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1 > 7» ® * Ed 2» » 2 » 7. » » » » » 2 = 2s *s = *” 2 2 = » »> » » » » = » 2 2 2» » 2» » 2» 2 » ® s ® 2» » a 2 a CAPITULO Qué es una empresa Si utilizamos el diccionario observaremos que define a la empresa como: accién de emprender. Si agrezamos a esto conocimicntos provenientes de las ciencias econémicas, plante- aremos que una empresa es uv! anizacion y como tal, es un grupo humano deliberadamente construido para realizar emprendimientos, es decir, para emprender. ee El diccionario define emprender como Ia accién de tomar un camino para alcanzar un ‘punto; si incorporamos los conocimientos de las ciencias econdmicas, diremos que ese punto que la empresa desea alcanzar se llama objetivo y el camino elegido para lograrlo se Lama estrategia, ee ee Si utilizamos los conocimientos de la ciencia de la Administracién estableceremos que esos grupos sociales creados para emprender son también Hamados organizaciones, y que ademas son el objeto de estudio de la admi A continuaci6n se detallan algunos pensamientos de diferentes estudiosos de Ta administra- cin sobre las caracteristicas de las organizaciones. A) TaLcorr PARSONS: Las organizaciones son unidades sociales 0 agrupaciones humanas construi das para alcanzar fines espectticos. B) Aurrat Erzront: ‘Manifiesta que el objeto de estudio de los administradores son las organizaciones, y realiza una clasificacién donde establece los tipos de grupos considerados organizaciones y los que no lo son. Deja claramente establecido que son objeto de andlisis y estudio Gnicamente Ios gru- Pos humanos considerados organizaciones. Son organizaciones: socicdades, ejércitos, hospitales, escuclas, iglesias. __ Por lo expuesto por Parsons podemos decir entonces que se consideran también organiza ciones a Jos clubes, el Estado, las cooperativas, los sindicatos, partidos politicos, atencos cultura: les, fundaciones, instituciones civiles, empresas mixtas, entes aularquicos. Para PARSONS no son organizaciones: (ribus, grupos étnicos, clases, castas, familia y amigos. Oscar Malfitano Cayuela Estos grupos no son objeto de estudio de Ja administracién porque existen cicrtas variables que determinan que para ser consideradas organizaciones 0 empresas, deben cumplir como Erupo con el agregado de poseer todas las variables que a continuacién se detallan: 1) Disponer de divisién del trabajo, divisién del poder, divisién de responsabili ad. estas divisiones deben estar planeadas con anterioridad a Su ejecucién, 2) Poseer centros de poder que revistan como objetivo permanente la bisqueda de eliciencia empres 3) Que las personas que componen los grupos puedan sustituirse, trasladarse, transferirse, Promocionarse, sin que ello afecte lo establecido en Jos puntos anteriores, C) BeRWarvo Kuxseerc y Jorce HERMIDA: Son instituciones sociales con: + Coordinacién racional y comporta lista consciente._ Existe en ellas un grupo pensante encargado de estableccr los objetives y metas de Ia empre- Sa cn forma coordinada, siendo esta una caracterfstica que la distingue del grupo humano comiente, + Sistemas de actividad Dedicadias a la producci6n o comercializaci6n de algén producto o servicio. No se persiguen solamente objetivos de lucro. iff Boperst + Coordinacién central. El grupo se halla coordinado en relacién al sistema de actividades que actia como centro de su existencia, es decir, 1a raz6n por la que fue creado el grupo y que dio origen a la vinculacién de todos sus integrantes, + Estructuras de autoridad, comunica n, informaci6n y control Estas estructuras son relativamente estables en el tiempo y contribuyen a la formacién de la cultura de cada organizacién, GS kgf Fines u objetivos influidos por el contexto (ambiente externo que rodlea ala empresa). — Influyen y son influidas en forma dindmica por el medio ambiente, que influye en la forma- cién de los objetivos y metas organizacionales. En este aspecto podemos ademés parti ionar este coutexto en por lo menos cinco fuentes de influencias: - politicas y legales - sociales y cullurales ~ econémicas ~ tecnolégicas, climéticas, ecologistas -ompetitivas. 'PRSSHAHRHASSHHHSSHAHHSHSHHRAODBAHHRAHARHOSHHOHAHHAOECHOEEE 3s > se => => = 7. 2 SBOSTFSSSHVSSSSSSHVIS HOKE HOEKHEKUHHLUDEGE Recreando emprendedores Ee “Analicemos ahora algunos tipos de organizaciones existentes segtin: nes: 4 SAL 7 con fines de lucro > a) sus sin fines de lucro: comunitarias, religiosas, culturales, deportivas, politicas, gremiales Alo flay (r ph Senne b) su forma juridica: sociedad anénima, civil, responsabilidad limitada, colectiva, capital ¢ industria, cooperativa ) el origen del capital: nacionales, extranjeras, mixtas 4) su tamalio: pequefias, medianas, grandes ¢) la forma de integraci6n del capital: Privadas, estatales, mixtas. ‘Nos ha quedado en claro entonces que més alla del tamaiio o Ia forma de constitucién del capital 0 el origen del mismo, las organizaciones son grupos humanos construidos deliberada- ‘mente para alcanzar un objetivo, y que el estudio de la administraci6n se centra en las organiza- ciones con el propdsito de mejorar su elicicncia. : Veamos ahora, fuera del marco de la administracién y con un criterio de vida empresarial, las diferentes lipologias empresarias. Qué tipos de empresas viven o sobreviven en la actualidad En forma muy simple y realista, utilizando el tamafio de las estructuras empresarias, su ofi- gen y/o su velocidad para adaptarse a los cambios locales, distinguiré cuatro tipos de empresas: A) Multi-estatales ~/ Caracterésticas: —gran estructura —lentas —miopes — gran aleance —alto poder econémico —allto poder politico —allta inteligencia acumulada —con estructuras de planeacién —baja propensién al riesgo —El horario es el sinbolo del trabajo. ee Oscar Malfitano Cayuela Por su gran volumen estructural se asemejan a clefantes. Estas empresas en la década del 90 han comenzado a reducir sus estructuras acufiando las empresas multinacionales el témino ", cuya aplicaci6n termina por reducir las estructuras de las empresas, Esas organizaciones habian encontrado en Ja década del 80 una posici6n fértil para el nego- cio financiero, engordaron sus estructuras y como no son gente de campo, no yendieron las vacas a tiempo. En la actualidad, estan obligadas a ser eficientes en materia de costos estructurales, yla Fecota €s poner a régimen al elefante y lograr que baje sus kilos de Sobreestructuraci6n, Dentro de este item incluyo también a las organizaciones estatales que en décadas anteriores se dedicaron a acumular cuanta empresa deficitaria estuvicra en dificultad, para estatizarla, Como el Estado deberia tener la destreza de administrar cuatro cosas basicas; salud, justicia, Seguridad y educaci6n, al encontrarse con una serie de empresas ocupadas en negocios producti- “Yos, empled siis energias s fa 0, si sabia, las administré mal. Foy la propuesta es consagrarse a las cosas que teGricamente sabe, y por ello tiene el abjeti- vo claro de privatizar esas compafifas, sean deficitarias o no, ya que nada ti misiones basicas del Estado. La meta final se verd en 1995, ® « « « « « « «6 « « « e se ie ie le Con el achicamiento de las estructuras, las empresas multi- estatales producen pequetios ricos y futuros pobres. Los pri- meros consiguen otro trabajo y Antes mantienen el “etiro volunta- tio” anterior y los segun- eee dos realizan la creacién de Ss empresas unipersonales creyendo que esto se puede hacer como en 1950, y por ello fracasan, B) Familiares Caracteristicas: estructuras de temo basadas En general no poseen sistemas de planeamiento, su velocidad de empresa. el paternal pend y en Ia autocracia. lel conductor de Ia El volumen de su estructura est4 més vinculad lo a los afectos y a la familia que al negocio; la propensién al riesgo clepende del oso/a mayor. Creo oportuno identificar a estas estructuras familiares como una gran familia de Osos, donde la adecuacién de Tas estructuras, su crecimiento, su supervivencia y/o desarrollo van a depender de la garra de los ositos 0 sea de los descendientes, Aqui la receta estructural seria darles el tam: iio correcto, pues suelen tener dos problemas Upicos: 1) El familiograma gréfico de relaciones laborales ordenado jerdrquicamente en funcién del ‘argo en la empresa y no en relaci6n al grado de paremtesco es muy grande, 0 sea que hay Seemseanaesteeneeseeaeaeseeesesaeee OOOH OOE SETH HHUHKEHEDEEUEEUEUES *® 2» > ® ® = = => * 2» . s es ® > a > s Recreando emprendedores . mucha estructura y tal vez problemas por exceso de control y falta de decisiones répidas. Para este caso, la propuesta basica es darle el tamafio correcto a Ja estructura del negocio y Io més aconsejable, si éste 10 permite, es dividirlo para los herederos y hacer que los que no tienen posibilidad de desarrollarse en a familia aprendan a crecer solos. 2)E1 familiograma o la estructura formal es muy pequefia y por lo tanto, carecen del control necesario para el manejo del negocio. zQuién tomaré la posta 2 Las reorganizaciones de las empresas fami- empresaria? liares suelen producir también gente con el deseo de crear su propia pequcfia empresa. No siempre las causas de ese cmprendimiento indi- vidual son producto de reorganizaciones empre- sarias, ya que frecuentemente el osito rebelde, quiere crecer solo acumulando sus propias expe- riencias lejos del alcance de la familia oso. ©) Medianas y pequefias Caracteristicas: comicnzan.pequefias,come- ten muchos errores, son propensas al riesgo, son muy volatiles (aparecen y desaparecen con fre- cuencia), sus estructuras suclen ser més pequefias que sus necesidades, sus conductores trabajan mas de doce horas al servicio de la empresa, E/ reloj quedd archivado en ta tierra del nunca jamds, Uevado por el capitdn Garfio. (Si no lo entiende, Jea Peter Pan), Este tipo de empresas no es facil de Jocalizar por los consultores. Sus duefios, gerentes 0 conductores son como Peter Pan en Ja tierra, han dejado de ser chicos y desean aprender a desarrollarse, Me gustaria llamarlas MEDYPE, no por pensar en empresas medio-pelo sino con el pensa- miento claro de que son empresas pequefias que tienen una mentalidad mayor que aquella de la cual dispone Ia estructura actual. Este tipo de empresas, por sus caracteristicas, son las que més deberfan tenerse en cuenta para el desarrollo de las economfas bisicas, ya que con su accionar serdn las que hardn dar vuelta a la economia argentina, elaborando el “turnaround” de mercado, es decir, dar vuelta las reglas de los emprendedores del mercado argentino. Este tipo de empresas que amaré Gacelas, por st agilidad y la belleza que representa una estructura en desarrollo, presenta dos dificultades: 1) El empresario dif nal, solamente lo hace para liquidar impuestos. 2) Cuando pide ayuda no encuentra en general al Profesional que pueda asistirlo con la eficiencia Cuando piden ayuda, (Costo/beneficio) que éI necesita. s6lo quieren cazarla ka Oscar Malfitano Cayuela D) Emprerata Caracteristicas: estructura inexistente, —evasién permanente, — oportunismo econdmico. Acstas empresas las Ilamaré ratones, con perddn del Sper rat6n, ‘Cuando deben bianquear su situacién, desaparecen Se venfan conformando tinicamente con un pedacito del queso de la subsistencia empresaria. Al tener que blanquear su situacién, desaparecerén si no cambian de actitud. ice cl diccionario— es el titular de la empresa Un empresario es el que emprende. Si incorporamos conocimicntos de las ciciicias econd- inieas, diremos que un empresario es e! que tiene a su favor los siguientes clementos claves para emprender: * Actitud de emprender * Respeto por sf mismo * Creencia en que con su accién lograré el objetivo * ConvicciGn y fuerza positiva de emprendimicnto * Capital para arriesgar “Elempresario debe ser activo y enérgico mas que apesadumbrado 'y lento”. E. DE BONO Qué significa ser un emprendedor i Generalmente a través de 16s discursos Y proclamas de los dirigentes de las empresas multi- estatales y osos se manificsta que: importante de nuestra compaiifa es nuestra gente”. Y esto es una una casa, usted necesita: yerdad grande como una casa, pero en el momento de detectar el cambio de * OLFATO para detectar el momento de cambiar de casa * PLANIFICACION para istribuir sus recursos en forma organizada * TRABAJO para implementar eficientemente el cambio de casa. LOS SSSHHHSHRHSSHSABRAAHHHHSHHOHHESHHERRASOHHMAGELHHREHAEAR I i t [ delaciOn y la nueva decoracién y alli vera el talento de su trabajo: Ia innovaci6n generada liderazgo y conducci6n, en pos de objetivos preestablecidos. con el sueldo mensual que con la idea de arriesgar el sueldo en un negocio. su organizaci6n, cuidelo, porque hay pocos. intuicibn no es infalible” Empresario-emprendedor inteligente utilizar la inteligencia y conocimientos que nos offece el mundo de tos 90. siguiente cuadro y se profundizarén en el desarrollo del presente trabajo. inde, esté quien PAGA para pensar... y emprender”. El mundo actual, con Recreando emprendledores Ez ‘Una vez. que se mud6, encontraré los problemas I6gicos de la.nueva casa, iniciard su remo- Emprender, entonces, es una combinacién de trabajo, innovaci6n, estrategia, planificacién, El emprendedor tiene todas las caracteristicas de un empresario de antailo, transpira la cami- seta y siempre quiere ganar. Su diferencia con el empresario radica en que se sicnte mas seguro Si usted es empresario, no dude de que el mejor activo es su gente, pero dentro de su activo tenga en cuenta que sus emprendedores son los que diferencian su empresa. Si tiene alguno en “Los empresarios exitosos tienen la capacidad de sentir situaciones, y han comprobado que la E. DE BONO Con ser empresario slo no alcanza, hay que disponer de atributos de emprendimiento, y Esuategia, innovacién y liderazgo son algunos de los elementos que debe contener un empresario-emprendedor. Los componentes de esos elementos se hallan desarrollados en el sus continuos cambios y con economias generales | ROL PROTAGONICO DEL EMPRESARIO INTELIGENTE decrecientes, orientado a = ae gi una sociedad facilista de consumo donde se nota ademés la falta de con. | Visién global Creative Negociador y particular traccién al trabajo, posibi- lita alos emprendedores | Conocedor de: una gran ventaja: hacer lo que_otros no ha - Marketing Propenso Participative emprender. - Finanzas iicea) Decisor por cones Dinamico ‘consenso A similitud de los = Estructura, empresarios de antaiio, Jos actuales emprendedo- | planificador Anticipador Maestro res iniciarin con resolu- | instrumental soonader cién las aceiones dificul- tosas del mundo actual, Ss s s » » » @ 2 » 2 ® » 2 » ® 2 . s 2 2 > » 9 @ . » ® . . ® 3 . a 5 a 5 5 a » » > > > » » Y como de acciones dificultosas se trata, realmente hay que tener coraje para emprender, Ea Geianence El desarrollo de un pafs protegido durante gran parte de su historia es como un chico/grande criado en un departamento, sin ver la calle; cuando va al campo, le da alergia o lo pican Ios jeje- nes, y dentro de la ciudad, la selva de cemento se lo devora. Nuestro pais es ese chico/grande de departamento, y necesita para su desarrollo que lo acompatien yerdaderos emprendedores. El desarrollo de un pais estancado y protegido se logrard tinicamente con contraccién al tra- bajo, voluntad de emprender y conocimiento para hacerlo. Es un desafio grande ¢ interesante, quiz4 mAs dificil que el de nuestros abuelos, porque en aquella época, la tierra y los recursos naturales dominaban las economfas mundiales y hoy el conocimiento, la educacién y el valor agregado de los bienes es lo que les da poder a las naciones. Es una lucha similar a Ja de un elefante y una hormiga con la diferencia de que no Jo arre- glamos con saliva..., es decir, hablando. Necesitamos para enfrentar al elefante y ganarle, generar un hormiguero de emprendedores len pequefias empresas donde puedan c: ello hay que tener coraje de empresario, at Sus fortalezas individuales, y para Cémo contribuyen los microemprendedores Con la base de esos pequefios emprendimientos 0 microemprendimientos comienza a desarro- arse Ia economfa de un pais como el nuestro donde las empresas estatales (clefante nacional) se estén achicando y las empresas multinacionales (elefante externo), como consecuencia de haber finalizado la timba financiera, estén haciendo un “‘ifting” a sus estructuras empresarias y también con un régimen estricto de “glucomanan” achican sus estructuras, y aquf radica la ventaja de la hormiga, pero no sola, sino en un hormiguero de micro-emprendedores que creen su propio ‘empleo y ademds desarrollen empleos para los demés. Lo mas dificil —creo— sera aprender a ser nuevamente empresarios ya que venimos de tuna época donde se perdié 1a cultura del ahorro, donde no existié el espiritu de la competencia y donde el proteccionismo estatal, la patria contratista y financiera, ayudada por Ia inflaci6n, nos dej6 una cultura que nuestros abuelos jubilados nunca comprendieron. Los micro © pequefios emprendimientos generan entonces pequefias empresas y estas micro- empresas deberian crearse con estructuras chicas y con mente grande. Este es un gran desafio. Sabemos por experiencias producidas en otras landias (pafses), que los pequefios negocios contribuyen a las economfas sociales de la siguiente manera: * Son fuertes generadores de nuevos empleos, porque, por una cuestién natural, los nue- vos negocios tienden al crecimiento. + Son estimuladores de Ia competencia y como consecuencia, producen grandes cambios en las participaciones de los mercados y en la politica de precios. * Son permanente fuente de innovacién ya que su necesidad de descubrir 0 desarrollar nuevas fuentes de oportunidades en mercados que se hallan estancados, obliga a estas ‘empresas a tener en Ia innovacién su moneda corriente y al nicho de mercado como obje- tivo permanente, pe eeeeaneaen SRHHOHREHOHAHHOHHAHAAHAHEHASTMOEHRSHDEHHAHEEEA TTT TTP PV TT SHC TSTVUSTSSISSHSESSHHBCGHTUESIUYES Recreando emprendedores EE ‘Tengamos en cuenta que, en general, en Ja cultura de las, grandes cmpresas se nota que estén mds preocupados por mantener lo que se tiene o en el mejor de los casos, por mejo- rar 0 remozar sus productos actuales. “Bn el hormiguero las hormigas trabajan mucho y descansan poco, y en una forma ordenc. da elaboran su alimento para la época de escasez”, El elefante puede pisar a la hormiga, también se asusta del ratén, es un paquidermo y generalmente es utilizado por sus gerentes paqui-duerman sofiando con las vacaciones... yaallf radica la ventaja del pequefio empresario: * Pensar en trabajar y luchar para que no lo pisen. Las empresas grandes descansan en su burrocracia, desarrollando estructuras administrati- vas fara6nicas, que terminan atando al elefante dotindolo de falta de decisién 0 decisién lenta. Las empresas pequefias no descansan debido a su microestructura Dénde estén las causas del fracaso de las microempresas Posiemos decir que las causas bésicas de fracasos de las pequetias empresas se resumen en las siguientes: a) Factores humanos: + Falta de experiencia directiva o de conduccién * Falta de conocimiento del negocio * Falta de experiencia en el ramo + Falta de conocimientos administrativo-contables * Falta de asesoramiento b) Factores econémicos: * Rentabilidad insuficiente * Ventas inadecuadas * Falta de recursos financieros actiias como si fueras un verda- dero empresario, te convertiras en cempresario. c) Agotamiento de la empresa por remitir fondos de la misma a su casa: El empresario confunde el negocio. con cl ocio y ordefia a su vaca (empre~ sa) més de lo que ella puede dar, pro- duce de esta forma la muerte de su negocio por achanchamiento del emprendedor 0 por exceso de gastos hogarefios, Ordefiando, ordefiando, la Vaca Lechera va adelgazando ze Oscar Malfitano Cayuela