originales, tambin conocidos como los 14 pasos de la administracin de la calidad.
Reconocimiento.

3.3.4 Kaoru Ishikawa

La teora de Ishikawa es manufacturar a bajo costo, dentro de su filosofa de calidad el dice que la calidad debe ser una
revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad,
una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva tambin su nombre (o de pescado), este es
utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variacin de
calidad en la produccin, segn Rojas (2006), el control de calidad en Japn, tiene una caracterstica muy peculiar, que es la
participacin de todos, desde los mas altos directivos hasta los empleados de mas bajo nivel jerrquico, de ah que surgieran
los crculos de calidad propuestos por Ishikawa.

3.4 Metodologa de las S japonesas

3.4.1 Metodologa de las 5`S

Las actividades de Organizacin, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas con el nombre de 5S. Se
han aplicado en diversos pases con notable xito para empresas ya sea industrial o de servicios, que desean iniciar el
camino de la mejora continua. Las 5S son universales, ya que se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones,
tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y
limpios, el objetivo de la metodologa de las 5S es mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza
en el lugar de trabajo. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivacin del
personal, la eficiencia y como resultado la calidad, productividad y la competitividad de la organizacin, Las 5S son las
iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodologa como lo
seala Cuatrocasas (2001):
Seiri Organizacin.- Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de
stos ltimos.
Seiton Orden.- Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera
que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Seiso Limpieza.- Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado de salud.
Seiketsu - Control Visual.- Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas
sencillas y visibles para todos.
Shitsuke Sostener.- El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o
estndares en la organizacin del rea de trabajo

3.4.2 Metodologa de las 9`S

Segn Bencomo & Ledesma (2005), definen las 9S de acuerdo a su aplicacin de la siguiente manera:
Con las Cosas
1. Seiri (clasificacin). Mantener solo lo necesario.
2. Seiton (organizacin). Mantener todo en orden.
3. Seiso (limpieza). Mantener todo limpio.
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Con la persona
4. Seiketsu (bienestar personal). Cuidar la salud fsica y mental.
5. Shitsuke (disciplina). Mantener un comportamiento confiable.
6. Shikari (constancia). Perseverar en los buenos hbitos.
7. Shitsukoku (compromiso). Ir hasta el final en las tareas.
Con la Empresa
8. Seishoo (coordinacin). Actuar en equipo.
9. Seido (estandarizacin). Homologacin de normas.
Segn Cant (2006), existe un declogo del desarrollo en la cultura personal y este es muy acorde a la metodologa de
las 9S, en su obra seala que la cultura de la calidad no solo se debe de llevar en la empresa sino en todo momento para
tener una vida moralmente equilibrada los cuales son: orden, limpieza, puntualidad, responsabilidad, deseos de superacin,
honradez, respeto al derecho de los dems, respeto a la ley y los reglamentos, gusto por el trabajo y afn por el ahorro y la
inversin.

4. METODOLOGA

4.1 Diseo de la investigacin

Para la realizacin de la presente investigacin, primero se tomo la determinacin de aplicar la metodologa de las 9`S en
los dos mbitos donde los factores de xito no sean sobresalientes, es decir las oficinas de almacn y compras debido a que
es difcil llevar el control de 64 variables, tambin se indica como se tomo la decisin de considerar de entre una gran gama
de metodologas de calidad la opcin de la implementacin del Sistema de 9`S en las oficinas de almacn y compras de la
administracin, ya que crea una cultura de calidad no solo en el trabajador sino en el individuo.

4.2 Recoleccin, tratado, anlisis e interpretacin de datos

La recoleccin de los datos para el presente, se dio en primera instancia analizando los informes de enfoque de cada una de
las oficinas de almacn y compras donde se implemento la metodologa de las 9S adems de las encuestas que se
elaboraron para determinar las causas que influyen para que los factores de crticos de xito no sean sobresalientes y el
anlisis de los datos una vez tratados se cotej contra los datos obtenidos en los informes de enfoque anterior a la
implementacin de la metodologa de las 9`S, para dar la interpretacin de los datos obtenidos y evaluar la efectividad del
presente

