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* ARBOL DE

DECISIONES

*Es

una tcnica til para problemas en los que se


presentan decisiones secuenciales.
*Es una forma grafica de representar un conjunto de
alternativas inherentes a un proceso decisorio que estn
sucesivamente encadenadas.
*Suele emplearse especialmente cuando una decisin
primaria propia se desprenden alternativas que
dependen de decisiones de otras personas o de hechos
aleatorios.
*Aunque esta tcnica es de mayor utilidad para
situaciones en que el riesgo esta presente tambin es
empleada en condiciones de certeza.

Smbolos a usar en Arboles de Decisiones


Nodo de decisin del cual salen varias alternativas.

Nodo de un estado de la naturaleza, Nodos


de incertidumbre, de ellos salen las ramas
de los eventos

Las ramas que se desprenden de la


alternativa planteada

*Pasos a seguir para usar rbol de Decisiones


*1.Definir el Problema
*2.Dibujar el rbol de Decisiones
*3.Asignarles probabilidades a los diversos estados.
*4.Estimar los resultados de cada una de las posibles

combinaciones de alternativas y estados de la


naturaleza.
*5.Resolver el problema calculando los valores
monetarios esperados de cada nodo de los estados de
la naturaleza
*NOTA: debe hacerse de atrs para adelante.

*Finalidad del Arbol de Decisiones


*Mostrar grficamente toda la

informacin de un

problema.
*Dibujar la representacin esquemtica del problema
logrando as que la informacin se entienda mas
fcilmente.
*Simplificar los clculos de probabilidades muy
complejas.

*Punto importante
*La parte mas importante suele ser identificar:
*Las distintas alternativas
*Los posibles eventos que pueden influir en los

resultados,
*Las probabilidades de ocurrencia de estos eventos.

* Tipos de Arbol de Decisiones


* Para caso de certidumbre:
* Se

conoce, con certeza los resultados esperados para cada


opcin.
* No existen los nodos de los estados de la naturaleza.

* Para caso de riesgo:


* Los

posibles resultados se presentan en funcin de una


probabilidad ya que no se puede afirmar con certeza

* Ejemplo.
* Usted esta organizando una fiesta para cincuenta personas en

un periodo del ao bastante lluvioso. Sus opciones son


realizar la fiesta en su departamento, donde las personas
estarn un poco apretadas, o en su propiedad en un country
club , donde tiene una casa muy pequea y un gran
parque( sin reparos para la lluvia ). De optar por el country
club , tiene la posibilidad de alquilar la instalacin de una
carpa. A su vez, en el mercado hay disponibles dos tipos de
carpa: un amas grande pero ms costosa, y la otra mas chica
pero menos costosa.

* Ejemplo. Suponga que usted compra en 1000 un nmero de


una rifa, la cual paga un premio de 50.000.
* Hay dos eventos posibles:
* Usted gana la rifa, o Pierde
* Cul es el valor esperado del juego?

* La distribucin de probabilidades es:

* En el nodo de evento se calcul el valor

esperado de jugar la rifa


* Luego se selecciona, en este caso el valor ms
alto (por ser ganancias)
* La decisin desechada se marca con \\
* En este caso la decisin es no jugar la rifa

* Ejemplo para caso de Certidumbre


* Liz & Co estudia la posibilidad de introducir un nuevo

producto ahora o dentro de un ao. Los beneficios de cada


caso son:

* Alternativas
1er ao
2do ao
$600,000
800,000
* A1: Introducir producto ahora
* A2: Introducir Producto Prximo ano 0 650,000
0 0
* A3: No introducir producto.

* Ejemplo caso de Certidumbre (Grafico)


*

A1

1400,000

650,000

1400,000

A2

* A3
650,000
*
*0

* Ejemplo.Se dispone de $2,000 para invertir. Hay tres posibles


resultados qe tienen un riesgo determinado y posibles
ganancias o perdidas segn la siguiente tabla. Se quiere
maximizar el valor monetario esperado (VME).:

*Posibilidades

Beneficio / Perdida

*A1:
*A2:

$ 1,200
$ 700

0.3
0.5

*A3:

($ 500)

0.2

Probabilidad

* Ejemplo caso de Riesgo (Grafico)


*
*

A1(0.3) 1200

*
VME=610

A2(0.5) 700

Invertir

A3(0.2) -500

VME=0

No invertir

*
*

* Ejemplo caso de Riesgo (Grfico - Clculo)


* VME = (0.3*1200)+(0.5*700)+(0.2*-500)
* VME = 360 + 350 - 100
* VME = 610
* De manera que si se invierte el valor monetario esperado es

de $610. La alternativa en este caso es invertir, como


resultado de este arbol de decisiones.

* Ejemplo.