Cudles son los sentimientos de los microemprendedores * Impaciencia 3 * Ansias de jefatnra * Tensi6n permanente * Perseverancia * Compromiso * Desafio permanente * Talento * Inseguridad *No rendirse * Creatividad * Autoexigens * Conviccién 5 B * Automotivacién * Disfrutar trabajando * Fe en sf y en los resultados Cudles son las caracteristicas de los emprendedores * No quieren la rutina: se aburren de lo cotidiano. *No saben fijar prioridades: quieren resolver todo al mismo tiempo. “No saben delegar: asumen todas las tareas y sus responsabilidades, 16 horas para si en lugar de 8 horas para otro: son adictos al abajo, y n que el problema se queda con ellos mientras que los empleados lo dejan en Ia oficina * Quieren resolver todos los problemas: no se dan cuent fa de que hay gente que los acom- paiia o los puede acompafiar. * Buscan alcanzar objetivos en forma réj ipida: se golpean por ello muchas veces innecesa- riamente, * Apuestan a s{ mismos: es un sentimicnto que Hevan adentro desde siempre y que en algdn momento se despierta. * Son renuentes al pedido de ayuda profesional: por ello se golpean ea forma innecesaria, ¥ resisten los golpes porque s¢ hallan preparados para resistirlos. € quieren, y no quieren transmitir con claridad todo lo que necesitan, 5 *Ta caractertstica de ser dominantes es el atributo bdsico de los emprendedlores, ASP ARARAAASHRHSHSHSHAHRAAHDHOHHHDRAESHHAAERAHEHAOHREEHAEHAHOAHEAE ---- es sas a sce a Recreando emprendedores Qué razones los Hevan a emprender 31 sentimiento de cmprender 0 no emprender est vinculado directamente al tipo de perso- nalidad del ser humano y en funcién de ello, a la fijaci6n de objetivos para satisfacer sus nece- sidades. ‘Veamos a continuacién la evolucién normal de satisfaccion de necesidades humanas desa- rrolladas por el profesor ABRAHAM: Analicemos ahora el camino de 10s emprendedores, a través de Ia pirdmide de ABRAHAM Mastow. El emprendedor siempre tiene en PARAMETROS DE COMPORTAMIENTO su interior cl sentimiento de EM- ESCALA DE NECESIDADES PRENDER. No se siente feliz. traba~ jando para otros y Gnicamente respe- ta a aquellos que ticnen mayor cono- cimiento que él Las razones de su decision de emprender las deberfamos buscar en Jas caracteristicas de la personalidad de Jos seres humanos. Si analizéramos dentro de los ras- gos de personalidad del ser humano solamente los pardmetros Jel comporf. tamiento relacionados con su |"275) AINDEPENDENCIA| “DOMINANCIA”, podriamos en ee forma simple decir que hay personali- dades dominantes y personalidades sumisas. Si analizamos ahora el nivel de “HOSTILIDAD”, podrfamos esta- blecer que hay personalidades hosti- les y personalidades afectivas. Si analizamos a las personas con predominio de personalidad dominante, notaremos que hay por lo menos dos tipos de dominancia, y cada uno de ellos busca satisfacer necesidades diferentes. A) DOMINANTE-HOSTIL: su objetivo bisico es lograr satisfacer las necesidades de “inde- pendencia”. No se sienten fcliccs si solamente satisfacen sus necesidades de subsistencia, seguridad, sociales y del ego, aunque esta Gltima sea muy importante dentro de su perso- nalidad, y su autoestima sea un factor clave de su vida. Dentro de sus caracteristicas personales observaremos que es discutidor, etemo descon- lento, hablador fuerte, sarcdstico, agresivo, peleador; si fuera vendedor, para él Ia venta serfa lo supremo y no repararfa en utilizar cualquier medio para lograrla. B) DOMINANTE AFECTIVO: su objetivo basico es lograr satisfacer su necesidad de per- manente crecimiento, Se toma su tiempo para ir superando una a una las necesidades de , Oscar Malfitano Cayuela supervivencia, seguridad, sociales, autoestima ¢ independencia. Fija claramente su objeti- vo y en forma mAs racional que 1a personalidad dominante-hostil, pero con la misma Vehemencia buscard logratlo, Es una personalidad estudiosa del producto, estudiosa del mercado, vinculada afectiva- mente al trabajo y a su gente, mas abierta y participativa que cl dominante-hostil; si fuera vendedor, para él la venta seria un entendimiento de partes que beneficiarfa a todos Cudles son los incentivos que en general persiguen los emprendedores * La ganancia o utilidad es en general la clave que buscan todos los emprendores, sea cual sea su tipologia de personalidad. * Las personalidades con predominio de rasgos dominante-hostil, se sien- ten mAs atrafdas por la clave de la “independen- cia”, ya que son motiva- das por la posibilidad de elaborar sus propias deci- siones y asumir riesgo propio con beneficio per- sonal. “Tomo mis propias decisiones y elaboro mis propias acciones”. Tengo el poder del mando, soy amo y sefior. Las personalidades con predominio dominante- alectivo se sienten atrai das por el crecimiento de su persona, ya que al ‘enfrentar nuevos desatios pueden aplicar su conoci- micnto, aprendiendo de estas nuevas situaciones y enriquecer asf su compor- tamiento. PARAMETROS DE COMPORTAMIENTO PERSONALIDAD AUTO ESTIMA INDEPENDENCIA CRECIMIENTO BIOLOGICAS SEGURIDAD SOCIALES AUTOESTIMA Cudiles son los riesgos de los emprendedores y cémo reducirlos A) Fracaso personal; motivado por Ia cantidad de horas destinadas a la empresa y su falta de atenci6n a la familia, Heva de Ja mano a un seguro fracaso matrimonial, Balancear el trabajo con lo familiar, con to social, no es malo; recuerde que el cementerio esta leno de imprescindibles. B) Fracaso del negocio: el dinero va y viene. Si en ésta le toc6 que se fuera, aprenda de su fracaso, analice las causas, verifique si tomé ei camino adecuado, observe que por su IMMPSMHRAHRHAOHRHRHSHSASKRAHRSHHRHFLREEHLAGFEEHBSFOCHEHEHEAAAAHAA een POPC TSS SFG FOSCOCOS OHS HOOHHHOHOKEEKEHHHHKHSHHHESEHETED vehemencia 0 por su inexperiencia 0 por su omnipotencia, no planificé en forma adecua- gael negocio. La PLANIFICACION DEL NEGOCIO no es un salvavidas garantiza- do, pero con su uso DISMINUIRA EL RIESGO DEL FRACASO. Fuentes de emprendedores * Profesores, maestros y educadores en general, cansados de su salario doteriorado, mprenden con si conocimiento para beneficio propio. iar. Frustrados por el paternalismo 0 el matriarcado del desean tener voto en las decisiones del negocio. * Divisiones de un negocio fa! negocio y porque no tienen VO “pebé" y desean canalizar sus aptitudes sin * Amas de casa que han superado la erianza del “grandes”, desean crecer empezando una descuidar el hogar, 0 que, ¥2 608 los chicos nueva vida personal. « Eipleados despedidos de mullinacionales o empresas estalales que, habiendo ocupado puestos de gerenciamients altos © medios, descan comenzar el desarrollo de sus propias Fecisiones con toda la bronca que ttaen consigo y con un alague directo a la burocracia empresaria, ‘anteriores s¢ produjo cl ingreso de inmigrantes chilenos, , que dieron origen a gran cantidad de indocumentados,, ‘de Iaosianos y corcanos. Ahora leemos sobre una posi- podria acrecentarse con otros paises del este; es, sin dada, la inmigracidn una fuente natural de emprendedores, Si no lo cree asf, piense solamente ch nuestro crisol de orfgenes: espafiol, italiano, portugués, alemdn, entre otros y de distintas rcligiones, que a principios de siglo vino a “hacer la América”, * Inmigracién: asi como en alos uruguayos, bolivianos, paraguayos también se produjo la inmigracion ble y fuerte inmigracién rumana que Qué pasa con el factor edad ++ En mi criterio, uno puede ser Joven a los sesenta o viejo alos veinte afi. Eos emprende- dores no deben tener limitaciOn de edad. FI despertar del emprendimiento es algo que no tiene reloj despertador, a uno se le prende la lu, tiene el coraje y emprende, sabiendo que no sera facil, Qué pasa con el factor experiencia Seguro que en su primera vez... usted no tenfa experiencia. ;Cémo medimos la experiencia? {Es hacer durante quince afios la misma cosa? 4 es.en cada aflo hacer cosas diferentes y sin darnos cuenta llegar a los quince afios de trabajo haciendo cosas distintas? era Vez, * Lo importante en ambos casos es que la prime en 0 al usted no tenia experiencia e igual le fue bi menos 2026 con esa primera experiencia o quiz4, fracas6 con ella. Oscar Malfitano Cayuela Lo importante fue haberla tenido. Si le fue bien, nuevo. uid intentando y si le fue mal, intent6 de Y aunque tenga experiencia, usted no deja de aprender y en cada nueva experiencia se siente nervioso como Ia primera vex, Cudil es el camino de los emprendedores Si la respuesta a esta pregunta la diera JOAN MANUEL SERRAT, con seguridad nos contestarfa: “Emprendedor, no hay camino; se hace camino al emprender (trabajar)”. Pero afortunadamente esto es s6lo una parte de una cancién, y como un emprendedor siempre emprende accio- nes dificultosas, les mostraremos una forma de hacer menos tortuoso el camino, Con ello trataremos de preve- da emprendimiento; no creo en recetas mégicas, creo fervientemente en meto- dologias de trabajo que deben ser adaptadas para cada fin, El emprendedor debe estudiar y aprender de esta teorfa metodol6gica. Si la estudia y no la entiende, debe dejar su omnipotencia y solicitar ayuda a algin consultor especializado en la problemética no entendida; si el emprendedor realiza el cmprendi- micnto con el viejo método de PRU BA-ERROR, Jorge Rubinsztein dice que se golpearé como un nifio-a que se anima s6lo a aprender a andar en dicicleta Seguro que en este momento usted estara pensando que cuando aprendié a andar en bicicleta, usted se golped y mucho; y es légico, porque es la Gnica manera de aprender a andar en bicicleta. ALICIA: {Podria decirme, por favor, qué camino deberia elegir para ime de aqui? GATO CHESIRE: Eso depende de dénde quiera ir. ALICIA: No me preocupa muche dénde. GATO CHESIRE: Entonces, no interesa qué camino elijas. Lewis Carrol, Alice's Adventures In Wonderland Mac Millan & Co, Londres, 1865, PERO LOS EMPRESARIOS. NO PUEDEN ACTUAR DE ESTA FORMA. YA QUE DEBEN ELEGIR UN OBJETIVO Y ASUMIR UN RIESGO ELIGIENDO EL CAMINO Pero usted no reparé en pensar que sus padres previamente le dieron algunas indicaciones y le pusieron rueditas a su bicicleta; luego, cuando usted se sintié un poco mas seguro, solicit6 que Te sacaran una rueda o si fue un fuerte chiguito-emprendeclor (travieso) les solicit6 que sacaran Jas dos rueditas y allf yolvi6 el consejo de sus padres y a pesar de cllo usted igual se golpes y al fin aprendio. El emprendimicnto es como aprender a andar en biciclcta: usted en un emprendimicnto, seguro que se va a golpear. Lo importante es que aunque usted sea un grande-travieso, conozca PAM AOAHHAAMAHAHOHALHHOHHOREHAMAEMAADOEOHEDRAAAHEEEO ¢ "Vee w VS TT SPEPSOCUSOOOUOHESOUEEKDUEKUKUESEEEEEUDEY Recreando emprendedores fate sus limitaciones y sealice el ecomrido del camino empresario comenzanclo con rueditas y Iuego de sentirse un poco més seguro ird sacdndolas. La metodologfa que oportunamente detallaremos no garantiza que usted NO se golpearé, garantiza que aprenderd a recorter el camino del empresario conociendo las dificultades que se encontrard en é| y dependerd luego de su habilidad de conductor, que cheque muchas pocas veces. Cudl es el desafio emprendedor argentino en la década del 90 PRIMER DESapro: la sociedad debe comprender las reglas de juego. El Estado argentino en Ia década del 90 propone un cualro contenido en el siguiente marco de referencia: * Desregulacién estatal (reconversion del Estado) + Desburocratizacion del Estado (pro- gramas de racionalizacion) * Mayor competencia externa (via importaciones) * Mayor competencia interna (por situa- cin general) * Mayor nivel de exigencia de los consu- midores (para hacer valer su poder adquisitivo en un marco no inflaciona- rio). Para tener éxito dentro de este marco, la Gnica via de escape de la sociedad argentina ¢s la de transtormar SUS recursos basicos pata desarrollar ventajas competitivas. El desafio nos compete @ todos. La creaci6n de ventajas competitivas alrededor de nues- ras claves 9 destrezas del pais requieren un trabajo inicial: S| * definir nuestros factores 0 destrezas claves y * definir nuestro rol como pais dentro de un mundo cam- biante y altamente proteccionista-competitivo. SEGUNDO Desa Fro: superar las exigencias del marco refe- rencial. Los paises, empresas industiales 0 de servicio prosperardn si se sobreponen a: * Costos altes; para ello deberdn rcanatizar su estructura empresaria, y generar achicamientos (downsizing). Lo racio- nal sera naligar un profundo estudio de costos para atacar focalizadamente 1a crufermedad de los que son innecesarios. Quiz4 acd radica el “costo argentino”. Oscar Maffitano Cayuela * Gobierno no proteccionista: en términos generales, propicia una libertad de reglas de juego que facilitan la importacién desmesurada. : Poner mucha atencién a esta cuesti6n pues creo que surgir4 la necesidad de una regula- cin gradual, para permitir el desarrollo de emprendimientos locales, Competencia abundante y sangrienta: Ia situacién econémica permite el ingreso de abundante mercaderia importada, Es recomendable para superar esta situacin dedicarse en forma permanente a la bisqueda y creacién de nichos de mercado. Clientes exigentes: los empresarios deberdn aprender a atender al cliente, En la actuali- dad s6lo lo despachan, le venden lo que el empresario quiere y no lo que el cliente desea, y esto por una ley de oferta y demanda va a cambiar. Adaptarse al marco referencial, superar costos altos, competencia abundante y sangrienta, y clientes exigentes es el desafio para los emprendedores de los 90. No es facil, pero es nuestra realidad, Pensar en nichos de mercado, en estructuras eficientes y en atender al cliente parecerfan TERCER DESAFIO; emprender con las reglas de juego. Lograr la eficiencia de las estructuras empresarias y competir para ganar... son las bases para superar este desafio. Nuestro pafs es rico en recursos naturales y humanos, por lo que podriamos asegurar que no tenemos problemas de recursos. Entonces tenemos aptitud, > Parecerfa que Jo que nos falta es la correcta acti- tud para aprovechar los puntos favorables para emprender cambios. Para enfrentar los cambios tendremos que analizar las modificaciones pertinentes de las estructuras y las necesidades de inversién requeridas para cada caso. La diferencia radicara, no en la aptitud o idoncidad para el buen desempefio, sino en la actitud empresarial para enfrentar las reglas de juego, donde sobresalen: * Pagar los impuestos, como Jo hacen en las landias 0 pafses civilizados. A esta regla la Ha- man presién fiscal, pero en realidad, como consecuencia de una evasién fiscal permanen- te amparada por una licuacién de deudas al fisco por Ia inflacién, se gener6 una cultura evasiva que nos hizo mucho mal * Pagar las cargas sociales que posibiliten un salario digno de nuestros jubilados y un futu- ro también digno para nosotros. También este nuevo costo que continuamente se evadia, hoy es otra regla bisica. Pensemos en nuestros jubilados, pensemos en ese futuro, porque donde hoy estén nuestros mayores, maftana...estaremos nosotros. No miremos para atr4s, La resultante de la situaci6n actual tiene muchos culpables, entre los, que también estamos nosotros, pero donde sobresalen: | Gmeecaaeeea LAMAR R AM REHRHOHHESHEHRHMHOHOHAGTHAHEHHEZEEHe SOOHEHEUdEKEEEUEEOES ebbe ® » ® 2 » » ® ® a ® ® » ® 29 ® 9 2 2 ® » 9 ® Recreando emprendedores E 7m + el Estado que dilapidaba los pocos ingresos fiscales y sociales que recibfa, + Jos contribuyentes, con casi una permanente evasién 0 con un escasisimo aposte social y fiscal. Con un Estado dedicado a lo que no sabia (administra empresas), donde ingresaba poco y se gastaba mucho; con la ley del menor aporte posible por parte de 10s contribuyentes, sola- mente truchman harfa creer a la gente que todo andaba bien. Hoy las reglas son otras, los paiblicos de opinién expresan sus sentimientos: el periodismo no se calla, la gente con su derecho a voto castiga a los que no trabajan y los “truchman’ desa- parecen. CUARTO DESAFIO: sobrevivir-crecer-desarrollarse, Para sobrevivircrecer y/o desarrollarnos debe- ‘mos modificar algunas costumbres argentinas: * Informalidad continua y falta de planea- miento: no digamos que somos un crisol de razas y que nuestros antepasados italianos y espafioles siempre improvisaban. Espaiia e ltalia planean permanentemente su adaptacin al nuevo mundo. Planear hoy es una necesi- dad, el problema es no s6lo aprender a planear sino aplicar lo planeado. * Miopia de rinoceronte: debemos terminar con nuestra actitud corto-placista intema, debemos aprender a mirar més all4 de nuestra nariz. Quizé debemos mirar al rinoceronte, y ver que para mirar mejor lo acompaitan permanente- mente unos pajaritos que lo ayudan a sobrevi- vir-crecer y desarrollarse. * Costumbrismo y rutina; debemos superar esta crisis de realidad, dehemos aprender a conocer “nuestro negocio”. Siempre sofiamos con no tener inflaci6n, hoy no sabemos disfrutarlo, Con inflacién o sin ella, observemos que todo ta cambiado: productos, mercados, clientes, volimenes, margenes, utilidades, costos, tecnologias, servicio. Hay nuevas opciones para enfrentar el cambio de los 90: el verdadero emprendedor las bus- card y las encontraré, el otro se lamentar4 hasta desaparecer. QUINTO DESAFIO: descubrir las aptitudes de la empresa y tener actitud de verdaderos emprendedores. El Estado no resolver nuestros problemas, lamentablemente los tendremos que resolver Solos. Para enfrentar la realidad, los argentinos tenemos que acostumbramos a PI LIDERAR, INNOVAR y ser verdaderos disefiadores de ESTRATEGIA, dejando de ser sola- Mente tdctico-oportunistas. Ea Oscar Malfitano Cayuela En la década del 80 se juzgaba a los empresarios y ejecutivos de EEUU por como desenma- rafiaban y reestructuraban sus compatifas; en la década del 90 se los, juzga por cémo identifican y aprovechan las APTITUDES ESENCIALES de la empresa que hacen posible Ia superviven- cia-crecimiento o desarrollo de las compafiias. Denominaremos APTITUDES ESENCIALES a la sabiduria colectiva de cualquier grupo emprendedor. Esto no s6lo incluye los conocimientos especificos sino también la habilidad de coordinar capacidades de produccién, capacidad de distribuci6n, capacidad tecnol6gica, etc. En Ios afios 90, en BASF Argentina, la Divisién Agroquimicos establecié que su aptitud esencial era la distribucién de productos y asf comenz6 también a distribuir productos de sus competidores, vendiendo en algdn caso ms que el propio fabricante. Si uno piensa en SONY, cual es su aptitud esencial tecnol6gica? La capacidad de miniaturizaci6n es su clave. ‘Los empresarios deben identificar sus aptitudes fundamentales que den a su negocio las ven- tajas comparativas necesarias, deben identificar a la gente, a las opciones y a los procesos que puedan evar al éxito. En Ja década del 90, en Ia Argentina, sus empresarios rees- tructuran las empre- sas. Nuestras fortale- zas se han centrado en los aspectos t4cticos pues siempre hemos sabido asignar los recursos organizativos en forma r4pida para adecuarnos a los cam- Dios, pero esto hoy solo no alcanza. El desaffo de los argentinos es pasar de la accién téctica al pensar estratégico de Jos negocios, es decir, definir lo mas impor- tante: “nuestras apti- tudes esenciales". O dicho de otra forma, zen qué situa- ciones somos real- mente buenos?, 0 gqué tenemos noso- tros para diferenciar- nos del resto? PARC EREAMRAHHHEHERAAEAAASHEHAAEDAOHEDEEE ene eaee ag P| Recreando emprendedores Para diferenciar el pensamiento téctico del estratégico, analicemos el siguiente cuadro de un caso de empresa agricola: + PENSAMIENTO = - Negocio Re Explotacion no tradicional |" Producto Commodities: Trigo, maiz. | Productos diferenciados Mercado Viejos-Acluales Nuevos (mirar G Oriente) ae Nos comprarén lo ‘Compraran fo que que producirernos ellos necesitan Precios Bajos con rendimientos | _aitos y ascendentes descendentes Servicio Bajo Alto y diferenciado Calidad La que puedo ‘Superar la que debo Economia Subvencion Riesgo empresario Estructura Estable Maleable Empresa Adaptativa Anticipativa Asociaciones Nunca Necesarias para competir Cultura Yo lo hago solo Yo solo no puedo Apuntar a los fact pais del futuro, para tran mos la mejor came y los mejores cereales era un nsformamos algiin dfa en el pafs del tores esenciales nos hard dejar de vivir engafiados creyendo que somos él 1 presente. La creencia de que tene- factor esencial en 1940. Hoy tener s6lo es0s | Oscar Malfitano Cayuela Tecursos no alcanza; habré que construir fortalezas alrededor de ellos para competir con probabi- lidad de éxito. « “Las cuestiones estratégicas esenciales deben prev: allecer sobre las cuestiones técticas, pero para ello se requiere definir y promover las cualidades ‘ocultas que todas las empresas poseen’ Cudl es el camino aconsejado Epwakp De BoNo en su libro Seis sombreros para pensar nos plantea que Io importante no es solamente elegir el camino ai idecuado, sino que es recomendable para transitar el camino aber trazado primero el mapa del mismo, ya que ello nos obligaré a investigar previamente exe, les son las dificultades y oportunidades que encontraremos en él En el capftulo cinco mostraremos el camino cor lo haremos con el sentimiento de crear un territorio conocido como dicen nuestros jév: recto. Alli juntos elaboraremos el mapa pero mapa nuevo para un territorio antiguo, ya que el ‘enes: “YA FUR”. Trabajar_ con recursos escasos, capital insufic’ informaci6n incompleta es una cuestisn esiratégica que Fequiere de Ja intcligencia y del conocimiento del buen emprendedor, para guiar a las empresas par el tortuoso camino del empresario, Disculpe, ¢dénde esta el camino al éxito? oo No sabria decirle, caballero eeee e € e e e @ & & @ e @ 6 e @ 6 6 e e € € ¢ 6 ¢€ € e € 6 € 6 ¢ e ¢ ¢€ ¢€ « € € & € 6 € oe SRSGGPSPOOO COCO OTOSTHOKTHOOHTHHHKEEEOKEOHHOHHOVEKEY VISION Qué es la mision {Quién soy? IDENTIDAD {Para qué voy a crear esta empresa? {Cudles fueron las razones que me Hevaron a crearla y en qué quisc/quiero destacarme? Lo que dice el coraz6n Sentir Pensar Sentir Pensar Crear = Sentir Pensar Crear Comunicar | Sentir Crear Comunicar} Hacer + Ese sentir interno que alguna vez. nos llev6 a pensar en crear una empresa; + Bsas destrezas o habilidades que creemos 0 crefamos tener al crear un negocio o servicio; + Ese pensamiento que no siempre estamos dispuestos a comunicar a nuestros subaltemos; * Esa realidad que nos golpea permanentemente y nos obliga a hacer cosas diferentes en nuestro trabajo, sin que olvidemos el rumbo que asumimos en la empresa; * Ese futuro impredecible que juega siempre en el equipo contrario y pone a prueba nues- tras creencias y condiciones de vida adversas pero al que con nuestra fortaleza interna impone- mos el sentimiento de seguir a pesar de toda la adversidad a la que nos expone el emprender con nuestros ideales; | * Esa es la misin de una empresa, ¢s 1a bréjjula mental no escrita. Oscar Malfitano Cayuela Es la brijula mental no escrita que da vida a los lineamientos y objeiivos que los empresa- ios desean lograr con el acto del emprendimiento. * La misién es la VISION global de la empresa. Lo que dicen los libros Desarrollar en forma escrita las creencias de la organizacién o einpresa, representa el marco de refe- rencia para el funcionamiento de las unidades de negocio y de la gente que participa en ellas. El cempresario 0 la alla direccién espera algo al crear un negocio, y también espera algo de Ia gente que intro- duce dentro de él. Esas creencias bfsicas que gufan a conducta Ue los negocios y de los scres humanos que pertenccen a esa organizacién deberan ser encontradas en Ia misién pero eso en general no sucede por que la misi6n NO se ha escrito. Lo primero que hay que hacer es escri ir qué es lo que queremos, ya que no siempre 1o que pensamos es igual a lo que decimos y lo que hacemos en general es distinto a lo que hemos dicho. —Del dicho al hecho hay un trecho—. La misi6n representa Ja identidad-de la empresa u organizacién, debe estar escrita porque esa organizacién est4 compuesta por un conjunto de seres humanos que necesitan basarse en creen- cias comunes y en principios compartidos que los leven a actuar con cohesiGn grupal. Al lograr Ia cohesion grupal, todos actéan en el mismo sentido y establecen un patrén de ‘comportamiento que Ia encamina en una misma direcci6n, “Lo que se piensa y lo que se dice debe ser igual a lo que se hace” Factores claves de la misién / 4QUESOY? Ji {Cul es mi Mision? “Cuél es fa Vision del Negocio/Servicio? El factor clave en el desarrollo de Ja misién no es la belleza con que se escribe, sino que se enun- cic de una forma operati- va para servir sencilla- mente como gufa del comportamiento organi- zacional. AAA MAOMARARRAAAMSOMAMAARAAAAAAAAASHOOHAHOHHAHDEHHAEE aud SDEOCCHECOGTDOSOTOEDHORUUUHUUHUUUKKUEddddddddddds Recreando Ia vision 1. Factores aiemporales La misién se halla compuesta por factores relativamente estables en el tiempo (FACTORES ATEMPORALES) y por ‘otros que tienen una variacién directa con los negocios (FACTO- RES TEMPORALES). polis ts Los factores atemporales estan referidos a creencias de fondo que guiardn la conducta de todas las unidades estratégicas de negocio de una empresa o grupo organizacional. La empresa 0 grupo debe establecer claramente los linea- micntos bésicos sobre aspectos vinculados a: et A) Marco socio-cultural: Sidney Aportes de la organizacién a la comunidad donde la empresa desemperia sus negocios. Responsabilidad de 1a organizacién ante la sociedad.en su conjunto (contaminacién ambiental, seguridad etc.) B) Marco politico-legal: . ‘Cumplimiento de la legislacion vigente. C) Marco tecnolégico: Tecnologfa tradicional o de avanzada. D) Marco humano-organizacional: Honestidad de los integrantes de Ia empresa. Exigencia moral a los empleados. Prop6sitos claros que indiquen la {ilosofia de Ia organizacin y de los componentes basicos para lograrlo, E) Marco inherente a la filosofia de los negocios: Riesgo quie est digpuesta a asumir. Deseo de lucro o ganancia, 2. Factores temporales Los factores temporales se hallan vinculados con cada unidad de nego- cio en particular, esto quiere decir gue si una empresa tiene varias uni- dades de negocio (UEN), podré cada UEN tener como gufa de con- ducta distintos factores temporales Los factores temporales se hallan vinculados con los siguientes compo- nentes: rj Oscar Malfitano Cayuela A) El negocio: Qué tipo de negocio desarrollar. Cuél es mi negocio. B) El mercado: Qué mercado atiendo o atenderé, C) El producto o servicio: Qué producto o servicio ofrezco u ofreceré. En qué me voy a distinguir frente a mis competidores. D) El Ambito de accién: Implica la delimitaci6n geogréfica de 1a zona donde desarrollaremos nuestra actividad (intemacional, local, regional). E) Fl nivel de calidad: Del producto o del servicio que se brinda o brindar4. F) El cliente: A que ipo de cliente dirigiré los esfuerzos (mayorista, minorista, consumidor final, etc.) G) Los propésitos globales: .~.Los valores subjetivos que se exigen en la organizacién (ser el mejor, ser el més grande, por ejemplo). Quién debe definir la mision Como es I6gico pensar, si la misi6n refleja las creencias basicas de toda organizacién, la _ definicién de la misma debe provenir del lugar més alto, es decir, del directorio 0 del duefio, Ejemplos de mision a) Caso de prestigiosa cadena internacional de franchising en restaurante de comidas rapidas (Mc. Donald's). La misi6n no sélo se halla escrita para sus empleados sino que se entrega escrita en un mantel de papel que se entrega a los clientes. ESTO ES TODO PARA USTED, MD tiene el orgullo de lo que vende, del potencial humano que emplea y de su actuacién en la comunidad, ‘Como es todo para usted MD se compromete y busca ser el mejor, el més eficiente en su actividad PARTICIPACION DE MD EN EL CRECIMIENTO ECONOMICO LOCAL eeeee eesaaeneemeteneeeengeenegeeae MARDERSHAMHHES CHU ww FOS HSSSSSCSSTSSSOSOSHVCSSHHHESTHOSEVHUTOOFORVUSCED Recreandlo la vision fa ‘Asegurando su integracién en las sociedades en donde se instala transfiriendo cfectiva- mente su tecnologia, equipamiento y procesamiento, Beneficiando a la economia local con su filosofia de reinversiGn de las ganancias y con la contribucién real directa a a comunidad por el pago de tasas ¢ impuestos. MD ES UN MIEMBRO DE LA COMUNIDAD DONDE ACTUA: Integréndose con las comunidades donde desarrolla su actividad, apoyando y patrocinan- do sus programas mas relevantes. MD conquisté el liderazgo en el rubro de restanrantes de servicio rapido por la dedica- ci6n con que se empeii6 siempre para servir bien a sus clientes: USTED. El resultado de ese éxito se apoya en cuatro principios basicos: CALIDAD - SERVICIO - LIMPIEZA ¥ PRECIO JUSTO (CSL. y P.) Calidad: Los productos de MD cumplen con rigurosos modelos de preparacion y calidad de sus ingredientes, Servicio: 3 Los empleados de MD se empetian en ofrecerle a usted el servicio mas rapido y cordial de la ciudad. Limpieza: Flexigente control de limpieza e higiene, dentro y fuera de la cocina, es la meta deMD. Precio Justo: ‘Un menti de calidad en un ambiente agradable, por un precio j promiso de MD con Ud {QUIEN LO ATIENDE A UD. EN MD? La mayorfa de los empleados son estudiantes, que ademas disfrutan del placer y auto na de luchar por su propio desarrollo personal y remuneraci6n isto, es uN com con! ENTRENAMIENTO ¥ CAPACITACION Todos los empleados de MD reciben entrenamiento y tienen acceso a wna carrera integral dentro de una organizacion, para cllo disponen de programas de perfeccionamiento en Ia Universidad de la HAMBURGUESA. b)Caso de prestigiosa drogueria de productos farmacéuticos antes de integrarse en franchising farmacéutico. Misi6n elaborada para el trabajo préctico presentado por los alumnos Patricia Carballido, Ofelia Castillo, Fanny Palacios, Gabriela Spagat, Myriam Valle, Andrea Zabata, Claudio Jalifa para la Facultad de Ciencias Econémicas de la Universidad de Bs. As, Cétedra de Principios de Administraci6n, Curso a cargo de O. MALFITANO CAYUELA afto 1990. Al fundarse, la empresa establecié que se dedicarfa a la comercializacién de medicamen- tos necesarios para mantener Ia salud de la comunidad. ca Oscar Malfitano Cayuela La actividad se desarrollarfa sobre Ja base de la honcstidad y la ética de su personal, cumpliendo las disposiciones emanadas por la legislacién que regula Ia industria farma. céutica argentina Se consideré que el respeto, la honestidad y la ética son cualidades esenciales ¢ indispen- Sables para lograr una posici6n reconocida de liderazgo en el mercaJo. Por ello exigié a tos integrantes de la empresa: responsabilidad dentro de la organizacién a cambio de pro- greso personal, laboral y econémico. La empresa, para lograr esa posici6n de liderazgo, estaba dispuesta a correr riesgos empresarios que se minimizarfan con un plan coherente de accin. 1Los propésitos de la empresa eran: * Obtener un beneficio adecuado de acuerdo al capital invertido. * Conseguir un crecimiento sostenido para legar al liderazgo. * Mantener Ja calidad de los productos sirviendo a los requerimientos de los clientes. * Incorporar la tecnologia necesaria para iograr el desarrollo de 1 la empresa en el mercado. * Fomentar las relaciones de Ios empleados con la organizacién promoviendo la realiza- ci6n integral dentro de la empresa. Launi6n de los principios de honestidad, ética y el respeto por los propésilos de la empre- sa, petmiten darle marco al desenvolvimiento de lo que de ella se espera. Comentarios de ORMC: no hay duda de que esta droguera parece americana y ha privi- Jegiado todas sus acciones en PRO.de la ETICA. Su desarrollo y su posterior cadcna de franchising contirman el pensamiento de la empresa que fue puesto en blanco y negro (escrito) por mis alumnos de la facultad ‘Muchas gracias a ellos y a Droguerfa Americana que con su accionar on =n4s de ochenta afios en la Argentina ha logrado posiciones de liderazgo en Ia distribuci6n de productos farmacéuticos, ¢) El credo de Johnson & Johnson (Fuente: Fundacion para a Iniciativa Privada) “Nosotros creemos que nuestra primera responsabilidad es hacia los médicos, enfemmeras y pacientes, hacia las madres y hi todos aquellos que usan nuestros productos y servicios. Para salisfacor sus necesidades todo Io que hagamos debe ser de alta calidad. Debemos esforzarnos constantemente en reducir nuestros costos, razonables. para mantener precios Los pedidos de los clientes deben ser atendids con prontitud y seguridad. Nuestros proveedores deben tener la oportunidad de obtener un buen beneficio. Somos responsables por nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. Cada uno debe ser considcrado como individuo, debemos respetar su dignidad y recono- cer su mérito. Deben sentir la seguridad en su trabajo. SORA OMER ARORA ABO ALEERAHE a é AFARSAOMeoseee amare: STVUSSTFUOETTTCTUTTESTSVTVEVUFUTTTFTVYUVUVUETVVTVVTTY ow @ Recreando la vision Las compensaciones deben ser buenas y adecuadas, las condiciones de trabajo deben ser limpias, ordenadas y seguras. $ Los empleadlos deben sentirse en libertad de hacer sugerencias y reclamos. Deben tener iguales oportunidades de empleo, desarrollo y progreso aquellos calificados. Debemos darle una direccién competente, cuyas acciones sean justas y éticas. Somos responsables por la comunidad en Ja que vivimos y trabajamos, y también por la comunidad mundial. Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar obras de caridad y aceptar nuestra parte de impuestos. Debemos alentar mejoras civicas y en salud y educacién. Debemos preservar adecuadamente la propiedad que tenemos el privilegio de usar, y pro- teger el entorno y los recursos naturales. Nuestra responsabilidad final es hacia nuestros accionistas. Elnegocio debe dejar una sOlida ulilidad. Debemos experimentar nuevas ideas. Debemos Ievar adelante investigaciones, desarro- Har programas innovadores y pagar por nuestros ecrores. Debemos comprar equipos, mejorar las instalaciones y Tanzar nuevos productos. Debemos formar reservas en previsién de los malos tiempos Si operamos de acuerdo con estos principios, los accionistas podrén obtener una buena utilidad”, d) Druckerismos de misién en entidades sin fines de lucro * Mision Hospitalaria La mayorfa de Jos hospitales manifiestan que su misi6n es cuidar de Ja salud, Pero aqui hay un error pues con su accionar os hospilales han demostrado que lo que en realidad saben es cuidar de la enfermedad. Ta misi6n en una sala de guardia serfa infundir tranquilidad al enfermo que va a ser atendido alli. * Boys/girls scout Ayudar a que los nifios/as se conviertan cn javenes orgullosos/as, pundenoro- sos/as y seguros de si mismos + Organismo de Comunicacién Social de Gobierno Difundir los actos de gobierno en forma veraz, En sfntesis, 1a mision de una empresa deberfa hacer pensar a los empleados de la misma c6mo contribuycn con su accién diaria al cumplimiento de Jos deseos empre- sarios. Al mismo tiempo deberia dejar claramente establecido en qué desea destacarse esa empresa, ya que la misién es la VISION de los negocios. a Oscar Malfitano Cayuela OM OMMOOOAAHAAAS SPAS HAMOOHSEHEERAOE SHenaeerr. pnsecuencias de no escribir la mision ‘A medida que Jas organizacioncs van creciendo en cantidad de personas, los problemas mas munes que encontramos en los miembros de la empresa son Jos siguientes: * Los responsables de la empresa no definen claramente qué es lo que desea esa empresa pero reclaman a sus subordinados sobre el cumplimiento de las creencias filos6ficas de la compaitfa. Los superiores que eligen esta forma de proceder, lo que en realidad estan haciendo es ‘oscurecer los deseos de la empresa para encontrar responsables sobre cosas que s¢ consi- deran obvias pero gue en iealidad s6lo estén cn la mente del superior. * Los subalternos van perdiendo la iniciativa por no tener claros cudles son los grandes Tinea- mientos 0 filosofia de la empresa. * Los subaltemos ocupan todo el tiempo en sus propios problemas en lugar de ocuparse también en los problemas de la organizacién. “gi usted ha perdido la Have de su casa en el jardin no Ja busque en su living porque alli hay ‘4s luz. Con seguridad, en el living no la encontrar4. Ponga la luz en su jardin y quiz encontra- allave... del éxito”. ugerencias luego de escribir la mision Elescribir una misién clarifica cl pensamiento de los integrantes de una empresa, manifiesta | rambo; pero jcuidado!, ninguna empresa debe ser esclava de su propia misi6n, ya que transita- tos un mundo donde lo tinico que NO CAMBIA ES EL CAMBIO y nuestras fortalezas pue- en cambiar con él. Si la innovaci6n y el cambio son la rutina del 2000, y la innovacién produce la destruccién arcial de los pensamientos anteriores y hasta parte de nuestros ideales son transformados, enton- es debemos pensar en misiones simples, efectivas, y factibles de llevar a cabo, pero funda- sentalmente dindmicas y capaces de crear la propia forma e identidad de las empresas. ‘Nuestra capacidad de autocritica se ver4 reflejada en cl dolor que nos provoca aceptar el fac- ar cambio como parte corriente del pensamiento de los negocios 0 servicios, pero con la satis- acci6n plena de mantener en libertad Jos ideales bésicos que sustentan las destrezas de cada presa y que deberia verse en cada accién de la misma. OBJETIVO. Qué es un objetivo organizacional {Qué quiero alcanzar? DIRECCIONAMIENTO EMPRESARIAL zAdénde quiero ir? Las organizaciones, al ser un grupo delibera- / Jamente construido, en su acto de constitucién reflejan qué es lo que desean lograr. En el espa- cio-tiempo desean lograr algo; esos puntos deseados, a lograr en el tiempo, son tos la- mados objetivos de una organizacién. é € € € = DGu BGO POU dade ee Oe eee eee eee SO 888 088 C ee Recreando la vision Los objetivos genéricos de cualquier organizacién transitan por una de estas dos vertientes antagonicas : CRECIMIENTO RENTABILIDAD SUPERVIVENCIA EFICIENCIA Para crecer, casi con seguridad habré que invertir y en general esa inversi6n se opone con la rentabilidad, pero necesita como aliada a la eficiencia La supervivencia necesita a la eficiencia como soporte, pero como estrategia tinicamente debe aceptarse para perfodos cortos, pies de Jo contrario nos acostumbraremos a ella y sin dar- nos cuenta desapareceremos. Qué es una meta organizacional 4Cudnto quiero o deseo? CUANTIFICACION DE LOS OBJETIVOS {Cuando los quiero lograr? Los objetivos valorizados en tiempo y espacio son las Hamadas metas organiza- luignales. Creo que con los ejemplos se dard una mayor comprensién: vf Crecer X% Para jutio 1995, Mantener el Al Durante costo unitario 1995, iE Un ahoro de Hacer algo Para obtener aaa Para 1995/96 Continuar con ta Que ¥ baje a Renae Para obtener cael En 6 meses + Mantener nuestio dominio en el seg- | + Disminuir en un 30% os stocks interme- mento X. dios de los materiales identificados con * Disminuir los stocks intermedios. tetra: B + Disminuit el costo financiero de los pro- ductos. ; Oscar Malfitano Cayuela Los objetivos y las metas son elementos variables, ambos deben estar claramente determina- dos, estableciendo un compromiso mutuo entre superior y subordinado. Cuando un empresario establece claramente los objetivos y metas tiene un gran problema: ha transmitido claramente sus instrucciones y ha tomado y generado compromisos hacia sus subalternos. Las 2onas grises s6lo dan derecho a la recriminaci6n; las zonas blancas dan la posibilidad de redefinicién de objetivos y metas, Ejemplo de objetivos y metas de ta drogueria en 1990 Objetivo: superar en Ia distribuci6n a nuestra competencia Mela: alcanzar el primer puesto cn el mercado. Establecimiento