KONCEPT

KONCEPT MULTIPROJEKTNOG
MULTIPROJEKTNOG
UPRAVLJANJA
U
UPRAVLJANJA U
U PREDUZE
PREDUZEU
Dejan Petrovi
Fakultet organizacionih nauka, Beograd

PODELA PREDUZEA SA ASPEKTA PROJEKTA

Preduzea koja su projektno orijentisana (graevinska

preduzea, inenjering organizacije, projektantske organizacije,
izvoaka preduzea, nauno-istraivake organizacije, konsalting
kue, proizvoai aviona, proizvoai brodova, proizvoai krupne
opreme i postrojenja, marketing agencije, softverske kompanije,
dizajn centri, vojna industrija, kao i mnogi drugi.)
Preduzea koja nisu projektno orijentisana (plasman novog
proizvoda na tritu, istraivanje i razvoj novih proizvoda i usluga,
izgradnja novih kapaciteta, uvoenje novog informacionog sistema,
reorganizacija preduzea, obuka kadrova, sajamski nastup,
organizovanje godinje skuptine, dislokacija objekata, proizvodnja
za poznatog kupca, kao i veliki broj ostalih poslova.)

Preduzea su svesna da treba vie da razviju svoju

sposobnost za upravljanje projektima:

vie menaderske energije se potroi na projekte nego na

odvijanje tekuih aktivnosti
uspeh preduzea zavisi od novih projekata, upravo suprotno od
prekomerne posveenosti svakodnevnom poslu
preduzea su uslovljena da se pravovremeno pojave na tritu,
odnosno da projekte zavre na vreme, u okviru budeta, sa
potrebnim kvalitetom i u skladu sa potrebama kupca
primenom koncepta upravljanja projektima preduzea tee da
poboljaju zadovoljstvo svojih kupaca, uee na tritu i
finansijske rezultate.

Multiprojektno upravljanje u preduzeu podrazumeva da se veina

poslovnih procesa definie kao projekat sa svim elementima koje
projekat sa sobom nosi.
Tradicionalni nain rada karakterie:

najee sprovoenje aktivnosti u okviru pojedinanih

funkcionalnih celina,
sektori obavljaju svoj deo posla ne vodei rauna o
ukupnom rezultatu,
nije jasno odreeno vreme za realizaciju,
prioriteti najee nisu odreeni,
mogunost praenja i kontrole je dosta oteana, a
ponekad i nemogua,
nepotpuno definisani trokovi rada,
odgovornost je podeljena, itd.

Realizacija poslova na bazi projekata donosi znaajna poboljanja u

odnosu na funkcionalne tokove rada jer se za svaki posao projekat
definie:

cilj,
odgovarajua struktura,
projektni tim,
rukovodilac projekta,
vreme za koje se projekat mora izvriti,
resursi za realizaciju,
budet projekta,
nain praenja i merenja rezultata realizacije projekta,
kontrola i korektivne akcije.

T r o{ k ov i
R esu r si

P r oj ek at C

P r oj ek at E

P r oj ek at D
P r oj ek at B
P r oj ek at A

P r esek st a n j a

V r em e

Prikaz ivotnih ciklusa projekata u jednom vremenskom intervalu

poslovanja preduzea

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

MULTIPROJEKTNO UPRAVLJANJE

Koncept upravljanja jednim projektom

Koncept upravljanja projektno

orijentisanim preduzeem

Operativni pristup

Strateki pristup

Sekvencijalno odvijanje projekata

Simultano odvijanje projekata

Projektni tim

Multifunkcionalni projektni tim

Planiranje, praenje i kontrola jednog

projekta

Planiranje, praenje i kontrola vie

projekata

Organizaciona jedinica za podrku

upravljanja jednim projektom

Organizaciona jedinica za podrku

upravljanja sa vie projekata

Raspodela i nivelacija resursa na jednom

projektu

Raspodela i nivelacija resursa na vie

projekata

Spore promene na projektu u odnosu na

zahteve preduzea

Fleksibilno postavljanje projekata

Dvodimenziona organizaciona struktura

Trodimenziona organizaciona struktura

Definisani poetak i zavretak projekta

Kontinualni proces

Koncentracija na ciljeve projekta

Usklaivanje projektnih ciljeva sa

ciljevima preduzea

Minimizacija korienja resursa

Maksimizacija korienja raspoloivih

resursa

Distribucija informacija na nivou projekta

Distribucija informacija na nivou

preduzea i izmeu projekata

Rukovodilac projekta

Multiprojektni rukovodilac

Nezavisno voenje projekata

Saradnja izmeu projekata

Strategija
Multiprojektno upravljanje

Multiprojektno
preduze}e

Struktura
Privremena i
permanentna organizacija

Kultura
Multiprojektna i
nova menad`ment paradigma

Strategija, struktura i kultura projektno orijentisanog preduzea

Osnovne prednosti multiprojektnog upravljanja u preduzeu

ogledaju se u:

poveanoj fleksibilnosti,

smanjenu hijerarhijskih nivoa,

okrenutosti ka ciljevima,

timskom radu,

veoj motivaciji,

boljoj komunikaciji,

veoj kreativnosti,

sposobnou odgovora na promene,

jasnim i odreenim zadacima,

eliminisanju nepotrebnih radova,

jaanju kompetencija zaposlenih,

poveanju kvaliteta rada i

smanjenju konflikata.

MULTIPROJEKTNO PREDUZE] E
Selekcija
Strategija
Ciljevi
Integracija
Komunikacija
Performanse
Softver

Multiprojektni
informacioni
sistem

Izgradnja tima
Kompetentnost

Upravljanje
portfoliom

Prioritetizacija
Raspodela resursa
Planiranje, pra}enje i kontrola programa
Upravljanje resursima programa
Programski ciljevi
Prioritetizacija projekata

Upravljanje
programom

Organizacija programa
Inicijalizacija

Upravljanje Multiprojektno Upravljanje

ljudskim
projektom
upravljanje
resursima

Sistem zarada
Motivacija

Vreme
Resursi
Tro{kovi

Sistem
Multiprojektna
multiprojektnog
organizacija
upravljanja
Multiprojektna
kultura

Metode i tehnike
Vrednosti
Tradicija
Verovanja

Stavovi
Pona{anje

Planiranje
Realizacija
Kontrola
Finalizacija
Slu` ba za multiprojektno
upravljanje
Ovla{}enja

Odgovornosti
Multiprojektna
organizaciona struktura

Model
Model multiprojektnog
multiprojektnog upravljanja
upravljanja uu preduze
preduzeuu

MULTIPROJEKTNO PREDUZE] E
Selekcija
Strategija
Ciljevi
Integracija
Komunikacija
Performanse
Softver

Multiprojektni
informacioni
sistem

Izgradnja tima
Kompetentnost

Upravljanje
portfoliom

Prioritetizacija
Raspodela resursa
Planiranje, pra}enje i kontrola programa
Upravljanje resursima programa
Programski ciljevi
Prioritetizacija projekata

