MANEJANDO LA MEDICIN DEL DESEMPEO MEDIANTE EL BSC:

Adaptado por Ricardo Martnez Rivadeneira 1

Los ejecutivos a menudo fijan estrategias, pero no tienen en cuenta a sus gerentes, que
son quienes finalmente ayudan a hacer que la estrategia tenga xito. Ahora las empresas
han aprendido a colocar a sus gerentes a trabajar en las prioridades de mejoramiento de
largo plazo. Firmas lderes como Bell South, Chemical Bank (ahora fusionado con Chase
Manhattan Bank), Cigna y EDS estn usando la medicin como el lenguaje a travs del
cual traducen la estrategia en accin.
Es como un banco (Chase Manhattan) y una compaa de seguros (Cigna) han usado el
Balanced Scorecard para lograr 3 metas importantes:
1) Lograr consenso entre los ejecutivos sobre la estrategia, medicin y las metas.
Ejecutivos comprometidos son la clave para lograr consenso en la estrategia, indicadores
y metas. Por ejemplo, hace 3 aos, el nuevo presidente de Cigna decidi convertir la
empresa de Generalista a Especialista con un portafolio especializado en las unidades de
su compaa. Para traducir la estrategia en accin, el pregunt a su equipo ejecutivo: Si
tuviramos xito con nuestra visin y estrategias, cmo nos veran nuestros accionistas,
clientes, internamente y empleados?
Sus respuestas condujeron a fijar los resultados de los objetivos financieros con enlaces
en los indicadores de clientes, proceso y empleados, y las metas corporativas para cada
indicador. Luego las Divisiones trabajaron traduciendo las metas corporativas en submetas divisionales paralelas.
Ted Francavilla de Chase Manhattan describi como su Gerente General, Mike Hegarty,
encar las operaciones recin fusionadas, una reduccin de costos y un negocio que
necesitaba aumentar sus ingresos. Hegarty realiz sesiones de trabajo con la alta
gerencia en las cuales tradujeron la estrategia del banco minorista (retail) en 23
indicadores que no justamente sirven para ver lo que sucedi el mes anterior, sino que
incluyen indicadores de proceso de la salud de nuestra organizacin.
2. Clarificar la comunicacin con todos los que participan en la ejecucin de la estrategia.
Para programar la estrategia, dice Tom Valerio, Gerente de Transformacin de Cigna,
los ejecutivos de las Divisiones se reunieron, y usando el Scorecard Corporativo como una
plantilla comn, elaboraron las iniciativas para alcanzar los objetivos y las metas
corporativas.
Valerio dice que el reto real estaba en decidir como ejecutar la estrategia. Por ejemplo, un
objetivo estratgico para alcanzar crecimiento podra significar tener nuevos agentes y

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brokers (medido por las ventas producidas por los nuevos agentes y el nmero de nuevos
agentes) por unidad. Una segunda unidad podra desarrollar nuevos productos (medido
por el nmero de nuevos productos lanzado y el porcentaje de ventas de los nuevos
productos). Una tercera unidad podra cambiar cambiar la mezcla de producto, (medido
por el porcentaje de ventas de cada producto). Las sesiones de trabajo de las Divisiones
giraron alrededor de 3 a 5 iniciativas estratgicas por cada unidad, ms iniciativas
cruzadas entre divisiones que beneficiaban a todas las unidades. Los equipos de Cigna
tambin anunciaban como cada iniciativa planeada podra mover los indicadores en sus
scorecards divisionales.
3. Aprender del feedback para manejar el mejoramiento del negocio:
EL aprendizaje comienza en cuanto los ejecutivos empiezan a traducir la estrategia en
indicadores y acciones. Los ejecutivos de Cigna encontraron que palabras tales como
cliente o mercado tenan significados diferentes para cada cada uno de los
participantes. Las Divisiones encontraron que existan actividades que no estaban
relacionadas con la estrategia. Que llev a los Gerentes a planear cambios para evitar no
cumplir con los objetivos estratgicos. Cigna tambin aprendi la necesidad de entender
mejor las causas y efectos para identificar los puntos de influencia para mejorar los
resultados.
En Chase, la gerencia aprendi que los sistemas de informacin reportaban solo la mitad
de los 23 indicadores considerados crticos para el xito de la estrategia del banco. Esta
leccin destac la importancia de invertir en una mejor gestin de la informacin.
Al fijar los scorecard, los gerentes presagiaban la forma como sus negocios generaban
resultados. Por ejemplo, explica Valerio de Cigna, las personas piensan si nosotros
reclutamos y entrenamos nuevo personal de ventas, podemos lograr ms ventas. Si
cerramos ms ventas, los ingresos aumentarn. Si los ingresos aumentan, el ingreso
operativo aumentar. Cuando la Unidad acta en esta estrategia, revisa el nmero de
nuevos agentes, las ventas y el ingreso operativo; el gerente pregunta: Esta actividad est
dando los resultados que esperbamos? , cuando lo actual se aparta de lo planeado, los
gerentes aprenden que estn trabajando en lo que no es- Si las actividades no trabajan,
cambiamos rpidamente para estar con la estrategia.
Cuando los gerentes ejecutan la estrategia, las revisiones regulares de los indicadores del
scorecard suministran feedback. Cigna usa un sistema de alarma tipo semforo para
resaltar los indicadores del mes. Los colores rojo, amarillo o verde sirven para llamar la
atencin de problemas y ayudan a estar siempre en la estrategia. Regularmente, Hegarty y
sus 20 Gerentes de primer nivel miran cada indicador. Las reuniones se centran en
discusiones interesantes y enrgicas de porque el negocio esta produciendo los
resultados que muestra el scorecard dice Francavilla, asignando las acciones
necesarias asignadas para la prxima reunin.