de objetivos sectoriales: Es necesario comprender que la rentabilidad empresaria NO es producto de.un solo objetivo, sino que es la resultante de varios objetivas sectoriales. La asignaci6n de objetivos sectoriales parte de la premisa de definir las Areas claves de la empresa. Como punto de partida no debemos olvidar que el frea de ventas es la clave de la empresa, ya que sin clla no hay ni ingresos ni rentabilidad. Es necesario dejar establecido que cuando las organizaciones han logrado un nivel medio, es aconsejable la particién de la empresa en unidades de negocio y establecer objetivos y metas para cada unidad de negocios. fe ze =| MISION ‘QUE SOY? ‘QUE QUIERO? ‘QUE VOY ‘SITUACION. A DEL HACER NEGOCIO CUANTO } i CUANDO Cuanto mds deseamos una cosa, mds lejos estd y més facil parece alcanzarse, pero la reali- dad después nos muestra otra cosa.Cuanto mas cerca se halla el éxito, mds dificil parece de alcanzar. Cuando el éxito estd con nosotros, no lo vemos. TARA AAHORGATHARHSOHASEEAHEE RE FAMRARAMHMSHHAARHROOHHS evwvvvervy ve SCPC TESOPSETFHHPHIVHTOVOH HHH Deed ow Lideres y seguidores Cada organizaci6n tiene un comportamiento propio que depende de Ios integrantes de la organizacién, 0 lo que es lo mismo, del grupo que la compone. El comportamiento del grupo organizacional no depende de las caracteristi¢as individuales de los componentes del grupo sino de Ia forma en que s¢ relacionan entre si. Dicho de otra forma, no por tener gente inteligente Ia organizaci6n tendré un desemperio inteligente. Jose INGENIEROS con acierto decfa que si queremos conocer la mediocridad debemos asistir a un con- reso de genios. ‘La composicién grupal y la forma en que se relacionan los individuos contribuyen al éxito 0 fracaso de las empresas. No slo tenicndo la misiGn escrita, teniendo los objetivos y las metas claras lograremos el éxito. El éxito necesita MANAGEMENT es decir, GENTE con aptitud y con actitud de lideraz- {go para desarrollar las actividades Je conduccidn o gerenciales, El Management es el factor clave, pues es Ja gente, con su actividad humana, la que empren- de, es decir toma un camino con el fin de alcanzar el objetivo deseado. Esa accidn de emprender, de dirigirse a un punto con el fin de alcanzarlo es una actitud que necesariamente CALIFICA a los emprendedores, a los gerentes de verdad y a los lideres. La gente est dividida en dos grupos: los lideres y los seguidores; y son los seguidores los que realizan esta divisi6n, pues mientras los Ifderes hacen, los seguidores 0 adeptos con su acti- tud de emprender deteds de ellos marcan con su andar ¢1 camino iniciado por el lider. “Lo tmico previsible en cualquier organizacién son las crisis, y es en ellas donde verds la verdadera figura del lider”. Peter Drucker (adaptacién) Qué es un lider El Ider es el conductor del grupo social. No es una persona que se impone al grupo, sino que es el grupo quien lo elige, es reconocido por sus integrantes por su superioridad en Jas cues- tiones que afectan all grupo. Oscar Malfitano Cayuela Cémo elegir un lider en una empresa ‘Al lider Jo elegir4n los miembros que integran la empresa. Seria muy importante que cada uno pensara antes de realizar la eleccién si querrfa que sus hijos trabajaran bajo las Grdenes de esa “personalidad”, ya que si el lider tiene éxito, nuestros hijos lo imitardn, ‘A veces confundimos modelos deportivs con modelos de vida. Es muy comin observar que nuestros hijos admiran a los modelos deportivos ¢ intentan hacer las mismas cosas que ellos; pero es muy conveniente ensefiarles a nuestros hijos que ellos son para imitar s6lo adentro de Ja cancha; lo erréneo serfa hacerles imitar su vida fuera de la cancha pues allf puede haber otros modelos més interesantes. En este tema la firma NIKE ha sido precursora con su enscfianza. Como se observa, todos nosotros durante nuestra vida desempetiamos diferentes “papeles” o roles; somos padres o hijos, empleados 0 gerentes, maestros 0 alumnos, Ifderes 0 seguidores, y en cada caso lo mejor que nos puede pasar es asumir el “papel” adecuado con Ia tarea a cumplir. El lider en una empresa es como los bucnos amigos, ya que se espera de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas... y en las otras. Que ademés tengan disposicién de comu- nicarse con los demés, que traten de hacer entender los objetivos empresariales, que no inventen excusas, que se preocupen por el trabajo y su gente, que sean también maestros constructores de redes de energia humana y que cuando no estén, Jos recuerden por todo lo bueno que hicieron y no por todo lo malo que dejaron. ‘Los lideres de la historia se déstacaron por la claridad manifiesta en el momento de fijar las metas a lograr. No han pasado a la historia por su carisma sino por su trabajo. El carisma, por el contrario, puede llevar a la cafda de los lideres, ya que pucde lenarlos de soberbia y omnipotencia trans- formandolos en tiranosaurios, al mejor estilo de Parque Jurfssico. —D Ser lider es un privilegio que esti al alcance de todos, lo importante es asumir esc privilegio con responsabilidad. Necesidades humanas ELhombre en su condicién de tal es defini- pARAMETRO DE COMPORTAMIENTO do como un ser pensante y actuante que satis- ESCALA DE NECESIDADES face sus necesidades intercambiando recursos. Cada ser humano tiene una escala de necesidades 0 valores propia, que es como un termémetro: indica la “temperatura” de las necesidades humanas. En relacién a los estudios de A. MAstow existen por lo menos seis tipos o clascs de necesidades humanas, que podrén observarse en el siguiente grAfico. En los primeros afios de su vida, todo ser humano lo primero que satisface es su nece- sidad de supervivencia. La alimentacion es, entonces, su necesidad primaria. E amen aa LTA Ge See saeseeaea anaes enaee fecal ie Ez Con nuestro Ianto, cada vez. que tenemos hambre nos aseguramos de que nos vuelvan a ali- mentar. Todo set humano naturalmente tiende a mantener aquellas cosas que ha logrado. Es entonces Ja seguridad su segunda necesidad, hasta que nos enseiian la tabla alimenticia del cua- tro, es decir, alimentamos cada cuatro horas. El tiempo pasa y la necesidad cambia, jo usted ahora de grande come cada cuatro horas? iSeguro que no! Aunque usted tenga necesidad de alimentarse ya esi seguro de que en algéin momento del dfa lo hard, Desde pequetios también nos hacemos amigos de otros nitios, les sacamos el chupete o nos Jo sacan a nosotros. Alli en esa escena ya podremos distinguir al Ifder del seguidor, s6lo nos bas- tard ver quién se queda con el chupete. SCUSSTISSIVGHIGS Fuera del chupete, como elemento social, la tercera necesidad que el ser humano busca 4g “Hislacer es la de tener amigov/as, y esa es una necesidad de tercer orden 0 social; naturalmente hemos crecido y sin damos cucnta subimos las escaleras de las necesidades basicas. Todos los dias nos miramos al espejo y aunque Jos afios pasan, comprendemos que a pesar de nuestros cambios de cuerpo y mente, siempre nos hemos quetido a nosotros mismos; el-sentir ® precio por la propia persona, el cuidatse a s{ mismo, no despierta en todos los humanos igual interés, por lo tanto esta necesidad del ego 0 auto estima es un escal6n que no todds suben. ® cuanto més alto estoy mis peigroso es, parecerfa que la escalera de las necesidades produ- % ce vértigo o malestar al mirar hacia abajo, por ello algunos seres humanos se quedan en el esca- ‘® Jon del ego; hay otros que desean seguir subiendo. Estén los que desean ser jefes y los que dese- @ an ser empleados, pero también estén los que quicren seguir empiendiesdo-y s6lo los que desean #@ seguir subiendo la escalera de las necésidades humainas busca satisfacer su necesidad interna de ay dominar y no ser dominados. Esa barrera de dominio-sumision es 1a que hace que algunos seres humanos sc queden en el escalén y Se sientan muy satisfechos cumpliendo el rol de seguir a los % uc desean continuar subiendo, Quienes quieren seguir Io hacen en busca de la independencia, que los hace sentir més grandes, pero todavia hay quienes, ademés, descan crecimiento o desarrollo y para eso hay que a a a subir al dltimo escal6n, Tengamos cuidado de no caemos porque el golpe seré fuerte y si tiene la necesidad de ag mPezar de nuevo, aunque le parczca dificil, usted ya tiene una gran ventaja: la experiencia de haberlo hecho y poder corregir los errores para emprender y no caer de nuevo. EI ser humano desarrolla su vida subiendo: y bajando las escaleras de las necesidades huma- nas y los Iideres eficientes debcn dominar con su jyercepcién el escalGn de las necesidades de sus seguidores. -g, _© importante destacar que el ser humano, una yez que ha satisfecho una necesidad, en fo rma natural tiende a satisfacer la siguiente y ésta aunque no Nos guste, es una caracteristica de a gente. “@Comprar-vender y las necesidades de la gente *® —_Vivimos y nos desarrollamos intercambiando recursos, vendemos y compramos continua- Bmente. Consciente o inconscientemente, siendo nitios hacemos nuestras “gracias” y a cambio de ello producimos Ia satisfacci6n de nuestros padres. eeve B Oscar Malfitano Cayuela -Vivimos y nos desarrollamos comprando y vendiendo, pero ;qué pasa si al rol de dominio o sumisi6n le agregamos el condimento de que el ser humano ademés de ser sumiso 0 dominante también puede ser hostil o afectivo? EI grifico siguiente ilustra una’clara representaci6n de las relaciones de los pardmetros 0 componentes de la personalidad vinculados con las necesidades humana. PARAMETROS DEL COMPORTAMIENTO — PARAMETROS DEL COMPORTAMIENTO ROL DE COMPRADOR ROL DE VENDEDOR peperde | sana eo areata | eran oe ences? | anamert pena ee ee Mee ras Hover Be iaeactea S109 al cto reo aes ence faaray ee [Steno a Nate | sce) ee | paae wie \diend« Mi abl ce Sepa 9 AT pty tted 20] omnes ay Soe casttoene seine Espero que ahora también comprenda que comprando y vendiendo satisfacemos necesidades. Gerentes, lideres y-dirigentes Un gerente es un conductor de recursos. A diferencia del Iider, un gerente ¢s impuesto por la estructura organizativa; sin embargo, un gerente deberia: * Liderar. + Conocer las necesidades de sus subalternos. * Guiar las relaciones interpersonales. + Llevar al grupo hacia los objetivos fijados por la organizaci6n. Para que ello suceda necesitamos que los jefes se tansformen en Iideres, que perciban las necesidades de la gente y que motiven (muevan) a sus dirigidos hacia esos objetivos, transfor- mando su papel de gerente formal en dirigente, produciendo el desarrollo de la empresa con su principal recurso: “‘su gente” Dime cémo diriges y te diré qué clase de lider eres. ae, SHHARHEESANE RAMTAAAROHTSAMEAAMAHRENHOE FHNATAAARATRS any BO 9GF GF F9SHGHT07 GF HYG HFEHTHHHTSHTFHHHIFVHGOGTOS | Recreando lideres para el cambio Tipologias de liderazgo Cada lider tiene caracteristicas propias y cada grupo las elige 0 las acepta pues en elas ‘encuentra que Satisface alguna de sus necesidades, Pero ;todos los individuos pueden ser lideres? LA RESPUESTA ES Sf. Dada la amplia gama de necesidades humanas, cualquier ser humano puede ser lider, sola- mente debera proponérselo. a Veamos nuevamente algunas de las variables que componen el comportamiento humano y relacionémoslas entre sf, por ejemplo: a) AUTORRESPETO, es decir, la confianza que tengo en mi mismo, 0 Ja actitud (positiva 0 negativa) para emprender en algo. Esta es una caracteristica necesaria pero no suficiente para liderar. b) PERCEPCION DE RESULTADOS, es decir, la conviccién (positiva o negativa) de obte- ner buenos resultados con los emprendimientos que realice. Observemos la siguiente matriz y veamos las proposiciones que ésta nos muestra en cada de los cuadrantes. pee ay ik PARAMETROS DEL COMPORTAMIENTO En el cuadrante nimero uno encontrare~ LIDERAZGO mos a los managers 0 gerentes que con su acti- Se oe S CIS tud negativa se auto-devalian y aunque inte- | siormente fienen Ta conviccién de que obten- =e rdn buenos resultados con su gestiGn, sit falta a de confianza en sf mismos hace que no [[eonviccion ] emprendan, Son los que dicen: ia sie “Te dije que esto iba a ser ast” (lo dicen eictente imtoo en un tono de lamento y queja porque no lo x hicieron). y.auela nome A| Emprendedor | Emprence - c ‘A sin Fe No tenfa confianza pero se queja igual. Son | u aquellos que también se lamentan porque cret- u nee an que con seguridad salfa determinado niimero D ala loteria, pero no lo jugaron. ‘Auto . En el cuadrante niimero dos ballamos a Devaluacién fede. aquellos que con su actitud negativa toman una posicién de apatia y como si esto fuera a poco, no tienen Ia conviccién de que con su Ice MECN gestién las cosas saldran bien. Les da lo mismo jganar que perder, total todo va a salir mal y si sale bien, piensan que ellos no tuvieron nada qué er. Por favor, con estas caraceristicas no se dedique al boxeo porque con seguridad terminaré con Ia cara lena de dedos. [En los cuadrantes nimero tres y cuatro encontramos a aquellos que tienen aptitudes de ‘emprendimiento, $4 Oscar Malfitano Cayuela _ Brel cuadrante tres, hallamos a quienes teniendo una actitud positiva, €s decir de confian- Ja en si mismos, no tienen una conviccién o percepcién positiva de los resultados futuros. ‘Emprenden sin fe, no la pelean, por eso pierden, por eso se quejan. Aunque emprendan perdieron antes de emprender porque no tenfan conviecién de que eso era bucno En el cuadrante ntimero cuatro encontramos a los emprendedores con aptitudes y actitudes de liderar. Son aquellos que tienen confianza y emprenden, acompafian a csa actitud con Ja conviccién de que su gestiGn sera buena. Estin dispuestos a dar pelea y estfn dispuestos a luchar contra las adversidades, no se darén por vencidos y luchardn hasta ganar. Tratarén de construir sobre aquello gue parece negativo y apretardn el acelerador cuando ‘yean las oportunidades. ‘Algunos dicen que son una “raza”, yo no lo creo; més bien pienso que es una actitud positi- va con la conviccién positiva de que lo que voy a hacer es lo correcto; de que sirve para algo; de que es el camino indicado... 2 Hace algunos afios me recibf de Licenciado en Administracién con una clara conviccién de que cra lo que queria ser. Al recibirme, tres profesores (hoy grandes amigos) me inyitaron a par- ticipar del hermoso apostolado de la docencia ¢ inicié mi carrera como ayudante de segunda ad- honorem en la Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ciencias Econémicas. Cuando comencé esta actividad lo hice con cl firme compromiso de no defraudar y de trans- ferir el conocimiento de que dispongo a aquellos que primero seran mis alunos y luego con el tiempo serdn mis colegas; algunos hoy también son mis amigos; cref que podia y me propuse hacer las cosas bien. Todos los cuatrimestres, all iniciar el curso, les demando a los asistentes que, en caso de considerar que la actividad que realizo como Docente no les sirve en su forma: ci6n profesional, me lo hagan saber porque deseo serles til y si no puedo serlo, dejaria con mucho dolor este hermoso apostolado. Me siento bien, me siento joven, y sentf que era el momento de escribir un libro. Tuve muchos temores al iniciar esta idea pero al transcurrir el tiempo fui ganando en confianza. Observé que lo que transmitia era de utilidad, entonces con mucho respeto y con una salva con- yiccién de que este libro podia servir para transferir conocimiento a otros comencé a volcar el trabajo de quince afios en una hoja de papel. ‘Tengo confiaivza en que al terminar usted de leerlo Ie haya servido de algo. Sino fue asf, por favor hiigamelo saber pues mi intenci6n fue esa. El emprendimiento de escribir un libro me Hev6 en primera instancia a elaborar un indice, a establecer un programa de trabajo, a definir un lenguaje de comunicacién y a establecer un método para lograr ese objetivo. Ese acto de emprender hacia el libro necesita un método, de 1a misma forma que una empresa necesita un método para lograr sus objetivos. El objetivo principal fue escribir y publicar un libro que aporte a los medianos y pequefios empresarios una metodologia de trabajo para mejorar la eficiencia empresaria. Espero lograrlo. El objetivo de emprender con cl apostolado de Ia docencia, fue, es y seré el de devolverle a Ja sociedad el conocimiento que adquiri en la Universidad de Buenos Aires, esta universidad gratuita que me form6 profesionalmente a través de un cuerpo doceate realmentc excelente. 6 € € TSC TTTFHF SCHSCHOPGVISSVEPPAPAPHFHESCPHHSHFTHAFSSHSAGHTISSECSETHFTTTE Recreando lideres para el cambio ee Encontsé en Ja docencia universitaria la forma de devolver a la sociedad lo que ella me dio: conocimiento, i Espero que con ello siembre una semilla para que los nuevos profesionales egresados de nuestra universidad piblica hagan lo mismo; ya que por $ 97,00 de sueldo por mes (con 15 afios de antigiiedad) son pocos 0 ninguno Jos que encuentran una motivacién econémica en la docen- cia universitaria Deseo que los profesionales comprendan el mensaje. Aprendiendo a liderar 4 Fl liderazgo es un aprendizaje continuo. En un ambiente organizacional los Ifderes deben ser capaces de concentrarse en aquello que mas Ie conviene a la empresa, sintiendo con pasién Jo que vendré, aceptando lo no conocido como una rutina, considerando los pequefios errores como algo natural, enfrentando los valores en conflicto, buscando respuestas positivas a las Cosas dificiles, teniendo la premisa de que continuamente hay que aprender a aprender. Cada persona emprende o lidera’en forna diferente. En las empresas sucede lo mismo, transformandose en un proceso de intercambio de liderazgos, de conocimientos, comporta mientos y de valores que se comparten en toda la organizaci6n, dando lugar a la cultura de la misma. La fuente del aprendizaje estard en la historia de cada uno, en sus leyendas, anécdotas, triun- fos, derrotas, intuicién, percepcién, fracasos y éxitos. No hay una recela rigurosa, se aprende de 4a propia vida, y se practica cuando se siente; por eso, el pensar que los lfderes nacen creo que es un mito. ‘Todos somos educables de alguna forma, al menos si existe el deseo basico de aprender. La nutricién es més importante que Ja vocacién de tiderar. Lideres y grupos Gracias a Beate Neer que en 1977 coparticip6 efi este t6pico que resumo a continuacién ¥ que nos permitié obtener el primer premio de Ia Revista Administracion de Empresas: Establecimos antetiormente que cada lider tiene una forma de ser propia, agregaremos ahora que cada lider con su desempetio reproduce gupos relacionados con las caracteristicas de los lideres: Dime qué Iider tienes y te diré a qué grupo perteneces o dime a qué clase de grupo per- teneces y te diré qué lider necesitas, ‘Veamos a continuacién un breve andlisis de cinco tipologias de lideres y los grupos que cada una desarrolla: (ver pdg. siguiente) Los miembros componentes de los grupos empresariales eligen a sus lileres y al hacerlo, estén eligiendo el tipo de jrupo al que les gusta pertenecer. Las lideres y el poder ‘Tener poder significa tener recursos, pero con la caracterfstica especial de que esos recur- 80s tienen valor para satisfacer las necesidades, Oscar Malfitano Cayuela GRUPOS y LIDERES TIPO DE LIDER TPO LIDERAZGO Trespecmo — (es ean SENALA IGUAL ACTUA CONFIA EN GRUPOS ORDENA AUTOCRATA POCO, EL GRUPO MADUROS: caractensticas | CASTIGA SIN ett) WUSTFICA NOASUME ORIENTA ——_LIDER TOMA ACTUACION FIO CONTROL PIDE YDA BENEFICIA OPINIONES Vv ALOTRO v =< Seceoeaiiiatoe DEBILES INMADUROS INDIVIDUALES ‘MOTIVADOS CUTS |< HOSTILE No AFECTVOS COHESION Ld} AGRESIVOS: INCENTIVADOS — COOPERATIVOS ALTA EI poder es una relaci6n que necesita la existencia minima de dos seres humanos que inter~ cambian recursos de igual o diferente valor para satisfacer sus necesidades, Analicemos ahora los diferentes tipos de poder y veamos qué tipos de