Upravljanje
programom

Organizacija programa
Inicijalizacija

Upravljanje Multiprojektno Upravljanje

ljudskim
projektom
upravljanje
resursima

Sistem zarada
Motivacija

Vreme
Resursi
Tro{kovi

Sistem
Multiprojektna
multiprojektnog
organizacija
upravljanja
Multiprojektna
kultura

Metode i tehnike
Vrednosti
Tradicija
Verovanja

Stavovi
Pona{anje

Planiranje
Realizacija
Kontrola
Finalizacija
Slu` ba za multiprojektno
upravljanje
Ovla{}enja

Odgovornosti
Multiprojektna
organizaciona struktura

UPRAVLJANJE
UPRAVLJANJE PORTFOLIOM
PORTFOLIOM PROJEKATA
PROJEKATA

Portfolio projekata se razmatra kao skup projekata koje jedno

preduzee realizuje u odreenom vremenskom periodu.
Upravljanje projektnim portfoliom treba da obezbedi jedan
konzistentan pristup za klasifikaciju, selekciju, prioritetizaciju,
planiranje i realizaciju pravih projekata i programa u preduzeu.

Upravljanje portfoliom je kritino za uspeh multiprojektnog

upravljanja u preduzeu.
Upravljanje portfoliom treba da odgovori na sledea pitanja [16]:

Koje projekte treba realizovati?

Kako treba najefikasnije organizovati projekte u cilju dostizanja
eljenih ciljeva?

Koji je pravi odnos izmeu projekata?

Koji miks projekata daje najbolje rezultate?

Koji projekti imaju najvii prioritet?

Kako rasporediti resurse izmeu razliitih projekata?

Osnovni ciljevi upravljanja projektnim portfoliom su:

izbor projekata i programa koji e biti realizovani,

usklaivanje projekata i programa sa strategijom preduzea,

optimizacija rezultata projektnog portfolia (a ne pojedinanog

projekta ili programa),
definisanje prioriteta projekata i programa,
prekidanje ili obustavljanje neodgovarajuih projekata ili
programa,

koordinacija internih i eksternih resursa, i

organizaciono uenje izmeu projekata i programa.

Rukovo| enje
projektom

Strate{ko
rukovo| enje
preduze}em

Planiranje
projekta

Strate{ko
planiranje
u preduze}u

Projektna
organizacija

Organizacija
preduze}a

Projektni nadzor,
ocena i kontrola

Strate{ki nadzor,
ocena i kontrola
u preduze}u

Projektni
rezultati

Strate{ki
rezultati
preduze}a

Projektni
uspeh

Uspeh
preduze}a

Sinergija strategije i projekata u preduzeu

Glavni problemi sa kojima se susreu preduzea u upravljanju

portfoliom su (istraivanje Cooper, Edgett, Kleinschmidt):

Portfolio projekata ne reflektuje strategiju preduzea

Kvalitet portfolia je nizak

Neefikasni postupci provere i donoenja odluka u takama

provere

Oskudni resursi i nedostatak fokusa

Uproenje projekata razvoja proizvoda

Model
Model upravljanja
upravljanja portfoliom
portfoliom projekata
projekata

Klasifikacija projekata

Klasifikacijom projekata u razliite projektne grupe omoguava se

analiza specifinih vrsta projekata u pogledu mogunosti i problema
u njihovoj realizaciji.
Projekti se mogu podeliti u odnosu na:

Privrednu oblast,

Ciljeve,

Nivoe konkretnosti i/ili nivoe ponavljanja,

Vlasnitvo projekta,

Odnos prema organizacionim procesima,

Trajanje,

Lokaciju

Primer podele projekata:

Komercijalni i projekti na osnovu ugovora za odreene usluge ili

proizvod (npr. ugovor o isporuci telekomunikacione opreme)
Istraivanje, razvoj proizvoda, inenjering i marketing (npr.
istraivanje i razvoj novog proizvoda ili usluge)
Graevinski projekti (npr. izgradnja velikog graevinskog
objekta)
Informacioni sistemi (npr. izrada i instaliranje informacionog
sistema u preduzeu)
Menadment projekti (npr. reinenjering poslovnog procesa) i
Veliki projekti odravanja (npr. modernizacija i proirenje
kapaciteta proizvodne linije).

Selekcija i definisanje prioriteta

Selekcija projektnog portfolia je periodina aktivnost izbora portfolia

od raspoloivih projektnih predloga i projekata koji su u toku, a koji
dostiu definisane organizacione ciljeve na eljeni nain, bez
prekoraenja raspoloivih resursa ili naruavanja drugih ogranienja.
Kroz selekciju projekata vri se konkretno usmeravanje i
usklaivanje poslovanja sa stratekim smernicama preduzea.
U okviru ovog procesa donose se odluke o buduem izvoenju
projekata i svim bitnim aspektima njihove realizacije.
Proces portfolio odluivanja se karakterie neizvesnou i
promenljivim informacijama, dinaminim mogunostima, viestrukim
ciljevima i stratekim razmatranjima, meuzavisnostima izmeu
projekata, viestrukim donoenjem odluka i grupnom odluivanju.

Definisanje portfolia i njegovo upravljanje predstavlja danas jedan

od najizazovnijih procesa odluivanja u savremenom poslovanju.
Svako preduzee tei da izabere, za projektnu klasu koja se
razmatra, metodologiju koja odgovara postojeoj organizacionoj
kulturi i omoguava razmatranje projektnih atributa za koje se
smatra da su najbitniji.
Metodologije koje su najkorisnije za razvoj portfolia u jednoj klasi
projekata moda nee biti najbolje za drugu.

Ulazne informacije za portfolio selekciju.

Procena projekata se najee obavlja putem odgovarajuih studija.

Osnovni problem ovih studija obino je nedovoljno razmatranje

projekta sa stanovita portfolia i ukupnog uspeha preduzea.
Uglavnom se potenciraju koristi od projekta, ali se projekat ne
razmatra u odnosu na druge projekte ili celokupno preduzee.

Kriterijumi za razvoj novog proizvoda u Hoechst-AG

Chemical, Corporate Research & Technology Unit.

Hoechst, jedna od najveih hemijskih kompanija u svetu, koristi

model zbira bodova sa 19 pitanja unutar pet glavnih kategorija za
rangiranje projekata.
Pet kategorija ine:

verovatnoa tehnikog uspeha,

verovatnoa komercijalnog uspeha,

dobit preduzea,

usklaenost sa poslovnom strategijom preduzea i

sposobnost da projekat iskoristi resurse i znanje preduzea.

Unutar svakog od ovih pet faktora su brojne specifine

karakteristike ili merenja koja su vrednovana na skali od 1 do 10 od
strane menadmenta.