Una compaa de seguros nos ofrece una


indemnizacin por accidente de 210.000$. Si no aceptamos la
oferta y decidimos ir a juicio podemos obtener 185.000$,
415.000$ o 580.000$ dependiendo de las alegaciones que el
juez considere aceptables. Si perdemos el juicio, debemos
pagar las costas que ascienden a 30.000$. Sabiendo que el
70% de los juicios se gana, y de stos, en el 50% se obtiene la
menor indemnizacin, en el 30% la intermedia y en el 20% la
ms alta, determinar la decisin ms acertada

* Ejemplo

.Una fbrica est evaluada en 150 millones. La fbrica desea


incorporar un nuevo producto al mercado. Existen tres estrategias para
incorporar el nuevo producto:
* Alternativa 1 Hacer un estudio de mercado del producto de forma de
* determinar si se introduce o no al mercado.
* Alternativa 2 Introducir inmediatamente el producto al mercado (sin
* estudio).
* Alternativa 3 No lanzar inmediatamente el producto al mercado (sin
* estudio).
* En ausencia de estudio de mercado, la fbrica estima que el producto tiene
un 55% de posibilidades de ser exitoso y de 45% de ser un fracaso. Si el
producto es exitoso, la fbrica aumentara en 300 millones su valor, si el
producto fracasa se devaluara en 100 millones. El estudio de mercado vale
30 millones. El estudio predice que existe un 60% de probabilidad de que el
producto sea exitoso. Si el estudio de mercado determina que el producto
sera exitoso, existe un 85% de posibilidades de que efectivamente lo sea.
Si el estudio de mercado determina que el producto sera un fracaso, existe
slo un 10% de posibilidades de que el producto sea exitoso. Si la empresa
no desea correr riesgos (desea maximizar el valor esperado de la empresa).
* Qu estrategia debera seguir

* Ejemplo .TELEF SAC debe decidir entre dos posibles

estrategias para el lanzamiento de un nuevo


producto:
* Estrategia 1 (E1): Inversin alta en marketing,
produccin e inventarios elevados.
Estrategia 2 (E2): Inversin moderada en
*
publicidad, produccin e inventarios moderados.

* La gerencia decide clasificar la situacin del mercado


en Fuerte, Estable y Recesivo. La siguiente tabla
muestra las retribuciones en millones de dlares para
cada combinacin de posibilidades.

*Situacin del mercado:


*Alternativas de decisin Fuerte Estable Recesivo
*E1 60 30 (16)
*E2 30 27 10,5
*Probabilidad 0,20 0,45 0,35
* El directorio de la compaa ha dispuesto que se realice un estudio de
mercado a un costo de 100 antes de tomar una decisin sobre la
estrategia a seguir.
* El estudio de mercado reporta que:
* Si el mercado ha sido fuerte, los resultados del estudio han sido
alentadores en un 65% y desalentadores en un 35%.
* Si el mercado ha sido estable, los resultados del estudio han sido
alentadores en un 45% y desalentadores en un 55%.
* Si el mercado ha sido recesivo, los resultados del estudio han sido
alentadores en un 20% y desalentadores en un 80%.
* Preguntas.
* a. Presente el rbol de decisin a priori y a posteriori.
* b. Qu decisin debe tomar TELEFE?
* c. Cul es el valor esperado de la informacin de la muestra?

Ejemplo. La empresa Cola Sol est por lanzar al mercado un nuevo


producto. Las estrategias alternativas de mercadotecnia y produccin son:
Agresiva: Inversin alta en marketing, produccin e inventarios.
Bsica: Inversin moderada en publicidad, produccin e inventarios
moderados.
Cautelosa: Inversin poca, publicidad solamente en distribucin del
producto,
produccin e inventarios mnimos.
La gerencia decide clasificar la situacin del mercado en fuerte (F) y dbil
(D). La siguiente tabla muestra las retribuciones en millones de dlares
para cada combinacin de posibilidades:
Situacin del Mercado
* Alternativas de decisin
*

* Agresivo (A)
* Bsico (B)
* Cauteloso (C)
* Probabilidades

Fuerte

30
20
5
0,40

Dbil

-9
5
14
0,60

Ejemplo. Copeco Industrias debe decidir si construir


una planta grande o pequea para producir una
nueva tornamesa, que se espera que tenga una
permanencia en el mercado de 10 aos. Una planta
grande costar $ 2 800 000 en su construccin y
puesta en operacin, mientras que una planta
pequea costar $ 1 400 000 en su construccin y
puesta en marcha. Los estimados de las ventas sobre
un perodo de 10 aos es:
* Tipo de demanda Probabilidades
0,5
* Demanda alta:
0,3
* Demanda moderada:
0,2
* Demanda baja:

* El anlisis costo-volumen-utilidad realizado por la gerencia, indica

los siguientes estados condicionales bajo las combinaciones de


tamao de planta y de mercado:
* 1. Una planta grande con demanda alta producir utilidades anuales
por $ 1 000 000.
* 2. Una planta grande con demanda moderada producir utilidades
anuales por $ 600000.
* 3. Una planta grande con demanda baja producir perdidas anuales
por $ 200 000, debido a la capacidad ociosa de produccin.
* 4. Una planta pequea con demanda alta solo producir utilidades
anuales por $ 250000, considerando el costo de las ventas perdidas
por incapacidad de atender a los clientes.
* 5. Una planta pequea con demanda moderada producir utilidades
anuales de $450000, porque el costo de las ventas perdidas sera
menor que en 4.
* 6. Una planta pequea con demanda baja producir utilidades
anuales de $ 550 000, esto porque el tamao de la planta y el
tamao del mercado estaran ajustando adecuadamente.
* Cul es la alternativa ms adecuada para Copeco?