ideres Jo usan. PODER COERCITIVO - Arma predilecta del lider antoritario o paternalista. Est4 basado en el miedo, Un Ifder que tiene un alto poder coercitivo es visto como alguien que induce al cumplimien- to de las cosas, porque su falta implica un castigo severo como: despido, grave reprimenda. PODER DE CONEXION = Lo usan casi todos los lideres. Esté basado en las conexiones del lider con personas influyentes en la organizacién. Induce al cumplimiento porque su falta implica no tener el beneplécito de Ia conexi6n podero- sa. Creo que ejemplos sobre este tema en politica y en empresas familiares hay en abundancia. PODER EXPERTO - Est4 basado en !a experiencia para facilitar el cumplimiento laboral. EL respeto por la experiencia lleva al cumplimiento de los deseos del lider. Me pregunto aquf de qué sirve solamente este poder, c6mo lo puedo utilizar en un mundo cambiante, donde la experiencia es historia. “La experiencia es algo que se tiene mirando hacia atrds pero se necesita mirando hacia adelante”. ARORA e ATES SET AOMADAAOSOOEAL ene eeaaee © € e 6 6 © & @ | | i | | p ODOT SSD OSSD SKS SII PSF HP PS OTHHSSSDTHHSIIHIGTIFESHIIGS ‘Recreando lideres para el cambio PODER DE INFORMACION - Sin informacién no existe tiderazgo. std basado en el acceso a Ta informacién valiosa, el poder est4 en la informaci6n, porque Jos demds la necesitan, porque fos demas quieren estar “al dia’. En una sociedad basada en informacién, la tenencia de ella se transforma en una verdadera fuente de poder. PODER LEGITIMO - Ser duetio o gerente o jefe da potencialidad de liderazgo, de aquf a su efectivizacion depende de nosotros. Est4 basado en la posicién del lider dentro de la organizacion, influye porque el resto siente que tiene derecho, respaldado en el poder legitimado por el cargo. Cuanto més alto estoy ms ejemplo soy. PODER DE REFERENCIA - Esta basado en las caracteristicas personales del lider. El lider es utilizado como referencia, es admirado, estimado, referenciado. Esta identifica- cién con el lider influye a Jos seguidores. Creo importante mencionar en este punto un nuevo tipo de lider basado en el poder del conocimiento. —— PODER DEL CONOCIMIENTO - Este poder est4 basado en el conocimiento y sobre todo el que utiliza conocimientos de tecnologia de avanzada. s Es un profesional del conocimiento, es automotivado, nadie puede motivarlo. Nadie puede dirigirlo, Responde a su propia direcci6n, es guardidn de sus propias nonmas, de su rendimiento y de sus objetivos. Es productivo tnicamente si es et responsable final. El poder del conocimien- to necesita del poder de la infosmacién. Las lideres y el valor de los derechos propios y ajenos ‘A continuacién analizaremos dos nuevos componentes de la personalidad y su relacién con Jos lideres. Esos componentes son: + Valor de los derechos propias y ajenos: en esta variable analizaremos si el lider 0 con- ductor reconace o no los derechos de los demas. * Propensién a modificar el comportamiento de los dems: aqui analizaremos la propen- si6n del lider o conductor de modificar 0 no su comportamiento frente a las sugerencias de'los demés. LIDERAZGO NO EFECTIVO No valora sus derechos, Valora inicamente los derechos de los demas. No es proclive a modificar el comportamiento ajeno, siempre modifica el propio. Se adecua siempre a las circunstancias, cede siempre, adula constantemente al otro. Su comportamiento basico es Ia autocompasi6n. Débil e incapaz. Lider no eficaz. LIDERAZGO AGRESIVO Valora siempre sus derechos y no el derecho ajeno. ‘Modifica siempre el comportamiento de los demas, es muy dificil que modifique el propio. ‘Su comportamiento bésico es la represiGn, el desprecio, la desconsideracién, y su figura se representa en el paternalismo agresivo. Ea Oscar Malfitano Cayueta Genera grupos altamente dependientes. Afortunadamente quedan pocos. PARAMETROS DEL COMPORTAMIENTO. LIDERAZGO EFECTIVO Ee Valora los derechos propios y ajenos. Modifica el comportamiento de los demés. Sus parimetros bésicos son expresar sus aa Ls wa deseos, informar, persuadir, controlar. Su figu- ra se representa en el lider democrético partici- Informa see oa Persuade informacion, pativo. Conlrola | Acepta, Adapha LIDERAZGO RECEPTIVO Expres Cambia deswos Parctaimente Valora los derechos propios y ajenos, Modifica el comportamiento de los dems y ee eee Se cambia parcialmente el suyo. Patemal Aduic, cede, Sus parimetros bAsicos de comportamiento Desprecio ‘Adecua, : ae Represion | Autocompastén son el de dar y buscar informacién, adaptarse a pabeprgeén oi] (Auacemeosr Jos cambios, aceptar un cambio en su posicién. Propict Veloratto Se compromete con Ia accién Propio’ | Valora lo Ajeno Los lideres y las destrezas Le pido a usted que en este momento por favor escriba el nombre de diez Iideres mundia- les no argentinos. Ahora le pido que escriba el nombre de diez lideres argentinos. Por favor necesito ahora diez lideres argentinos que se hallen vivos. Quiero saber si usted tuvo dificultades en materia de tieinpo para escribir el nombre de diez lideres argentinos vivos, es decir, si tard6 mucho en escribirlos. Es 16gico, porque a nuestra sociedad le estamos demandando lideres. El punto en cuesti6n es que si usted analiza los nombres que ha escrito comprobaré que estén en su lista porque hicieron algo. A todos aquellos que dijeron que iban a hacer algo pero no Jo hicieron usted los marginé de su lista. Los lideres hacen que las cosas pasen, hacen algo En témminos generales la historia nos cuenta que Jos Iideres tienen algunas caracterfsticas: * Fijacién clara de objetivos. * Comunicacién clara y sencilla de esos objetivos, Con los puntos anteriores logran en sus seguidores bases concretas de: + Confianza. * Predisposicién a la accién. Recreando lideres para el cambio En sintesis, los lideres fijan el direccionamiento y hacen que las cosas pasen. Analice usted los lideres que escribié y convénzase de qué el liderazgo no es una destreza vara. Cualquiera puede ser lider, se necesita su actitud, recuerde que lider no se nace, se hace. No necesariamente los Ifderes tienen que ser carisméticos pues con seguridad entre los que cescribié hay alguno que escapa a la regla. Recuerde: Ifderes no hay s6lo en Ja cima, sino en todos los niveles. 2¥ si no hay muchos Ifderes? Recuerde también que é! liderazgo por carisma es transitorio, lo que perdura son Ios hechos. Entonces hay que hacerlos. Vamos que se puede....crea, luego lidere. Liderazgo y evolucién gerencial Analizando el grafico puesto a continuacién observamos que la relacién empresarial desde 1900 a'la fecha sufti6 cambios con respecto a la conduccién de otras personas. Veamos como por ejemplo para la administracién clasica, al cambiar Ia producci6n artesanal por produccién en serie se genera un cambio en los habitos de trabajo. También se pensaba que el hombre en esa época énicamente persegufa objetivos econémicos y era tratado como un hombre maquina, cuyo Principal perfil era el del menor rendimiento, por tal motivo, debia trabajar aislado sin contacto con otros seres humanos, porque con cllos bajaba su rendimiento. aE PERFIL DEL MENOR Ea ( oa RENDIMIENTO- oe DE TRABAJO. SENTIMIENTOS DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD. NEGOCIACION NEGOCIACION SOS C CSE STS S SSS ETSSTSSCHSEK EST SHES EESSETS SHEER HOY a Oscar Malfitano Cayuela El hombre descubre ia existencia de ios grupos y de los lidores; comienzan a valorizarse sus as, sus sentimientos, pero hasta aqué el trato era vertical y frontal. A partir de la década del 40 el foco de atencién es el desarrollo de Ia actividad, se acepta el flicto como algo normal, debemos aprender a vivir con él. Y comienza en Ia relacién supe- =subordinado, el llamado proveso de negociacién para lograr objetivos. A partir de ese instante, el proceso de negociacién es tomado como algo normal donde el verior y/o subordinado ceden algunos de sus fines individuales para lograr concordancia en reficio de los objetivos organizacionales. EI manager de hoy enfrenta una nue'va negociacién, pero vinculada ahora no con seres nanos solamente; esta negociacion permanente la realiza con el medio extemo que condicio- el accionar de su compaitia, donde las variables cambiantes hacen que los objetivos sean un no movil y donde hace falta un verdadero profesional del conocimiento para competir y war. t pasién por liderar afuera y adentro Liderargo externo (entrepreneurs) ‘Transgresor del mercado. Su objetivo es 1a modificacién del mercado. Esta originado por prendedores de pequeiias empresas que se caracterizan por crear algo nucvo, algo diferente, astruyendo nuevos valores econémicos, utilizando la inteligencia humana con creatividad y icontento para satisfacer aquellas necesidades afin no satisfechas. Liderazgo interno (intrapreneurs) ‘Transgresor estructural. Esta clase de emprendedores realiza las transformaciones de las ructuras empresarias, son fieles a sus propias metas y a su talento donde Ia creatividad vulne- Al tradicionalismo rutinario gerencial. ‘Dominan con Claridad las tres fases del pensamiento, pues son creativos al sofiar, analfti- al planear e intuitivos al decidir, pero fundamentalmente son seres que se involucran con “hacer” y se rien del qué diran, En este mundo de cambio permanente cxisten empresas que hablan del cambio y otras que aceptan, En algunas, el factor de resistencia al cambio (RC) es tan evidente que los intrapreneurs son nibatidos, pues para ellos el cambio cultural es Ja esencia, mientras que para los otros ese bio es la intranquilidad. El dolor del intrapreneur es similar al dolor del creativo. En el creativo el termémetro de la rovacién es el miedo; en la administracién, el termémetro es la estructura y es ella la que pea permanentemente para no dejarlo desarrollar. El lider intrapreneur es un ser automotivado y con fijaci6n de metas claras, conoce perfecta- nite Ia descentralizaci6n de decisiones y la delegacién de tareas, pero le gusta ensuciarse las mos haciéndolas él, Por su comportamiento dentro de la organizaci6n se le hace dificil encon- F sponsor y s6lo respeta profundamente a los superiores que emprenden con sus mismas ramientas, SHaQeaaegareaeee nee aoe a eae neaaaasraane gnganrgaeret SPSEB BSESEHEESS bo BVSSPISSIHHDHVIIFIIIIGS ee a Recreando lideres para el cambio ee No acepta los sistemas tradicionales y rigidos, es respetuoso y fel a las organizaciones que saben valorarlo. a Se orienta a los valores no tradicionales, su tarjeta de presentaci6n es él conocimiento, y el tamafio de su oficina para él no es un simbolo de status, En general, sus superiores mediocres le temen pues ven en él al enemigo de la tranquilidad. En sintesis, es un idiota que se arriesga hasta a perder su empleo y con ello s¢ siente feliz porque perdié pero hizo lo que queria. Si tiene uno, no Io pierda: jvale oro! Hay quienes son felices por no hacer, pero a esos no los quiero en mi equipo. (Entrepreneur ¢ intrapreneur todo en uno? No, eso es mucho, esos emprendedores son Ios que los empresarios desean tener consigo, pero lo dificil es encontrarlos. ,A quién? A ambos. Identidad del gerente lider de los 90 Lider: persuasivo, motivador, trabajador en equipo. Informado: instruide y actualizado. Dinémico: con poder de anticipacién, realista. Educador: maestro formador de subordinados. Receptivo: sabe escuchar, sabe compartir, Con: Creatividad, Honestidad, Visién Global (Helicéptero), Conocimiento del Marketing y Finanzas. Esta es la radiografia del gerente lider de los 90. Es importante destacar que el disponer de los atributos mencionados no nos garantiza el éxito gerencial. No debemos olvidar que cada organizaci6n tiene su cultura, su historia, su filosofia. Recordemos que cada vez que hacemos algo hay gente que se encarga de deshacerlo y este €s otro de los desafios del manager de hoy: construir permanentemente aunque la adversidad sea moneda corriente. Nuestra moneda de curso legal debe ser la automotivacin, es decir, el lide- razgo intrapreneur. Lideres en extincién En un mundo de cambios permanentes, donde la transitoriedad se transforma en una rutina ‘yenimos presenciando el peligro de la desaparicién de ciertos personajes que alguna ver fueron ifderes en su tierra: Oscar Malfitano Cayuela Semucho Misiones : Zoro "Malvinas | Gato Salia y Formosa Tordo Contientes y Enire Rios Playero Bs. As., Rio Negro y Chubut Lobo “[- Misiones Perro vinagre Misiones Huilin Neuquén, Chubut y Santa Cruz _ Hommiguero Santiago del Estero, Formosa y Misiones Crestuda negra Misiones : Taruca Jujuy, Catamarea y La Rioja Harpia . Jujuy y Misiones Como habremos observado, en la mayoria de nuestro territorio nacional se manifiesta una xtinci6n de animales que en algén momento fucron lideres en su ticrra, al igual que cl taté arfeta 0 Ta ballena azul, 0 los dinosaurios que han ido desapareciendo por no adaplarse a los unbios 0 por la acci6n del ser humano. El liderazgo no es una destreza rara, esté al alcance de cualquiera que se Jo proponga. En un undo de continuo cambio y permanente caos también deberemos aprender a vivir en desequili- ‘io y Esta scrd nuestra paradoja, la de aprender a vivir en un mundo desconocido y liderar en 's nucvos sistemas de relaciones humanas. “Los que saben serin jefes, los que quiercn serén Mderes pero...no hagamos a la gente mas er de Jo que es”. Si bien tos tiranosanrios han desaparecido, Jo un genio como S. SpuLuERG en Jurassic wk los revive como Iideres en su parque. Yo, a los lideres tiranos, aunque sean sau 9s, no los quiero; los prefiero democraticos y no son saurios, mejor. iderazgo y conduccién Si analizdramos los estilos de conduccin las destrezas que los difercntes estudiosos de adininistracién han venido desarrollando en. 3 Gltimos tiompos, nos encontrarfamos con ‘erentes enfoques que creo convenicnte resu- ir en el presente punto. a PARSAAAAEAHER ERE BRAS HEHRAEAEE f Agaagnageagearsaanens ORCI STS THT SSUGH SSL OTOYSPTIUSHTSOVVITDITHSOCVSUHFTTEUSSEY Recreando lideres para el cambio a) Enfoque del Grupo ICI (adaptado) Este grupo manifiesta que Io més importante es saberse proyectar en el futuro. Para ello su modelo se sustenta en cinco puntos claves: 1) El conocimiento de tos COSTOS de operacién de cada producto o servicio, con su comespondicnte cuadro de rentabilidad por producto o servicio. 2) El andlisis de la CAPACIDAD operacional de las fuentes de produccién y su inci- dencia de costos fijos y variables como consecuencia de las variaciones del plan de ‘operacién, = 3) El andlisis de la COMPETENCIA y sus posibles acciones, con las correspondientes articipaciones de mercado por producto o servicio y su incidencia en la rentabilidad total del negocio. 4) EI andlisis de sy CLIENTELA actual y potencial, con su patticipaci6n regional 0 zonal 0 por vendedor. 5) El anilisis de su potencial COMPETITIVO en relaci6n a sus fortalezas y sus debili- dades frente a la posicién de sus competidores. ‘Légicamente, para Hevar a cabo este tipo de conduccién se necesita una sélida formacién en {odo el cuerpo humano que integra la empresa, pues esta cultura empresarial utiliza al COMPU- TADOR como soporte en el desarrollo de la gestiGn del negocio. Aunque el futuro no se presente en funci6n de las escenas que se hatian-planeado, lo impor- tante es que con ayuda del computador conocen que si suceden esos eventos ficticios, el resulta- do de su compafifa se verd reflejado en el computadc Nada es infalible, ni las decisiones ni el computador. La diferencia radica en que se toman decisiones mas racionales sin abandonar la intuicién empresaria que define toda decisién. ) Modelo del grupo Me Kinsey (adaptado). El éxito de la conduccin empresaria se basa en la correcta ulilizacién de las fortalezas de cada empresa, es decir, en el uso correcto de sus destrezas o habilidades. Cada empresa debe tener un estilo de gestién que Ia caracterice, con un claro dominio de su estructura empresaria, para adaptarse continuamente a Jos cambios, y con una clara estrategia que gufe el comportamiento de todos los sistemas laborales con el Gnico fin de que (odo el per- sonal se una en los valores compartidos de la compaitiia. ©) El modelo de John Seeger (adaptado). Propone analizar la situacién del negocio en relacién a las siguientes pregunta 1) gDénde estamos ahora? Qué posicién tiene nuestro negocio, en el barrio, en Ja ciudad. Esa posicién ces atractiva para nuestros competidores? 2) ¢A donde va el mundo? Nuestra posicién se puede ver alectada debido a los cambios sociales, econd- micos, ecol6gicos y culturales. Cuéiles son las oportunidades y amenazas si se producen esos cambios. 9) éCudles son nuestros objetivos deseados? Oscar Malfitano Cayuela Hacia d6nde queremos ir nosotros. 2Qué objetivos pensamos que podremos llevar a cabo? Elijamos alguno. 5) ZCudles son los limites de nuestra fantasia? Cuéles son nuestra limitaciones de capita, de inventarios, de tamatio empresario Cudles son los limites del crecimiento del mercado 0 de la clientela, Cémo evolucionan los margenes en los diferentes negocios, {0 acaso no note ue en Jos negocios maduros los mérgenes decrecen? 9) {Qué nos gustaria hacer en realidad? 2Es esto acorde con Ja situaci6n actual. 7 £Qué es lo que esperan que hagamos? eNuestros clientes esperan que hagamos esto? Entonces satisfagémoslos. eNvestros competidores esperan que hagam 10S esto? Si la res; Pensamos de esa accién es satisfactorio, entonce: puesta es NO y el resultado que 's hagdmoslo. @ El modelo médico. ara ser coherente en un modelo de conduccién usted deberfa desarrollar Jas siguientes etapas: 1) DIAGNOSTICAR para ver Ia situacién del paciente-empresa. 2) PRONOSTICAR de la evolucién posible del paciente, 3) PRESCRIBIR del medicamento. 4) Comenzar el TRATAMIENTO. Estos modelos de direcci6n tienen como objetivo la biisqueda de Ia eficiencia de la conduc- ) cin empresaria. Cada uno de ellos pertenece a Culturas diferentes, pero no debemos olvidar que Como conductores, somos forjadores de culturas, Por Jo tanto, le propongo que cada uno piense en ia utlidad de estos modelos y si eree en la conveniencia de tone, parte de ellos, ADAPTE- LOS A SU CULTURA. Hégalo con convicci6n, seguro que uo fracasara. No busque cambiar las cultaras, busque cémo utilizarlas mejor, LIDERAZGO ¥ FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO | Como hemos analizado en puntos anteriores, et lider es el que moldea o da forma a la Fautctnra de cada grupo. Con su conduccién el lider puede o no formar Btupos de personas que funcionen como EQUIPO DE TRABAIO. EI lider, basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobiema con éxito el grupo de trabajo Pero no produce equipos, s6lo agrupa personas para realizar una tareo, El buen lider con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivaci6n y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales, « 2ee panagaenarene SSSSSSHOSSOSSSSSSSSOSSPVSIsSSSSHoovsPes sess s Hows oseoes Recreando lideres para el cambio ez La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la que determina la efi- ciencia de una empresa. : El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lider y el seguidor. Como liderar? Cémo conducir? Como dirigir? Cémo hacer una empresa eficiente? Ese es el desafio de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios {Qué tipo de lider es el mejor? Mi respuesta es ffcil: EL QUE LA GENTE ELIA. Rapido, necesito botas para trepar en cualquier terreno. Tengo lo que Ud. necesita 2Es un andinista? No, ejecutivo dispuesto-a trepar de cualquier forma. Argentina evoluciona y manifiesta la necesidad de liderazgos parlicipativos. La madurez de nuestro pueblo se consolida con Ia democracia y 1a nueva sociedad se apresta a elegir sus con- ductores. SOCSCCSCSS ESRB VS DEVE IIV VEY RV VYBUBUEDSFHEDODOD IDI La externologia o el perfil exterior “Se busca futurdlogo naturista para reemplazar a guréi de la city en puesto ejecutivo”. Factores claves para competir Las organizaciones o empresas interactdan en su accionar con un medio ambiente externo al que Lamamos contexto. Et contexto-est: compuesto per un conjunto de variables exOgenas, es decir, un conjunto de elementos externos que interactiian generando influencia sobre Ia estructu- rade la empresa. ‘Asu vez, la organizaci6n con Ta implementacién de sus estrategias, es decir, con sus accio- nes, genera influencia en el contexto; de esto se deduce que existe una interaccién permanente entre la empresa y el sistema que la rodea. Si hiciéramos una partici6n del conjunto contexto, en funcién del cardcter de las variables incluidas en cada uno de los subcontextos, podriamos establecer minimamente la existencia de cinco subcontextos: a) Politico-legal. b) Econdmico. ©) Social y Cultural. 