Postoje razliite metode koje se koriste za maksimizaciju vrednosti

portfolia od finansijskih do metoda vrednovanja.
Svaka od njih ima svoje prednosti i mane.
Krajnji rezultat ovih metoda je lista projekata rangirana po
rezultatima i odreenim grupama.
Na vrhu se nalaze projekti koji najvie odgovaraju definisanom cilju
odnosno, postizanju maksimalne vrednosti.
Realnost u portfolio procesu odluivanja je injenica da e projekti
biti odobreni ako postoje sredstva za njihovu realizaciju.
Ova injenica ukazuje da je dodeljivanje prioriteta projektima od
presudnog znaaja za njihovu realizaciju.

U preduzeima se javlja veliki broj projekata koji su na listi ekanja

sredstava za njihovu realizaciju.
Definisanje prioriteta je problem resursne alokacije u preduzeu:

Koji projekat e preduzee finansirati izmeu postojeih

mogunosti?
Koji e od projekata dobiti vii prioritet i biti ubrzan?

Odreivanje prioriteta projekata je takoe i pitanje strategije

preduzea zato to dananji projekti odreuju proizvodni i trini
profil preduzea u budunosti.
Jedan od ciljeva upravljanja portfoliom je usklaeni skup projekata
po odreenim parametrima odnosno nalaenje pravog balansa
izmeu projekata koje preduzee sprovodi ili planira da realizuje.

Tr` i{na atraktivnost

Visoka

Niska
Te{ka

10

20

30

40

Implementacija
Minimum za svaku kategoriju

Portfolio mapa za projekte u okviru jednog preduzea

Laka

Praenje i kontrola projekata iz

portfolia

U odnosu na plan i polazne informacije sa kojima se ulo u proces

odluivanja i izvoenja projekta, u toku realizacije dosta toga moe
da se promeni.
Najbolji projekat moe biti sasvim prosean, a ponekad je potrebno i
prekinuti projekat jer nee doneti zadovoljavajue rezultate.
Zbog toga je tokom realizacije projekta potrebno vriti neophodna
prilagoavanja u skladu sa nastalim promenama.
Tekui projekti, koji su dostigli odreeni kljuni dogaaj, treba da
budu ponovo procenjeni u isto vreme kada se razmatraju i novi
projekti za izbor u portfolio projekata.

Sve ovo omoguava da, u skladu sa raspoloivim resursima, bude

generisan kombinovani portfolio u redovnim intervalima, a koji je
odreen:

projektnim zavretkom ili naputanjem projekta,

novim projektnim predlogom,

promenama u stratekom fokusu,

reviziji raspoloivih resursa i

promenama u okruenju.

Dokumenta

Predlo`eni projektni timovi

^ lanovi uprave, rukovodilac projekta

Projektni sponzor

Funkcije

Slu`ba za multiprojektno upravljanje

O dbor za projektni portfolio

Odgovornost

Priprema za koordinaciju
A`uriranje baze podataka o projektima

Razvoj liste projekata, grafikoni projektnog portfolia

Prikupljanje projektnih predloga

Prikupljanje statusnih izve{taja izabranih projekata

Distribucija materijala

O dr`avanje sastanka O dbora za projektni portfolio

Poziv za u~e{} e

1
P

Koordinacija izvr{enja
5

Koordinacija pra}enja
A`uriranje baze podataka o projektima
Informisanje zaposlenih
Legenda

Dokumenta

R ... Izvr{ava

1.
2.
3.
4.
5.
6.

P ... Poma`e
I ... Infromi{e

R
P

Portfolio izve{taj
Teku} i projektni predlozi
Statusni izve{taj izabranih projekata
Poziv za sastanak O dbora za projektni portfolio
Zapisnik sa sastanka O dbora za projektni portfolio
Aktuelizovana baza podataka projektnog portfolia

6
I

Metode i tehnike projektnog portfolia

Ad hok pristupi
Profili, Interaktivna selekcija, QFD tehnika...
Finansijske metode
Neto sadanja vrednost, Interna stopa rentabilnosti, Indeks
profitabilnosti, Dinov kriterijum profitabilnosti, Oekivana
komercijalna vrednost ...
Komparativni pristupi
Q-sort, AHP, ...
Model zbira bodova
01 faktor, Teinski zbir bodova, Metod ogranienog teinskog
zbira bodova, Dinamika rang lista ...
Strateko planiranje
Kognitivno modeliranje, Klaster analiza, Portfolio matrice, Kruni
dijagram ...
Modeli optimizacije
Ciljno programiranje, Celobrojno programiranje ...
Analiza rizika

MV

MS

Strateko razmatranje

Podrka grupnom odluivanju

Sveobuhvatan pregled

Razumljiv kor. interfejs

Usaglaavanje portfolia

Analiza osetljivosti

Uporedna
komparacija

Pomone karakteristike

Neizvesnost

MS

Rizik projekta

Broj projekata

Projektne faze

Kvalitativno obeleje

Viestruki ciljevi

Q-Sort

Metode

Teorijska osnova

Resursna ogranienja

Meusobno iskljuivanje

Projektna meuzavisnost

Karakteristike projekta/portfolia

Komparativne + Zbir bodova

Zbir bodova
Analitiki hijerarhijski
proces

Doprinos koristi
Finansijske metode

Analiza rizika

MV

MV

9
9

Strateko planiranje
Portfolio matrica

Kognitivno
modeliranje
Klaster analiza

MS

SV

SV

MV

9
9

Ad hok
Profili

Optimizacija
01 celobrojno LP

Ciljno programiranje

MS

MV

Rizik
projekta

1,0
0,9

30%

0,8
0,7

0,6
0,5

20%

0,4
0,3

10%

10%

0,2

0,1
0

* Veli~ina kruga ozna~ava NSV

Vreme
Povezanost projekata

Projekat u portfoliu
Predlog projekta

Procenat anga` ovanja raspolo`ivih resursa

Portfolio izvetaj rizik projekta u odnosu na vreme realizacije

35,9

Prvih 20%
Sva preduze}a
Poslednjih 20%

Finansijske metode

40,4
56,4
38,5

Poslovna strategija

26,6
10,3
12,8
13,3
12,8

Metod zbira bodova

Kru` ni dijagram

0,0
5,3
2,6

^ek lista

Ostalo

2,6
2,7
2,6
10,3
11,7
15,4

Preduze}a (% )

Dominantnost portfolio metoda

(istraivanje Cooper, Edgett, Kleinschmidt, 2001)

Strate{ka uskla| enost

90,4

Otplata

86,8

Rizik i verovatno}a uspeha

76,1

Tajming

65,5

Tehnolo{ka sposobnost

62,9

Komercijalna sposobnost

50,1

Za{titnost

41,6

Sinergija izme| u projekata

35,5

Ostalo

12,5

20

40

60

80

100

Korienje pojedinih kriterijuma za rangiranje projekata

120

MULTIPROJEKTNO PREDUZE] E
Selekcija
Strategija
Ciljevi
Integracija
Komunikacija
Performanse
Softver

Multiprojektni
informacioni
sistem

Izgradnja tima
Kompetentnost

Upravljanje
portfoliom

Prioritetizacija
Raspodela resursa
Planiranje, pra}enje i kontrola programa
Upravljanje resursima programa
Programski ciljevi
Prioritetizacija projekata