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La fijacin de los indicadores ha sido la mayor dificultad, dice Valerio. La confusin surgi
entre los indicadores cuantitativos y los cualitativos. Recuerda una tendencia constante por
utilizar indicadores para los cuales ya existieran datos, en vez de usar los mejores
indicadores, an si no existieran los datos. En algunos casos, Cigna recurri a llenar las
brechas de informacin con ranking de 1 a 5 sobre Cmo nos esta yendo?.
Originalmente, Cigna usaba ms de 100 indicadores. Hoy, Valerio comenta que se han
identificado pocos, en actividades de alto nivel que permitan obtener los resultados.
Recomendacin para el desarrollo de un Balanced Scorecard:
Busque el compromiso de la Alta Gerencia antes de empezar. Involucre a los Gerentes
Senior. Desarrolle un equipo y logre consenso alrededor de los indicadores de
resultado y proceso para cada objetivo estratgico.
El tiempo para llegar a consenso depende de la estrategia, as como de lo que haya
logrado la empresa en ese camino y de que tambin trabaje el equipo. No sobrestime
el tiempo.
Aprenda de lo que est trabajando bien en otras partes de la compaa. Un esquema
de medicin comn permite compartir las estrategias de todas las unidades.
Visualice el BSC como una herramienta para aprender. Las sesiones de revisin
suministran la oportunidad para aprender. Acte en lo que aprende.
No busque la perfeccin, o espere a tener todos los indicadores que necesita. Reporte
lo que pueda y trabaje para llenar las brechas.
Enlace lentamente el BSC a los incentivos y compensacin. EL enlace podra venir
luego de lograr credibilidad en los datos y en confianza en que son los indicadores
adecuados.
Recomendaciones con relacin al Balanced Scorecard:
La siguientes es una lista de factores crticos de xito en la utilizacin del Balanced
Scorecard alinenando todas las unidades de negocio con la estrategia de la compaa:
Estrategias: (direcciones de mejoramiento, tales como el productor de ms bajo costo)
son el punto de inicio. Posteriormente debemos dar prioridad a las estrategias. Es
posible agruparlas en dos categoras: Resultado, efectividad de mercado vrs Costo,
recursos o eficiencia.
Ambiente participativo: determina si los indicadores del scorecard se ven bien y sern
utilizados. El xito esta en la participacin, en involucrar a todos de alguna forma. Un
equipo de ejecutivos elaborando la estrategia y el BSC para toda la compaa no
funciona.
Los indicadores estratgicos; deberan reflejar temas prcticos y tcticos. Cuando el
gerente de transporte de una firma observa que se incrementan los costos de
transporte, trabaja con el gerente de ventas para encontrar porque los clientes estn

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devolviendo los productos. Miden la tasa de devoluciones de producto y las razones de

las devoluciones. Juntos, elaboran varias tcticas para reducir las devoluciones, al
mejorar sus indicadores tcticos, a su turno, mejoran el desempeo del indicador de
nivel estratgico.
Un BSC exitoso necesita informacin sobre costos, empleados y clientes que integre y
coincida con los niveles de decisin.
Use el BSC para lograr un ambiente de alto desempeo humano. Conseguir que las
personas trabajen en equipos. Crear un ambiente humano en el cual el BSC refuerce
las herramientas, filosofa del alto desempeo.
Alinear los indicadores del scorecard con el sistema de planeacin del negocio. Un
BSC ayuda a solucionar los problemas de control y motivacin. Alcanzando las metas
financieras en un ao podra conducir a acciones que daen el negocio en el largo
plazo. Con el BSC, los gerentes, se preguntan que otros indicadores importantes
controlan o muestran el progreso hacia la estrategia de largo plazo.
Use los indicadores del BSC como un medio de alineamiento. Las organizaciones de
alto desempeo buscan alinear los empleados y los clientes, las unidades a unidades a
lo largo de la cadena de valor agregado. Wimsby dice el tiempo y el dinero gastado en
desarrollar indicadores es perdido sin el alineamiento

Tomado de:
Productivity News. July and August 1996
1

Ingeniero de Sistemas de la Universidad Piloto, Especializacin en Administracin de Empresas de la

Universidad del Rosario, Programa acadmico MBA del Inalde. Profesor Universidad del Rosario, Externado
de Colombia, Andes y del Instituto Latinoamericano de Liderazgo. Auditor de Sistemas de la Federacin
Nacional de Cafeteros de Colombia, Especialista en Investigacin y Planeacin en Concasa, Consultor
especializado en Balanced Scorecard
Tel: 6101143 Cel: 2332417
E-mail: rmartinezr@multiphone.net.co

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