4) Tecnoldgico-Climético-Ecolégico. ©) Competitive. EI mundo est4 influenciado por estos subcontextos, pero cadla regi6n 0 cada pafs recibe esas in{luencias con un grado de impacto diferente. ‘También cada sector industrial o de servicios de un pafs puede recibir con diferente grado de afectaciGn la misma variable de influencia. Al nivel de afectacién que producen las variables del contexto sobre el accionar de Jas orga- nizaciones Jo Hlamamos nivel de impacto, Como cada regiGn, cada pais, cada sector industrial, cada segmento de mercado y cada empresa poseen estructuras diferentes podemos establecer Oscar Malfitano Cayuela que la misma variable puede afectar en forma distinta a dos regiones diferentes, dos pafses dife- rentes, dos mercados diferentes, dos empresas diferentes y asf sucesivamente. El tema central de los préximos cuatro capitulos ser el de analizar las variables contextua- les, estructurales, competitivas y de clientes. Desarrollaremos una metodologia de andlisis que utiliza en todos los casos técnicas de soporte que constituyen la fuente de alimentacién de un proceso de diagnéstico. : Debemos tener en cuenta que cada Unidad Estratégica de Negocios en general se ve afecta- da por diferentes variables. El punto en cuesti6n en todos los casos es detectar para cada UEN, cules son las variables claves (externas, estructurales, competitivas y de clientes) que afectan 0 afectardn su direccionamiento hacia las metas deseadas. Factores claves de cambio A cada uno de los elementos, factores o circunstancias ¢ influencias que contribuyen a pro- ducir una accién o resultado, lo podemos lamar variable, pues el comportamiento de esos fac- tores no permanece estable a través del tiempo. ‘Una clave es lo que se precisa conocer para entender el comportamiento de algo. La clave es el elemento estratégico que afectaré en forma positiva o negativa el direccionamiento de las uni- dades estratégicas de negocio. Si analizamos 1a situacién del pais hacia fines de 1991, se podr4 estar de acuerdo en pen- sar que el factor clave. de. Ta. economfa. era-Ia. convertibilidad. y 1a desregulacion estatal. No plantearé si estabamos de acuerdo con el valor del délar establecido por la ley de convertibi lidad, o si el decretazo era la forma correcta de evar adelante un proyecto de desregulacién, pero de algo estoy seguro: no podemos seguir pensando que la Argentina es “el granero del mundo” pues éste cambid y nosotros debemos adaptarnos a los cambios, y esa es una clave de los noventa: “el factor cambio”, ef cambio de, niéntalidad. Con el animo de ser justo debo reconocer que la velocidad de los cambios también me ha superado, ya que mien- tras elaboraba este libro, ocurrieron hechos dignos de Rwizy 0 de la teorfa del afio 2004 a la mafiana. ‘Tom PETERS, el autor del libro En busca de la Excelencia, luego de su visita a la Argentina (1986) escribié El caos como ventaja competitiva. Con nuestros movimientos pendulares hist6ricos, estoy seguro de que los argentinos deberi- amos ser campeones mundiales del caos y la superviviencia, Para producir un cambio-organizacional en orden, con eficiencia, sin desprolijidades, con dirigencia y con acciGn es menester dominar una metodologfa que centre su accionar en los fac- tores claves, es decir, en aquellas cosas vitales para el emprendimiento exitoso de nuestra plata- forma empresarial. Pero si no creemos en los cambios, analicemos la evoluci6n que ha habido en las iltimas décadas en los temas de consumo, familia, servicios y tiempo libre. Cabe consignar que el presente trabajo de compilacién fue efectuado en su parte final por Jos alumnos de la Facultad de Ciencias Econdmicas UBA, Asignatura “Administraci6n Gene- ral", del primer cuatrimestre de 1991. A ellos mi agradecimiento. PHSAAHMRASHL HPS PHAH ALLEL AHS PABHRKSOSHRHSABSSHHAHAAHKHHRAD SS OVO SV SVP OTSTSEOVSVOTIH HOH SHUHUESHSHSHTESHETSEE Recreando el medio ambiente at Factores claves de cambio externo Abordaremos el tema Factores Claves Externos con el objetivo de comprender el compor- tamiento de Jas variables externas y con el fin de detectar los factores claves de influencia de cada contexto para identificar las oportunidades y amenazas que en un escenario dado nos emite 0 emitird el contexto. Estos escenarios serdn nuestro punto de partida para la elaboracin de nuestros planes: * Estratégicos: cuya funeién es comprometer los recursos y definir los objetivos, metas y estrategias —hdgase la lue—. + Técticos: cnya funci6n es asignar recursos y elegir el accionar mas conveniente —colocar la cdémara—. * Operativos: cuya funcién es utilizar los recursos, implementar las estrategias clegidas, es decir, manos a la obra —accién—. A tavés de un minucioso y sencillo andlisis de Ias variables externas de cada subcontexto obtendremos como resultado Ja deteccién de las variables clave. En este caso, a esas claves externas las Hamamos amenazas y oportunidades para la regién, para el pats, para el sector © para la empresa que se esté analizando, Amenazas externas “Un manager optimista nunca. sera influenciado por las amenazas, pues con su opt tratard de neutralizarlas o d¢ transformarlas en una oportanidad” Las amenazas son como virus, no conocemos su origen pero estan ahi, viviendo con nosotros, esperéndonos pacientemente para hacer su aparici6n en el momento justo y més ino- portuno. Se alimentan clandestinamente de los deseos empresarios y su plato favorito es Ta crisis de nuestra ilusi6n. Pero esto en el mundo fue, es y ser4 asi, entonces aprendamos a convivir con este virus. ‘Usemos nuestra experiencia para combatirlo, utilicemos los conocimientos de nuestro pasa- do, analicemos ta posicién presente ¢ imaginemos el futuro. Nuestra victoria sera la derrota de Jas amenazas; nuestra alegria serd transitoria. 4C6mo hacer para analizar, neutralizar y cevertir este virus? Estando alertas y no confundiendo sabiduria con resignacién pasada, pues nuestra historia con su sabidurfa nos es stil para no repetir errores; y aqut sirve nuevamente la experiencia. 2Y sino hay experiencia, ya que este es un mundo nuevo? Entonces... demos rienda suelta a nuestras creencias, pues por ellas se debe vivir y mori. ¥ asi como el mundo se mantiene en un equilibrio de fuerzas antagénicas, como Ja vida y la muer- te, como una moneda de dos caras... detrs de toda amenaza hay una oportunidad para combatir- la, Como los virus primero hay que detectarlos, Juego combatirlos, pero mientras tanto hay que convivir con ellos. & SHSSCUSHBHKEE i110 | Oscar Malfitano Cayuela “Un manager pesimista nunca vera las oportunidades pues con su pesimismo wansformara sn mufa clsica y oscura a todas las oportunidades brillantes”. Oportunidades Los lideres y emprendedores son los que las aprovechan. Todas las oportunidades son cir- - sunstancias convenientes que deben ser aprovechadas. Con estabilidad hay oportunidades, con inflacién hay oportunidades, todas estén al alcan- ce de nuestra mano, pero el problema de las oportunidades y de las amenazas radica en su deteccién. ttc odd dasa dads esses eee ZY c6mo detectar oportunidades y amenazas? Pues, ffcil, con una bisqueda sistemética. Ya s¢, Ud. piensa que es dificil Bueno alla Ud. Es una cuestién de puntos de vista. Para tratar de convencerlo enumeraré algunas fuentes de cambio: a) Factor herradura (suerte): ‘Tony es un empresario que comenz6 su actividad diseftando ropa interior picaresca. El tefifa todas las prendas. Los colores eran tan fuertes que hasta el loro se ponta bkinco. Su negocio crecia a pasos agigantados, él vendia lo que nunca sonié y estaba muy conten- to, pero en realidad no sabfa por qué vendia esaropa. Et mercado ere-su aliado pero también era un amigo desconociddo. Habia detectado sin saberlo, un nicho de mercado que se insertaba en un cambio de la escala de valores del sector femenino, ya que casi toda mujer quiere lucir provocativa en su intimidad. EI factor herradura habia ayudado a Tony en sus inicios, luego un “caro” amigo con su “cuore” capitaliz6 ese descubrimiento “palpitante” que nacia del interior felino y misterioso de toda mujer y se apoders de ese nicho. El fendmeno del éxito en estos mercados estuvo acompaitado por un cambio social, ya que el sexo débil pas6 de un feminismo que no mostraba nada, a uno en el que esta casi todo ala vista, Podrfamos citar durante la década de los ochenta un conjunto de nuevos negocios que fueron aceptados por Ia sociedad argentina, amparados en la necesidad de esparcimiento y tiempo libre no satisfecha en nuestra mole de cemento. Sino es cierto, ,que pas6 con los lavaderos répidos, o las ayer canchas de tenis y hoy de paddle, o el video club, 0 las pistas de hielo? o zquién podrfa pensar que en lo que eran depésitos vacios, hoy hay escuelas, pero de fitbol cinco? Esto es I6gico, pues yo jugaba a la pelota en el baldio de Catalinas Sur y mis amigos eran del “barrio”. Hoy mi hijo me dice: “pap4, mis amigos son del colegio, en el barrio no conozco a casi nadie, en vacaciones gd6nde puedo ir a jugar al fGtbol?” Respuesta de J.M.SERRAT: Hijo, deja ya de joder (en casa) con esa pelota. “En Ia calle, NO, ya que es muy peligroso y entonces... ———ee ee pease a ee hee seas bane ae eas ee the ohmeH hte PP Re EP ee Oe m ‘Nene, veni que te Hevo ala escuelita de Marangoni”. Si estuviera fisicamente presente nuestro gran,..Minguito, al analizar las oportunidades de Jos negocios de 10s ochenta, nos dirfa: “CHE, EN ARGENTINA {QUIEN LABURA ) Factor mufa no planeada: (Yetatore) ‘Muchos proyectos bien planificados ¢ implementados a veces fracasan, y esto No St debe ‘a ceguera, capricho 0 incompetencia en el disenio e implementacién de Ja estrategia. El junto clave no est4 en Horar, sino en capitalizar el fracaso. Si la mufa no planeada nos golpea debemos analizar por qué y aprovechar nuestra experiencia negativa para actus inmediatamente. En el mercado farmacéutico argentino hubo tn Janzamiento de un Calcio Tnbibidor, cuya droga genérica era el Dilazep y que fue planeado para cubrir tes acciones bésicas. 1 laboratorio fracas6 en su intento y se asust6. No capitaliz6 una gran experiencia. Sf Jo hicieron luego Jos laboratorios Roemmers y Bage con el lanzamiento de la droga Diltiazem. Moraleja: “El que se quema con leche ve una vaca y Mora, y Horando no se aproverha esa experiencia”. El que tiene Ia experiencia es el que debe capitalizar a oportunidad transformandola en una ventaja competitiva. ©) Factor manolito: (gallegada) Cuéntas veces disetlamas un producto cuadrado cuando el cliente lo necesita redondo. Esta incongruencia hace que quien esté atento a las necesidades no satisfechas de los clientes potenciales, uliizando el factor manolito se queden con nuestra porcién de mercadito. Qué es el factor manolito. Simple, es cosas de gallegos, es querer satistacer una necesidad cuadrada ofreciendo un producto redondo. ‘Todo consumidor gencralmente compra lo que él desea comprar, 1o malo es que no siem- pre sabemos venderle. > 2 > a 2 a > a a a a 2 a a = 3 a 2 a a a 2 =F > 2 = a a a a 2 a ) Factor subido arriba del caballo: (soberbia) Cuando los dominadores de mercado se suben arriba del caballo, es una excelente oporiu- nidad para derribarlos. Tal fue el caso de Ia caida de la aspitina en EEUU frente al Paracetamol (Tyleno}). BL Ider Bayer no offeci6 respuestas apropiadas y el éxito del competidor se vio fayorecido por la apatia del lider. {Luego un cambio de estrategia a través de las nuevas bondades terapéutieas de la aspirina hicieron volver las cosas a Su lugar y sirvi6 de experiencia para otros paises. Ya lo sabe: subirse arriba del caballo no es bueno para los negocios, sf es excelente para cabalgar, entonces cabalgue. | | os | @ a 3 a) 3 | | €) Factor olfato o atributo de la percepcion: Nuestra percepci6n es una fuente permanente de detecci6n de cambios, y donde hay cam- bios, hay oportunidades. BOUBOD ae ety Oscar Malfitano Cayuela La integraciOn regional del Mercosur generar4 indudablemente una serie de cambios. {.C6mo se entenderdn Brasil, Argentina, Chile y Uruguay? C6mo seguird evolucionando nuestra juventud frente a la drogadicci6n, frente al SIDA y frente a la creciente desocupaci6n que invade esta regi6n y todo el planeta Tierra? {Qué cambios produciré en nuestra alimentaci6n y en nuestra higienc la existencia del c6lera en Latinoamérica? Lamentablemente dentro de una crisis aparece wna gran amenaza para nuestra poblacién; higiene y prevenci6n es una de las formas para combatir a esta enfermedad biblica, casi inexistente en esta regi6n que moviliz6 en el contexto socio-cultural, al sistema de Ja salud, a los hospitales, al cuerpo médico, a la industria farmacéutica, y a los productores de lavandina. a Los chinos en su ideograma no contemplan la figura que representa Ia palabra crisis, pues ella contiene la figura de las amenazas y las oportunidades. Lamentablemente, en el caso del célera también tienen raz6n. Si no, que lo digan los fabricantes de lavandina. Recordemos que en Ia década del 60, con festivales hippies, se produjo un cambio vital. La sociedad norteamericana acept6 que el céncer era incurable y ademés éste, junto a las afecciones cardiacas, eran las principales causas de muerte en esa sociedad. La respuesta social no se hizo esperar: “CUIDADO DE LA SALUD CORPORAL” ‘La base del combate fue Ja gimnasia y una correcta dieta alimenticia. Esta onda de quererse m4s uno mismo, también ha legado a nuestro medio y la onda verde, Ia onda léctea, la onda naturista y 1a onda diet van desplazando a la clésica raviolada del domin- go. El asado todavia se salva y a pesar de las crisis, nuestras parrillas siguen funcionando. El factor cambio domina el mundo. El Dr, BERNARDO KLIKSBERG en su articulo de Alta Gerencia N° 4 bacia una clara menciGn de la enorme inversién de capital humano y econédmico que se est destinando a la innovaci6n. Tenemos entonces que estar seguros de que la velocidad de los cambios ser4 creciente y en proporcién directa al costo de la innovacién, Esta aceleracién produciré modificaciones en la tecnologfa electronica y cibemética pero todavia dista de ser la ‘base necesaria para aplicarse al mejoramiento de la SALUD (CANCER-SIDA). Observemos los cambios sociales pues por alli vendrén en abundancia las oportumidades y Jas amenazas. Entonces las crisis seran juegos de nifios. Crisis Una crisis es un momento decisivo para el crecimiento o supervivencia de una organizacién. Ante esta palabra nos invade la pesadumbre y mentalmente nos situamos en posici6n perdedora, Ia relacionamos con escasez, con carestfa, con hechos vinculados a la depresién econémica 0 con desequilibrios entre producciones y: consumos, 0 desequilibrios financieros, con falta de dinero 0 de créditos, desequilibrios politicos con dimisiones presidenciales o ministeriales. Lo cierto es que la palabra crisis es un fiel reflejo de “pélidas”. Si la politica y la inflacién fucran nuestras grandes crisis, creo que serfa bueno recordar nuestra historia para ver que no’ siempre las crisis econémicas fueron acompafiadas con crisis RRR Rm mR MMAR ARORA ARARAMEDAREADE ‘ PPOPTSOVST SSRI VS VITSPV STFS SYVUSHHSYHSHHHVHEL BSVeSE ’ Recreando el medio ambiente Ez politicas. Veamos pues en el grafico siguiente épocas de deflaci6n con crisis politicas, y épocas ‘con baja inflacién y varios cambios de ministros de economia, o perfodos de inflaci6n altisima con el mismo ministro. Pero eso fue asf y no lo podremos cambiar. Lo cierio es que dentro de cada crisis hubo y habré oportunidades. Sino lo cree, piense que en una crisis inflacionaria alguien vio la oportunidad de desarrollar una calcomanfa adhesiva que decia: tarjetas de crédito suspendidas... Quiz esta idea algin dia Ja utilicen en el segundo mundo. Hoy estamos en el primer mundo, las tarjetas no estén suspendidas, los que estén suspendi- dos, pero en el espacio aéreo, son Ios bancos que las financian, pues en una Argentina de tasas, del 1% mensual cobran un descuento a los negocios que cbliga a éstos a propinar recargos del 10% mensual. Donde hay crisis no s6lo hay pélidas (amenazas) sino también hay oportunidades, en este caso en el sistema financiero de las tarjetas de crédito. ‘Miremos el pasado y veamos si en algo hemos cambiado. AR PRESIDENTE DE MINISTRO DE INFLACION| LA REPUBLICA ECONOMIA “| ANUAL JOSE M. ROSA 1900 | JULIO ARGENTINO ROCA E.BERDUE 13 MARCO AVELLANEDA 1903 | JULIO ARGENTINO ROCA MARGO AVELLANEDA “28 “SL FIGUEROA ALCORTA MM.de IRIONDO 1910 = 32 ROQUE SAENZ PERIA JOSE M, ROSA veg, | ROQUESAENZ PENA LORENZO ANADON = VICTORINO DE LA PLAZA ENRIQUE CARBO, ‘ 1918 | HIPOLITO YRIGOYEN DOMINGO SALABERRY 262 1919_| HIPOLITO YRIGOYEN DOMINGO SALABERRY 61 1920 | HIPOLITO YRIGOYEN DOMINGO SALABERRY 7 1925 | MARGELO TORCUATO DE ALVEAR VICTOR M, MOLINA, 27 1926_| MARCELO TORCUATO DE ALVEAR VICTOR M. MOLINA 29 1931 | JOSE FEUXURIBURU ENRIQUE URIBURU “139 JOSE FELIX URIBURU ENRIQUE URIBURU 1932 i 103 AGUSTIN PEDRO JUSTO ‘ALBERTO HUERGO_ oe TO HUERGO 1983. | AGUSTIN PEDRO JUSTO ele 128 FEDERICO PINEDO 1934_| AGUSTIN PEDRO JUSTO FEDERICO PINEDO. 23 PEDRO FEDERIGO PINEDO 1944 | PEDROPABLO RAMIREZ ‘CESAR AMEGHINO 03 ay Oscar Malfitano Cayiela r ANGI PRESIDENTE DE MINISTRO DE INFLACION LA REPUBLICA ECONOMIA ANUAL 1944_ | EDELMIRO J. FARREL CESAR AMEGHINO 03 CESAR AMEGHINO 1945 | EDELMIRO J. F £_HONSO RISCYEN 19.7 |. FARREL aes % oa ARMANDO ANTILLE AMARO AVALOS 1945 | EDELMIRO J. FARREL AMARO AVALOS, i JUAN DOMINGO PERON RAMON A. CEREUO 1949 _|_JUAN DOMINGO PERON RAMON A, CEREUO aif} 1950 _| JUAN DOMINGO PERON RAMON A. CEREUO 255 |! 1954_| JUAN DOMINGO PERON ‘A. GOMEZ MORALES 38 1955 | JUAN DOMINGO PERON ‘A. GOMEZ MORALES a 7 EDUARDO LONARDI EUGENIO FOLCINI 3 ROBERTO VERRIER 1957 | PEDRO EUGENIO ARAMBURU = 247 A KRIEGER VASENA, ose | PEDRO EUGENIO ARAMBURU A. KRIEGER VASENA il 7 1 3 ARTURO FRONDIZI ED. DEL CARRIL ED. DEL CARRIL 1959. | ARTURO FRONDLI 37 ALVARO ALSOGARAY ROBERTO T. ALEMANN, C. COLL BENEGAS ARTURO FRONDI JORGE WEHBE 1962 28.1 FEDERICO PINEDO JOSE MARIA GUIDO rie ALVARO ALSOGARAY _E. MENDEZ DELFINO 3 Existen actividades claves como compulaci6n y sistemas donde es necesario contar con los manualés de informacién; inclusive estos manuales si se utilizan como elementos de auditoria de sistemas, nos indican cudles son Jos usuarios de nuestros sistemas. Y no ser la primera vez, ni la ditima, que al analizar la mezcla de usuarios de nuestros listados de computacién nos encontramos con que muchos de ellos no son usados en Ja actualidad. En las empresas medianas y grandes, el realizar una auditorfa de sistemas nos posibilita lograr un ahorro més que interesante en papel € informacién que nadic usa. Pruébelo y luego diga si tenia raz6n. Informacién que eQuién? er aieclie se recibe y suministra eDénde? procedimientos Tareas que realiza Cuando? See Como? del puesto, * Ubicacién jerarquica. ivel do dependencia. 