Upravljanje
programom

Organizacija programa
Inicijalizacija

Upravljanje Multiprojektno Upravljanje

ljudskim
projektom
upravljanje
resursima

Sistem zarada
Motivacija

Vreme
Resursi
Tro{kovi

Sistem
Multiprojektna
multiprojektnog
organizacija
upravljanja
Multiprojektna
kultura

Metode i tehnike
Vrednosti
Tradicija
Verovanja

Stavovi
Pona{anje

Planiranje
Realizacija
Kontrola
Finalizacija
Slu` ba za multiprojektno
upravljanje
Ovla{}enja

Odgovornosti
Multiprojektna
organizaciona struktura

UPRAVLJANJE
UPRAVLJANJE PROGRAMOM
PROGRAMOM

Program predstavlja grupu povezanih projekata koji se realizuju u skladu sa

definisanim zajednikim ciljem.
Povezivanje projekata unutar programskog okvira se postie ne samo kroz
zajednike ciljeve, ve i kroz zajedniki budet, vremensku dinamiku
programa, strategiju programa, organizaciona pravila i marketing
programa.
Program najee karakterie kompleksnost, veliki obuhvat radova, potreba
za znaajnim finansijskim sredstvima, jedinstvena realizacija i dugi rokovi
zavretka.
Realizacija pojedinanog projekta u okviru programa, bez obzira koliko on
bio znaajan, ne moe biti uspena ako nije u korelaciji sa drugim
projektima u programu.

Karakteristike procesa
Proces male
slo` enosti

Proces srednje
ili visoke
kompleksnosti

Proces velike
kompleksnosti

Kontinualno
izvr{avanje

Jedinstvena
realizacija

Jedinstvena
realizacija

Kratki i srednji
rokovi zavr{etka

Kratki i srednji
rokovi zavr{etka

Srednji i dugi
rokovi zavr{etka

Projekat

Program

Organizaciona
jedinica

Organizacija

Projekat F
Projekat E
Projekat D
Projekat C
Projekat B
Projekat A

PROGRAM

Osnovne karakteristike procesa upravljanja programom su:

Zajednika struktura projekata

Mnogo simultanih projekata

Koncentracija na resurse

Slinost projekata

Postojanje razliitih ciljeva projekata.

Elementi upravljanja programom su:

Programski ciljevi, programski obuhvat, vremenska dinamika

programa, resursi programa i trokovi programa
Organizacija programa i kultura programa
Sadraj programa (pre- i post-programska faza, programsko
okruenje, drugi programi i projekti).

Ciljevi procesa upravljanja programom su:

Optimizacija rezultata programa (ne pojedinanog projekta)

Izbor projekata koji e se realizovati

Maksimizacija korienja raspoloivih resursa

Definisanje projektnih prioriteta

Praenje i kontrola u skladu sa programskom orijentacijom

Koordinacija internih i eksternih inioca

Organizaciono uenje izmeu projekta.

Sponzor
programa
O rganizacija programa

Koordinacija programa

Rukovodilac
programa

Koordinacioni
tim programa

Projekat Y

Projekat 1

Projekat 2

Projekat X

Organizaciona ema programa

Progam EP u koarci 2005

Projekti u okviru programa:

Izgradnja objekata za smetaj i takmienje svih zvaninih uesnika EP 2005

Bezbednost
Organizacija i praenje takmienja
Izrada i prodaja karata
Ugovorno-pravna zatita
Izrada akreditacija
Informaciono-komunikacioni i statistiki sistem
Mediji, TV, PR i propaganda
Turistika i kulturno-zabavna ponuda
Finansije i raunovodstvo
FIBA
Marketing
Obuka i angaovanje volontera
Prevoz uesnika
Sveano otvaranje i zatvaranje EP 2005
Revija Basket
Pratee manifestacije iz delokruga koarke
Osiguranje uesnika
Kontrolna takmienja (Beogradski turnir 2003., Dijamantska lopta 2004. ...)

MULTIPROJEKTNO PREDUZE] E
Selekcija
Strategija
Ciljevi
Integracija
Komunikacija
Performanse
Softver

Multiprojektni
informacioni
sistem

Izgradnja tima
Kompetentnost

Upravljanje
portfoliom

Prioritetizacija
Raspodela resursa
Planiranje, pra}enje i kontrola programa
Upravljanje resursima programa
Programski ciljevi
Prioritetizacija projekata

Upravljanje
programom

Organizacija programa
Inicijalizacija

Upravljanje Multiprojektno Upravljanje

ljudskim
projektom
upravljanje
resursima

Sistem zarada
Motivacija

Vreme
Resursi
Tro{kovi

Sistem
Multiprojektna
multiprojektnog
organizacija
upravljanja
Multiprojektna
kultura

Metode i tehnike
Vrednosti
Tradicija
Verovanja

Stavovi
Pona{anje

Planiranje
Realizacija
Kontrola
Finalizacija
Slu` ba za multiprojektno
upravljanje
Ovla{}enja

Odgovornosti
Multiprojektna
organizaciona struktura

UPRAVLJANJE
UPRAVLJANJE PROJEKTOM
PROJEKTOM

Najvei broj poslova u okviru multiprojektnog preduzea obavlja se putem

projekata.
Uspeh rada multiprojektnog preduzea zavisi od uspeha pojedinanih
projekata i programa.
Upravljanje projektom obuhvata:
upravljanje integracijom projekta,
upravljanje obuhvatom projekta,
upravljanje vremenom realizacije projekta,
upravljanje trokovima projekta,
upravljanje kvalitetom projekta,
upravljanje ljudskim resursima,
upravljanje komunikacijom na projektu,
upravljanje rizikom projekta i
upravljanje nabavkom za projekat.

Faze ivotnog ciklusa

Aktivnosti vezane za multiprojektno upravljanje

Koncipiranje

Usklaivanje projekta sa strategijom preduzea

Definisanje zajednikih taaka izmeu projekata
Definisanje organizacije projekta u skladu sa organizacijom
preduzea i organizacijom drugih povezanih projekata
Odreivanje prioriteta projekta
Izmena ili dopuna projekta u skladu sa zahtevima
multiprojektnog upravljanja
Identifikovanje rizika projekta na nivou preduzea

Planiranje

WBS projekta po multiprojektnoj strukturi

Izrada planova projekta u skladu sa drugim povezanim
projektima i zavisnim resursima
Raspodela resursa izmeu projekata
Definisanje informacionog sistema projekta u skladu sa
informacionim sistemom preduzea

Izvrenje

Praenje i kontrola na projektnom nivou i nivou preduzea

Multiprojektna koordinacija
Izmene projekta u skladu sa multiprojektnim pristupom
upravljanja
Analiza projekta sa aspekta preduzea
Presek stanja na projektima na nivou preduzea
Usklaivanje projekta sa interesima preduzea

