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gremiales, en forma casi excluyente. Hoy, adems de tener esos frentes bien cubiertos, se le exigen muchas otras
prioridades.
-Los empleados deben ser competitivos
-El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se puede improvisar.
-Los recursos humanos se miden en resultados financieros
-Recursos Humanos debe crear valor, no slo reducir costos.
-Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una funcin de vigilancia sobre el personal.
El mercado maneja las relaciones empresariales en casi todos los campos. Las empresas que no lo vean as no tendrn
oportunidad de sobrevivir. Bajo el esquema de unidades de negocio, estructuras celulares o cualquier otra variante siempre
dentro de la filosofa de hacer girar nuestra actividad alrededor de lo que el mercado nos mande-, se ser el camino.
PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS ESTRATGICOS
Una de las funciones del rea de Recursos Humanos es participar en el planeamiento general de la compaa. Deber por un
lado planear los costos de su rea, pero adems puede aportar, participar y colaborar en el planeamiento general.
Un ejemplo: si la compaa decide aumentar sus ventas para el prximo ao, esto puede significar la necesidad de una fuerza
de ventas ms agresiva; esto requerir entrenamiento o estudiar una mejora en su plan de incentivos, o bien contratar ms
vendedores o mejorar su estrategia publicitaria. Es decir, si la empresa quiere aumentar su participacin en el mercado,
podra lograrlo solamente con su equipo humano.
En consecuencia para realizar el planeamiento de recursos humanos es necesario vincular las prcticas del rea con la
estrategia empresarial.
La estrategia deriva en el planeamiento de recursos humanos.
Los recursos humanos sern la clave diferenciadora de los negocios de aqu a futuro. Por eso se hace indispensable un
adecuado manejo interno.
Dave Ulrich hace hincapi en este concepto y va ms all:
Sostiene la necesidad de incorporar un representante de Recursos Humanos dentro de la unidad de negocios como miembro
de la direccin de la empresa. Para ello debe estar capacitado en cuestiones de negocios as como en las prcticas ms
modernas del rea. Surge as un nuevo perfil del responsable de Recursos Humanos.
El vnculo con el cliente requiere gozar de credibilidad, como un socio que motive al grupo humano. El manejo estratgico de
los recursos humanos implica agregar valor a la empresa. Si ese es el objetivo central de la gestin del rea, estar incluido
en la visin y la misin de la compaa.
A partir de la estrategia general de los negocios, el rea de Recursos Humanos diagnostica las necesidades y mejora a partir
de all su funcin para aportar servicios a la empresa.
Los procesos que aplica, tienden a asegurar que las estrategias de recursos humanos se cumplan y que estn, a su vez,
dentro de las estrategias generales de la empresa. De este modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias
de recursos humanos. Es un crculo imaginario que se cierra.
Unidad 2 el comportamiento humano-chiavenato:
Las personas
Las personas y las organizaciones estan implicadas en una interaccion compleja y continua; las personas pasan la mayor
parte de su tiempo en las organizaciones, de las cuales depende vivir; y estas a su vez, estn conformadas por personas sin
las que no podran existir. Sin las personas y sin las organizaciones no habra Administracin de Recursos Humanos.
Cada persona es un fenmeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas variables, por ello, los patrones de
comportamiento aprendidos son bien diversos. Las diferencias individuales hacen que cada persona posea caractersticas
propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes.
En una empresa el comportamiento de las personas es complejo: depende de:
Cognicin Humana:
Se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para mantener un estado de coherencia con el mismo. Si una
personas tiene conocimiento de si mismo y de su ambiente y ambos no son coherentes entre si (un conocimiento es
contrario a lo otro) resulta un estado de disonancia cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia de
comportamiento. Cuando esto ocurre el individuo se halla motivado para resolver el conflicto, el cual se denomina
disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinin que el individuo tiene de si mismo o del medio
externo. Esos elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras:
En forma disonante, el individuo sabe que fumar es nocivo pero lo sigue. Consonante, el individuo sabe que fumar es
nocivo y lo deja. Irrelevante, el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear.
La disonancia cognitiva ocurre en situaciones que implican un proceso de decisin en una persona.
Teora de campo de Lewin: para Lewin la comprensin del comportamiento humano depende de dos factores:
1.
2.
Ese campo psicolgico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicolgico. El ambiente psicolgico o
de comportamiento es lo que la persona percibe del ambiente externo, pero mas que eso es el ambiente interrelacionado con
sus necesidades actuales. Las situaciones pueden adquirir valencias. La valencia positiva cuando puede o pretende satisfacer
la necesidad del individuo. La valencia negativa puede o pretende causar algn dao o prejuicio. Los objetos, las personas o
las situaciones cargadas de valencia positiva atraen al individuo. Las valencias negativas tienden a causarle alejamiento.
La naturaleza compleja del hombre:
1.
2.
3.