4.2 Precisiones metodolgicas

Para la presente investigacin es esencial la confiabilidad, validez y la reproducibilidad para que en un futuro pueda ser
implementada en las distintas reas de la administracin de zona Cuauhtmoc y de la divisin norte1, para el presente
estudio el autor considera que las 9`S es una metodologa confiable ya que anteriormente se a aplicado en distintas reas de
esta empresa por el Ing. Alonso Cano Domnguez en su tesis de aplicacin de las 5`S en el departamento Comercial de CFE
unidad Cuauhtemoc, as mismo se considerara como valida en Comisin Federal de Electricidad Unidad Cuauhtemoc, para
el periodo del tercer trimestre del 2007 al cuarto trimestre de 2008 y podr reproducirse en las dems oficinas de esta y
otras zonas en condiciones similares a este, siempre y cuando se aplique la misma metodologa y las mismas herramientas a
un grupo de estudio similar considerando que las limitaciones de este modelo de las 9`S, es que por ser una institucin de
carcter federal y todos los nuevos procedimientos que se pretenden adaptar se tienen que ver directamente con el Sindicato
1

La Divisin Norte esta conformada por las Zonas: Cuauhtemoc, Chihuahua, Jurez, Parral, Torren, Gmez Palacio y
Durango.
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nico de Trabajadores Electricistas de la Repblica Mexicana (SUTERM), y por ser algo no estandarizado a nivel nacional,
este modelo depende el 100% de la cooperacin de los trabajadores de la empresa, por lo tanto su reproducibilidad esta
sujeta a los cambios organizacionales y de personal de cada rea de trabajo.

5. RESULTADOS
El resultado que se obtuvo en la implementacin en las reas de almacn y compras fue muy satisfactoria ya que del 75%
que se tenia de en el tercer trimestre del ao 2007 con 15 sobresalientes y 5 satisfactorios se logro aumentar el porcentaje de
sobresalientes al 90% con 18 sobresalientes y 2 satisfactorios, tal como se muestra en la figura 4.

Figura 4. Resultados del Informe de Enfoque de Compras - Almacn al Cuarto Trimestre de 2007.

5.1 Conclusiones
Se concluye que para la implementacin de un sistema 9S, se requiere del compromiso de los dirigentes ya que esto
implica un cambio de cultura y para que este permanezca es necesario estandarizarlo e inculcarlo en todos los
colaboradores para que sus efectos de alta calidad puedan ser permanentes y transferibles a otras reas o bien al personal de
nuevo ingreso de este modo contribuyendo a lograr los objetivos institucionales, en especifico con esta metodologa se
logr que los involucrados tuvieran un mejor desempeo laboral aumentando su rendimiento en los informes de enfoque.

5.2 Recomendaciones
Se recomienda se aplique la metodologa de las 9`S en las dems oficinas del Departamento de Administracin de CFE
Unidad Cuauhtemoc, es decir, en Obra Pblica, Tesorera y Presupuestos, Contabilidad y Administracin, ya que el
resultado que se obtuvo en la implementacin en las reas de almacn y compras fue muy satisfactoria ya que del 75% que
se tenia de en el tercer trimestre del ao 2007 con 15 sobresalientes y 5 satisfactorios se logro aumentar el porcentaje de
sobresalientes al 90% con 18 sobresalientes y 2 satisfactorio

6. REFERENCIAS
1.

Cant, H. (2006), Desarrollo de una cultura de calidad, tercera edicin, Ed. McGraw Hill, Mxico D.F. 2006

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2.

Prez, J. (2007), CFE Administrador de Zona Cuauhtemoc, Entrevista.

3.

Acosta, E. (2007), CFE Superintendente de Zona Cuauhtmoc, Entrevista.

4.

Internet (http://www.gestiopolis.com, Daniel Rojas Ramos, 2006)

5.

Evans, J. & Lindsay, W. (2005), Administracin y control de la calidad, Sexta edicin, Ed. Thomson, traduccin
Mxico 2005.

6.

Summers, D. (2006), Administracin de la calidad, segunda edicin, Ed. Pearson, Pentice Hall, Traduccin Mxico
2006.

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