Zavretak

Analiza projekta u skladu sa ostvarenim rezultatima rada u

multiprojektnom okruenju
Formiranje baze istorijskih podataka za buduu multiprojektnu
realizaciju projekata

MULTIPROJEKTNO PREDUZE] E
Selekcija
Strategija
Ciljevi
Integracija
Komunikacija
Performanse
Softver

Multiprojektni
informacioni
sistem

Izgradnja tima
Kompetentnost

Upravljanje
portfoliom

Prioritetizacija
Raspodela resursa
Planiranje, pra}enje i kontrola programa
Upravljanje resursima programa
Programski ciljevi
Prioritetizacija projekata

Upravljanje
programom

Organizacija programa
Inicijalizacija

Upravljanje Multiprojektno Upravljanje

ljudskim
projektom
upravljanje
resursima

Sistem zarada
Motivacija

Vreme
Resursi
Tro{kovi

Sistem
Multiprojektna
multiprojektnog
organizacija
upravljanja
Multiprojektna
kultura

Metode i tehnike
Vrednosti
Tradicija
Verovanja

Stavovi
Pona{anje

Planiranje
Realizacija
Kontrola
Finalizacija
Slu` ba za multiprojektno
upravljanje
Ovla{}enja

Odgovornosti
Multiprojektna
organizaciona struktura

MULTIPROJEKTNA
MULTIPROJEKTNA ORGANIZACIJA
ORGANIZACIJA
PREDUZE] E
Direktor

Istra` ivanje
i razvoj

Marketing

Proizvodnja

Kadrovi

Finansije

Menad` er

Menad` er

Menad` er

Menad` er

Menad` er

Projektni
tim I
Menad` er
Projektni
tim II
Menad` er
Projektni
tim III
Menad` er

Matrina organizacija

Multiprojektna matrina organizacija

Multiprojektna matrina organizacija

PREDUZE] E
Portfolio
odbor

Poslovna
jedinica A

Podr{ka X

Odeljenje
A1

Odeljenje
X1

Projekti
tip A

Odeljenje
A2

Odeljenje
X2

Projekti
tip B

Ekspertska
grupa A3

Slu` ba
za MPU

Projekti
tip C

Podr{ka Y

Program 1

Projekat A

Ekspertska
grupa A4

Permanenetni deo organizacije

Promenljivi deo organizacije

Multiprojektna mrena organizacija

Integracija izme| u projekata

Jaka

Funkcionalna
organizacija

Multiprojektna
organizacija

Matri~na
organizacija

Projektna
organizacija

Slaba
Slaba

Jaka

Integracija izme| u funkcionalnih oblasti

UPRAVLJANJE
PROJEKTIMA
Menad` er

Upravljanje
portfoliom

Multiprojektna
podr{ ka

Multiproj.
informacioni
sistem

Obuka i razvoj
sistema za
multip. uprav.

Menad` er

Menad` er

Menad` er

Menad` er

Sluba za multiprojektno upravljanje

Zadaci Slube za multiprojektno upravljanje su:

upravljanje procesom multiprojektnog upravljanja u preduzeu,

usklaivanje projekata sa stratekim ciljevima preduzea,
upravljanje portfoliom projekata i programa,
koordinacija svih projektnih aktivnosti i resursa,
voenje procesa multiprojektnog planiranja, praenja i kontrole
pojedinanih projekata,
rasporeivanje i optimizacija korienja resursa,
informaciona podrka projektima,
upravljanje rizikom vie projekata,
merenje i analiza progresa na projektima,
izvetavanje vrhovnog rukovodstva nezavisno od drugih
funkcionalnih grupa,
podrka za odravanje svih sastanaka u preduzeu vezanih za
problematiku projekata i multiprojektnog upravljanja,
formiranje i odravanje baze znanja i vetina iz upravljanja
projektima,
obezbeenje direktne podrke rukovodiocima projekata i
programa,
razvoj, implementacija i primena koncepta upravljanja projektom i
multiprojektnog upravljanja,
obuka i trening ljudi koji rade na primeni koncepta upravljanja
projektom i multiprojektnog upravljanja.

Formiranje i funkcionisanje Slube za multiprojektno upravljanje treba da donese

viestruke koristi za organizaciju:
sistematizovanje procesa rada,
poboljanje komunikacije u organizaciji,
unapreenje procesa upravljanja u preduzeu,
upravljanje projektima na istim osnovama,
konstantna podrka za poslove upravljanja projektima,
stvaranje profesionalizma u upravljanju projektima,
unapreenje sistema merenja,
poboljanje sistema izvetavanja,
pojednostavljenje planiranja resursa za vie projekata,
efikasnije korienje raspoloivih resursa,
jasno identifikovanje i minimiziranje rizika,
laku sumarizaciju podataka i adekvatniji odgovor na nastale probleme na
projektu,
jasno utvrivanje procedura i standarda rada na realizaciji projekata,
konstantno poboljanje rada kroz faktor uenja na repetetivnim poslovima,
bolje iskoriavanje rezultata sa ranijih projekata,
vie vremena za rukovodioca projekta,
stvaranje eksperata za pojedine poslove,
efikasniji sistem napredovanja u oblasti upravljanja projektima.

MULTIPROJEKTNO PREDUZE] E
Selekcija
Strategija
Ciljevi
Integracija
Komunikacija
Performanse
Softver

Multiprojektni
informacioni
sistem

Izgradnja tima
Kompetentnost

Upravljanje
portfoliom

Prioritetizacija
Raspodela resursa
Planiranje, pra}enje i kontrola programa
Upravljanje resursima programa
Programski ciljevi
Prioritetizacija projekata

Upravljanje
programom

Organizacija programa
Inicijalizacija

Upravljanje Multiprojektno Upravljanje

ljudskim
projektom
upravljanje
resursima

Sistem zarada
Motivacija

Vreme
Resursi
Tro{kovi

Sistem
Multiprojektna
multiprojektnog
organizacija
upravljanja
Multiprojektna
kultura

Metode i tehnike
Vrednosti
Tradicija
Verovanja

Stavovi
Pona{anje

Planiranje
Realizacija
Kontrola
Finalizacija
Slu` ba za multiprojektno
upravljanje
Ovla{}enja

Odgovornosti
Multiprojektna
organizaciona struktura

MULTIPROJEKTNA
MULTIPROJEKTNA KULTURA
KULTURA

Pod kulturom preduzea podrazumevamo sistem pretpostavki, verovanja i

vrednosti koji su lanovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedniko
iskustvo i koji opredeljuju njihovo miljenje i ponaanje.
Multiprojektna kultura predstavlja proizvod razliitih kultura projekata i
poslovne filozofije preduzea.
Uspostavljanje multiprojektne kulture moe se podeliti u tri faze:
Utvrivanje strukture projektnih ciljeva, kvaliteta i kulture
Ocena postojeeg stanja korienja ovih parametara i njihov opseg,
karakterizacija tipinih grupa, kadrova i aspekata, utvrivanje kulturnih
nedostataka i akcija za njihovo eliminisanje
uspostavljanje usaglaene projektne kulture, kontrola efekata i
rezultata, ocena i izmene.