El hombre como ser que realiza transacciones, provoca los cambios que ocurre en el ambiente.
El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objetivo es capaz de establecer objetivos y realiza un gran esfuerzo
para alcanzarlo.
El hombre como modelo de sistema abierto esta involucrado con transacciones con el ambiente en medida en que
busca sus objetivos, no solo desarrolla capacidades mentales de procedimientos (Pensar, decidir) sino que adquiere
saberes e informacin que el permite conocer a personas y a las cosas en el ambiente y enfrentarlas.
La motivacin humana: La motivacin tiene que ver con el por que de la conducta humana. Por qu hacen cosas las
personas? Por qu una persona trabaja mas que otra? Por qu un individuo no acepta a un superior?. La motivacin es un
estado interno que activa o induce a algo. En ella participan en esfuerzo, la perseveracion y los objetivos y, adems incluye el
deseo que tiene una persona para lograr el xito.
Con el tiempo han terminado por imponerse estas dos ultimas concepciones: la posicin de quienes definen la motivacin
como una fuerza o conjunto de fuerzas, y la visin de quienes la conciben como un proceso o serie de procesos. El
comprtamiento es causado: Tanto la herencia como ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las
personas, el cual se origina en estimulos internos o externos.
Teoria de los dos factores, de Herzberg: Basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del
individuo. La motivacin de las personas depende de dos factores:
Factores higienicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; implican
las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las
polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las
directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes.
Factores motivacionales: tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo en si; producen un efecto de satisfaccin duradera y un
aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales.
Clima Organizacional:
Los seres humanos estn obligados continuamente a adaptarse a una gran variedad de
situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede
definirse como estado de adaptacin, el cual se refiere no solo a la satisfaccin de las
necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a la necesidad de pertenecer a un grupo
social, de estima y de autorrealizacin.
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:
Responder con rapidez asegurando una efectiva implementacin, de forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y
visualizar los cambios como oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asuncin de riesgos.
Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia.
i) Liderazgo:
Acotando el concepto a liderazgo de grupos, podra definirse como la habilidad para orientar la accin de grupos de personas
en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo
humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de stos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones
de los otros, son esenciales en esta competencia conductual.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener energa y energizar a otros. Motivar e
inspirar confianza. Tener coraje para defender o llevar a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para
asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las
decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer Coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.
j) Modalidades de contacto: (tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasin, comunicacin oral,
impacto):
Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegura una comunicacin clara. Alienta a otros a
compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems.
En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un acceso fcil a la informacin que se
posea.
k) Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad:
Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun
en la toma de decisiones en situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del
negocio. Controlar la implementacin de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad de auto
establecerse objetivos de desempeo ms altos que el promedio, y de alcanzarlos exitosamente.
l) Orientacin al cliente interno y externo:
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos o internos,
pueden requerir en el presente o el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una
actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfica de
plantear la actividad. Se diferencia de atencin al cliente, que tiene ms que ver con la interaccin con un cliente real y
concreto.
Otorgarle la ms alta calidad a la satisfaccin del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las
necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzndose por una mejora continua.
MEJORAMIENTO DE LA GESTIN
Para referirnos a este tema, tomaremos primero un ejemplo real:
En una empresa filial mexicana de una multinacional de origen norteamericano- se evaluaron diferentes software integrados,
y luego de un exhaustivo anlisis la decisin recay en una compaa mexicana de software, que a partir del trabajo realizado
para la empresa haba extendido sus servicios a los Estados Unidos y algunos pases de Latinoamrica. El mencionado
software prev diferentes indicadores de gestin para los recursos humanos, y la compaa que lo incorpora decide luego
cules de ellos utilizar y define los parmetros de medicin.
SISTEMAS DE INDICADORES DE GESTIN
Un indicador de Gestin de Recursos Humanos es un parmetro de medicin orientado al nivel directivo, que ayuda a
visualizar o expresar la situacin actual y pasada, derivada de la gestin global del negocio, considerando los factores
externos que inciden en su mbito de actuacin
Objetivo de los indicadores de gestin
El objetivo de un sistema de verificacin de indicadores es habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando la
toma de mejores decisiones cada da
Caractersticas de buenos indicadores
Para que los indicadores de gestin sean tiles y se justifique hacerlos, deben ser pocos y muy bien elegidos por representar
aspectos importantes para esa compaa en particular.
Operacin actual de Recursos Humanos
Indicadores bsicos
-Head-count (cantidad de personas en relacin de dependencia)
-Rotacin y retencin de personal
-Ausentismo
-Siniestralidad
-Grados de riesgo
Nueva imagen funcional de recursos humanos
Y por ltimo
Indicadores bsicos
-Head-count
-Rotacin y retencin de personal
-Ausentismo
-Siniestralidad
-Grados de riesgo
Ejemplos de Indicadores de gestin organizacionales
1.- Efectividad