134 Oscar Malfitana Cayuela El manual de procedimientos es el segundo manual en materia de comunicacién formal de las actividades de una organizacién, en €1 se especifican paso a paso las tareas de un programa dado. El manual de organizacién es un conjunto de informacién escrita que s6lo es aconsejable en las empresas medio-grandes, en él se deben desarrollar los siguientes ejes temdticos: —Informacién que recibe e informacién que suministra — Qué tareas realiza, no cémo realiza las tareas pues ello est4 desarrollado en el manual de procedimientos. —Denominacién del cargo; c6mo se llama el cargo o tarea, — Ubicaci6n jer4rquica dentro de la empresa (Director, Gerente, Jefe, Empleado) —Nivel de dependencia: quién depende de quién. Tenga cuidado con el exceso de formalizacin y de la guerra del memo o del papelito, Ha habido varios casos de ejecutivos y gerentes que han quedado sepultados en ellos. Elexceso de formalizaci6n lleva al escape del control, y es alli donde es necesario partir a la organizaci6n en unidades estratégicas de negocio independientes. Organigramas El organigrama es un grafico o modelo simplificado de la realidad que solamente representa Ta ubicacién jerérquica y el nivel de dependencia de los individuos en la organizacién. Los hay verticales, horizontales, circulares, semicirculares, etc. ORGANIGRAMAS Nivel 2 Horizontal Vertical Cuando se formaliza una empresa, lo primero que se confeccionan son los organigramas y ello es asf porque es mis facil hacer ese dibujo y verse uno en lo més alto de la empresa, que ponerse a trabajar para ver cOmo mejorar la comunicaciGn en la empresa. nanaaae PMARARAMAMAAAR KP AMR EAHAMANnAnKoennnnne ane pat ° . sage TV UT T TTT OV TC TU TTT TET ST UVUSETETUVETTETEFTESTTTEUTTZTVGVTUY Re-creando la estructura Autoridad en la empresa A diferencia del poder, la autoridad cs la posibilidad de influir. Para que esa posibilidad exista, debe haber por lo menos dos elementos: alguicn inflayente y alguien influido. Pero para que esa influencia se concrete en una realidad debe existir por parte del influido una identificaci6n sobre la comunicaci6n remitida por el influyente. Dentro de las redes formales humanas que conforman la empresa, podemos distinguir clara- mente ies tipos de autoridad: SUPERIOR ees SUPERIOR |-——-} ASESOR a Influye, no decide SUBORDINADO | —_[ suBORDINADO|- : FUNCIONAL LINEA: Un jefe de acuerdo Un solo jefe al Grea de interés a) La autoridad lineal, es decir, la autoridad clésica, vertical, 0 que se transfiere de supe- tiores a subordinados y que deja en claro la ubicacién jerérquica de los individuos en la organizacin. b) La autoridad funcional existe en una empresa cuando un subordinado recibe Grdenes 0 influencias formales desde dos puestos 0 funciones superiores diferentes, Pongamos dos ejemplos: uno te6rico y otro real, producto de mi actividad laboral en BASE Argentina, ‘Veamos el ejemplo te6rico: Ia empresa dispone de un jefe de stocks de productos termina- dos. Este jefe, como es l6gico suponer, depende del gerente de ventas; pero Mega el ciere de balance y hay que realizar el maléfico y fatidico inventario, Ese dia triste mueren todas las dife- rencias de stocks, pero el jefe de productos terminados, ese dfa y todos los dias depende admi- nistrativamente del gerente de administraci6n. Pero si de entrega de productos se trata, depende del gerente de ventas. Esto es logico y asf debe ser. ‘Veamos un ejemplo real. Siendo miembro de BASF Argentina, tenfa dos jefes: el Presidente de Ia Cfa., al cual reportaba como responsable del marketing institucional y el gerente de recur- sos humanos, al cual reportaba como responsable de capacitaci6n y seleccién de personal. Cuando el presidente me Lamaba, le preguntaba por cuél de mis dos tareas me lamaba, Al Principio le resultaba simpatico, pero al final se dio cuenta de que se lo decia en serio. ‘Yo tenfa'dos jefes y ademas dos tareas y eso era una realidad, aunque a veces no se enten- diera ast rer Oscar Malfitano Cayueta ©) La autoridad del asesor est basada en el poder de influencia que una persona o grupo ejercita sobre un puesto de trabajo, Ejerce influencia con su asesoramiento, no posee capacidad de decisién; el decisor es la persona o grupo a quien él asesora. Hace algunos aflos, un gran amigo me coment6 que en Brasil a los consultores 0 asesores les decfan gatos. Ese sobrenombre proviene de un cuento sobre un gatito callejero y travieso que es recogido por un magnate millonario que Io lleva a su casa. El gatito crecié y cuando grandecito salfa todas las noches regresando en la mafiana tem- prano; durante sus salidas nocturnas, el barrio residencial donde vivia era un jolgorio, los rui- dos de los gatos y gatas no dejaban dormir a nadie en el vecindario; las quejas arreciaban a la puerta del magnate tutor, quien un dia, cansado, lo esperé en la mafiana y le dijo: “Basta, esto se termina, si sigues con tus salidas alborotando el barrio te Ievo al veterinario y te corto... la salud vital”, El gato hizo caso omiso al magnate, y una mafiana se cumplié la visita al velerinario. El barrio estuvo dos semanas en reposo, hasta que nuevamente Don Gato salié a sus andadas nocturnas. El magnate recibia mas quejas pero decfa que su gato no tenfa nada que ver.en el alboroto barrial; los dias segufan pasando hasta que al fin no pudo resistir mAs y una mafiana Io esper6 a Don Gato. “Mishino, estoy preocupado, somos el tema del barrio, antes llegabas todos los dias tarde, totalmente cansado, desalifiado, la ropa rasgada, ojeroso, en fin, parecias una piltrafa gatuna; ahora en cambio legas en la mafiana, tu look es impecable, tu ropa, de primera y tus peinados ssin quincho en Ja terraza enloquecen a las gatitas pero a mf no me dejan dormir tranquilo. Mishino gatito, zme podés decir en qué andas ahora?” “Querido amo magnate, antes estaba en la linea, ahora asesoro”. Como se observard, en materia de antoridad, en parte la gata Flora tenfa raz6n; pues si bien, el asesor no decide, genera con su acci6n la influencia necesaria para que otro tome la decisién. En esa accién de influenciar, el asesor pone lo mejor de sf pero en el momento de la decision gozard como el gato viendo cémo deciden pero sentira junto a ese goce, el dolor de no hacerlo él, El asesor emprende con su conocimiento y sabiduria y es esto uno de los mas bellos emprendimientos, ya que continuamente lo vamos renovando con el saber. Piramidacién no egipcia Alguna vez se detuvo a pensar por qué cuando se quiere representar una empresa se hace en forma de pirdmide, Yo si. La empresa unipersonal divide las tareas y toma dos personas que se uansforman con el tiempo en dos encargados que scleccionan dos o tres personas para continuar con el proceso de crecimiento. Ahora grafique lo anteriormente expresado y se encontrar con un grafico piramidal Aunque io nos guste, las jerarquias se ven representadas en la pirdmide. enereeen ane eenane AAMOMAAAAMHAAHBEAMASROAS eeaneest 5 reando la estructura aE yi Significado de las pirdinides en administracion oe a linados de su 1. Pirdmide achatada: si cl gréfico de relaciones entre superiors ¥ Subordinados 0s 88 organizaci6n es similar al de una pirdmide achatada, entonces su €™P comunicaci6n y mal control. i le piramides. Sino es asf, recurra al administrador amigo o haga un nneyo curs0 de dibujo de Pi z ted tiene un 2. Pirdmide alargada: en el mundo de hoy est en vias ge e*8nciO” a a y poca dibujo similar a este, entonces deberia disponer en su organizaci6® 4 ™ ‘comunicacién Es recomendable en esta situaci6n recurrir al profesional amig0- Hinchada al medio: Muchos gerentes que acidan como Cadetes (de Iujo). Alargada: Mucho control con poca comunicacién, fipico de buro 0 burro cracias, — Achatada: Poco control, mucha comunicacion. 3. Pirémide burrocrética: cuando para controlar una realidad. OPo™AUNYA ae re a aie a una teorfa administrativa excesivamente grande, en donde el coder ar ents orden del dia, y don José burocritico vive en el mundo del papelit» ay 7 de que ni a un burro podria ocurrirsele esto, pero a un humang comp }ic22© § de la pirami- 4. Hinchada por exceso de gordura o por falta de visién: cvand? !@ cabeza de la pi de est4 hinchada, entonces sobran gerentes. 0. De algo estoy seguro, en Silo que sobran son jefes, estard hinchada o deformada al me sara piramidal, que S2 el mundo de hoy dificilmente encontraremos una representacién e274 halle hinchada en Ia base. Si usted ha visto algo asf, serd en la China pero no en la Argenti0- Lifling 0 dieta estructural ; . ie. No por estar alargada, Lo importante en materia de estructura no es su tamafio o superficie: No POF chata o hinchada sera correcta o incorrecta, Oscar Malfitano Cayuela Cada superficie piramidal debe estar de acuerdo con Jos objetivos que la empresa persigue: dcbemos recordar que la estructura es, entre otras cosas, como la plastilina, Solo habré pirémides adecuadas 0 equivocadas. $i estas no estin de acuerd OS, entonces habré que modificar la est lo con los objeti- ‘tructura, Via dieta, via lifting o via légica. Lo importante es que su emp: esa tenga el tamario de estructura correcto, Superficie correcta o right sizing. es decir, tenga una SIZING Structure Estructura Downsizing Reducirla Tumaround Darla vuelta Rightsizing Equilibrarla El que no lo sea se dejara guiar por norte-americanismnos, Evolucién de las estructuras empresarias Pequefias compatifas monoproductoras, controladas y dirigidas por una sola persona que ejerce todas o casi todas las funciones gerenciales, ‘partamentalizacién, cada uno supervisa la tarea de otra per ten Concentréindosc en a elaboracién de productos, desde la materia prima hasta el producto terminado. Las empresas continuaron con su crecimiento, y hacia 1900 se encontraban més organizadas Para manejar en forma auténoma un grupo de productos. Aparece entonces la divisionalizacién, © particiGn de la empresa por tipo de productos. erenete & a © 6 © & € €: & € € e € € € € € e € € € e € € € € € c é @ © & © TTT www PTT TT TT UTTTVTSTTTSTTSTTSEETSESTSESUSCTELEEEUVECGY ‘Re-ereando la estructura ae ‘Ya entrado 1950 las grandes compafifas agregan al concepto de divisionalizacién la super visién funcional, dando lugar a lo que se conociG como estructuras matriciales. Como serén en el 2000, al riuno que vamos no me extrafiaria pensar que las redes humanas, a las que Ilamen organizaciones, se transformen en verdaderas redes de trabajo, donde las estructuras debieran ser pequefias, con una organizaci6n central que descanse en otras compati as y proveedores para el proceso de fabricacién, distribucién, comercializaci6n, sistemas, ¥ otras funciones; es decir, se transformardn en redes asociativas de trabajo. Estructuras empresarias al borde de un ataque de nervios Observemos un trabajo de Jorce HERMIDA, utilizando los estudios de L.Greiner y RICHARD HALt. Sugiero que piense en sus hijos y visualice el grafico de crisis y evolucién empresaria, ‘que ubique a su empresa en el gréfico y comprenderd cufiles son sus necesidades. Si desea profundizarlo, le recomiendo leer “Teoria de la Estructura” de| mencionado autor, En el ideograma chino, la palabra crisis no existe, y no es que no las tengan, sino que para ellos representa oportunidad o amenaza. Observando el tiempo transcurrido, podria aventurar- me a decir que en materia de crisis los chinos saben una eternidad. Dimension Elopa 1 Etopa 2 Etopa 3 Volumen Empresas Pequenias Empresos Medlanas Empresas Grandes Achagoaga Subelapalsubetapa ——Substapa I substapa 8 Coase} Gages vel de Tomane 3 Nvel de Tamano 2 Nivel de Tamano 1 © cits do Integracién (@® Cis do Ruptura Dimensién 6 tomano, moe PEQUENOS PRIMARIOS, ‘SECUNDARIOS Ct Oscar Malfitano Cayuela Los sistemas de informacién y su relacién con la direccién empresaria ‘Cuando las organizaciones estan en crisis 0 al borde de un ataque de nervios, los sistemas de informaci6n suelen ser uno de los ingredientes que participa en esa crisis ya sea porque no hay ‘Sistemas 0 porque los sistemas existentes ya no sc adaptan alas necesidades de la empresa La continua evolucién de las estructuras empresarias sumada al permanente cambio en la informdtica, como consecuencia de las velocidades dle las computadoras 0 su capacidad extraor- dinaria de almacenamiento, exigen que una empresa que desee estar comunicada en el mundo de hoy, con tener computadoras ya no le alcance, pues necesita ademés la inteligencia necesaria para requerir de los sistemas, informacién y conocimiento. Con s6lo recorrer los sistemas informéticos de una empresa, nos damos cuenta de cudl es la posicion mental de la direccién, ya que podremos visualizar si el sistema est4 orientado a las cuestiones estratégicas, tdcticas u operalivas Si no ticne sistemas computarizados, entonces actie en el cuadrante 1 y comience a pensar en los cuadrantes 2 y 3, Al crear sistemas de facturaci6n, cuenta corriente, contabilidad, etc., mismos para la direccién de la empresa es bajo, decisiones, también Io es. el valor agregado de los y el impacto en la direccion para la toma de A pesar del gran esfuerzo realizado, los aportes de este cuadrante 1 se verdn reflejados en las rulinas de la empresa, y el mas feliz de los mortales en su empresa seré el contador, ya que le han esuelto gran parte de su trabajo. Sin embargo, la cépula de la empresa sigue como Tarz4n pero con pafiales descartables. INDUSTRIAL Planes tacticos Presupuestos y costos 2 t @ @ =k. @ CONTABLE CRISIS DE CAMBIO Facturacié6n, Cta. Cte., Crecimiento, Desarrollo Sueldos, zinventarios? DIRECCIONAL Plan de Negocios Si sus sistemas se hallan focalizados en el ctradrante 1, entonces ya es hora de actuar en el cuadrante 2 y seguir pensando en el cuadrante 3. areeeneneene meen e seenearere tere ereee ~ rrr wr rr rw www were rv eT Ue UT USTVETEUWE -Re-creando la estructura eh La empresa ha crecido aunque més no sea mentalmente. Actuar en el cuadrante 2, es actuar en términos t4cticos. Con el soporte de Jos costos y la incorporacién del pronéstico de venta de los productos tendrfamos disponible la informacién necesaria para elaborar todos los presupuestos. Si esté en este cuadrante, usted ya tiene Ja informaci6n. Mi pregunta es si tiene el conoci- miento, es decir, si dispone y utiliza los presupuestos como herramientas de soporte de Ia ges- tidn empresaria. ‘Ademés del contador, ahora deberian estar contentos los jefes y supervisores pues ahora conocen a través de los némeros, dénde estén parados. ‘Antes de esta crisis intufan dénde estaban, ahora pueden modificar el rumbo de la intuicién, Han dejado de ser los laneros solitarios. Al disponer de mas informaci6n, el empresario de la cGpula sicnte que dispone de mayor control, pero le falta algo para materializar lo que tiene en su mente y con su insistencia pasa al cuadrante 3, Si usted ha superado las etapas anteriores y actiia 0 convive con cl cuadrante 3, entonces més allé del tamafio de Ia estructura empresaria, usted piensa en grande. Seria bueno que tam- ‘bién actuara como tal. ‘La posicién mental de desarrollar planes estratégicos y tActicos permite crear un valor sis- temélico para mejorar el nivel competitivo. Si usted esta en este cuadrante deberfa sentirse como Harrison FORD, pues est preparado ppara iniciar cualquier aventura de Indiana Jones en la City. Si no piensa asi, entonces, ¢s un tes- tigo en peligro de desaparecer. El cuadrante 4 es el paso obligado entre cada crisis de desarrollo o crecimiento organizati- vo. Recomiendo no alterar Jas etapas de crecimiento sistémico, ya que si una crisis de sistemas del cuadrante 1 debe solucionarse con herramientas para el cuadrante 1, necesitamos haber superado esta crisis, para poder pasar a la siguiente. Si usted no sale del cuadrante 4, estar como mujer al borde de un ataque de nervios, y esto es mas peligroso que un nido de viboras sin alimento. No soy machista, lo vi en una pelfcu- ja de Indiana Jones. Andlisis del perfil interno 0 la radiografia de un esqueleto La identiticacién de fortalezas 0 debilidades de una estructura empresaria s6lo puede hacerse si se conocen los elementos que la componen. Por ello hemos desarrollado los puntos anteriores. Si el nivel de velocidad decisorio de una compaiifa es més veloz que el de otra y ambas poseen el mismo nivel de seguridad, entonces la primera compafifa tendré ventajas competi- tivas sobre la segunda; pero para conocer eso debemos saber acerca de su nivel de descentra- lizaci6n, A tilo genérico mostraremos en el grafico siguiente algunas de las variables que podrfan generar ventaja/desventaja comparativa, o superioridad/inferioridad comparativa frente a sus competidores. Oscar Malfitano Cayuela Definir factores clave de la del personal Rotacién de inventarios idad de cobranza Imagen institucional Obsolescencia de sistemas Costos operativos Obsolescencia de planta Posici6n financiera La importancia de la informacién en la btisqueda de las UEN claves Le'propongo realizar un breve ¢jercicio. Tomemos como vélido que en una empresa con Lines de lucro, el OBJETIVO CLAVE es la RENTABILIDAD, y que otro objetivo basico podria sec el CRECIMIENTO. Con Ja informacién y conocimiento de que dispone le propongo que ingrese su informacion 2nel siguiente cuadro. z Cudlles productos o grupos de productos pertenecen a nuestro surlido? Qué contribucién en volumen, valor, margen unilario y rentabllidad producen? En valores 0 en porcentajes absoluto absoluto | % TOTAL 100 eseeregce| AAA MAHA THOMA AAR OAMAAH AR ansenanenaet CAPITULO 1: RECREANDO EMPRENDEDORES Una empresa es una organizacién y como tal, es un grupo humano deliberadamente construido para realizar emprendimientos, es decir, para emprender. Emprender puede definirse como la accién de tomar un camino para alcanzar un punto; ese unto para la empresa, es basicamente su objetivo; el camino a realizar para alcanzar ese punto es la estrategia Pensamiento de distintos autores sobre las organizaciones: Segiin TALCOTT PARSON, las organizaciones son unidades sociales 0 agrupaciones humanas construidas o reconstruidas para alcanzar fines especificos. AMITAL ETZIONI, manifiesta que el objeto de estudio de los administradores son las oreanizaciones y realiza una clasificacién donde establece los tipos de grupos considerados organizaciones y los que no lo son > organizaciones: sociedades, ejércitos, hospitales, escuelas no son organizaciones:tribus, grupos étnicos, clases, familia Las organizaciones deben: = Disponer de divisién del trabelo, divisién del poder, divisién de responsabilidad = Disponer centros de poder que revistan como objetivo permanente la busqueda de eficiencia empresaria = Que las personas que componen los grupos puedan sustituirse, trasladarse, transferirse, promocionarse, sin que afecte los anteriores puntos Para BERNARDO KLIKSBERG y JORGE HERMIDA, son instituciones sociales con = Coordinacién racional y comportamiento finalista consciente aquellas en el que existe tun grupo pensante encargado de establecer los objetivos y metas en forma coordinada, siendo ésta una caracteristica que la distingue del grupo humano corriente + Sistema de actividad aquellas dedicadas a la produccién o comercializacion de algtin producto 0 servicio, pero que no se persiguen solamente objetivos de lucro (ejemplo: cooperativas) ~ Estructura de autoridad, comunicacién, informacién y control -> esta estructura es stable en el tiempo y contribuyen @la formacién de la cultura de cada organizacién. Organizaciones seguin: = Susfines: a) Con fines de lucro b) Sin fines de lucro ¢) Gremiales - Su forma juridica: a) Sociedad anénima b) Sociedad civil ©) Responsabilidad limitada 4) Colectiva e) Capital e industria f} Cooperativa - Elorigen del capital: a) Nacionales b) Extranjeras c) Mixtas = Sutamafio: a) Pequefias b) Medianas ). Grandes = Forma de integracién del capital: a). Privadas b). Estatales c) Mixtas, Qué tipos de empresas viven o sobreviven en Ja actualidad? ET libro quedé muy