Nivo vode

PONA[ ANJA
Ono {to vidimo
Kulturni stereotipi
Obavljanje poslova
SISTEM I FUNKCIONISANJE
Kako je poslovanje organizovano
Stil i filozofija menad` ementa
Upravljanje kadrovima

Nivo
duboke
vode

KULTURNA OSNOVA
Verovanja i vrednosti
Politi~ki uticaj
Dru{tveno-ekonomsko okru` enje

Povr{inska
voda

Neke od specifinih kulturnih vrednosti multiprojektnog preduzea su:

Projekti se razmatraju kao strateko znaajni elementi. Sa jedne strane

projekti omoguavaju implementaciju poslovne strategije, a na drugoj strani
projekti utiu na poslovnu strategiju.
Autonomija i samoorganizacija projekata je omoguena od strane vrhovnog
i funkcionalnog rukovodstva u nameri da se podri projektno izvrenje.
Liderstvo je, izmeu ostalog, razumevanje mogunosti kreiranja vizije i
strategije i njihovo povezivanje sa projektima.
Kontinualan organizacioni razvoj treba da osigura opstanak preduzea.
Projekti su znaajni u razvojnom procesu, u svojstvu omoguavanja
organizacionog uenja baziranog na iskustvima od interakcija sa razliitim
okruenjem.
Upravljanje projektom se ne razmatra kao kvalifikacija specijalista ve kao
kvalifikacija opteg menadmenta.

MULTIPROJEKTNO PREDUZE] E
Selekcija
Strategija
Ciljevi
Integracija
Komunikacija
Performanse
Softver

Multiprojektni
informacioni
sistem

Izgradnja tima
Kompetentnost

Upravljanje
portfoliom

Prioritetizacija
Raspodela resursa
Planiranje, pra}enje i kontrola programa
Upravljanje resursima programa
Programski ciljevi
Prioritetizacija projekata

Upravljanje
programom

Organizacija programa
Inicijalizacija

Upravljanje Multiprojektno Upravljanje

ljudskim
projektom
upravljanje
resursima

Sistem zarada
Motivacija

Vreme
Resursi
Tro{kovi

Sistem
Multiprojektna
multiprojektnog
organizacija
upravljanja
Multiprojektna
kultura

Metode i tehnike
Vrednosti
Tradicija
Verovanja

Stavovi
Pona{anje

Planiranje
Realizacija
Kontrola
Finalizacija
Slu` ba za multiprojektno
upravljanje
Ovla{}enja

Odgovornosti
Multiprojektna
organizaciona struktura

SISTEM
SISTEM MULTIPROJEKTNOG
MULTIPROJEKTNOG
UPRAVLJANJA
UPRAVLJANJA
Upravljanje portfoliom
projekata

Sistem multiprojektnog
upravljanja

Namera

Selekcija i prioritetizacija projekta

Operativna alokacija resursa i

koordinacija projekata

Fokus

Strateki

Taktiki

Planiranje

Dugorono i srednjorono
(godinje/kvartalno)

Kratkorono

Odgovornost

Vii menadment

Rukovodilac programa/projekta,
Resursni menader

Sistem multiprojektnog upravljanja treba da omogui:

Dobijanje ukupne slike o tome ta se dogaa na projektima i u

organizaciji.
Konzistentnost ocene i planiranje projekata odnosno
izvetavanje projekata po istim osnovama.
Smanjenje broja poslova koji se preklapaju ili ponavljaju.
Dobijanje jasne slike o potrebnim resursima i mogunostima za
njihovu optimalniju raspodelu izmeu projekata u odnosu na
interese i ciljeve preduzea.
Efikasnije upravljanje izmeu projekata, izmeu projekata i
preduzea i izmeu projekata i krajnjih korisnika.

U multiprojektnom okruenju veoma su vani odnosi izmeu

razliitih elemenata u procesu izvoenja projekata:

odnosi izmeu projekata unutar multiprojektnog sistema,

odnosi prema intraorganizacionim aktivnostima,

odnosi sa eksternim delom preduzea,

odnosi sa isporuiocima, izvoaima, dravnim institucijama, itd, i

odnosi sa naruiocem projekta.

Sistem multiprojektnog upravljanja se primenjuje kroz adekvatnu

implementaciju sledeih oblasti:

multiprojektna integracija,

upravljanje vremenom realizacije vie projekata,

upravljanje resursima i trokovima realizacije vie projekata,

upravljanje kvalitetom realizacije vie projekata,

upravljanje rizikom vie projekata,

upravljanje promenama na vie projekata.

Projekat E
Projekat C
Projekat B
Projekat F

Projekat A
Projekat D

MULTIPROJEKTNA GRUPA

Kriterijumi za grupisanje manjih nezavisnih projekta mogli bi da

budu:

Predmet projekta

Trajanje projekta

Ukupni trokovi projekta

Resursi potrebni za realizaciju

Prioritet

Lokacija

Tehnologija

Faze ivotnog ciklusa

Naruilac

PROJEKAT

Struktura koja se odnosi na

multiprojektno upravljanje
u preduze}u
WBS 1

WBS 2

WBS 2.1

WBS 2.2

WBS 2.3.1

WBS 3

WBS 4

WBS 2.3

WBS 2.3.2

WBS 5.1

WBS 2.3.3

WBS 2.3.4.1

WBS 5

WBS 5.2

Struktura koja se odnosi na

upravljanje pojedina~nim
projektima

WBS 2.3.4

WBS 2.3.4.2

WBS 2.3.4.3

WBS 5.3

WBS 2.3.4.4

Multiprojektni WBS projekta

Faze

Projekti i
programi

Kategorije
projekata

Svi projekti
i programi

Faza K

Ponude

Projekat Z

Eksterni
projekti

Projekat Y

Faza I

Interni
projekti

Projekat X

Faza J

MP struktura

ORGANIZACIONA
STRUKTURA
PREDUZE] A

Preduze}e

Projektovanje

MULTIPROJEKTNA
WBS STRUKTURA
Proizvodnja
Monta`a

Transport
Monta`a
Probni rad

X.I.T.

X.J.M.

X.K.P.

Planiranje u multiprojektnom preduzeu

Na prvom nivou definie se opta struktura multiprojektnog planiranja.

Na prvom nivou se vri izrada master plana za svaki projekat i vri njihovo
usaglaavanje u odnosu na druge projekte u preduzeu.
Na ovom nivou procesa planiranja odreuju se:

osnovni ciljevi projekta,

kljuni datumi,

osnove zajednikog planiranja projekata,

opta pravila za izvoenje radova,

vreme, trokovi i kvalitet izvrenja,

procedure rada,

politika upravljanja,

zahtevi za izvetajima.