atrasado en lo que verdaderamente se vive hoy en el pafs y en el mundo (mas de quince afios de atraso), por lo que sélo me detallo a identificar las empreses que se describen y exponer sus caracteristicas: ‘A) MULTIESTALES: gran estructura, lentas, miopes, gran alcance, alto poder econémico, alto poder politico, alta inteligencia acumulada, el horario es el simbolo del trabajo 5 8) FAMILIARES: en gral no poseen sistemas de planeamiento, su velocidad depende del conductor de la empresa, La estructura esté basada en el paternalismo en Ia autocracia. Su volumen es funcién de los afectos y a la familia, Tiene dos problemas tipicos: familiograma de relaciones laborales ordenado Jerérquicamente y carecen de control necesario para el manejo del negocio. (©) MEDIANAS Y PEQUENAS: estructuras més pequefias que sus necesidades, propensas al riesgo, al principio cometen muchisimos errores, volatiles D] EMPRERATA: estructura inexistente, evasién permanente, oportunismo econémico (cuando deben blanquear su situacién, desaparecen) Un empresario es aquel que emprende y tiene estos elementos claves: = Actitud de emprender = Respeto por simismo = Creencia en que con su accién lograré el objetivo = Capital para arriesgar = Conviccién y fuerza positiva para emprender Emprender es una combinacién de trabajo, innovacién, estrategia, planificacién, liderazgo y conduccién, en pos de objetivos preestablecidos. Hacer lo que otros no hacen, es emprender. Los emprendedores son: ~ Fuertes generadores de empleos Estimuladores de la competencia ~ Permanentemente fuente de innovacién Las empresas pequefias no descansan debido a su microestructura, las grandes descansa en su burocracia. Las microempresas pueden fracasar por los factores humanos, econémicos, agotamiento de la misma por remitir fondos de la misma a su casa (el empresario confunde el negocio con el ocio yordefia la vaca) Caracteristicas y sentimientos de emprededores: = Se cansan de lo cotidiano ~ _ No saben fijar prioridades (resolver todo al mismo tiempo) = Perseverancia - Talento - _ Desafio permanente - Talento - Creativided - No rendirse = Conviecién = Feensimismo yen los resutados = Saben lo que quieren y no quieren transmitir con claridad todo lo que neeesitan Razones que los llevan a emprender: = Dominancia - Hostilidad Riesgos al emprender: - _ Fracaso personal: motivado por la cantidad de horas destinadas a la empresa y su falta de atencién a la familia - _ Fracaso de negocio: aprender del fracaso, analizar las causas > planificar NO HAY CAMINDE LOS EMPRENDEDORES, SE HACE EL CAMINO AL TRABAJAR Lo importante es hacer un buen plan para el camino al recorrer, por lo que se debe trazar el ‘mapa del mismo, ya que eso nos obliga a investigar previamente cuales son las difcultades y oportunidades que encontraremos en él Capitulo 3 - Recreando la visién. La MISION es la VISION global de la empresa Es la brdjula mental no escrita que da vida 2 los ineamientos y objetivos que los empresarios desean lograr con el acto del emprendimiento. sas creencias basicas que gufan la conducta de los negocios y de los seres humanos que pertenecen a esa organizacién deberdn ser encontradas en la misién pero eso en general no sucede porque la misién NO se ha escrito. Lo primero que hay que hacer es escribir que es lo que queremos, ya que no siempre lo que ppensamos es igual a los que decimos y lo que hacemos en general es distinto a lo que hemos dicho. “del dicho al hecho hay un largo trecho”, La misién representa la identidad de la empresa u organizaci LO QUE SE PIENSA Y DICE DEBE SER IGUAL A LO QUE SE HACE in no es la belleza con que se escribe, sino que se enuncie de una forma sencillamente como guia del comportamiento organizacional.. El factor clave en el desarrollo de la mis La misién esta compuesta por factores atemporales y temporales. Factores atemporales: estén referidos a creencias de fondo que guiaran la conducta de todas las unidades estratégicas. + Marco socio-cultural = Marco politico-legal + Marco tecnolégico, etc. Factores temporales: Se hallan vinculados con cada unidad de negocio. = Eltipo de negocio a desarrollar + Cuél es mi negocio = Qué mercado atiendo o quiero atender = Qué servicio o producto ofrezco u ofteceré, etc. La MISION la debe definir el directorio 0 el duefio. Problemas de no escribir la misién = Los responsables de la empresa no definen claramente que es lo ge se desea esa ‘empresa pero reclaman a sus subordinados sobre el cumplimiento de las creencias filoséficas de la compafifa. = Los subalternos ocupan todo el tieripo en sus propios problemas en lugar de ocuparse también en los problemas de la organizacién, etc. Sugerencias luego de escribir la misién: Ninguna empresa debe ser esclava de su propia mision, ya que transitamos un mondo donde 'o dnico que no camia es el cambio y nuestras fortalezes pueden cambiar con él Pensar en misiones simples, efectivas y fectibles de llevar a cabo pero fundamentalmente dinémicas y capaces de crear la propia forma e identidad de las empresas. ue es un objetivo organizacional? ~ Que quiero alcanzar? DIRECCIONAMIENTO EMPRESARIAL ~ Adonde quiero ir? Los puntos deseados a lograr en el tiempo son los llamados objetivos de una organizacién, Los objetivos genéricos de una organizacién transitan por una de estas dos vertientes antagénicas: ~ CRECIMIENTO, SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD, EFICIENCIA Para crecer, casi con seguridad habré que invertir y en general esa inversién se opone con la rentabilidad, pero necesita como aliada a la eficiencia. La supervivencia necesita @ la eficiencia como soporte, pero como estrategia tinicamente debe ‘aceptarse para periodos cortos, pues de lo contrarios nos acostumbraremos a ella y sin darnos cuenta desapareceremos. Jue es ung meta organizacional? - Cuanto quiero o deseo? CUANTIFICACION DE LOS OBJETIVOS ~ Cuando los quiero lograr? Objetivos valorizados en tiempo y espacio. Los abjetivos y las metas son elementos variables, ambos deben estar claramente determinados, estableciendo un compromiso mutuo entre superior y subordinado. ual un empresario establece claramente los objetivos y metas tiene un gran problema: Ha transmitido claramente sus instrucciones y ha tomado y generado compromisos hacia sus subalternos. Las zonas grises solo dan derecho a la recriminacién las zonas blancas dan la posibilidad de redefinicién de objetivos y metas. “Cuanto més deseamos una cosa, més lejos esta y més fécil parece alcanzarse, pero la realidad después nos muestra otra cosa. Cuanto mds cerca se halla el éxito, mds dificil parece de alcanzar. Cuando el éxito esté con nosotros, no lo vemos.” Capitulo 4 ~ Recreando lideres para el cambio Lideres y seguidores Cada organizacién tiene un comportamiento propio. El comportamiento del grupo organizational depende de forma en que se relacionan entre si, dicho de otra forma, por no tener gente inteligente la organizacién tendré un desempefio inteligente, JOSE INGENIEROS con acierto decia que si queremos conocer la mediocridad debemos asistir a un congreso de genios. caph {EANDO EL MEDIO AMB} Existe una interaccién permanente entre la empresa y el sistema que lo rodea y podemos establecer minimamente 5 subcontextos: 1) Politico legal 2) Econémico 3) Social y cultural 4) Tecnoldgico-Climatico-Ecol6gico 5) Competitive Una clave es lo que se necesita conocer para entender el comportamiento de algo. ES un elemento estratégico que afectaré de forma positiva o negativa el direccionamiento de las unidades estratégicas de negocio. PLANES ESTRATEGICOS > Su funcién es comprometer los recursos y definir los objetivos, metas y estrategias. PLANES TACTICOS ~>Su funcién es asignar recursos y elegir el accionar més conveniente. PLANES OPERATIVOS > Su funcién es utilizar los recursos implementar las estrategias elegidas, es decir, poner las manos ala obra A través de un minucioso andlisis de las variables externas (amenazas y oportunidades) lograremos la deteccién de las variables clave. AMENAZAS EXTERNAS: las amenazas son como un virus, no conocemos su origen pero estén alli. Hay que tratar de neutralizarlas en base 2 nuestro pasado y nuestro conocimiento. Debemos analizar Ia posicién presente e imaginarnos nuestro futuro. Hay que estar alertas. Si no contamos con experiencia, lo mejor es dar rienda suelta a nuestras creencias. OPORTUNIDADES: todas las oportunidades son circunstancias convenientes que deben ser aprovechadas. Fuentes de cambio- Factor suerte ~ Factor mufa no planeada (si fracasamos en un proyecto, capitalizarlo y aprovechar nuestra experiencia negativa para actuar inmediatamente) — Factor manolito (vender lo que el cliente quiere) ~ Factor subido arriba del caballo, soberbia (No subirse al caballo y buscar siempre nuevos productos competitivos) — Factor olfato (donde hay cambios, hay oportunidades), El factor cambio es el que domina al mundo. CRISIS: momento decisive para el crecimiento o supervivencia de una organizacién; lo relacionamos con escasez, con hechos vinculados a la depresién econémica o con desequilibrios entre producciones y consumos > es un fielreflejo de palidas. Donde hay crisis, ro solo hay amenazas sino también oportunidades. Metodologia para detectar factores claves: 1) Infiuencia moral > en las empresas es clave; se necesita que los gerentes y empleados sean lo més emprendedores posible. 2) Elambiente > se trata de la influencia de las fuerzas naturales y su efecto. 3) El terreno > representa las dificultades, las facilidades, las distancias desarrolladas € el trazado del mapa, 4) El mando > representado por la autoridad, poder, sabiduria, humildad, motivacién, coraje y emprendimiento de los integrantes de una organizacién. Tanto los lideres ‘como los empleados forman el equipo que saldré al mercado con el fin de competir y ganar el mercado. 5) Le doctrina > representa las leyes, hipétesis, las teorias y los modelos que permiten nutrit a la administracién de la dosis necesaria de ciencia, arte y técnica que necesita para adaptarse continuamente en este mundo cambiante. DETECCION DE VARIABLES CLAVES Por su importancia debe ser realizada por el ier nivel de la empresa, con compromiso y participacién por parte de los emprendedores. Tenemos: VARIABLES OPERADORES O CLAVES: producen un alto impacto ya sea negativo o positive para el logro de los objetivos VARIABLES DE MENOR IMPORTANCIA: su impacto o influencia ya sea positiva 0 negetiva no son estratégicos para el logro de los objetivos. PROBABILIDAD DE OCURRENCH Teniendo las variables claves debemos saber la posibilidad de que ocurra o no; ‘ALTO > hay una posibilidad igual o mayor al 50% de ocurrencia BAJO > hay una posibilidad menos al $0% de ocurrencia Una vez esto, debemos saber si su ocurrencia, es positiva 0 negativa. Para esto, solo necesitamos usar nuestra l6gica. Buena forma de analizar estas cosas es realizando una matriz de impactos (pag 121) y asi poder ver cuatro alternativas 0 escenas posibles de esas variables que estamos estudiando, Podremos analizar si las amenazas son de alta o baja probabilidad de ocurrencia y si su cocurrencia es muy negativa o no. Capitulo 8: La estructura Estructura: conjunto de relaciones ordenadas entre diversos elementos. ‘Segtin cada persona se puede definir de diversas maneras en base al 4mbito en el que cada una se encuentra, lo que debemos tener en claro es que las estructuras son flexibles, rmaleables y dinémicas, es decir que pueden transformarse permanentemente. Elementos de estudio que pueden facilitar/a comorensién de las estructuras organizativa ‘+ Ladivisién del trabaio es un proceso que acompafia a todas las organizaciones en su crecimiento 0 expansién de las actividades. En todo proceso de expansin viene acompafiado por un aumento de dotacién de personal, ampliacién de equipos, etc. Si estamos en el proceso inverso, de reduccién de actividades, la disminucién no se realiza con la misma velocidad, La concentracién del trabajo puede realizarse de dos formas: 1. Especializando, es decir, asignando tareas espectficas, creando especialistas en determinada tarea. 2, Agrupando en cada persona el conocimiento integral de toda la tarea, con el propésito de disponer de generalistas del conocimiento, donde todos saben hacer todo. La clave es el propésito 0 el conocimiento de la tarea total. ‘Si tomamos las tareas de una organizacién y las agrupamos en subconjuntos tales que ninguno ccontenga elementos del otro, se podria hacer particiones de tareas como: ‘© Produccién, comercializacién, administracién, personal, etc ‘© Tareas operativas, tareas administrativas, Para la existencia de un equilibrio en las partes, el conjunto de tareas operativas o dela realidad debe ser equivalente a la teoria del subconjunto de admi Divisién de tareas operativas: departa mentalizar ‘Al fenémeno de agrupar conjuntos homogéneos de actividades lo liamamos departamentalizaci6n, se establece que es un proceso de estructuracién que se realiza de abajo para arriba, es decir de manera ascendente. Delegacién de tareas administrativas: El subconjunto de tareas administrativas administra y controla la realidad operacional, cuando hacemos el proceso de particién de las tareas observamos que la tarea total la derivamos a diferentes individuos, para que entre todos realicemos todo. Al hacer esto, cedemos la autoridad y responsabilidad para la elecucin de la tarea. Al proceso de cesién descendente, es decir donde el superior mantiene la autoridad y responsabilidad total de la tarea, lo llamamos delegacién de tareas. ‘Aqui se colocan las rutinas, normar y procedimientos admi Descentralizacién de decisiones empresariales Conjunto de tareas de planeamiento y decisién es llamado asi al subconjunto de tareas, administrativas cuya misin es la de planear y decidir sobre la administracién y control Dentro de este subconjunto se realizan las particiones necesarias para proceder a la cesién de decisiones a los individuos. Una empresa es centralizada cuando el conjunto de decisiones referentes al establecimiento de objetivos, metas, politicas y estrategias se halla concentrado en el primer nivel de la organizacién, Una organizacién se halla descentralizada totalmente, cuando se ha cedido a los subalternos la fecultad de decidir sobre las politicas y los programas o estrategias empresariales. Las metes no se ceden nunca, debido a que son propiedad del primer nivel organizativo. En organizaciones grandes o que estén creciendo, se necesita de un elemento de comunicacién entre los elementos que no tienen una relacién cara a cara. Este documento es llamado memoréndum. . Laempresa necesita de un manual de informacién que debe contener: ~ Que informacién recibe o suministra la empresa o el puesto de trabajo = Quien recibe la informacién ~ Donde se recibe o suministra la informacion - Cuando, o sea con qué frecuencia (diaria, semana, otro) ~ Como o de qué forma se recibe la informacién En empresas es importante hacer auditoria de sistemas con tal de reducir la informacién en papel. Otro, es el manual de pracedimientos, es el segundo en tema de comunicacion formal. En él, se manifiestan paso a paso as tareas de un programa dado. Por tiltimo, el manual de organizacién, es aconsejable solo emplearlas en empresas medianas y grandes. Se detallan: Informacién que recibe e informacion que suministra = Que tareas realiza, no cémo la realiza (esto esté detallado en el manual de procedimientos) + Denominacién del cargo = Ubicacién jerérquica del cargo + Nivel de dependencia ORGANIGRAMAS: modelo simplificedo de la realidad que solamente representa la ubicacién jerérquica y el nivel de dependencia de los individuos en a organizacién. Los hay verticales, horizontals, circulares, semicirculares, etc. AUTORIDAD LINEAL: autoridad clésica, vertical, se transfiere de superior a subordinado; deja en claro la ubicacién jerdrquica de los individuos en la organizacién AUTORIDAD FUNCIONAL: un subordinado recibe érdenes 0 influencias desde dos puestos o funciones superiores diferentes, AUTORIDAD DEL ASESOR: basada en el poder de influencia que una persona o grupo ejercita sobre un puesto de trabajo. No posee capacidad de decisién pero tiene influencia con su asesoramiento. ‘Se define autoridad como la posibilidad de influir en alguien, Las jerarquias en la empresa se ven representadas en forma piramidal, donde hay muchas personas en la base y pocas en la cima. En administracién podemos encontrar: 1- PIRAMIDE ACHATADA: este tipo de pirémides deberia contar con una buena ‘comunicacién y un mal control 2 PIRAMIDE ALARGADA: en vias de extincién. Mucho control y poca comunicacién 3-HINCHADA AL MEDIO: muchos gerentes que actiian como cadetes (un lujo) 4 BUROCRATICA: para controlar una operativa pequeta se recurre a una administracién cexcesivamente grande La identificacién de fortalezas y debilidades por parte de una empresa solo puede hacerse sie conoce los elementos que la componen. ‘APUNTE 9: CIENCIAS DEL AMBIENTE Y SOSTENIBILIDAD Decir que un sistema o proceso es sostenible significa que puede continuar indefinidamente sin agotar nada de los recursos materiales o energéticos que necesita pare funcionar. Alentender este concepto, podemos hablar de sociedad sostenible, y es aquella que al paso de las generaciones, no agota su base de recursos al exceder la produccién sostenible ni produce més contaminantes de los que puede absorber la naturaleza. Ademés de asegurar que nuestra ‘especie sobreviva y avance tecnolégicamente la sostenibilidad de nuestra sociedad implica preservar la capacidad de explorar, refiexionar y entender cosas nuevas. Caracteristicas del desarrollo sostenible: ‘1. Buscar la manera de que la actividad econémica mantenga o mejore el sistema ambiental. 2.- Asegurar que la actividad econémica mejore la calidad de vida de todos, no sélo de unos pocos selectos, 3.- Usar los recursos eficientemente: promover el méximo de reciclaje y reutilizaci6n, poner su confianza en el desarrollo e implantacién de tecnologias limpias y restaurar los ecosistemas dafiados. 4 Promover la autosuficiencia regional. 5.- Reconocer la importancia de la naturaleza para el bienestar humano. APUNTE 10: CONTAMINACION POR PRODUCTOS QUIMICOS PELIGROSOS Las sustancias quimicas que representan cierto riesgo se denominan materiales peligrosos; se clasifican segiin sus propiedades en: + _ Inflamabilidad: se prenden con facilidad = Corrosividad: corroen los tanques de almacenamiento y el equipo = Reactividad: quimicamente inestables que llegan a explotar o generar humos téxicos cuando se mezclan con agua - Toxicidad: perjudiciales para le salud sise ingieren o inhalan jen una clasificacién interna también. Los més peligrosos de estos, son los reactivos y Para eliminatlos existen métodos de eliminacién en tierra: Inyeccién en pozos profundos > consiste en excavar un pozo en el estrato seco y poroso que se encuentra debajo de las corrientes subterréneas; es casi imposible garantizar que las fracturas en el estrato impermeable no acabaran dejando escapar los desechos para que contaminen el agua. Depésitos superficiales -> son simples depresiones excavadas en los que se vierten y retienen liquidos. Medio més barato y utlizado. Deben ser perfectamente sellados. Rellenos sanitarios > cuando los desechos estén en forma de solidos o liquidos concentrados, estos se colocan en bidones y se entierran en rellenos sanitarios. Tiene que ser un relleno seguro, es decir que tiene que estar bien recubierto y encapsulado con algtin medio para eliminar los desechos li Descarga nocturna -> con la necesidad de nuevos métodos para deshacerse de los residuos, se Crearon empresas “especialistas” pero con falta de normas y restricciones, dejaron pilas de bidones en lotes baldios o rellenos sanitarios municipales.

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