Drugi nivo planiranja namenjen je izradi pojedinanih planova

svakog projekta i predstavlja osnovu upravljanja za srednji nivo
rukovodstva preduzea.
Na nivou svakog projekta potrebno je odrediti:

aktivnosti neophodne za postizanje predvienih ciljeva,

organizaciono-tehnoloku povezanost odvijanja aktivnosti u
okviru projekta i povezanost sa drugim projektima u preduzeu,
procenu trajanja odvijanja aktivnosti,
potrebne resurse za izvrenje aktivnosti i njihovu raspodelu
izmeu projekata,

detaljnu procenu trokova i izradu budeta projekta,

plan upravljanja rizikom,

plan upravljanja kvalitetom,

detaljni plan komuniciranja,

detaljni plan nabavke.

Trei nivo planiranja predstavlja izradu detaljnih planova

funkcionalnih celina.
Planiranje na nivou funkcionalno rasporeenih jedinica mora
ukljuiti:

prihvatanje ciljeva,

zadavanje i prihvatanje individualnih odgovornosti,

koordinaciju radnih aktivnosti,

definisanje obaveza na grupnim ciljevima,

matrinu komunikaciju.

Prvi nivo planiranja

Drugi nivo planiranja

Tre}i nivo planiranja

Tip izve{ taja:

Kontrolni
Datum:

10. avgust 2002.

Projekat

Kategorija projekta:
3

2002

10

11

12

Projekat 1
Projekat 2
Projekat 3
Projekat 4
Projekat 5
Projekat 6
Projekat 7
Projekat 8
Projekat 9
Projekat 10

Projektovanje

Slu` ba za
MPU

Multiprojektni izve{ taj

Proizvodnja

Monta` a

Multiprojektni gantogram

Eksterni
4

2003

Odbor za
projektni portfolio

Rukovodilac Slu` be
za multiproj.uprav.

Funkcionalni
rukovodilac

Rukovodilac
programa/ projekta

Uesnici u raspodeli resursa

Nain reavanja problema ogranienih resursa u multiprojeknom

preduzeu:

pribavljanjem dodatnog osoblja,

portfolio menadment,

nivelisanje resursa,

analiza uskog grla.

MULTIPROJEKTNO PREDUZE] E
Selekcija
Strategija
Ciljevi
Integracija
Komunikacija
Performanse
Softver

Multiprojektni
informacioni
sistem

Izgradnja tima
Kompetentnost

Upravljanje
portfoliom

Prioritetizacija
Raspodela resursa
Planiranje, pra}enje i kontrola programa
Upravljanje resursima programa
Programski ciljevi
Prioritetizacija projekata

Upravljanje
programom

Organizacija programa
Inicijalizacija

Upravljanje Multiprojektno Upravljanje

ljudskim
projektom
upravljanje
resursima

Sistem zarada
Motivacija

Vreme
Resursi
Tro{kovi

Sistem
Multiprojektna
multiprojektnog
organizacija
upravljanja
Multiprojektna
kultura

Metode i tehnike
Vrednosti
Tradicija
Verovanja

Stavovi
Pona{anje

Planiranje
Realizacija
Kontrola
Finalizacija
Slu` ba za multiprojektno
upravljanje
Ovla{}enja

Odgovornosti
Multiprojektna
organizaciona struktura

Multiprojektni menad`er

Rukovodilac Slu`be MPU

Rukovodilac programa

Rukovodilac Slu` be MPU

Rukovodilac projekta

Tehni~ki menad`er

Projektni lider

Vo| a tima

UPRAVLJANJE
UPRAVLJANJE LJUDSKIM
LJUDSKIM RESURSIMA
RESURSIMA

Multiprojektni menad` er

Rukovodilac programa

Rukovodilac projekta

Tehni~ki menad` er

Projektni lider

Vo| a tima
U - upravlja

I ili I
I

I ili I
I ili

I - izve{ tava

I
K - koordinira

Karakteristini poslovi i zadaci rukovodioca Slube za multiprojektno

upravljanje su:

Uspostavljanje metodologije, procedura, uputstava i dokumenata

multiprojektnog upravljanja
Obezbeenje centralnog servisa u pogledu multiprojektnog planiranja,
praenja i kontrole projekata po svim projektnim parametrima (vreme,
resursi, trokovi, rizik, kvalitet )
Prioritetizacija projekata u skladu sa portfoliom projekata i uslovima
njihove realizacije
Raspodela projekata i resursa rukovodiocima projekata i programa
Pribavljanje odgovarajuih kadrova u domenu podrke upravljanja
projektima/programima
Obuka rukovodilaca projekata/programa i projektnog osoblja
Mentorstvo rukovodiocima projekata
Reavanje konflikata u domenu multiprojektnog upravljanja
Prenoenje znanja i iskustava sa drugih projekata
Odravanje baze zavrenih projekata i nauenih lekcija

Karakteristini poslovi i zadaci multiprojektnog rukovodioca su:

Uspostavljanje metodologije i procedura multiprojektnog upravljanja

Odreivanje prioriteta projekta u skladu sa portfoliom projekata i uslova
izvoenja projekata, a u saradnji sa Slubom za multiprojektno
upravljanje
Koordinacija projekata u skladu svoje grupe projekata i izmeu drugih
projektnih grupa
Pribavljanje kadrova
Rasporeivanje rukovodilaca projekata i drugih projektnih resursa na
odreene projekte
Odobravanje odreenih angaovanja
Voenje rauna o zadovoljstvu projektnim rezultatima od strane
naruilaca projekata (na nivou celog projekta)
Obezbeenje neophodne podrke preduzea izvoenju projekata
Posredovanje i doprinos u reavanju konflikata izmeu projekata i
resursa
Voenje rauna o arhiviranju baza podataka o zavrenim projektima i
primeni nauenih lekcija

Specifini poslovi i zadaci rukovodioca programa su:

Zajedno sa sponzorom programa, voenje rauna o podrci preduzea realizaciji

programa
Komunikacija sa rukovodiocem Slube za multiprojektno upravljanje i
koordinacija izvoenja programa u skladu sa drugim projektima i programima u
preduzeu
Voenje rauna o eksternom okruenju i briga o odnosima sa javnou
Staranje o ukupnom izvetavanju prema naruiocu i njegovom odobravanju
realizacije radova
Briga o konzistentnom upravljanju svim projektima u programu u skladu sa
metodologijom definisanom u preduzeu i podranom od strane Slube za
multiprojektno upravljanje

Generalno planiranje i odreivanje prioriteta projekata

Nadzor selekcije resursa i njihova raspodela izmeu projekata

Odobravanje realizacije glavnih radova

Reavanje resursnih konflikata

Voenje rauna o procesu praenja i kontrole programa

Ocenjivanje realizacije programa i definisanje korektivne akcije na nivou

programa
Osiguravanje adekvatnog sprovoenja arhiviranja podataka po zavretku
projekata kao i prenoenje steenih znanja i iskustava izmeu projekata

Definisanje sistema nagraivanja u multiprojektnom preduzeu bazira se

na:

Vrsti plaanja: podela zarade, kompetentnost, zasluge u timu, fiksna

primanja, hibridni tip
Usaglaavanju projektnih rezultata sa rezultatima preduzea
Izvoru finansiranja timsko stimulisane plate
Odnosu timske zarade i pojedinane zarade
Politici za ljude koji uestvuju u vie timova
Pravilnom vrednovanju razliitih projekata
Odnosu izmeu stalnih lanova tima i osoblja koje prua podrku
realizaciji projekta
Politici za lanove tima u odnosu na kadrove koji nisu u timovima

Sertifikacioni proces
Faza 1

Sertifikovani
direktor projekta
(IPMA nivo A)
Sertifikovani
rukovodilac projekta
(IPMA nivo B)

A
Kompetentnost =
znanje +
iskustvo +
li~ni stavovi

Sertifikovani profesionalac
u upravljanju projektima
(IPMA nivo C)
Sertifikovani stru~njak
u upravljanju projektima
(IPMA nivo D)

Prijava
CV
Li~na ocena
Reference
Lista projekata

C
Znanje

Prijava
CV
Li~na ocena

Faza 2
Opciono
npr.
workshop
ili
seminar
npr.
workshop,
izve{taj

Validacija
Faza 3

3-5 godina
Intervju

Sposobnosti

Projektni
izve{taj

Naziv

Ispit

Vremenski
ograni~ena

Ispit

Neograni~ena
opcija: vremenski
ograni~ena

Kompetentnost osoba u multiprojektnom preduzeu bazirana na IPMA sistemu

MULTIPROJEKTNO PREDUZE] E
Selekcija
Strategija
Ciljevi
Integracija
Komunikacija
Performanse
Softver

Multiprojektni
informacioni
sistem

Izgradnja tima
Kompetentnost

Upravljanje
portfoliom

Prioritetizacija
Raspodela resursa
Planiranje, pra}enje i kontrola programa
Upravljanje resursima programa
Programski ciljevi
Prioritetizacija projekata

Upravljanje
programom

Organizacija programa
Inicijalizacija

Upravljanje Multiprojektno Upravljanje

ljudskim
projektom
upravljanje
resursima

Sistem zarada
Motivacija

Vreme
Resursi
Tro{kovi

Sistem
Multiprojektna
multiprojektnog
organizacija
upravljanja
Multiprojektna
kultura

Metode i tehnike
Vrednosti
Tradicija
Verovanja

Stavovi
Pona{anje

Planiranje
Realizacija
Kontrola
Finalizacija
Slu` ba za multiprojektno
upravljanje
Ovla{}enja

Odgovornosti
Multiprojektna
organizaciona struktura

MULTIPROJEKTNI
MULTIPROJEKTNI
INFORMACIONI
INFORMACIONI SISTEM
SISTEM

Multiprojektni informacioni sistem preduzea treba da obezbedi:

integrisanost podataka,
razumevanje uticaja jednog projekta na drugi kao i uticaja na
operativni rad u preduzeu,
planiranje projekata na zajednikoj osnovi u multiprojektnom
okruenju,
upravljanje resursima na multiprojektnoj osnovi,
merenje progresa i trokova na zajednikoj osnovi,
uporeenje planiranih i aktuelnih podataka,
nalaenje moguih multiprojektnih opcija za reavanje problema,
analizu uvoenja promena,
sumarizaciju podataka,
adekvatan sistem izvetavanja,
povezivanje sa drugim sistemima u preduzeu.

Deo multiprojektnog informacionog sistema koji se odnosi na celo

preduzee treba da sadri:

Upravljanje portfoliom projekata;

Upravljanje resursima;

Sistem multiprojektnog upravljanja;

Istraivanje trita i izrada ponuda;

Finansijsko poslovanje;

Upravljanje promenama i rizikom;

Analizu i arhivu realizovanih projekata.

Deo multiprojektnog informacionog sistema koji se odnosi na projekat

treba da sadri:

Izrada tehnike dokumentacije;

Planiranje, praenje i kontrola projekta;

Nabavku;

Skladino poslovanje;

Evidencija kadrova;

Finansijsko poslovanje projekta.

KOMPETENTNOST
KOMPETENTNOST
MULTIPROJEKTNOG
A
MULTIPROJEKTNOG PREDUZE
PREDUZEA
Nivo zrelosti
5 = Optimizacija
(81100)

4 = Upravljivost
(6180)

3 = Definisanost
(4160)
2 = Ponovljivost
(2140)

1 = Upoznavanje
(020)

Opis nivoa

Kontinualno poboljanje procesa

Kontinualno prikupljanje podataka

Analiza nedostataka zbog prevencije

Proces je kvantitativno merljiv

Postoji minimum merljivosti za kvalitet i produktivnost

Sakupljanje procesnih iskustava

Proces definisan i institucionalizovan

Proces grupno definisan

Proces zavisi od pojedinaca

Minimum postojanja procesa voenja/kontrolisanja

Visok rizik u sluajevima novih izazova

Ad-hok proces, nije formalizovan

Ne postoje adekvatna uputstva

Nema konzistentnosti u realizaciji poslova

Upravljanje
projektnim portfoliom

100
Upravljanje
ljudskim
resursima

80
60

Upravljanje
programom

40
Multiprojektni
informacioni
sistem

Sistem
multiprojektnog
upravljanja

20
0

Upravljanje
projektom

Multiprojektna
organizacija
Multiprojektna
kultura

Prikaz kompetentnosti multiprojektnog preduzea

pomou paukovog dijagrama

Upravljanje
projektnim portfoliom

100
Upravljanje
ljudskim
resursima

80
60

Upravljanje
programom

40
Multiprojektni
informacioni
sistem

Sistem
multiprojektnog
upravljanja

20
0

Upravljanje
projektom

Multiprojektna
organizacija
Multiprojektna
kultura

Tekua i eljena kompetentnost multiprojektnog upravljanja u preduzeu

Veliki

Stepen razli~itosti
proizvoda/ usluga

Oblast
multiprojektnog
upravljanja

Mali
Mali

Veliki

Broj projekata

Primenljivost multiprojektnog upravljanja

ZAKLJU
AK
ZAKLJUAK

Koncept multiprojektnog upravljanja u preduzeu omoguava:

fleksibilnost,
dinaminost,
potenciranje stratekog pristupa upravljanja preduzeem,
organizovanje poslova i resursa prema procesu, a ne prema specijalnosti,
impulsivnost na promene u okruenju,
usklaenost sa tehnolokim promenama koje menjaju sve dosadanje navike i
principe rada,
upravljanje poslom u skladu sa njegovim znaajem i veliinom,
pragmatinost elemenata upravljanja,
odgovarajui sistem nagrada u skladu sa radom, kompetentnou i uspehom
posla,
jaanje ovlaenja i sposobnosti zaposlenih,
trokovna efikasnost,
zasnovanost na kompetentnim principima,
orijentisanost prema kupcima,
voenje rauna o svim stakeholderima,
stavljanje preduzea i ciljeva preduzea iznad pojedinanih poslova,
okrenutost prema inovativnoj strukturi.